d公路施工企业项目成本管理应用研究

'独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得电子科技大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。签名：日期：2008年月日关于论文使用授权的说明本学位论文作者完全了解电子科技大学有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权电子科技大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。（保密的学位论文在解密后应遵守此规定）签名：导师签名：日期：2008年月日 摘要摘要项目管理作为重要的基础理论在施工企业中运用已有二十多年的历史了，在这二十多年的历程中，虽然经过各地区、各阶段施工企业在实践管理中的不断摸索和探讨，在项目管理方式上和项目管理技术上都有较大的提高和进步，其适应市场经济的能力也在不断的提高，但是，施工企业在项目管理中依然还存在着许多问题，这些问题包括项目成本管理问题、项目质量管理问题、项目进度管理问题、项目风险管理问题及项目合同管理问题等，这些问题的存在严重困扰着施工企业的发展和利润空间，这些问题中，尤以项目成本管理问题至为突出。本研究旨在对项目成本管理理论和方法在施工企业的应用现状及存在问题进行探讨，并结合A施工企业D项目加以具体分析。本文首先主要对本论文的研究背景、意义、内容和框架进行了详细说明。其次，在第二章对项目管理的概述和内容进行了简单介绍，同时介绍了施工项目成本管理的理论及成本管理方面的相关内容。第三章，提出了解决施工企业项目成本问题的几种行之有效的方法和现代化技术手段：目标成本管理法、挣得值法、管理信息系统和成本分析法；在第四章，结合D项目实际案例，就相关成本管理的有关理论和方法在施工项目成本管理中的具体应用作出了详细介绍，达到了理论联系实际的目的，对本文的结构起到了充实作用。在第五章就本论文的主要内容和作用进行了简单的归纳总结。最后，作者提出在当前施工建设市场竞争异常激烈的条件下，施工企业通过实施以项目成本管理为核心的管理理念，同时借助相关理论、方法、工具能够很好的解决施工企业项目管理中存在的问题，为企业和项目赢得更大的利润空间。目前，正值国家对基础建设项目的支持和投入力度的不断加强，为施工企业提供了机会，然而同时，施工企业由于成本管理水平底下，利润空间不断缩小，因此本论文为从事该行业的企业提供了很好的管理思路和具体的实施方法，具有一定的指导价值和现实意义。关键词：项目管理，施工项目管理，项目成本管理I AbstractAbstractTheprojectmanagementtooktheimportantbasictheoryutilizesintheconstructionenterprisehadmorethan20yearshistory,inthismorethan20yearscourse,althoughpassesthroughvariouslocal,variousstagesconstructionenterpriseinthepracticemanagementunceasingfumbleandthediscussion,allhasthebigenhancementandtheprogressintheprojectmanagementwayandintheprojectmanagementtechnology,itadaptsthemarketeconomyabilityalsointheunceasingenhancement,but,theconstructionenterprisestillalsohasmanyproblemsintheprojectmanagement,thesequestionsincludingitemcostmanagementquestion,projectqualitycontrolquestion,projectprogressmanagementquestion,projectriskmanagementquestionandprojectcontractmanagementandsoon,thesequestionexistenceispuzzlingtheconstructionenterprise"sdevelopmentandtheprofitspaceseriously,inthesequestions,especiallytakeitemcostmanagementquestiontoasprominent.Thisresearchisforthepurposeoftotheitemcostmanagementtheoryandthemethodcarriesonthediscussionintheconstructionenterprise"sapplicationpresentsituationandtheexistencequestion,andunifiestheAconstructionenterpriseDprojecttoperformtheconcreteanalysis.Thisarticlefirstmainlytothepresentpaperresearchbackground,thesignificance,thecontentandtheframehascarriedonthespecify.Next,hascarriedonthesimpleintroductioninthesecondchaptertotheprojectmanagementoutlineandthecontent,simultaneouslyintroducedtheconstructionitemcostmanagementtheoryandthecostmanagementaspectrelatedcontent,andproposedsolutionconstructionenterpriseitemcostquestionseveraleffectivemethodsandthemodernizedtechnologymethods：Thetargetcostcontrollaw,makesthevaluelaw,themanagementinformationsystemandthecostanalyticmethod;Inthefouthchapter,unifiestheDprojectactualcase,thecorrelationcostmanagementrelatedtheoryandthemethodhavemadethedetailedintroductionintheconstructionitemcostmanagementconcreteapplication,hadachievedtheapplytheorytorealitygoal,playedtheenrichmentroletothisarticlestructure.HascarriedonthesimpleinductionsummaryinthefifthchapterontheII Abstractpresentpaperprimarycoverageandthefunction.Finally,theauthorproposedconstructsunderthemarketcompetitionexceptionallyintenseconditioninthecurrentconstruction,theconstructionenterprisethroughtheimplementationtaketheitemcostmanagementasthecoremanagementidea,simultaneouslydrawssupportfromthequestionwhichthecorrelationtheories,themethod,thetoolcanintheverygoodsolutionconstructionenterpriseprojectmanagementexist,winsthebiggerprofitspacefortheenterpriseandtheproject.Atthesametime,justwhencountrytoinfrastructureprojectsupportandinvestmentdynamicsunceasingenhancement,butconstructstheenterpriseprofitspacetoreduceunceasingly,thereforepresentpaperforwasengagedinthisprofessiontheenterprisetoprovidetheverygoodmanagementmentalityandtheconcreteimplementationmethod,hadcertaininstructionvalueandthepracticalsignificance.Keyword：Projectmanagement,constructionprojectmanagement,itemcostmanagementIII 目录目录第一章绪论..................................................................................................................................11.1研究背景及选题意义..............................................................................................................11.2研究内容与框架......................................................................................................................11.3本人参与完成该论文中的主要相关工作...............................................................................3第二章施工项目管理理论概述.......................................................................................................42.1项目管理的概念和内容..........................................................................................................42.1.1项目管理规划...................................................................................................................52.1.2项目经理责任制...............................................................................................................52.2施工项目管理的特点及实施步骤..........................................................................................62.3施工项目实施成本管理的意义和作用..................................................................................72.4施工项目成本管理的主要控制内容......................................................................................8第三章施工项目成本管理的方法.................................................................................................103.1目标成本管理法....................................................................................................................103.1.1目标成本管理法的基本原则.........................................................................................113.1.2激励在目标成本管理法中的重要作用.........................................................................123.2挣得值分析法........................................................................................................................143.3管理信息系统法....................................................................................................................173.3.1工程管理中信息技术应用的发展阶段.........................................................................183.3.2施工企业运用信息技术的现状.....................................................................................183.3.3运用信息技术的必要性.................................................................................................193.3.4信息技术能够在施工管理的哪些方面发挥作用.........................................................203.4成本分析法............................................................................................................................223.4.1成本分析的含义和作用.................................................................................................223.4.2成本分析的内容.............................................................................................................233.4.3定额的编制.....................................................................................................................23第四章D项目成本管理应用及研究.............................................................................................284.1D项目公司项目管理现状....................................................................................................284.2D项目基本情况....................................................................................................................284.3成本分析法的应用................................................................................................................304.3.1D项目工序成本分析.....................................................................................................304.3.2D项目现场经费分析.....................................................................................................324.3.3D项目设备配置成本分析.............................................................................................33IV 目录4.3.4D项目材料成本对比分析.............................................................................................384.4目标成本管理法的应用........................................................................................................404.4.1D项目目标成本控制的总体思路.................................................................................404.4.2D项目目标成本管理实施办法.....................................................................................414.5挣得值法的应用....................................................................................................................464.6信息管理技术的应用............................................................................................................524.6.1设备信息管理系统在D项目中的应用........................................................................554.6.2材料信息管理系统在D项目中的应用........................................................................624.7实施结果................................................................................................................................66第五章结论................................................................................................................................68致谢................................................................................................................................................70参考文献............................................................................................................................................71V 第一章绪论第一章绪论本研究旨在对项目成本管理理论在施工企业的应用现状及存在问题进行探讨，并结合实际案例加以分析。本章共分三节：第一节对本论文的研究背景及选题意义进行介绍；第二节对本论文研究内容与框架进行介绍；第三节对本人在完成该论文中的作用作一简单介绍。1.1研究背景及选题意义目前我国施工企业在工程管理中基本上都采用项目管理模式，项目以“项目法”管理为核心，成本实行单独核算。虽然项目管理作为重要的基础理论在施工施工企业中的运用已有二十多年历史了，在这二十多年的历程中，经过各地区、各阶段施工企业在实践中不断的摸索和探讨，无论是在项目管理方式上，还是在项目管理技术上都有较大的提高和进步，其适应市场经济的能力也在不断的提高。但是，现在施工企业在项目管理中还存在着许多问题，这些问题包括项目成本管理问题、项目质量管理问题、项目进度管理问题、项目风险管理问题及项目合同管理问题等，这些问题的存在严重困扰着公路施工企业的发展，尤其是项目成本管理问题。本文针对具体案例，对施工企业项目成本管理中存在的问题进行了详细的分析研究。1.2研究内容与框架施工企业成本费用控制管理的目标是企业价值最大化，总体要求是成本最低，工期能满足合同工期，工程质量合格或优良。具体表现在对成本费用加强预测，最终控制成本，使企业获取最大利润。施工企业在满足工期质量的前提下，突出强化企业成本费用控制，充分挖掘企业潜力，努力降低工程成本，可以提高企业信誉和增强竞争实力。项目信息跟踪、投标、施工等全过程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项成本费用控制在计划范围之内，以保证利润目标的实现。1 电子科技大学硕士学位论文由于目前施工企业项目成本管理较为粗况，缺乏系统而科学的分析方法，因此，施工企业项目成本管理的现状要求我们探索一套适合项目管理特点的管理方法。这种方法要能把人为因素对项目成本造成的影响降低到最低程度，能把项目管理中所涉及的责、权、利有机结合起来，能用科学的手段合理控制与成本有关的各个环节，能调动全员参与项目管理的积极性。项目成本管理与各项管理息息相关，在每一项管理内容的每一个过程中，成本都在制约和影响、推动或者迟滞其他每项管理活动，无论抓质量、抓工期，还是抓安全都离不开物化劳动和活劳动的消耗，直接或间接地影响成本的增大或减少，反过来讲，投入的多少也直接或间接影响产品的质量、工期、安全等管理内容。也可以这样说，施工项目管理的一切活动实际是成本活动。成本管理体现了项目管理的本质特征。项目成本管理是施工企业项目一切管理活动的核心[1]，项目所有的活动都紧紧围绕这项管理而开展。可见，项目成本管理在项目管理中的重要地位。本文重点是对施工企业项目成本进行研究，并介绍了目标成本管理、工程成本分析法、挣得值法、管理信息技术等这些最能体现施工企业项目成本管理特点的管理方法。本论文以项目管理基础知识和相关成本管理的理论、方法和手段为主线，实际案例为主体，使组织结构紧密相扣，真正达到了理论联系实际的目的。分析施工企业项目管理中存在单位问题，提出实施成本管理的意义。对施工项目管同时介绍几种施理的概念进行了简工项目成本管理的方单的论述。法。针对相关概念和管理方法，结合D项目实际案例进行详细而具体的应用及研究。针对上述内容，对本文内容进行归纳总结。图1-1本论文研究思路框图2 第一章绪论1.3本人参与完成该论文中的主要相关工作本人亲自收集了案例中的大部分数据，同时参与了该项目成本的具体管理，设计了成本数据流程图和设备及材料成本控制数据流程图，提出了成本管理的几种方法，并在案例项目中加以具体应用。3 电子科技大学硕士学位论文第二章施工项目管理理论概述2.1项目管理的概念和内容项目管理的概念非常多，白思俊（2003）[2]对项目管理给出如下定义：项目管理是以项目为对象的系统的管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、指导和控制。项目管理就是一个组织运用系统工程原理，应用现代化管理方法，对一项任务从开始至结束的全过程进行专项计划、组织、协调、控制、检查与评价的管理活动（即PDCA）。施工项目管理是以项目为对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成功的项目管理[3]包含项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等内容。现在国际上对施工项目普遍采用“5＋3”[4]模式，即进度、质量、成本、安全、环保、流程保证体系、过程保证体系、责任保证体系。项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的规律，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。项目管理的内容主要包括：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价和项目回访保修[5]。项目管理的程序主要有：编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经4 第二章施工项目管理理论概述理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修[6]。2.1.1项目管理规划项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。（1）项目管理规划大纲该大纲是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。（2）项目管理实施规划该规划是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。2.1.2项目经理责任制企业在进行施工项目管理时，要处理好企业管理层、项目管理层与劳务作业层的关系，实行项目经理责任制，在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。企业管理层还应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。项目管理层要做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。企业管理层与劳务作业层签订劳务分包合同;项目管理层与劳务作业层建立共同履行劳务分包合同的关系。根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，项目经理对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，履行“项目管理目标责任书”规定的各项任务。5 电子科技大学硕士学位论文2.2施工项目管理的特点及实施步骤施工项目管理是由施工企业对施工项目进行的管理，它主要有以下几个特点：（1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位（业主）和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目有关，但不能算作施工项目管理者。（2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性，施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上，进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其它生产管理所不能比拟的。（3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，必须做到对待不同问题，提出不同措施，进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。（4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长，需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政和人际关系，因此施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行。根据施工项目管理的特点，可将施工项目管理实施步骤分为四个阶段，每个阶段都有其明确的目标。第一阶段：建立项目管理组织。根据项目的需要，任命项目经理，建立项目管理网络，明确项目管理网络中各类人员分工及职责。第二阶段：建立项目计划。花费一定时间来建立一个考虑周全的计划，这对任何一个项目的完成都是很关键的。项目计划一旦制定，就必须严格执行。这包括按计划执行工作和控制工作，以使项目工作在计划内按进度保质保量完成，以使客户满意地实现。6 第二章施工项目管理理论概述第三阶段：项目实施控制。项目开始后要进行控制进度，以确保一切是按计划进行的。如果实际进度与计划进度的比较显示出项目落后于计划、超出预算或是没有达到技术要求，就必须立即采取纠正措施，以使项目能恢复到正常轨道。第四阶段：项目评价。项目实施后，要对整个计划目标与实际完成情况进行对照总结，并对各相关单位及人员的工作进行评价，只有不断总结经验，才能不断提高管理水平，并确定奖惩尺度，总结带有共性的问题的经验，作为下一个项目实施中借鉴。2.3施工项目实施成本管理的意义和作用在介绍施工项目成本管理之前，首先要介绍项目成本管理的概念，KathySchwalbe（2004）[7]的定义是这样的：项目成本管理是指包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。该定义强调了“项目”和“批准的预算”这两个关键词。施工企业的成本费用控制就是把施工项目的工程成本费用控制在预算范围之内。施工企业成本费用控制管理的目标是企业在预算范围内追求价值最大化。施工企业在满足工期质量的前提下，突出强化企业成本费用控制，充分挖掘企业潜在力，努力降低工程成本。具体表现为：（1）施工项目成本管理工作，是涉及多个部门的一项综合性工作。现代化大生产要求对企业内部的工程项目成本，实行全过程的系统管理，因此，加强项目费用管理，对于提高公路项目的经济效益和社会效益，实施经济核算，提高决策水平，协调项目工程内外部关系，动员全体职工积极性，落实各种承包制具有重要的作用。（2）企业的活力源泉，在于劳动者的积极性和创造性的发挥。实行项目费用管理与劳动者的利益和责任紧密地联系在一起，兑现奖惩，有利于调动职工的积极性，从而达到降低成本的，提高经济效益，增强企业发展后劲的目的。（3）实行项目费用管理，各项目费用责任人与项目内部各部门、单位所提供的人力、物力、财力等全部实行有尝使用，在内部纵横关系中形成了以工程项目经理部为中心的各部门、各单位之间互相连接、协作、制约。（4）实行项目费用管理，扩大了项目经理部的自主权，公司由原来的直接指挥变为监督控制考核，这就要求公司各部门要有新的监测、控制手段来进行管理，从而促进公司管理工作的提高。7 电子科技大学硕士学位论文（5）在实施项目成本控制管理过程中，工程项目成本的高低，直接反映了工程项目的综合指标。这就要求工程项目责任者，要具有必备的专业技术水平和管理能力，并在实际中不断积累经验，从而推动项目管理人才的培养。2.4施工项目成本管理的主要控制内容由于施工项目的独特性，其成本管理的主要对象和内容如下：1．材料费的控制一般来说，施工项目的材料费占到工程成本的65%[8]左右，因此必须加强材料费的控制。材料费的材料费的控制原则，一是材料用量的控制，二是材料价格的控制。（1）材料用量的控制在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理使用材料和节约使用材料，通过定额管理、计量管理等手段以及施工质量控制，避免返工等，有效控制材料物资的消耗。（2）材料价格的控制材料的价格主要由材料采购部门在采购中加以控制，由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成，因此控制材料价格，主要是通过市场信息、询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格，包括买价、运费和损耗等。2．人工费的控制人工费的控制采取与材料费控制相同的原则，实行“量价分离”。人工用工系数通过项目经理与施工劳务承包人的承包合同，按照内部施工图预算，计算出定额人工工日，并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例，人工费在工程成本里占10%左右，因此如何控制人工费也是工程成本管理的重要内容。3．机械费的控制在公路施工项目成本控制中，机械费约占20%[8]左右，机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费用支出，主要从以下几个方面控制：（1）合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。（2）加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。（3）加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。8 第二章施工项目管理理论概述（4）做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。4．管理费的控制现场施工管理费在项目成本中占有一定比例，一般在3%左右，控制与核算上都比较难把握，项目在使用和开支时弹性较大，主要采取以下控制措施：（1）根据现场施工管理费在施工项目计划总体成本的比重，确定施工项目经理部施工管理费总额。（2）在施工项目经理的领导下，编制项目经理部施工管理费总额预算和各管理部门、条线的施工管理费预算，作为现场施工管理费的控制依据。（3）制定施工项目管理开支标准和范围，落实各部门条线和岗位的控制责任。（4）制定并严格执行施工项目经理部的施工费使用的审批，报销程序等。各种费用比例见图2-1。费用比例图3%2%10%20%机械材料费人工费管理费其他费65%图2-1费用比例图而材料费和机械费因占据了项目的绝大部分，因此，加强材料成本和机械设备成本的控制则成为施工项目成本管理的重点，关于如何控制的问题，将在论文的第四章将作出详细介绍。9 电子科技大学硕士学位论文第三章施工项目成本管理的方法3.1目标成本管理法目标管理是二十世纪五十年代首先在西方产生的一种由企业管理当局把既定目标和任务具体化，并对企业的人力物力财力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种管理方法[9]。目标管理原则是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的PDCA循环，即（计划）、D（实施）、C（检查）、A（处理）循环。目标成本制定是事关企业成本战略的头等大事，目标成本的准确性和可行性如何，直接关系到项目部组成人员和一线施工人员的利益，与企业管理目标的实现密切相关，特别是对目标成本管理制度能否有效推行起着重要的作用。因此，目标成本的形成必须寻求合适、可靠的途径。有文章指出，大约有60％[10]的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。目标成本管理则是目标管理在成本管理中的应用。成本是在生产过程中发生的，目标成本的管理也就与生产过程分不开，其管理流程必须与生产过程紧密相连，目标管理其实质就是全面成本管理理论的应用。目标成本总的控制过程可分为：事前控制、事中控制、事后控制。10 第三章施工项目成本管理的方法（1）目标成本事前控制：目标成本事前控制主要是确定成本费用的可控范围、明确责、权、利以及目标成本的分解。（2）目标成本事中控制：该项活动主要是进行差异分析和偏差调整。下达的目标成本就是各成本中心日常作业的成本上限，非方案变更（如地质条件变化）、不可抗力等因素的影响，各成本中心不应突破，成本中心必须采取提高效率、合理安排工序衔接、降低消耗等措施来力争成本目标的实现。1）差异分析：项目成本控制中的偏差控制法，是在制定出计划成本的基础上，通过采用成本方法找出计划成本与实际成本之间的偏差和分析产生偏差的原因与变化趋势，进而采取措施以减少或消除不利偏差而实现目标成本的一种科学方法。2）偏差调整：通过对成本目标与实际的偏差分析并经过成本核算，可以全面分析了解成本变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，对预算成本及时进行调整。（3）目标成本事后控制：事后控制主要是对成本控制情况进行考核，总结经验。3.1.1目标成本管理法的基本原则目标成本管理法应遵循以下几个基本原则：（1）可行性原则：目标成本必须是项目执行单位在现有基础上经过努力可以达到的成本水平。既要高于现有水平，又不能高不可攀，脱离实际，也不能把目标定得过低，失去激励作用。因此，目标成本应当符合企业各种资源条件和生产技术水平，符合国内市场竞争的需要，切实可行。（2）科学性原则：目标成本要有激发职工积极性的功能，能充分调动广大职工的工作热情，使每个人尽力贡献自己的力量。如果目标成本可以轻而易举达到也就失去了成本控制的意义。科学性就是目标成本的确定不凭主观臆断，是收集和整理大量的情报资料，以可靠的数据为依据，通过科学的方法计算出来的具有企业先进水平的成本。（3）可衡量性原则：可衡量性是指目标成本要能用数量或质量指标表示。有些难以用数量表示的指标也应尽量用间接方法使之数量化，以便能作为检查和评价实际成本水平偏离目标程度的标准和考核目标成本执行情况的准绳。（4）统一性原则：同一时期对不同项目目标成本的制定必须采用统一标准，以统一尺度对项目成本进行约束。同时，目标成本要和企业总的经营目标协调一11 电子科技大学硕士学位论文致，而且目标成本各种指标之间不能相互矛盾、相互脱节，要形成一个统一的有机的指标体系。（5）适时性原则：项目的目标成本一般是在全面分析当时主客观条件的基础上制定的。由于现实中存在大量的不确定性因素，项目实施过程中的外部环境和内部条件会不断发生变化，这就要求企业根据条件的变化及时调整修订目标成本，以适应实际情况的需要。目标成本的制定需要采集和处理的数据以及查阅的资料庞大，需投入大量人员和精力，因此组织工作必须要有条不紊，并且随着资料的积累，要将计算工作规范化，通过计算机的应用，逐步提高效率。另外，目标成本的制定必须寻求合适、可靠的方法。（1）目标成本小组法：这种方法是由企业成立专门的目标成本管理领导小组，全面负责目标成本的制定。企业按目标成本小组制定的目标成本向各项目部下达，项目经理按下达的目标成本控制生产成本。这种方法具有决策快、效率高的特点，避免了在成本目标上与项目经理部的扯皮现象，但如果对项目的实际情况了解不够，容易造成实施过程中的困难，挫伤项目部人员的积极性，对项目终结的考核也有不利的影响。（2）自下而上法：这种办法是先由各项目部按照统一的规定制定施工项目的目标成本，再由其上级进行审核、调整，最后下达执行。这种办法的优点是与实际联系较密切，各种问题考虑得较充分，但其最大的缺点是制定出的目标成本缺乏先进性，利润缩水较大，且制定周期长，决策困难。（3）综合法：综合法是由目标成本小组制定出目标成本方案，再与项目部对现场实际情况进行复核，对主要工艺方案的可行性和经济性进行分析研究，最后制定出双方认可的目标成本。这种方法具有效率高、决策快（现场决定）、符合现场的实际情况。3.1.2激励在目标成本管理法中的重要作用现代人事管理发现,每个人所拥有的能力和他在工作中发挥出来的能力是不等量的。人所拥有的能力称为潜在能力或固有能力,而人在工作中发挥出的能力成为发挥能力。行为科学研究表明,一个人如果工作积极性很高,可以发挥他的[11]80%-90%的才能,反之,如果没有积极性和主动性,就只能发挥他才能的20-30%。现代人事管理的重要任务之一就是要采取一切措施最大限度地增强员工的积极性,最大限度发挥他的潜在能力。如果用数学公式来表示这种现象，我们可以引用美国组织行为学家坎贝尔（J.P.Campbell）的激励理论：12 第三章施工项目成本管理的方法绩效=能力×激励（3-1）所以，激励对于研究所的技术创新是非常重要的内部机制。项目应该建立完善的激励机制，以充分发挥项目人员的主观能动性，提高技术创新的效率。具体而言，应结合项目的实际，现提出以下建议：1.弗罗姆的目标结合原则根据美国心理学家弗罗姆提出的期望理论，激励取决于行为主体对目标的理解和重视程度，即：激励=效价×期望（3-2）式中：激励—对行为动机的激发力度效价—目标价值的主观估计，取值范围不限期望—目标概率即实现可能性的主观估计，取值范围0—1.0因此，项目在实行目标管理的时候，应充分上述原则，设立适宜的目标。目标的设立即要体现研究所发展的目标，最好又要结合被激励对象的能力和期望，使得设置的目标对被激励对象来说，即有吸引力，经过努力又是可以实现的。在设计激励措施时，要充分结合项目的发展目标，使员工个性、激励政策导向与项目目标具有一致性。2.内激与外激相结合根据美国学者赫兹伯格的双因素理论，在激励中可区分两种因素：保健因素和激励因素。保健因素的作用只是消除不满，并不能使得员工满意，也叫外激，比如工资；而满足员工自尊和自我实现需要，最具有激发力量，可以产生满意的属于激励因素。因此，在设置激励方案时，最好以内激为主，辅以外激相结合的激励方法和措施。因此，在设计激励措施时，在首先考虑组织目标的前提下，应充分考虑项目人员的能力差别和特长，允许一定比例人员的流动，给项目人员选择其喜欢从事的工作，安排其相对喜欢的工作任务和目标，这样可以充分发挥项目人员对工作的内在积极性和热情，提高技术创新的效率。3.物质激励与精神激励、机会激励相结合从马斯洛需求理论来看，人的需求主要包括五个方面，即：生理需求、安全与保障需求、归属与友爱需求、自我地位与尊重需求、自我实现需求；尔后美国耶鲁大学的阿尔德佛提出了ERG理论，进一步把人的五大需求分为三类，即：生存需要、关系需要和成长需要。通过上述理论可见，激励在实施目标成本管理中起到多么重要的作用。13 电子科技大学硕士学位论文3.2挣得值分析法挣值法又称为赢得值法或偏差分析法，是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法[12]。1967年美国国防部（d0d）开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。并逐步获得广泛应用。挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。在挣得值法中，最为重要和核心的是要关注三个基本参数[12]和四个指标。挣得值方法的三个基本参数：1．计划工作量的预算费用（BCWS），即（BudgetedCostforWorkScheduled）。直译为计划工程预算费用，即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值。这个值对衡量工程进度和工程费用都是一个标尺或基准。一般来说，BCWS在工作实施过程中应保持不变，除非合同有变更。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的BCWS基线也应作相应的更改。按我国的习惯可以把它称作“计划投资额”。2．已完成工作量的实际费用（ACWP），即（ActualCostforWorkPerformed）。直译为完成工作实际费用。即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。按我国的习惯可将其称作“消耗投资额”。3．已完工作量的预算成本（BCWP），即（BudgetedCostforWorkPerformed）。或称EV（挣值EarnedValue）、盈值和挣得值。直译为完成工作预算费用，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。由于业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商挣得的金额，故称挣值。当然，已完成工作必须经过验收，符合质量要求。挣值反映了满足质量标准的工程实际进度，真正实现了投资额到工程成果的转化。按我国的习惯可将其称作“实现投资额”。从三个基本参数可推出挣得值方法的四个指标：1．费用偏差（CostVariance-CV）：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算14 第三章施工项目成本管理的方法值，表示有节余或效率高。若CV=0，表示项目按计划执行。2．进度偏差（ScheduleVariance-SV）：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。3．费用执行指数（CostPerformedIndex-CPI）：CPI是指挣得值与实际费用值之比。CPI=BCWP／ACWP，当CPI＞1表示低于预算，CPI＜1表示超出预算，CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。4．进度执行指标（SchedulePerformedIndex-SPI）：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP／BCWS，当SPI＞1表示进度提前，SPI＜1表示进度延误，SPI＝1表示实际进度等于计划进度。挣值法评价曲线和对应措施[2]分别如图3-1和3-2所示，下图的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。BCWS曲线为计划工作量的预算费用曲线，表示项目投入的费用随时间的推移在不断积累，直至项目结束达到它的最大值，所以曲线呈S形状，也称为S曲线。ACWP已完成工作量的实际费用，同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加的，也是呈S形的曲线。利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价，图中所示的项目，CV<0，SV<0，这表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。图3-1挣值法评价曲线15 电子科技大学硕士学位论文图3-2净值法参数分析与对应措施表序图型三参数关系分析挽救措施号ACWPBCWSACWP＞BCWS＞BCWP效率低用工作效率高的人1进度较慢员更换一批工作效BCWPSV＜0CV＜0投入超前率低的人员BCWPBCWSBCWP＞BCWS＞ACWP效率高若偏离不大，维持2进度较快现状SV＞0CV＞0投入延后ACWPBCWPACWPBCWSBCWP＞ACWP＞BCWS效率较高抽出部分人员，放3进度快慢进度SV＞0CV＞0投入超前ACWPBCWPBCWSACWP＞BCWP＞BCWS效率较高抽出部分人员，增4进度快加少量骨干人员SV＞0CV＜0投入超前BCWSBCWS＞ACWP＞BCWP效率较低5进度慢增加高效人员投入ACWPSV＜0CV＜0投入延后BCWP效率较BCWSBCWS＞BCWP＞ACWP高，进度6迅速增加人员投入BCWP较慢SV＜0CV＞0ACWP投入延后16 第三章施工项目成本管理的方法挣值法分析应用实例：例：某土方工程挣值分析某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。项目管理人员先计算已完工作预算费用，得BCWP=45元/立方米×2000立方米=90000元，接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。进一步计算得出：费用偏差：BCWP-ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。进度偏差：BCWP-BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。CPI=BCWP/ACWP=90000/120000=0.75.SPI=BCWP/BCWS=90000/108000=0.83.CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。3.3管理信息系统法随着信息技术的全球化发展和信息化趋势的日渐明显，我国信息技术在建设管理中的应用越来越广泛。徐瑶〔2005〕[13]在《信息技术在项目施工管理中的应用》一文中指出，同国外先进国家相比，中国网络信息的理论水平程度与应用差距并不大，但在实际应用、更踪、实施等方面还有很大的差距，在具体应用上基本还处于计划及编制上，建筑业如何提高信息技术在项目施工管理中的应用，这是施工业内人士首先应该面对和解决的问题。信息技术是企业利用科学方法对经营管理信息进行收集、储存、加工、处理，并辅助决策的技术的总称，而计算机技术是信息技术主要的、不可缺少的手段。就施工管理中推广信息技术而言，不仅仅是解决是否利用计算机技术的问题，还要解决如何利用的问题。同时，使用计算机的现代化施工管理，不仅可以快速、有效、自动而有系统地储存、修改、查找及处理大量的信息，而且能够对施工过程中因受各种自然及人为因素的影响而发生的施工进度、质量、成本进行跟踪管理。计算机技术的应用反映了信息技术的应用水平，而信息技术的应用提高了施工管理的水平。17 电子科技大学硕士学位论文3.3.1工程管理中信息技术应用的发展阶段建筑业应用计算机是从人力无法做出复杂、庞大的工程结构计算分析开始的，自上世纪70年代开始，信息技术经历了一个迅速发展的过程，信息技术在建设工程管理中的应用也有一个相应的发展过程；上世纪70年代，单项程序的应用，如工程网络计划的时间参数的计算程序，施工图预算程序等；上世纪80年代，逐步扩展到区域规划、建筑CAD设计、工程造价计算、钢筋计算、物资台帐管理、工程计划网络制定等，及经营管理方面程序系统的应用，如项目管理信息系统、设施管理信息系统（FMIS——FacilityManagementInformationSystem）等；上世纪90年代，九十年代又扩展到工程量计算、大体积混凝土养护、深基坑支护、建筑物垂直度测量、施工现场的CAD等。这时出现了程序系统的集成，它是随着工程管理的集成而发展的。上世纪90年代末期至今，基于网络平台的工程管理。我们把解决工程上某个具体问题的应用叫计算机的单项应用。自从信息高速公路INTERNET技术出现。人们的目光开始转向利用计算机做信息服务，更关注整个施工过程中所发生的瞬即消失的信息综合利用，我们把这种高层次的计算机应用统称为信息化施工技术。我国建筑业已经把信息化施工确定为2010年的发展目标。3.3.2施工企业运用信息技术的现状我国从工业发达国家引进项目管理的概念、理论、组织、方法和手段，历时20年左右，取得了不少成绩。但是，应认识到，在项目管理中最薄弱的工作环节是信息管理。至今多数业主方和施工方的信息管理还相当落后，其落后表现在对信息管理的理解，以及信息管理的组织、方法和手段基本上还停留在传统的方式和模式上。很多企业对信息技术的运用还停留在上世纪70年代的程度，即仅仅是单项程序的应用，完全没有形成一个系统，信息化的优势并没有得到体现。而信息化的优势则在于信息的集成和共享。现在很多企业在硬件上应该说有了一定的基础，大家也都在用电脑办公，很多还组建了局域网络，使用软件替代了很多原来手工操作的工作，但是效率并没有得到提高，就比如说作个报表之类的，似乎用电脑做只是为了美观，有的人是把各种数据都算好了再一个个录入电脑，感觉上用电脑反而效率更低了，殊不知作表格的Excel软件本身具有极强大的计算功能、数据库功能，而且还能进行判断、18 第三章施工项目成本管理的方法分类汇总、排序、形成图表等。这还只是对单项程序运用的不到位，至于各部门之间的集成共享那就更谈不上了。3.3.3运用信息技术的必要性那么是不是说作为一个施工企业，现有的管理模式已经很好了，并不需要那么高深的信息技术呢？事实并非如此，管理出效益，传统管理方式的突出问题是：业务流程混乱；沟通不畅、信息迟滞[14]。据国际有关文献资料介绍，建设工程项目实施过程中存在的诸多问题，其中三分之二与信息交流（信息沟通）的问题有关；建设工程项目10％～33％的费用增加与信息交流存在的问题有关；在大型建设工程项目中，信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3％～5％。清华大学王守清（1996）[14]在其著作《计算机辅助建筑工程项目管理》一书中详细介绍了日本和香港应用信息技术进行施工管理的实例，在日本，大力推进建设项目全生命周期信息化，即CALS/EC。其特点是，以建设项目的全生命周期为对象，信息全部实现电子化；利用因特网进行信息的提交、接收；所有电子化信息均储存在数据库实现共享、再利用。达到降低成本、提高质量、提高效率和增强建筑业竞争力的目的。在香港，主要应用有：设定通用的标准和发展通用的数据基础设施，便于参与建设业务者能以电子方式通信；采用因特网和电脑技术进行有效地获取和交换工程项目资料；利用电子方式进行工程图纸、资料管理及图纸审查管理；利用数码相机技术对现场施工情况进行适时动态管理；在施工现场人员的管理中采用“绿卡认证”（绿卡中包含有职员的基本情况以及就业、技能等信息）等。由此可见信息管理在施工项目管理中的重要性。3.3.3.1施工管理信息化是有效利用信息资源的需要信息是一种资源，如不能进行有效的存储，处理，传递，便是对资源的浪费，如以建筑物建造过程中混凝土浇灌为例，浇灌之前的数据除了混凝土的强度标号、数量外几乎全被忽略。而被忽略的混凝土的供应厂、搅拌者情况、水泥、沙石等原料物理、化学品质、出厂时间、出厂时的天气情况、运输时间及道路交通情况等都关联着混凝土的质量。浇灌之后除了浇灌部位和立方数之外的数据也几乎全被忽略，而被忽略的混凝土捣固操作者情况、试块情况、养护情况、钢筋制作情况等同样也关系着工程质量。信息化过程处理是有序的、及时的和成批的方式储存。这里强调可追朔性、可公示性和可传递性是对信息化过程特征的要求。可追朔性就是信息具有一定的正向或反向查阅功能；可公示性表明数据有条件查阅功19 电子科技大学硕士学位论文能，不是个人行为管理；可传递性表明所有的情况不局限在某地，有能在网上传输能力等。3.3.3.2信息技术能及时反馈使项目处于受控状态项目管理的过程同许多系统的运行过程是一样的，应该是一个PDCA的循环过程。这中间最重要的是一个反馈机制，工业生产之所以能实现自动化，就是因为有这样一个反馈机制，能够及时把运行过程的偏差反馈到控制系统，控制系统才能及时进行调整，从而保持生产过程的相对稳定和受控。而我们的项目运行有时并不是受控的，我们有的项目管理者可能有体会，有时向职能部门要一个数据总是半天拿不出来，大家都不清楚系统的运行状态，又怎么谈得上去控制它呢？比如说砼的量差问题是一个老问题了，但往往是工程结束后对帐才知道。那么对这个问题，理想的状态是怎样的呢，那就是现场人员在向砼公司要砼时，就知道将要浇筑部位的准确砼量，而不是估计一个数，并且要知道具体比如一个基础的砼量，比如说一个基础是10立方，如果浇了两车砼都十二方了还没浇满，那就要考虑是不是什么地方有问题了。而且每次浇筑后马上就可以知道量差的多少，就不会积累到最后差几千方还不知道是差在哪里。这是对工程成本的控制。成本、工期、质量的互动影响及工程中众多的不确定因素等等，对项目成本管理者而言，最头疼的问题莫过于不能“实时”掌握准确的项目的成本信息，等成本核算后的成本信息对项目管理决策已是“昨日黄花”。所有这些都强烈呼唤着项目成本管理的“信息化”。3.3.4信息技术能够在施工管理的哪些方面发挥作用良好的项目管理必须具备以下三个因素：一、对项目的认知：通过信息系统的实施，将项目进行工作分解、流程重组，使项目结构更加清晰、重点更加突出，有利于对项目的整体认知和把握；二、为项目提供良好的协同环境：通过对任务的分解和落实，各部门、各参与方对自身的职能以及在整个项目中的位置都有清晰的认识，有利于分工合作；三、进行有效的控制：信息系统的最大优点是资源共享和反馈及时，有利于实施有效控制。具体来说，信息技术在以下方面大有可为：3.3.4.1工程管理方面1．投标：工程量计算、投标标书制作。20 第三章施工项目成本管理的方法2．施工组织：施工平面图；网络计划（占有丰富的，准确的信息，先进的分析方法，是决策、计划的前提。现在的网络计划，往往只是一个粗线条，编的时候也不是通过很准确的计算，都是凭经验，过程控制也是针对几个大的节点，甚至于其是否科学也不得而知，相应的资源计划也是一本糊涂帐）；钢筋翻样；模板及脚手设计、计算及配置；深基坑围护方案、设计、计算等。3．控制：预决算、成本控制；财务管理；质量安全管理；施工现场监控；统计报表等。4．资源管理：人力资源、材料、机具管理；合同管理；图纸管理。3.3.4.2办公自动化财务、统计、报表、文字处理、档案管理，办公信息资料管理、人事管理，固定资产、决策等。包括：信息传递、电子邮件、公文流转、工作日程安排、协同办公、工作流程自动化等。3.3.4.3信息共享与运用一个系统要能够长期发展，持续进步，关键在于要变人治为法制，人治就是一个系统本身没有生命力，离开了领导就不能正常运行，好的系统就是领导并不需要事必躬亲，领导离开了，还能按照某种规则运行，这个规则就是法，就是制度，就是一代代领导不断充实完善的运行机制。好的系统是一个学习型的系统，每一代领导科学的经验方法都能够积累下来，而不是换个领导一切又重新开始。这中间传承的就是一种企业文化，就是企业的核心竞争力，这些东西都是以信息的方式存在，这才是信息技术最根本的应用。3.3.4.4企业管理数字化就是利用计算机信息处理能力和网络传输数据的能力将企业在管理、工程、造价、成本、物资、计划、统计、技术、质量、安全、行政等方面的信息，经集成并综合处理为企业管理者所需要的信息，如：施工进度、物资供应、成本核算等，以利于进行实时管理、降低成本、保证质量、增强自身的竞争力。各子系统间密切协作，使各个业务部门都能及时、准确地查阅所需的相关信息，从而使企业达到“管理工作信息化、复杂工作简单化、发现问题及时化、成本核算科学化”的目的。21 电子科技大学硕士学位论文3.4成本分析法成本分析是在成本核算的基础上发展而来的，是成本核算的继续，它主要为企业管理者提供决策和评价考核标准等决策信息[15]。因此，成本分析首先就应明确的给出与成本相关的概念分类，以及不同的成本核算方法，只有明确了不同的成本分类，考虑到不同的成本核算方法，成本分析才能为企业的日常经营管理提供充足的服务，满足管理者各方面的要求，提高企业和职工讲求经济效益的积极性，进一步提高企业的管理水平，使企业更好、更快的发展。3.4.1成本分析的含义和作用成本分析是成本核算的继续，是成本会计的重要组成部分。成本分析是企业利用成本核算资料以及其他有关资料对企业成本费用水平及其构成进行分析研究，查明影响成本费用升降的具体原因，寻找降低成本，节约费用的潜力和途径的一项管理活动。3.4.1.1成本分析的含义成本分析是按照一定的原则，采用一定的方法，利用成本计算和其他有关资料，控制实际成本的支出，揭示成本计划完成情况，查明成本升降的原因，寻求降低成本的途径和方法，以达到用最少的劳动消耗取得最大的经济效益的目的。成本分析是根据成本资料对成本指标所进行的分析。其包括成本的事前、事中和事后三个方面。成本的事前分析是指在成本未形成之前所进行的成本预测。进行事前成本分析，可使企业的成本控制有可靠的目标。成本的事中分析是指对正在执行的成本计划的结果所进行的分析。事中分析主要是为了进行成本控制，防止实际成本超过目标成本的范围。成本的事后控制是指对成本实际执行的结果所作的分析。事后分析主要是对成本执行的结果进行评价，分析产生问题的原因，总结成本降低的经验，以利于下一期的成本控制活动的开展。成本分析是管理会计学的基础方法，是管理会计的一项最基本的工作，是进行利润规划、预算编制以及成本规划和控制的基础。利用成本分析可以作出成本的预测函数，进行成本的预测和控制，以及从定性和定量两方面把握成本的各个组成部分与业务量之间的依存关系和变动规律，从而为进行短期决策，预测分析、22 第三章施工项目成本管理的方法全面预算和落实责任会计奠定基础。3.4.1.2成本分析的作用随着科学技术的不断进步，企业的生产力也得到了提高，同时企业的生产成本也因此增加，成本分析就是要揭示成本升降的原因，正确的查明影响成本高低的各种因素及其原因，从而加强成本的规划和控制，从而进一步提高企业管理水平。通过成本分析可以根据未来的业务量水平预测成本变化幅度，从而对企业的各项材料成本、人工成本和间接费用进行有效的规划，使企业用最少的成本付出，获得最大的利润。同时，通过成本分析可以寻求进一步降低成本的途径和方法，并结合企业生产经营条件的变化，正确选定适应新情况的最适合的成本水平。在现代企业中，成本的含义是多样的，不同的目的、不同的决策，就会有不同的成本，按照产品成本所包含的内容的不同，就会有不同的成本计算方法，成本分析就是诠释成本的内容，从而达到降低成本的目的。3.4.2成本分析的内容对全部产品成本计划的完成情况进行总的评价，分为三个方面：第一，在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价企业成本计划的执行结果，提高企业和职工讲求经济效益的积极性。第二，揭示成本升降的原因，正确地查明影响成本高低的各种因素及其原因，进一步提高企业管理水平。第三，寻求进一步降低成本的途径和方法。成本分析还可以结合企业生产经营条件的变化，正确选定适应新情况的最合适的成本水平。3.4.3定额的编制3.4.3.1编制企业定额的重大意义定额是指消耗在单位的工程基本构造要至少上的劳动力，材料和机构的数量标准，而企业定额是各施工企业在正常条件下，企业根据自身的技术专长，施工设施配备情况，材料来源渠道及管理水平等所规定的为完成单位工程实体所消耗的各种人工，机构，材料和其它费用的标准。它应该能反映企业的综合实力，技术水准和经营水准，是企业确定工程成本和投标报价的依据。1．实行工程量清单计价模式需要建立企业内部施工定额。23 电子科技大学硕士学位论文工程量清单计价模式是一种与国际惯例接轨的计价模式，由施工企业自主报价，通过市场竞争形成价格。在现有的计价模式下，同一个工程，同样的工程数量，以同一本预算定额来报价，并不能完全体现出市场竞争，也不能真正确定其工程成本；而在工程量清单计价模式下，各施工企业应建立起内部定额，按照本企业的施工技术水平，装备水平，管理水平及对人工、材料、机械价格的掌握控制情况，对工程利润的预期要求来计算工程报价。这样同一工程，不同企业以各自内部定额为基础作出报价，这才能真正反映出企业成本的差异，在施工企业之间形成实力的竞争，从而真正达到市场形成价格的目的。2．企业定额的建立有助于规范建设项目的承发包行为。目前建筑市场的供求情况是僧多粥少，施工企业的任务普遍不足，因此在激烈的市场竞争中，以预算定额为基础的报价被严重下浮，压低，这种恶性的竞争会使施工企业偷工减料，或是层层转包，拖欠工资，工期和质量得不到保证，一些新工艺，新材料也得不到推广和使用，施工企业本身不能获得应有的充足的利润，甚至亏损，会影响企业的进一步发展。施工企业建立内部定额后，根据自身实力和市场价格水平参与竞争，能够反映企业个别成本，并且保证获得一定的利润，这将能规范招投标市场，有利于施工企业在建筑市场的公平竞争中求生存，求发展。3．企业定额的建立直接有利于提高企业管理水平，推广先进施工技术，提高市场竞争能力。施工企业要在激烈的市场竞争中处于有利地位，说到底无非就是要降低成本，提高效益。企业定额的编制管理过程中正好能够直接对企业的技术，经营管理水平，工期质量价格等因素进行准确的测算和控制，进而能够控制项目的成本。同时企业内部施工定额作为企业内部生产管理的标准文件，结合企业自身技术力量，利用科学管理的方法提高企业的竞争力和经济效益，为企业进一步拓展生存的空间打下坚实的基础。4．建立企业定额，是加速我国建筑企业综合生产能力发展的需要。我国加入WTO后，国外施工企业会进入中国市场，我国施工企业也要走出国门，这两方面都将临着与装备更精良，技术更先进的国际施工力量的竞争。建立企业定额，施工企业可自觉运用价值规律和价格杠杆，及时掌握市场水平，在市场竞争中，不断学习和吸收先进的施工技术，充实和改进企业定额，以先进的企业定额指导企业生产，最终达到企业综合生产能力与企业定额水平共同提高的目的。24 第三章施工项目成本管理的方法[16]3.4.3.2企业施工定额的编制原则1．平均先进原则：指在正常的施工条件下，大多数生产者经过努力能够达到和超过水平，企业施工定额的编制应能够反映比较成熟的先进技术和先进经验，有利于降低工料消耗，提高企业管理水平，达到鼓励先进，勉励中间，鞭策落后的水平。2．简明适用性原则：企业施工定额设置应简单明了，便于查阅，计算要满足劳动组织分工，经济责任与核算个人生产成本的劳动报酬的需要。同时，企业自行设定的定额标准也要符合《建设工程工程量清单计价规范》“四个统一”的要求，定额项目的设置要尽量齐全完备，根据企业特点合理划分定额步距，常用的对工料消耗影响大的定额项目步距可小一些，反之步距可大一些，这样有利于企业报价与成本分析。3．以专家为主编制定额的原则：企业施工定额的编制要求有一支经验丰富，技术与管理知识全面，有一定政策水平的专家队伍，可以保证编制施工定额的延续性、专业性和实践性。4．坚持实事求是，动态管理的原则：企业施工定额应本着实事求是的原则，结合企业经营管理的特点，确定工料机各项消耗的数量，对影响造价较大的主要常用项目，要多考虑施工组织设计，先进的工艺，从而使定额在运用上更贴近实际、技术上更先进，经济上更合理，使工程单价真实反映企业的个别成本。此外，还应注意到市场行情瞬息万变，企业的管理水平和技术水平也在不断地更新，不同的工程，在不同的时段，都有不同的价格，因此企业施工定额的编制还要注意便于动态管理的原则。5．企业施工定额的编制还要注意量价分离，独立自产，及时采用新技术，新结构、新材料，新工艺等原则。[16]3.4.3.3企业定额编制的主要依据和内容1．企业施工定额的编制依据主要有：现行的建筑安装工程施工及验收规范，施工图纸，标准图集，企业现场施工的组织方案，现场调查和测算的具体数据，以及新工艺，新材料，新设备的使用情况。2．企业施工定额编制的内容：为适应工程量清单计价的要求，企业施工定额应包含工料消耗定额与间接费定额两个部分。这两部分定额编制时应考虑全省统一基础定额的水平，同时更要兼顾企业各方面的实际情况，从而形成一个切实可行，事实求是的企业计价定额。（1）工料消耗定额的编制：工料消耗定额的编制可采用现场观测，调查研究，25 电子科技大学硕士学位论文统计分析，用已有定额换算等方法。其中：人工消耗量定额的计算方法：定额人工=基本用工+其它用工；其它用工=超运距用工+辅助用工+人工幅度差。材料用量消耗定额由净用量与损耗量组成，分为主要材料用量和周转性材料用量；主要用量=净用量+损耗量周转材料摊销量使用=一次性使用量×（1+施工损耗率）×[1+（周转次数-1）×补损率]/周转次数机构消耗量：是指在合理使用机械和合理施工组织条件下，由人操纵机构时，机构完成单位合格产品所必须消耗的工作时间（即台班）数量的标准。其中人、机共同工作8个小时称一个台班，在测算过程中，还要考虑保持机械的正常生产率和工人正常的劳动工效。机械台班消耗量=机械-小时纯工作正常生产率×工作台班延续时间×机械正常利用系数×机械幅度差系数其中：机械一小时纯工作正常生产率=工作时间内生产的产品数量/工作时间此外，对于租赁机械的台班单价，应根据机械的租赁市场价格通过分析综合确定。（2）除工料消耗定额外，企业还需要根据建筑市场竞争情况和企业内部定额管理水平，财务状况编制一些费用定额，如现场施工措施费定额，间接费定额等。3.4.3.4编制企业施工定额应该注意的问题1．施工定额牵涉到企业的重大经济利益，合理的企业施工定额的水平能够支持企业正确的决策，提升企业的竞争能力，指导企业提高经营效益，因此，企业施工定额从编制到施行，必须经过科学，审慎的论证，才能用于企业招投标工作和成本核算管理。2．企业生产技术的发展。新材料，新工艺的不断出现，会有一些建筑产品被淘汰，一些施工工艺落伍，因此施工定额总有一定的滞后性，施工企业应该设立专门的部门和组织，及时搜集和了解各类市场信息和变化因素的具体资料，对企业定额进行不断的补充和完善，调整，使之更具生命力和科学性，同时改进企业各项管理工作，保持企业在建筑市场中竞争优势。3．在工程量清单计价方式下，不同的工程，有不同的工程特征，施工方案等等因至素，报价方式也有所不同，因此对企业施工定额要进行科学有效的动态管理，针对不同的工程，灵活使用企业定额，建立完整的工程；资料库。4．要用先进的思想和科学的手段来管理企业定额，施工单位应利用高速度发26 第三章施工项目成本管理的方法展的计算机技术建立起完善的工程测算信息系统，从而提高企业定额的工作效率和管理效能。27 电子科技大学硕士学位论文第四章D项目成本管理应用及研究4.1D项目公司项目管理现状D项目所在A公司虽然是S省著名的公路施工企业，但由于其经营性质，导致其管理存在许多问题，具体如下：1．项目缺乏管理中心，因此导致管理目标较为混乱。2．应用系统和科学的分析能力弱，从而使得管理效果较差。3．没有充分利用现代化技术手段，特别是信息管理技术，导致管理过程系统化、及时化较差，没有实现信息和资源共享，工作强度高，但效率却极为低下。4.2D项目基本情况D项目是国家九五期间西部的重点建设项目，S省S市至C直辖市的组成部分，该建设项目2003年10月开工建设，2005年10月建成通车，整个工程概算投资约36亿元人民币，该线建成将使从S至C市的时间提前1小时，对促进S省与C直辖市的经济发展起着极为重要的作用。该项目作为该建设项目的组成部分，全长5.235公里，路基宽28米，路面宽2×11.75米，有大约80万方的土石方作业，预算总金额2000万。双向四车道，全封闭，全立交，设中央分隔带，该项目有1000万××大桥一座。设计行车速度为每小时120公里，特大桥设计洪水频率为1/300，其它桥涵及路基工程设计洪水频率为1/100。项目总概算投资4480万元人民币，工期两年。一、项目主体构成：该项目的主体工程由路基工程和桥梁工程构成。二、项目施工计划：为了能够产生更大的利润空间，公司要求项目部倒排工期，尽量缩短工期，要求土石方工程10个月内完成，桥梁工程12个月内完成。三、项目组织框架：该项目设工程科、机材科、行政科、安全科、质检科、信息科，财务科七个职能部门。工程科负责施工组织的设计、进度安排、计量结算、合同变更等工作；机材科负责项目所需材料的组织和消耗控制及设备的调度、组织、维修等；行政科负责项目人员的管理、薪酬设计、各种关系的协调等；质28 第四章D项目成本管理应用及研究检科负责项目工程质量的验收及材料配合比的试验，为项目工程质量和施工工艺提供数据支持；安全科则负责项目的施工安全和环境安全；信息科是该项目在其所在公司第一次设立该科室，负责项目数据汇总、信息收集、系统维护；财务科负责项目资金的使用和财务状况分析。组织结构见图4-1。项目部工程科机材科行政科安全科质检科信息科财务科图4-1组织结构图四、资源投入：（1）设备投入：该项目土石方主要投入设备为挖掘机3台，压路机2台，推土机2台，运输车辆18辆，桥梁设备一套。（2）主要材料：路基使用钢筋140吨，水泥21500吨，砂石等地方材料60000方；桥梁使用钢筋380吨，水泥11500吨，砂石等地方材料25000方。（3）人力资源：人力资源投入100人，其中机务部门40人。五、主要费用情况：按照图2-1的比例预算，该项目主要费用预算如下：（1）设备预算费：896万元。（2）材料预算费：2912万元。（3）人力资源费：预算成本448万。（4）管理费：预算成本134万。（5）其它费用：预算成本89.6万。为了确保项目顺利开展，项目部实行以项目经理为首，各职能部门分工协作的成本控制系统。由于麻溪弯大桥是该项目所在公司历史上承建的第一座大桥，是该项目和公司为以后能更好的进入桥梁施工领域有着重要意义，为此，项目在开工之后，立即对影响该项目成本的关键管理内容进行了分析和辨别，确定了路基填筑和大桥为项目的主要成本控制对象。在路基管理方面，重点是加强设备的利用，缩短工期，在桥梁上，重点是加强质量控制和施工方案的经济性比较。29 电子科技大学硕士学位论文4.3成本分析法的应用施工项目的成本很大部分分布在施工工序、现场经费、设备成本和材料成本等几方面，以下就这几方面进行逐一分析。4.3.1D项目工序成本分析工程项目的实施是各个工序执行的结果，不同的工序，其人工、材料、机械的消耗是不同的。因此我们必须分别预算出各个工序上各种消耗，才能正确计算出其所需费用的成本。一般情况下，工序成本可按以下程序计算：（1）施工定额水平及定额的确定：计算直接费用的依据中最关键就是采用的定额。定额是在一定的生产技术水平和生产组织条件下完成单位合格产品所需付出的人力、物力、资金等消耗量。定额水平的高低，不仅反映施工中人工、材料、机械消耗与同行业平均消耗水平的接近程度外，更反映出施工管理水平的高低。一般情况下，应以企业自身多个项目上的施工定额的平均先进水平作为目标成本的基本计价依据。定额的确定方法一般有以下几种：第一种，利用现有定额资料，对消耗进行修正，由于目前国内的公路施工企业很少有自己的企业定额，直接应用现有的各种公路工程概预算定额势必会造成定额水平过高或过低的问题。具体实施时，施工企业需要根据现有的定额资料，结合自身实际，通过测定、实施、修正等几个循环，逐步形成本企业内的具有先进水平的定额。在公路工程施工定额中，交通部《公路工程施工定额》是编制《公路工程预算定额》的基础定额，其中的人工、机械消耗水平是依据全国平均先进水平计算得出的，随着管理模式的改变和管理手段的加强，将其作为企业定额的基础是可行的。本文在测试过程中结合实践和D项目市场环境采用交通部《公路工程施工定额》作为基础定额，其中人工、机械消耗可作为工程基本消耗，根据工程所处地区和工程难易程度，进行必要的调整。《公路工程预算定额》中的材料消耗水平可作为企业定额中材料基础消耗水平，对周转材料等不进入工程实体的辅助材料的定额水平要根据实际情况进行适当调整。第二种，根据施工经验和现场测定确定定额当某工序施工现场的施工组织达到最优的组合时，劳动效率提高，也就为降低成本提供了空间，此时采用现场测定的方法对工序施工定额测算是最可靠和最实际的办法，依此测算出的成本也不易出现偏差，因此其调整的工作量也就相对较少。（2）人工单价的确定：人工费是直接参与生产的工人及参与辅助生产的工30 第四章D项目成本管理应用及研究人费用的总和，包括劳动报酬及从事正常生产所必需的人工消耗，它构成企业成本的最基本部分，人工费用的高低除取决于工程项目的人工消耗外，对一个企业来讲，关键是人工单价的高低。而人工单价与以下因素有关：企业所处地区的经济发展水平及本地区的社会平均工资率。一个发展良好的企业要保持其平稳和可持续发展，企业职工的工资不应完全取决于企业的经营效益，还应充分考虑本地区本行业的平均工资率。所从事的工程的技术复杂程度及对人员技术水平、个人经验等方面的要求。技术复杂工程对人员的素质要求相对较高，因此其价格也会相对较高。企业信誉与财务状况，良好的信誉和雄厚的财务能力能保证及时支付工资及其他费用，使劳动力供应相对充足，进而导致人工单价的下降。例：该项目人工工资计算实例经调查：施工企业的普通工人的工资为50元/工日，技术工人的社会平均工资为80元/工日，根据统计资料，可预算出D项目各工程项目的技工、普工比例及人工费用的定额（见表4-1）。表4-1人工费用预算定额表人工单价人工费用工程项目工人类型所占比例（元/天）（元/天）技术工人30%80一般公路土石方59普通工人70%50技术工人40%80特殊地段土石方52普通工人60%50技术工人50%80一般桥梁及结构物60普通工人50%50技术工人60%80技术复杂桥梁及结构物68普通工人40%50（3）材料费的确定：材料费在施工工程成本中占有三分之二以上的比重，它包括一次进入实体的建筑材料及其损耗和各种周转使用的辅助材料。该费用的高低由消耗量和材料单价两方面决定，其中材料价格取定采用以下方法：市场调查法：该方法适用于所有建筑材料的价格确定，包括询价、质量检验、签约等过程。自采和自己加工：自采适用于砂石料等地方建筑材料，其价格就是采集加工31 电子科技大学硕士学位论文的成本，但由于受矿产资源管理法规制度的制约，自采成本也有增加的趋势。自己加工主要涉及到周转材料，其价格为原材料价格+运杂费+加工费。（4）机械费的确定：机械费包括机械的折旧、维护保养、安拆费、使用时间、燃料消耗、人员工资、养路费及车船使用税等。其费用取决于人工工资、折旧年限、能源消耗、选型组合等。4.3.2D项目现场经费分析施工项目现场经费的构成及影响因素多种多样包括：临时设施费、现场管理费、交通差旅费、质量保证费、安全防护费、财务管理费、交工验收费、资料费、宣传费、业务招待费、其他未预见费等，每种经费的影响因素也各不相同（见表4-2），根据施工项目特点，可有以下几种分类方法。表4-2现场经费的构成及影响因素序号现场经费构成相关影响因素1临时设施费组织机构的设置、项目的特点和复杂程度2现场管理费工程的规模、技术复杂程度3交通差旅费施工现场的位置4质量保证费工程量的大小5安全防护费工程的技术特点和复杂程度6财务管理费工作量等7交工验收费工程规模和所在地点等8资料费工程规模、技术等级9宣传费工程性质、工程规模10业务招待费工期等（1）定性方法：依据历史资料和对有关费用的测算，以目标成本直接费部分为基数，按不同的工程类型，拟定不同的标准。（2）定量的方法：定量的方法就是根据必须发生的和可能发生的费用开支项目，参考历史资料，给出具体的定额指标，包干使用。这种方法计算较简单，项目清晰，有利于费用的分解和过程控制，如D项目的现场经费标准见表4-3。32 第四章D项目成本管理应用及研究以上费用的核定是建立在工程项目实行项目法施工的管理模式的基础上，一般应遵循严格控制，适度从紧，留有余地原则。项目的目标成本就是全部项目直接成本与现场经费之和。它是在逐级计算的基础上产生的，要使其符合施工现场实际，还必须进行必要的现场调查，特别是在工程数量、施工工艺、临时设施等方面进行仔细地核对，在此基础上下达执行。目标成本的测算是一项繁琐的工作，不仅要查阅大量的工程资料，还要对各种数据进行比较分析。通过大量的数据积累，逐步把经常重复的工序成本规范化和表格化，以便于制定其他项目时查找套用，有利于提高目标成本的测算效率。表4-3现场经费定额序号费用项目费用定额1临时设施费100万元2现场管理费管理人员工资：2000元/月.人3交通差旅费1200元/人4质量保证费土方1元/立方米，混凝土10元/立方米等5安全防护费50万元6财务管理费50万元7交工验收费20万元8资料费每月5仟元9宣传费每月2仟元10业务招待费每月1万元11其他未预见费100万元〔数据来源于D项目现场经费分析〕4.3.3D项目设备配置成本分析施工项目设备成本的控制除了对管理环节进行控制外，还应重点加强从设备选型和组合方面进行控制，这是施工项目机械成本控制的重要方面之一，但由于许多施工项目的管理层管理知识结构的欠缺，这方面往往会被管理层疏忽。33 电子科技大学硕士学位论文4.3.3.1施工中设备的选型及组合我国施工设备管理与国外施工设备管理一个显著的差别是缺乏对设备的选型配套进行成本分析，设备的选型配套是项目设备管理的第一个环节，国外非常注重施工中“装备的经济分析”[17]。同时，还应借助必要的理论分析工具和数学模型进行选型配套成本分析，如文畅平〔2007〕[18]和梁成柱、马涛〔2007〕[19]分别应用属性测度模型和价值工程理论对设备在公路施工中的选型作了详细的介绍，值得从事施工项目设备管理的人员学习和研究。公路路基土方施工中常使用的机械有推土机、、挖土机、装载机、运输车辆等。而其中最为复杂的就是挖掘机和运输车辆的合理配置。本节主要介绍一下在施工中如何对挖掘机械，车辆进行合理配置以及设备配置组合的一些基本原则。一、运输车辆需用量的计算（一）汽车选型从技术管理、物资供应、设备保养和维修及技术工人的培训等管理方面的因素考虑，选用的车辆型号越少越好；最好选用标准化、系统化、成批定型生产的自卸汽车。自卸汽车的车厢容积（或载重量）应与工程使用的机械相配套。在土方施工中，运载的物料主要是砂、土、石料等，密度较小，自然休止角也小，汽车的吨位利用系数（实际载重量比额定载重量）小，经济性有所下降。但由于载重量降低，能更好的适应施工现场复杂的道路，爬坡能力增强，并能适当的延长车辆的使用寿命，减少维修工作量，因此在大型工程施工中，往往选用载重量稍有富裕的自卸汽车。（二）经济车辆数的确定方法，在路基机械化施工中，工程运输车辆需要数量较多，费用较大。这里主要介绍土石方工程与挖掘装载机械配套的工程运输车辆需要数量加以介绍。1．一般方法：（1）挖掘机械容积比的选择：挖掘机和汽车的利用率达到最高峰值时的理论挖掘机械容积比（汽车容量与挖掘机斗容量比），是随着运距的增加而提高，随着汽车平均行驶速度增快而降低，也就是随着汽车循环时间的增加而提高的。根据施工定额[20]，当运距为1～2.5公里时，理论的挖掘机械容积比为4～7；运距在3～5公里时，为7～10.自卸汽车容量较小，可取为3～5，不大于7～8。实践表明，挖掘机械容积比宜取低值，但车厢也不应过小，以免装卸不便而延长装卸时间，而且容易损坏车厢。（2）汽车载重量的利用程度：它与挖掘机容积比、汽车载重量或车厢容积以及土的密度等因素有关。装满自卸汽车车厢所需铲装次数n应满足下列条件：自34 第四章D项目成本管理应用及研究卸汽车的装载量÷铲斗土的重量≥n≤铲斗中土的重量÷铲斗中土的松方容积。与挖掘机配套适宜的车辆，其铲装次数一般应在3～5范围内，而车辆载重量的利用程度也是考核配合是否合理的另一个指标。（3）与一台挖掘机配套的自卸汽车辆数：需要的车辆数N可由下式计算，N=工作循环时间÷挖掘机装满1车箱所需时间。配套机械或机群的生产率应取挖掘机的生产率或车队的生产率两者中的最小值。在生产率的计算中，应计入配套机械的时间利用系数，使其符合实际生产情况。2．排队论法：上述计算车辆数量的公式中，装车时间和行驶时间均假定是固定不变的。但实际上车辆的工作循环时间难以保持相等，因此在装载机械的近旁有时有车在排队等候装车，有时又会无车可装，因此降低了装载机械的生产率。排队论法是用统计数学来处理装车和行驶时间变化的方法。与一台挖掘机配套的最适宜车辆的近似值N可由下式计算：N=1÷R[21]。R：每小时汽车到达率与每小时装车辆数的比值。3．根据劳动定额估算法：劳动定额是根据劳动生产率平均先进的原则制定的。制定的方法一般有统计分析、类推对比法、经验估计法、定额测定法等几种方法。而其中常用的是定额测定法。这种方法是把一个工作过程分解成若干工序，进行实际测定。测得的结果用数学的方法加以计算，因此是能比较准确反映工作效率的。所以根据劳动定额估算在机械施工中挖、装机械与汽车的配备数量也是经常使用的方法。劳动定额确定的施工机械的工作时间，是根据施工机械的性质分成准备时间、不可避免的中断（司机生理需要中断时间）工作时间等。因此，大型机械的纯工作时间一般规定为6.4小时[20]（384分钟），汽车的工作时间定为6.8小时[20]（410分钟）。根据历史统计数据和经验，当运距在1～3公里（运距较短时）应配汽车的台数与运距的倍数较大，一般在1.7～3倍左右。当运距超过3公里以上时，应配汽车与运距的倍数就开始逐渐减小为1.4～2.4之间。并且运距越长应配汽车的倍数关系也就越来越小。在公路土方施工中，一般的运距都在5公里之内（指路基施工，材料运输不考虑在内）。劳动定额规定，由于汽车配备没有达到挖掘机的台班产量，挖掘机的台班产量可以降低效率，但是降效的百分比不能超过20%，也就是说只能降到原台班产量80%（极限）（见表4-4）。这个规定实际上也就是汽车与挖装机械配合数量的最低限度。如果配备的汽车低于这个极限应看作不能施工（从劳动生产率和经济核算的角度衡量）。从下表的数据计算可以得出如下数据：（1）配足汽车时汽车与运距的倍数关系35 电子科技大学硕士学位论文（a）运距在1～3公里时，倍数为2.0～4.2之间，平均数约2.96。（b）运距在3～6公里时，倍数为1.56～2.0之间，平均数约1.7。（2）极限（最少）配车系数（汽车与运距的倍数关系）（a）运距在1～3公里时，倍数为1.6～3.4之间，平均数约2.4。（b）运距在3～6公里时，倍数为1.25～1.6之间，平均数约1.4。表4-4应配汽车数与运距的倍数运距K汽车台班产量挖掘机定额产量应配汽车数应配汽车数与运距的倍数（Km）（m3）配足极限配足极限1≥K≥01104.23.44.23.42≥K≥186.55.44.32.72.23≥K≥275.86.14.92.01.64≥K≥3657.15.71.81.45≥K≥458.87.96.31.581.266≥K≥549.69.47.51.561.25〔数据来源于公路施工定额和实际经验数据〕在实际施工过程中，经常是以上三种方法的有效结合。4.3.3.2设备配置的原则1．经济性：设备经济性的影响因素有油料理论消耗量、台班工作效率、修理费用，设备价值等。但最重要的影响因素是油料消耗量和台班效率。对于工程设备而言，这两者因素往往成正比趋势。由于专业和工作经验限制，许多项目经理或项目决策层往往一见油料消耗和设备使用费较高就放弃了这种设备的使用，忽视了台班效率。2．适用性：公路施工项目，内容复杂多样。不同的工作内容，对设备的要求也会有所不同。某些对设备使用效率要求不是很高的分项工程，如涵洞，除草皮，平场地等可选择油耗低，效率相对低一点的设备，而土石方工程则需要选择效率相对高一点的设备。当然，相应的油耗也会增加。如果选型不当，将会造成设备使用费用的增加。3．配套性：公路施工项目许多工序所使用的设备往往都是配套的，这对于路36 第四章D项目成本管理应用及研究基路面工程来说尤为明显。路基路面工程的“挖、装、推、运、压、平”为一个完整的工序，其中任何一种设备效率的高低都会影响整个工序的施工进度，进而将影响整个设备成本的增加。因此，设备的配套选型对于路基路面工程来说至关重要。4.3.3.3D项目土石方设备配置分析如前面所述，D项目土石方数量大，预算机械费成本高，因此，设备配置情况将对整个路基工程成本的控制来说至关重要。项目土石方需投入挖掘机、推土机、压路机、装载机、运输车辆，运输距离平均为4Km，根据前面分析，具体配置及相关费用见表4-5。由于压路机和装载机对设备成本的影响不大，该表未作分析。表4-5设备费用对比表设备名称燃油消耗定额（元设备使用费（元使用效率或完工时间投入总费用及规格/h）/h）（h）数量（元）320挖掘机9315019202.51166400250挖掘机62.4113.33240031265256220推土机5283.3324002649584320推土机7815019201.565664010吨汽车5066.67240018504014412吨汽车62.473.331920153909024（数据来源于设备技术参数和经验数据）根据配套性原则，一种设备的使用效率将会对其它设备的使用效率有所影响。因此，设备的选型按时间就有两种方案，即1920小时和2400小时。通过计算，使用1920小时，设备总费用=（1166400＋656640＋3909024）=5732054元。使用2400小时设备总费用=（1265256＋649584＋5040144）=6954984元。因此，选择320挖掘机、320推土机、12吨汽车就是最佳的配置方案。虽然单位成本较高，但由于效率高，使用时间短，设备使用数量少，从而节约了设备费用。设备选型和组合成本分析在该例中得到了很好的体现。通过分析，要想有效的控制设备成本费用，必须加强以下管理：37 电子科技大学硕士学位论文1．在设备进场前做好设备经济性分析，同时要科学合理的组织施工，避免设备使用浪费。2．必须加强设备平时的日常维修保养工作和合理调度工作，为设备充分提高设备的完好率和利用率。3．加强操作人员的从业道德教育工作和技术培训工作。4．实施绩效管理，提高操作人员的工作责任感和工作积极性。5．利用现代化的管理手段，及时记录、跟踪、反馈设备管理过程。4.3.4D项目材料成本对比分析如前面所分析，该项目材料主要集中在路基工程和麻溪弯大桥上的钢筋、水泥及砂石等地方材料，这部分材料具有数量大、成本高、市场价格波动大、管理难度大等特点，因此，要控制好其成本必须对其进行成本分析，进而找出控制成本的关键因素。这里，成本分析法起到了投石问路的作用。在进行成本分析时，首先必须进行预算成本和实际成本的分析。1．预算成本分析预算成本是在项目投标时根据当时的市场情况、投标需要及预算工程量进行编制的，管理人员通过对合同标的、各类资源计划需求表、企业内外部资源单价及企业历史项目成本数据的分析，采用施工项目成本估算实物法，进一步确定出该项目的直接工程成本、间接成本及其他费用。该项目主要材料预算成本见表4-6。虽然预算成本与实际成本有所差异，但从项目成本管理的角度来看还是具有相当大的意义。表4-6材料预算成本表材料名称单价总计算量总计费用备注钢筋4200元/吨380吨1596000桥用水泥420元/吨11500吨4830000桥用砂石42元/方25000方1050000桥用钢筋4200元/吨140吨588000路基用水泥420元/吨21500吨9030000路基用砂石42元/方60000方2520000路基用（数据来源于D项目投标文件）2．实际成本分析38 第四章D项目成本管理应用及研究实际成本是由项目在开始进行时对实际工程量的复核、施工工艺的调整及实际市场材料的供求关系决定的，与预算成本有所差异。该项目主要材料实际成本见表4-7。表4-7材料实际成本表资源名称单价总计算量总计费用（元）备注钢筋5800元/吨350吨2030000桥用水泥560元/吨10500吨5880000桥用砂石65元/方22000方1430000桥用钢筋5800元/吨120吨696000路基用水泥560元/吨20000吨11200000路基用砂石65元/方55000方3575000路基用3．数据对比分析从预算成本表4-6和实际成本表4-7对比可看出，两者差异相当大，因此，有必要进行对比分析，为材料管理提供决策。计算公式：量差=（定额用量－实际用量）×市场指导价价差=（市场指导价－实际采购价）×消耗数量（1）钢筋成本差异分析：钢筋量差=（520－470）×5800=290000元钢筋价差=（5800-4200）×370=518000元钢筋用量说明由于钢材市场价格上涨，而使购买价格上造成了51.8万元的成本损失，但由于在施工过程中，对钢筋用量进行了周密的控制，使得赢利29万元，虽然距计划成本还有一定的差额，但这已经为项目部挽回了一定的因材料价值上涨而引起的损失。（2）水泥成本差异分析：水泥量差=（33000－30500）×560=1400000元水泥价差=（560－420）×30500=4270000元同样，水泥用量说明由于钢材市场价格上涨，而使购买价格上造成了427万元的成本损失，但由于在施工过程中，对水泥用量进行了周密的控制，使得赢利140万元，虽然距计划成本还有一定的差额，但这已经为项目部挽回了一定的因材料价值上涨而引起的损失。用同样的方法，也可以对砂石等地方材料的成本差异进行分析。4．解决方案通过分析，项目找到了材料控制的关键因素：39 电子科技大学硕士学位论文（1）在今后项目部对钢筋、水泥材料市场价格的风险管理中必需严格控制使用数量，重点加强对钢筋、水泥的过程管理控制。随时进行数量核算分析。（2）加强与供应商形沟通，随时掌握市场价格的波动，合理计划采购。（3）加强地方材料的收方、使用管理，避免浪费，同时实行一定的目标奖惩措施。（4）使用科学的施工工艺，在不影响工程质量的前提下，尽量减少材料的使用。4.4目标成本管理法的应用4.4.1D项目目标成本控制的总体思路（1）目标成本事前控制：D项目在开工后立即确定项目的控制目标和成本费用的可控范围，确定责任成本单位，明确责、权、利和经济效益以及目标成本的分解。1）按照成本属性进行划分。D项目依据责任单位的控制区域和责权大小，对施工项目划分为材料成本中心、设备成本中心、生产成本中心。材料成本中心包括项目部的材料采购、保管、消耗；材料部门，对其所采购物资、材料的数量、质量、价格及其所承担的资金计划负责并承担责任；设备部门，对其所管理设备的管理、维修、使用、消耗等承担责任；生产成本中心包括各施工作业队、拌合站、预制场、工班组、辅助加工车间等若干个子中心。2）确定责任成本单位，明确责、权、利和经济效益。D项目的目标成本控制以工班的生产成本为基础，以项目部为基本责任主体。根据职能简化、责任单一的原则，合理划分可控成本范围，赋予项目部各成本控制部门相应的责、权、利，实行责任成本包干。3）目标成本的分解。目标成本是施工项目在现有设计方案和施工环境下的成本控制标准，D项目经理部为了实现这个目标，把它按照成本项目和经济责任的归属，进行分解归口，下达给有关经济责任中心，层层落实。分解的目标成本中既有人工、材料、机械台班等数量指标，也有按照人工、材料、机械台班等的固定价格计算的价值指标。（2）目标成本事中控制：目标成本事中控制包括差异分析和偏差调整。D项目下达的目标成本是各成本中心日常作业的成本上限，非方案变更（如地质条40 第四章D项目成本管理应用及研究件变化）、不可抗力等因素的影响，各成本中心不突破，成本中心必须采取提高效率、合理安排工序衔接、降低消耗等措施来力争成本目标的实现。为了确保事中控制有效进行，D项目还进行了以下分析和调整。1）差异分析：在执行过程中，为了防止由于方案变更、地质条件的变化、不可抗力等因素的影响，某项工序或工作的目标成本可能与实际发生有较大偏差，在此种情况下，D项目建立了及时分析系统，通过分析原因，提供相关的资料和数据，以便对此项偏差及时进行调整。2）偏差调整：通过对成本目标与实际的偏差分析并经过成本核算，可以反映施工耗费和计算工程实际成本，利用成本核算资料及其他相关资料，全面分析了解成本变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潜力，正确认识和掌握成本变动的规律性。通过对标准成本的修正，可在执行过程进行有效的控制，及时发现和制止各种损失和浪费，为最终目标成本的制定、编制其他项目的目标成本提供重要依据。D项目在施工过程中由于部分因素的影响，导致预算费用与实际费用偏差很大，对此，项目立即进行了预算调整，有效的确保了项目的顺利进行。（3）目标成本事后控制：目标成本事后控制主要是对成本控制情况进行考核。项目结束后，要对目标成本、实际成本及相关指标的完成情况进行考核。其目的在于充分调动职工的自觉性和主动性，挖掘内部潜力，达到以最少的耗费，取得最大的经济效益，也为成本分析积累基础资料，为总结成功与失败，改善经营管理提供可靠的依据。D项目在该项目完工后，及时对该项目成本控制中的好的方面进行了总结，为以后项目提供了可参照的依据。4.4.2D项目目标成本管理实施办法4.4.2.1激励原则激励是企业成本战略控制的组成部分，有效的激励机制对目标成本的实现有着极大的推动作用。D项目在目标成本管理中，牢牢的把握以下的原则：（1）物质激励是首要手段。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作，它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。施工企业常年野外施工，生活条件差，因此物质激励就成为施工项目激励的主要模式，也是目前最有效，最普遍的一种激励模式。41 电子科技大学硕士学位论文（2）物质激励与精神激励相结合。如果在项目管理中一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性，会造成使用物质激励不当，结果是耗费不少，而预期的目的未必能达到，不能调动职工的积极性，反倒会对目标的实现产生不利的影响。D项目在实施项目目标成本管理中，充分认识和识别职工物质以外的精神需要，通过表彰、授予不同的荣誉等，起到了单用物质激励不一定能起到的作用。做到物质激励和精神激励相结合，从而真正地调动广大职工参与成本管理的积极性。（3）建立公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，首先要在广泛征求职工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要有可靠的依据，这就需要激励与考核密切结合起来，通过对各自岗位职责的履行情况的考核打分，激发职工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，必须能系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解职工的需求和工作质量的好坏，及时根据实际情况对目标进行必要的修正，提高实现目标的期望值。（4）多种激励机制综合运用。要根据本项目的特点采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把职工安排在他最合适的位置上，并在可能的条件下轮换工作以增加新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养职工对工作的热情和积极性；通过参与激励，形成一种归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。激励的方式多种多样，关键是要采用适合项目管理背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，综合运用不同种类的激励方式，才能促进目标的实现。（5）要充分考虑个体差异，实行差别激励的原则。激励的目的是为了提高职工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同的人或群体所产生影响也不同。因此企业在制定项目成本管理激励机制时，一定要考虑到企业的特点和职工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。D项目坚持“人的素质决定工程质量”这一基本出发点，开工前举办工程管理培训班，对项目经理、项目副经理、各部门负责人及从事关键岗位的责任人进行培训和考核答辩，合格后允许上岗。并且经常看反腐败教育专题片，研究施工技术、工艺方案。42 第四章D项目成本管理应用及研究4.4.2.2激励机制D项目将目标成本管理中的激励分为面向项目经理、面向管理人员、面向技术人员、面向班组成员和面向群体的激励五个层次。根据需要层次理论和双因素理论，同一种激励措施对不同的人其激励效果是不同的，因此在激励系统的设计中必须考虑项目经理、管理人员、技术人员、职工的需求差异，做到有的放矢。（1）项目经理：项目经理是目标成本付诸实施的领导者，是推行新技术、新工艺、新设备的核心，是合理安排资源，优化生产组织的执行者。由于其掌握着人、财、物的调动权和分配权，项目经理的行为对激励制度的成败至关重要。因此，D项目对项目经理的激励措施力度很大。（2）管理人员：管理人员担负着管理创新的任务，是影响工作效率和项目执行效率的重要力量，是目标成本日常管理的执行者。D项目对管理人员的激励，把握“公平原则”，通过工作设计进行激励。（3）技术人员：技术人员是施工方案设计、工艺开发、质量保证的核心力量，其工作质量的好坏和技术创新精神对目标成本能否得以实现的有力保证。一个好的施工方案不仅可大大降低成本，还可缩短工期，保证质量。技术人员由于具有施工组织责任和人、物的现场调配权以及工程费用结算权。激励措施应有助于其履行技术岗位职责。D项目在物质激励之外，把体现其个人价值作为一个重要内容。（4）班组成员：班组成员是直接从事施工生产的操作人员，其工作效率的高低和操作质量直接影响到各种物料的消耗，是实现目标成本的基础、重要环节，D项目对他们以物质激励为主。（5）群体组织：施工项目中的作业队、班组是基本施工组织单位和核算单位，施工项目效率的提高有赖于合理的施工组织设计和工人的工作效率的提高。对群体的激励有助于个体工作的改进，D项目将组织激励作为对其激励的主要手段。4.4.2.3激励指标由于承担D项目施工的项目经理部内部各个层次在成本管理方面所承担的责任依据其分工的不同，对其评价指标也就必须有所区别。（1）项目经理：目标成本完成情况（完成或未完成）。这是评价项目经理的目标成本执行情况的定性指标。当完成目标成本时，应采取一定的激励措施，当未完成目标成本时，也应采取一定措施进行处罚。目标成本超支或节余额。目43 电子科技大学硕士学位论文标成本的超支（节余）额主要用于确定完成或未完成目标成本时的具体奖惩额度，如节余分成比例或超支罚扣比例等。（2）管理人员：管理人员是费用成本的直接管理者，对他们的激励从以下两个方面进行评：管理费用超支（节余）额；履行岗位职责满意率。履行岗位职责满意率主要通过管理层、施工作业人员等对其综合打分取得。（3）技术人员：技术人员所从事的技术工作与成本密切相关，因此对其评价侧重于其所负责工程的实际成本和工程质量。同时通过管理人员、现场工人进行综合评分的方法，对技术人员的工作态度、技术水平、管理水平进行综合评价。（4）班组成员：班组成员是生产的直接参与者和操作者，因此，对他们的激励主要从以下两方面进行评价：消耗降低额、出勤率。（5）群体：对群体的激励主要从以下几方面进行评价：成本超支（节余）额、施工计划完成百分率、分项工程优良率。4.4.2.4激励措施有了评价指标，关键是确保实施，为此，D项目参照A公司人力资源管理办法对这五层人员制定了以下激励措施：（1）项目经理：项目经理在项目执行期间只发生活费；完成目标成本，其收入可以为职工平均数的若干倍，完不成目标成本，罚交超支金额的一定比例；发生质量安全事故，按照损失额的一定比例罚款；不能完成目标成本，不得担任下一个项目的项目经理。D项目对项目经理实行年薪制和风险抵押金制度，标准如下：1）工程总价在5000万元以下的项目，项目经理基本年薪为6万元/年；项目每增加1000万元（不足1000万元按1000万元计算），项目经理年薪增加0.5万元。2）项目经理必须按项目合同净价的0.03%-0.1%缴纳风险保证金，项目完工后，亏损的，按亏损金额的0.5%-1%从风险保证金中扣除；赢利的，按赢利部分0.5%-1%给予奖励，同时退还风险金。（2）项目部管理人员的激励：项目部管理人员的激励根据职工的满意度、工作绩效，职责履行情况，当月收入与当月的成本、经营业绩挂钩；下放权力，授权管理部分事务等。D项目所有主要管理人员与项目经理一样，均采用年薪制和风险抵押金制度，标准为项目经理的40%-50%。（3）工程技术人员的激励：D项目对项目的工程技术人员的薪酬采用全面44 第四章D项目成本管理应用及研究与市场接轨的方式。具体方法如下：1）基本工资：项目工程技术人员的基本工资分为三个级别：2000元/月、2500元/月、3000元/月。2）激效工资：根据工程进度安排，在计划时间内完成任务的，激效工资按基本工资的50%进行奖励，没有按照进度计划完成任务的，按基本工资的50%进行处罚。（4）班组成员的激励措施：D项目班组成员的激励措施是把生产实绩与收入挂钩。每月组织质量效益评估检查，班组成员可以根据一定时期（周、旬、月）的每个成员工作实绩和效果进行集体打分，再按照分数多少进行分配；业绩突出的业务人员和一线工人奖金高出他人一定比例；按技术能力、工作经验、工作态度等进行岗位分工；把报酬与岗位挂钩，一岗一薪，换岗换薪；实行劳动优化组合，职工可自由选择劳动合作对象。该项目在班组成员的激励上，首先从机务部门开始，机务部门长期以来一直是国有企业项目管理中的难点，加之，该项目大部分设备用于路基工程的填筑，机务部门对成本控制的影响显得非常重要。作为此次管理制度的改革，机务部门自然成为必然改革的首要目标。经过作者长期项目工作经验，提出了机务部门实行预算管理。1）机械费的确定：即根据投标文件的工程数量，结合项目实际工程数量及工期等对机械费用（包括台班费、配件费、燃润油费、维修费、设备进出场费、人员工资、机务人员差旅费及其它应列入机务部门的费用等）进行总费用预算。2）操作层的激励：机务部门操作层的工资实行总额包干，即工资总额=单机单车核算工资×工期，工期按照核定的工期计算。在核定工期内完成任务的，全额按工资总额进行发放；超过核定工期的，只发放核定工期内工资，不再另外发放超时工资。工资每次只发放当月工资的40%，其余60%在任务完成后再进行发放。同时，为了更好的激励机务部门人员“高效，低耗”的完成任务，项目对机务部门提出了明确的奖惩要求，即在预算费用范围内完成的，项目将按节约部分的10%对所有人员进行奖励；超过预算总费用范围的，将按超出部分的5%对所有人员进行处罚。3）管理层的激励：项目对设备负责人和设备技术员单独进行奖惩，即项目每季度将对项目设备负责人及设备技术员进行一次全面考核，考核内容包括预算费用控制情况和管理执行情况，项目完工后，根据考核情况进行奖惩。这一办法极大的调动了项目机务人员的工作积极性，路基工程在8个月内全部完成。表4-8是该项目所在公司历史项目机务成本对比表。45 电子科技大学硕士学位论文表4-8历史项目机务成本对比表项目合同单价（万元）预算机务成本（万元）实际机务成本（万元）BT10700015601782LM2450010801276LJ12600520487D4480958658（5）群体组织的激励：D项目每季度根据计划完成情况，评选出成本管理优秀班组，颁发奖金及奖状。并组织其它班组学习，有效的调动了全体班组的集体荣誉观。4.5挣得值法的应用D项目麻溪弯大桥，是总价为1000万元的工程项目，也是该项目所在公司历史上承建的最大的一个大桥。项目任务包括桩基冲孔、桥墩浇注、预制梁安装等3项主要内容。项目成本预算为800万元，工期1年，该大桥成本预算简表见表4-9和图4-2：项目从2005年1月开始运行。如果这个项目能够很好完成，它可能使公司在几年内能够接到几个更大的项目，也会在未来几年内给公司带来更多的收益，所以公司很重视这个项目。公司通过内部选拔的形式从专业技术、领导经验、组织协调能力、项目管理经验等方面选择这个项目的项目经理和主要管理技术人员。表4-9项目成本预算（单位：万元）工期进度/月项目任务总预算123456789101112冲孔18264882010浇注49298120676366283218安装126405036合计80064881181306763662832585036累计6415227040046753059662465671476480046 第四章D项目成本管理应用及研究800700600500400当前值300累计值20010001357911图4-2项目成本预算一览表项目前两个月的主要工作是开展项目的设计。由于利用了其他项目的部分成果，项目的成本大大低于预算，项目进度也有一定程度的提前。但随着项目的进展，诸多预想不到的施工困难接踵而来。虽然项目积极采用了补救措施，但项目成本和项目工期仍然受到极大影响。在项目执行过程中，项目一直关注着分析项目绩效，为此，项目应用挣值法对项目绩效情况进行了统计和分析，见表4-10，4-11和图4-3。表4-10项目前6个月的绩效情况记录（单位：元）PVEVAC日期当期值累计值当期值累计值当期值累计值1月31日644022.00644022.00631141.56631141.56328719.56328719.562月28日876294.001520316.001269253.441900395.00905303.161234022.733月31日1182740.002703056.00937813.802838208.80932548.882166571.604月30日1297488.004000544.001002313.443840522.241356843.303523414.905月31日673403.004673947.00552987.944393510.181101332.664624747.566月30日629054.965303001.96538281.644931791.82916591.575541339.13注：PV—计划值；EV—挣值；AC—实际值。47 电子科技大学硕士学位论文60000005000000绩效/元4000000PV3000000EVAC200000010000000123456时间/月图4-3项目前六个月的绩效情况表4-11项目前6个月的项目绩效情况分析（单位：元）CVSVCPISPI日期CV/EVSV/PVEV－ACEV－PVEV/ACEV/PVBACEAC（%）（%）1月31日30242247.92-12880.44-21.920.9880000004166666.672月28日666372.2735.06380079251.541.2580000005194805.193月31日671637.223.66135152.851.311.05800000061606870.234月30日317107.348.26-160021.76-41.090.9680000007339449.545月31日-231237.38-5.26-280436.82-60.950.9480000008421052.636月30日-609547.3-12.36-371210.14-70.890.9380000008988764.04注：CV—成本偏差；SV—进度偏差；CPI—成本绩效指数；SPI—进度绩效指数；BAC—项目预算；EAC—完工估算；EV—挣值；AC—实际值；PV—计划值。48 第四章D项目成本管理应用及研究2.521.5CPISPI绩效指数10.50123456时间/月图4-4项目前6个月的成本绩效指数和进度绩效指数通过该表，发现前前两个月的成本预算有一定的节余，但从4月到六月，节余很快被吃掉，而且项目施工成本有很大程度的增加，并在6月底成本偏差达到了12.36%，同时项目进度有一定程度的滞后,进度偏差达到了7%。根据事先确定的偏差容忍程度，这时必须采用一定的补救措施。根据业主的要求，公司和项目对项目的实际进展情况和项目绩效进行了认真研究和分析，对偏差进行了计算经过分析，对项目的完工结算（EAC）进行了预测。计算和预测结果见表4-12和图4-5。根据这些分析的结果，必须更改预算，最终将预算调整为880万，从7月份起，项目更改了相应的项目任务预算成本，更改的项目任务预算表见4-13。表4-12调整后项目的成本预算（单位：元）工期进度/月项目任务总预算123456789101112冲孔18264882010浇注57298120676396584228安装126405036合计80064881181306763965842685036累计6415227040046753062668472679484488049 电子科技大学硕士学位论文表4-13项目成本绩效情况（单位：元）PVEVAC日期当期值累计值当期值累计值当期值累计值1月31日644022.00644022.00631141.56631141.56328719.56328719.562月28日876294.001520316.001269253.441900395.00905303.161234022.733月31日1182740.002703056.00937813.802838208.80932548.882166571.604月30日1297488.004000544.001002313.443840522.241356843.303523414.905月31日673403.004673947.00552987.944393510.181101332.664624747.566月30日629054.965303001.96538281.644931791.82916591.575541339.137月31日959729.756262731.711080430.626012222.44923416.196464755.318月31日580736.496843468.20694376.396706598.84521285.146986040.459月30日421113.917264582.11557983.277264582.11503219.457489259.9110月31日679823.187944405.29759267.238023849.34615638.428104898.3311月30日494180.658438585.94245964.888269814.222762.688107661.0012月28日361414.068800000.00442185.788712000.00433515.478541176.47金额/元100000008000000PV6000000EV4000000AC20000000123456789101112时间/月图4-5项目绩效情况一览表50 第四章D项目成本管理应用及研究表4-14项目成本绩效情况分析（单位：元）CVSVCPISPI日期CV/EVSV/PVEV－ACEV－PVEV/ACEV/PVBACEAC（%）（%）1月31日30242247.92-12880.44-21.920.9880000004166666.62月28日666372.2735.06380079251.541.2580000005194805.13月31日671637.223.66135152.851.311.05800000061606870.4月30日317107.348.26-160021.76-41.090.9680000007339449.55月31日-231237.38-5.26-280436.82-60.950.9480000008421052.66月30日-609547.3-12.3-371210.14-70.890.9380000008988764.07月31日-452532.87-7.53-250509.27-40.930.9688000009462365.58月31日-279441.62-4.17-136869.36-20.960.9888000009166666.69月30日-224677.80-3.090.000.000.971.0088000009072164.910月31日-81048.98-1.0179444.051.000.991.0188000008888888.811月30日162153.221.96-168771.72-21.020.9888000008627450.912月28日170823.531.96-88000.00-1.001.020.9988000008627450.9注：CV—成本偏差；SV—进度偏差；CPI—成本绩效指数；SPI—进度绩效指数；BAC—项目预算；EAC—完工估算；EV—挣值；AC—实际值；PV—计划值。2.521.5CPI绩效指数1SPI0.50时间/月123456789101112图4-6整个项目阶段的成本绩效指数和进度绩效指数51 电子科技大学硕士学位论文通过采取纠偏措施，包括增加资源，加班加点，提高工作效率等，项目在12月28日顺利完工，比原计划提前了几天。从结果来看，项目在成本和进度上的控制在预期范围之内。整个阶段的项目绩效情况和进度情况和分析如表4-13，4-14和图4-5，4-6。从图4-6整个项目阶段的成本绩效指数和进度绩效指数可以看出，项目在后半段的成本和进度都基本趋于合理（成本绩效指数CPI和进度绩效指数SPI都在1左右浮动）。从该案例中可看出，在项目成本管理中，项目经理和项目管理人员可以从以下几个方面使用净值管理技术对项目执行情况和绩效进行分析和管理：（1）项目经理通过记录项目的实际进展情况（PV、EV、AC），监视实际成本与成本基线的差异，计算偏差CV、SV和绩效指数CPI、SPI，找出产生偏差的原因，并根据预先建立的偏差容忍程度决定是否需要采取纠偏措施，对需要采取纠偏措施的，决定在什么时间采取纠偏措施。如果出现严重成本偏差，应当重新编制成基准计划（Re-baselining）。如本案例就调整了项目预算，重新编制了成本基准计划。如果出现需要对项目成本预算进行变更的情况，应该提出变更请求。（2）按照沟通计划的规定，将项目进展的绩效情况及其分析结果提交给相关的项目干系人和项目团队中的相关成员，报告预算的支出情况，同时向项目团队成员给出关于项目将来可能出现的问题和警示。（3）进行经验总结，将偏差产生的原因和纠偏措施的依据等形成文档，以供今后的项目管理参考之用。4.6信息管理技术的应用信息管理系统软件的应用不但能够实现资源共享，同时还可以极大地提高工作效率，实现公司和项目一体化管理。数据库平台选型至关重要，良好的数据库系统平台是综合业务系统安全、稳定、可靠运行的前提。根据已有的类似软件，D项目根据施工项目的特点加以改进，选择了QLServer作为数据库平台，开发了项目信息管理软件（见图4-7），依据具体的施工方案和施工进度计划，按照所需的人工、机械、材料数量进行施工调度，并开列施工任务清单、领料单,机械设备作业单等；通过成本核算和成本分析的工作产生一系列表格，其中人工作业、材料消耗、机械作业等工、料、机成本信息反馈到项目领导，目的是为项目领导决策层提供施工生产、成本管理信息及决策依据。该系统关注的业务是施工企业从工程承揽到项目实施过程中与项目成本相关的成本计划、成本控制、成本核算及成52 第四章D项目成本管理应用及研究本分析等内容。来自合同管理系统编制其它费用预算其它费用计划企业内部定额预算成本编制设备预算设备资源计划往设备管理系统编制成本计划工程量清单工程项目分解工料机分析编制材料预算材料资源计划往物资管理系统（施工预算）编制人工预算人工费用计划施工进度计划导出分解计划工程分解结构成本计划分包计划被合同管理系统引用导出施工任务清单与项目管理系统编制人工作业单交换数据编制施工任务单编制机械设备作业单统计项目工料机统计项目其它费用编制限额领料单分部分项工程分部分项工程项目部实施耗用使用记录费用汇总表费用分析表材料费用分析机械设备费用成本分析表分析表统计分析挣值法分析人工费用分月（季）成本项目耗用成本统计/审核析表分析表挣值曲线提供给财务部门做会计核算处理图4-7项目管理信息数据流程图主要功能模块包括：成本计划成本控制成本核算成本分析下面就该数据流图的每个模块在施工项目中的具体应用做一简单介绍：（1）成本计划模块根据已经建立的施工定额和工程量清单编制成本计划，并且对成本计划进行管理。成本计划将作为下一步成本控制、成本分析的依据。分包计划管理根据企业内部的施工定额和工程项目分解中指定的分包项目制定分包计划，并且对分包计划进行管理。人工成本计划管理根据计算出的工程量和施工定额编制人工成本计划，并且对人工成本计划进53 电子科技大学硕士学位论文行维护。材料成本计划管理根据计算出的工程量和施工定额编制材料成本计划，并且对材料成本计划进行维护。设备成本计划管理根据计算出的工程量和施工定额编制设备成本计划，并且对设备成本计划进行维护。（2）成本控制模块施工任务控制管理通过对施工任务的控制进行成本计划的实施。施工任务的控制主要是通过下达《施工任务清单》来完成。《施工任务清单》是依据项目部编制的具体的施工组织设计和施工方案针对某一分部分项工程成本计划，依据预算工程量、劳动定额和材料消耗定额向施工队签发的有详细的施工工程量，以及时间定额等方面内容的书面表格。施工任务清单是进行成本控制的主要依据。工、料、机的控制管理通过对工、料、机的控制来有效的完成下达的施工任务。施工过程中的工、料、机控制主要是通过下达的《人工作业单》、《机械设备作业单》、《领料单》和下级上报的《退料单》来完成的。《人工作业单》是项目部劳资员依据《施工任务单》管理项目部人工成本，安排人员而编制的。《机械设备作业单》是项目部机械设备员依据《施工任务单》中施工任务对机械设备的需求，安排施工所需机械设备而编制的。《领料单》是材料员依据《施工任务清单》中施工任务对材料的需求，安排施工所需材料而编制的。《退料单》是在项目施工过程中，发生材料的退还时填写。分包计量监控对分包的工程的计量工作进行监控，成本分析和相关的管理人员可以查看分包工程的计量情况。（3）成本预算模块维护成本核算对象工程成本核算对象，是指在成本核算时，应该选择什么样的工程作为目标，来归集和计算它的生产费用，确定它的实际成本。合理确定工程成本核算的对象，是正确组织工程成本核算的重要条件。主要维护的数据信息有成本对象，建设单位，施工单位，项目经理，成本核算员等。54 第四章D项目成本管理应用及研究工、料、机汇集核算是对工程施工生产过程中所发生的工、料、机费用进行汇集，并采用一定方法在受益对象之间进行分配。通过汇集和核算可以了解在各个核算对象之间工、料、机费用的分配情况。数据信息汇总可以按时间或项目为主线对核算对象的成本信息进行数据汇总，供查询或供财务部门使用。（4）成本分析模块工、料、机费用分析工、料、机的分析主要是通过编制一些分析表格来实现。包括人工费用分析表、材料费用分析表和机械设备分析表。工、料、机费用分析表是相关业务人员根据相应的工、料、机费用资料，进行工、料、机费用分析后编制而成的，以供成本管理部门和领导进行工、料、机费用分析和决策。分部分项工程费用的分析分部分项工程费用的分析是由分析表和汇总表来完成的。《分部分项工程费用汇总表》是成本分析员依据《施工任务清单》、《人工作业单》、《领料单》、《退料单》、《机械设备作业单》等资料，对已竣工的分部、分项工程的人工、材料、机械设备费用进行汇集而成，交管理层进行分析和决策时使用。《分部分项工程费用分析表》主要是反映报表编制时整个项目的分部分项工程施工情况，实际完成的工程量和与成本相对应的情况，以及与计划成本相对比的目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。月（季）成本分析月（季）成本分析主要是完成《月（季）成本分析表》。《月（季）成本分析表》是依据一些成本信息和资料，以及成本核算数据，由成本分析员对项目成本进行综合分析而编制的，报领导进行成本分析和决策所用；《月（季）成本分析表》主要是反映报表编制当月或当季整个项目的工程施工情况，当月或当季实际完成的工程量和与成本相对应的情况，以及与计划成本相对比的目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。4.6.1设备信息管理系统在D项目中的应用众所周知，一个施工项目要能够顺利进行，必须依靠机械设备，施工项目由于其工作面广，内容复杂，决定了其所用的设备种类也颇为繁多，有的设备是经55 电子科技大学硕士学位论文过项目所在公司调拨，有的是在外进行租赁，有的是必须进行新购；在管理上，从设备需求计划、选型、购置到设备的具体管理、使用、维修和保养过程本身就是一项复杂的项目管理活动。因此，如何使这些繁琐的管理活动系统化、流程化、可控化就显得尤为重要。为此，D项目所在公司专门引进了设备管理信息系统在该项目进行尝试，结果极大地提高了工作效率，有效的控制了设备成本。该系统的主要功能模块包括：设备基础信息管理设备使用计划设备采购管理设备资产管理设备使用管理设备维修与保养设备成本控制及计划管理设备台帐管理（1）设备基础信息管理建立设备管理的基本资料库，记录设备的基本信息，并提供基本的查询功能。设备分类建立设备的分类，包括统一分类、用途分类、财务分类、主次分类、ABC分类。设定设备的各种状态参数。例如：闲置、停用、封存、待修、转租、报废等。设备相关人员的信息维护，包括设备科长、设备机长、设备操作人员等的信息。对设备的定额进行管理，包括台班、费用等。（2）设备使用计划项目部设备使用量计划项目部根据工期进度要求并考虑公司和分公司现有设备情况，制订设备使用量计划，计划包括设备种类、台班需求等。设备用款计划设备部查看当月的成本用量分析、维修费用等报表和项目部设备使用量计划。拟定下期的用款计划。用款计划审批流程。用款计划经过设备部主任审核后报公司领导审批，并送财务部。（3）设备采购管理56 第四章D项目成本管理应用及研究建立设备供应商信息管理建立供应商的档案，供应商的通讯联系，设备名称，型号规格，参考出厂价格，原采购单位，拟采购单位以及各种评价等。设备采购计划设备采购计划来源于设备使用计划，在对设备使用计划进行审查后，企业已有的设备不能满足需求的情况下，进行设备采购。设备采购报告当进行设备采购时需要编制采购报告，采购报告包括申购的设备型号、价格等信息。投标文件登记表使用投标文件登记表登记投标的文件。可以将投标文件作为附件（WORD、EXCEL、图片）保存。技术参数比较表使用技术参数比较表记录选型的设备，记录相关参数。综合评标比较表对参与投标单位和技术参数进行比较，产生综合评标比较表。设备采购合同对设备的采购合同进行管理，包括甲乙双方、金额、购置的设备信息、付款记录等。设备安装验收采购进来的设备需要进行安装验收、交货。包括安装验收记录、设备情况等。（4）设备资产管理设备卡片对设备建卡，每台设备对应一张卡片，与设备相关的信息都记录在此卡片上。信息包括：标称能力、总功率、能力单位、设备原值、重量、尺寸、厂家、设备类别、来源（买、租…）、是否特种设备等。在设备卡片可查阅此次设备的维修情况、单机明细表、台班单价等信息。资产验收作为固定资产管理的设备进行资产验收。固定资产验收单。主要记录设备资产编号、完全价值、残余价值、套件价格、运杂费、新旧程度等等。包括固定资产验收单。资产卡片57 电子科技大学硕士学位论文经过验收的设备生成资产卡片，资产卡片包括折旧的初值、折旧方法、净残值率等。资产评估设备不定期进行资产评估，主要记录评估前帐面价值、评估后帐面价值。评估前帐面价值即评估前设备资产的净值；评估后的实际价值即是评估的实际（结果）值。设备折旧对进行固定资产管理的设备按月进行折旧。设备报废申请表当设备达到使用年限，系统自动生成设备报废申请表。当设备需要报废时，设备部亦可填写申请表。申请表经设备部主任、公司经理、集团公司工程部和集团公司主管设备副总经理同意。设备报废由于设备事故、设备老化、维护费用高、能耗大、设备落后等各种原因，并对设备进行鉴定，设备已经不具备使用价值，对其进行报废处理。报废去向包括由于各种原因对设备的出售和转让等等。设备去向、状态管理记录管理由于调拨、运行、维修等原因造成设备的状态改变。状态参数在基本信息管理中定义。资产统计按分公司、项目部分级进行资产类别分类统计。设备调动对于公司的设备每次由一个单位调往另一个单位，或由一个工程调往另一个工程，填写设备调拨单，以便公司及时掌握设备所在的位置，所在单位等情况。租赁合同对设备的租赁合同进行管理，包括，甲乙方信息，租赁方式，租赁单价等。台班费明细根据确定的设备租赁方式（对内、对外租赁），进行设备的台班费用收缴。根据月度，可产生月使用台班表，月使用台班表经过项目部确认。（5）设备使用管理58 第四章D项目成本管理应用及研究拥有设备的目的是使用设备，使设备发挥最大的作用。设备的使用管理包括对设备操作人员的管理，设备生产产量的管理，设备使用耗材的管理以及设备在各个时间阶段的状态情况。通过使用管理，确定设备效益，对设备进行成本核算。设备进场设备到场后，项目部签认台班费用。设备运转记录记录设备运行的详细情况，包括记录设备使用单位，设备运行的部位，闲置、运行、故障、修理、保养、事故，设备的产量、工作小时数、运行里程、油料、配件、器材、送外维修、人工费、固定费用（折旧费、路费、车船使用税、年票、营运费、保险、定期检审等费用）、临时费用（路桥费、事故处理费等）等。原始数据由设备操作人员（机长）在工作日记上填写，实际工作小时数需经当班施工人员签字确认。设备工作日记。设备操作员台班记录表记录设备操作员在项目的实际工作台班，作为人事部记录设备操作员的考勤和工资的发放参考。报表可导出EXCEL文件。故障和事故记录对事故发生时的情况进行记录，如设备编号、事故地点、损坏程度、影响时间、操作人员、维修人员等进行基本描述。设备运转统计包括：机械设备单机、车选项核算，设备单机完好、利用情况统计台帐，设备运行统计等。事故和故障统计对发生的事故和故障进行统计。包括：故障和事故统计报表。设备退场对设备退场进行记录。（6）设备维修与保养如果设备不能够有效的维修和保养，将会大大降低设备的使用寿命。设备的保养要求设备管理部门提供设备保养要求，设备使用按要求进行设备的维修保养，企业的设备管理部门要对设备的维修保养情况进行监督检查，发现问题及时通知使用单位实施保养。项目在维保中执行视情维修，保养视情结合强制，谁使用谁维修的原则。维修记录59 电子科技大学硕士学位论文对大中小修的前后状况进行记录，是否委外、自修，维修时间，配件的更换，检修人员，检修部位，材料消耗，材料备件费用，维修保养时间进行记录。保养记录对保养的项目，保养人员，完成保养的时间，材料消耗等进行详细记录。保养记录表。维修保养费用结算对维修和保养的费用、配件费用、耗用工时进行结算。维修竣工验收对维修后的设备进行验收，对维修项目，加工项目，配件更换，维修厂家，配件生产厂家，设备试运行，保修期等进行记录。零配件、油料、其他材料管理零配件、油料、其他材料作为一种特殊的材料管理，流程可依据《材料管理子系统软件需求规约》。（7）设备成本控制及计划管理对设备固定费用、临时费用、其他费用、台班费用作管理。产生《机械设备费用比较表》，提供给领导查看。工程部位设备费用分析将设备的使用费用按工程部位进行记录、统计和分析。汇总配件费用对发生的配件费用按单机、同类设备、使用单位、使用部位、时间段进行汇总。汇总人工费用按设备、部位、单位、时间段汇总设备消耗的人工费用。人工费包括运行人员费、修理保养人员费。汇总设备使用费用设备使用费用包括租赁费、使用耗材费、零配件费、轮胎、及人工费等。汇总修理费用汇总大中修、小修、保养费耗费的材料配件费用。汇总材料费用对设备的各种燃料、润滑油料、电力等消耗性材料的统计。租赁费用汇总汇总设备应缴租赁费用和已缴费用。（8）设备台帐管理60 第四章D项目成本管理应用及研究提供组合查询环境，具有多条件组合查询的功能，通过设定项目、比较符、值及关系条件，使用户能快速准确地查询到具体的信息。可进行设备状态、设备使用、设备维护保养、设备费用等多种组合查询。工程施工机械运行、油耗、经济核算实绩表，工程运输机械运行、油耗、经济核算实绩表，机械设备技术状况综合统计表（月、季、年报），机械设备经济技术综合统计表（月、季、年报），机械设备单机核算汇总表（月报）。通过该系统，对设备的使用进行规划，合理安排，提高设备利用率，减少占用流动资金。并且管理者可以随时了解每天的设备运转情况，包括对设备进行跟踪保养维护，提高设备利用天数和设备完好率，延长设备使用寿命。对设备状况和设备产量进行管理，监视设备利用情况，进行成本控制。通过上述综合管理，可以通过减少设备使用数量、减少设备购买数量、延长设备使用寿命、提高设备生产力等方法，达到既满足生产要求又节约费用的目的。整个流程过程见图4-8。来自成本管理设备基本信息计划管理编制设备计划设备需求计划编制项目设备使用计划编制设备用款计划审批提供给财务部门供应商信息编制设备采购计划设备租赁报告采购管理设备月使用计划设备使用计划分解设备作业单提供给成本管理系统审批设备季使用计划供方调查评价设备采购报告设备租赁计划设备调拨使用管理设备运转记录事故和故障记录成本控制、分析设备调拨单设备采购费用设备采购合同设备安装验收设备运转统计事故和故障统计设备档案编制设备使用记录设备档案台班费用提供给财务部门使用费用汇总租赁台班费用编制设备维修、养护计划维修养护管理维修记录来自成本管理设备费用管理其他费用实施设备维修、养护养护记录设备基础信息设备维修验收维修、保养费用设备信息创建设备卡片零配件等其他费用企业内部设备定额创建设备台帐资产评估资产验收创建设备资产卡片设备资产管理维修、折旧等费用汇总折旧费用事故等原因设备折旧设备报废申请设备报废其他情况报废申请图4-8设备信息数据流程图61 电子科技大学硕士学位论文4.6.2材料信息管理系统在D项目中的应用材料做为施工项目构建的主要资源，占到施工项目成本的65%左右，对决定一个项目能否赢利及赢利空间的大小起到了至关重要的影响。施工项目材料管理的主要内容包括料需求计划、材料采购计划、材料招标采购、采购合同管理、出入库管理、材料核算和统计分析等，每一项管理内容都或多或少，或大或小的影响着项目的成本控制。为此，D项目所在公司也专门引进了材料信息管理系统，使用结果是，材料管理的各项活动和数据能够及时有效准确的进行传递，极大地提高了材料成本的控制。整个材料管理流程过程见图4-9。来自成本管理系统计划管理收集供应商信息组织机构管理供方调查评价记录项目材料预算计划编制材料预算总计划材料预算总计划供应商信息供方重新评价记录来自项目管理系统对比分析合格供应商名册编制项目材料月度项目材料月度项目材料需用申请计划采购管理需用计划需用计划编制采购招标文件基础信息管理供货协议登记表采购投标记录管理维护材料仓库信息购销合同登记表编制材料月度材料月度总总需用计划需用计划采购中标评定维护材料分类信息合同执行情况表设置材料安全储备定额签订采购合同编制材料采购计划材料采购合同虚拟仓库信息材料采购计划安全储备定额信息采购实施提供给财务部门材料分类信息材料采购编制材料采购资金计划资金计划结算管理采购资金支付记录库存管理供应商供货明细表材料应付账款明细表领料单领料出库材料应付账款汇总表采购入库往项目管理系统收、付、结存登记卡管理退料单退料入库账表管理暂估入库统计分析采购成本差异分析编制项目材料消材料储备定额分析移拨出库耗汇总表库存材料周转率分析盘盈入库材料耗用比重分析项目材料消耗汇总移拨入库多层虚拟仓库（包括项目部仓库）实物盘点盘亏出库材料帐簿管理编制材料报表往成本管理系统编制材料明细帐收发存明细表周转材料租赁费用记录编制材料总帐收发存汇总表编制材料盘点表编制应付帐款明细帐材料消耗明细表项目费用结算表材料运输费用记录材料消耗汇总表成本管理报表编制月度材料采购情况汇总表库存材料盘点表供应商供货明细表材料成本统计台帐材料委托加工费用记录提供给财务部门供应商供货汇总表材料消耗分析表图4-9材料成本管理数据流图该系统的主要功能包括：材料需求计划、材料采购计划、材料招标采购、采购合同管理、出入库管理、材料核算和统计分析等。材料管理系统是施工企业的资源配给系统，使施工企业可以很好地从整体上配置和优化企业资源，降低工程项目施工的成本。62 第四章D项目成本管理应用及研究主要功能模块包括：基础信息管理材料计划管理材料采购管理材料库存管理材料盘点管理材料结算管理帐簿报表管理统计分析（1）基础信息管理基础信息管理功能提供对材料管理的一些基础信息的输入和维护的功能。这些基础信息主要有：材料仓库信息根据材料管理的特点，提供多级仓库设置功能，即企业内各级机构（主要为材料部）和工程项目都可设置仓库，并且各仓库形成独立的帐簿和报表。（2）材料计划管理施工企业材料管理的中心工作就是按时、按质、按量保证各个工程项目在施工过程中的材料供应。目标是在保证材料供应的同时，将材料的采购成本和仓储成本控制在最低点。为此，必须制定科学的材料需用计划、材料采购计划。材料预算总计划材料预算总计划是一个工程项目从开工到竣工的整个施工过程中，对各种材料的需用总量所制定的计划。制定材料总需用计划的目的在于对一个工程项目自中标开工始，就能知道该工程项目对各类材料的总需用量及其采购这些材料所需用的资金额，便于财务部门安排调度采购资金和材料采购部门安排材料采购。材料月度计划材料月度计划是在材料预算总计划的控制范围内，根据月度各作业项目而编制的月份材料需用计划。（3）材料采购计划各项目部将材料月度计划提交给材料部，由材料部进行汇总计算，编制出材料采购计划。材料采购管理物料消耗占工程整体造价相当大的比重，除少部分由甲方供货外，大部分的63 电子科技大学硕士学位论文材料是在市场上采购的，而材料采购成本的高低，直接影响着工程成本的高低，因此，加强材料采购的管理，是施工企业成本控制工作的重要一环。供应商评价通过建立供应商基础信息库，对供应商的资质、信誉、实力、质量、服务等进行评价，并进行量化（评分），实现对企业供应商群体的动态管理，为企业的材料采购招投标提供定性和量化的依据。采购招投标企业对一些大宗的、重要的材料采购业务，通过招投标的方式来进行：由企业向相关供应商发布材料采购的招标信息，各相关供应商根据招标信息进行竞价投标，企业即可以根据招标要求与各供应商的报价进行对比分析，并结合各供应商的评价（评分），择优选择供应商。采购合同管理对企业与供应商所签订的材料采购合同及其他相关协议进行管理。对合同的执行状况进行跟踪，使企业能够实时掌握合同的履行情况。（4）材料库存管理材料的库存管理是材料管理的一项重要工作，直接关系着生产经营的正常进行和工程成本核算与成本控制。材料库存管理的工作可以归纳为对材料的收、发、存管理，即对材料的入库、出库、结存进行管理。材料入库管理根据企业材料入库的业务实际，提供有不同的材料入库功能：采购入库对于采购程序完整的入库业务，提供有“采购入库”功能。暂估入库对于材料已经验收，但尚未收取发票的材料入库业务，提供有“暂估入库”功能。盘盈入库对于盘盈的材料，提供有“盘盈入库”功能，以保证帐实相符。退料入库对于退料业务，提供有“退料入库”功能。调拨入库对于工程项目之间的材料移拨收入业务，提供有“调拨入库”功能。材料出库管理64 第四章D项目成本管理应用及研究根据企业材料出库的业务实际，提供有不同的材料出库功能：领料出库对于企业内部领用材料的出库业务，提供了“领用出库”功能：凭限额领料单发料。本系统根据财务制度的规定，对于企业材料领用出库的业务，提供了5种计价方式，企业可根据核算需要，任选其中一种：A、先进先出法；B、后进先出法；C、移动平均法；D、个别认定法；E、计划价格法。盘亏出库对于盘亏的材料，提供了“盘亏出库”功能，以保证帐实相符。调拨出库对于工程项目之间的材料移拨支出业务，提供有“调拨出库”功能。（5）材料盘点管理“材料盘点”提供以下具体业务处理功能：材料盘点表按序登记各种材料的名称、规格型号、单位、单价、帐面结存数量、实际盘点数量，并计算出材料的盘盈（盘亏）数量和盘盈（盘亏）金额。盘点人和监盘人签字确认后，报主管领导审批。（6）材料结算管理材料结算管理包括内部结算和外部结算两个部分。内部结算指的是公司与项目部之间、项目部与项目部之间的材料结算；外部结算指的是公司与外部单位（主要是供应商）之间的材料结算。（7）材料报表收发存明细表反映各个仓库中所有材料在某一时间段内的收入、发出、结存数据。收发存汇总表反映各个仓库中各类材料在某一时间段内的收入、发出、结存数据。材料消耗明细表反映各个工程项目在某一时间段内消耗各种材料的明细数据。65 电子科技大学硕士学位论文材料消耗汇总表反映各个工程项目在某一时间段内消耗各类材料的汇总数据。（8）统计分析统计分析是对材料管理过程中所产生的各种相关数据，通过计算、汇总、对比、分析等方法所形成的反映材料管理过程中的各种指标数据。通过这些指标数据，可以作为改进材料管理工作、考核材料管理业绩的依据。包括采购成本差异分析、材料储备定额分析、库存材料周转率分析、材料耗用比重分析、库存材料定额分析。4.7实施结果D项目通过应用以上管理方法，其利润与S公司历史上同性质的LM2，LJ1相比，一方面赢得了较为理想的利润，另一方面提高了项目管理的水平，增强了市场竞争的能力。见图4-10，4-11和表4-15：图4-10：主要成本比例图14%15%设备费用3%4%材料费用人工费现场管理费9%其它55%利润表4-15利润对比表项目合同造价（万元）实现利润（万元）D4480626LM24500212LJ12600-120〔数据来源于A公司项目财务报告〕66 第四章D项目成本管理应用及研究500040003000总造价利润200010000金额（单位：万元）项目-1000DLM2LJ1图4-11利润对比图从4-10成本比例图可以看出，由于该项目很好的利用了以上方法，虽然现场管理费和其它费用因为不确定因素的影响，费用有所增加，但因设备费用和材料费用得到很好的控制，从而使该项目取得了非常理想的利润。67 电子科技大学硕士学位论文第五章结论施工企业实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是项目经营活动中极其重要的环节，随着施工企业的不断发展，施工成本管理将会赋予更多的新内容和新方法。因此，施工企业探索一条以成本控制管理为中心、提高经济效益为目的的现代化管理模式任重道远。本论文作者提出在当前施工建设市场竞争异常激烈的条件下，施工企业通过实施以项目成本管理为核心的管理理念，同时借助相关理论、方法、工具能够很好的解决施工企业项目成本管理中存在的问题，为企业和项目赢得更大的利润空间。虽然目前关于施工项目管理的论文有很多，但专门以成本管理为核心的论文还是不多，且大多都是概念性的描述居多，缺乏理论与实际相结合，显得空洞。本论文作为众多施工项目成本管理模式之一，能够充分结合作者实际工作经验，将相关理论、方法和大量实际数据相结合进行深入客观的论述，因而具有现实指导意义和应用价值。总之，可从本论文总结如下：第一，成本管理是施工企业管理的核心，这是因为：1．施工项目的每项活动都紧紧围绕成本而开展。2．施工项目管理具有与其它项目管理所不同的特殊性。第二，基础知识是前提：一个合格的施工项目的项目经理和管理层必须要具有现代化管理基本知识，特别是项目管理知识和施工项目管理知识，否则，根本不可能高效地完成整个项目的建设。第三，相关理论是保证：传统的施工项目管理形式粗况，随着施工市场竞争日益激烈，要想在激烈的市场中获得一席之地，必须提高内在的管理水平，就必须要能够使用和利用相关理论进行分析和判断。第四，技术手段是必须：由于施工项目管理环节多，程序复杂，工作量大，传统的手工办公已无法跟上管理的节奏，因此，必须使用现代化技术手段来提高工作效率，这样才能使成本管理控制成为可能。当然，上述成本管理内容只是施工项目成本管理的“冰山一角”，但却极具普68 第五章结论遍性和代表性，除此，还有合同管理、风险管理、计量支付管理、安全管理、完工后缺陷期管理等诸多内容，但这将又是另外需要继续研究和深讨的课题。当然，项目成本管理的方法也远不止上述几种方法，还有价值工程、回归理论等，但本文介绍的方法因其具有实用性，从而能够得到普遍的应用并具有实际操作价值。69 电子科技大学硕士学位论文致谢本论文在雷鸣教授的悉心指导下完成的，从论文的选题、审查直至定稿成文，都凝结着导师的心血。雷鸣老师治学严谨，思维敏锐，虚怀若谷，平易近人，是我学习的榜样。在此衷心地感谢雷鸣老师对我的辛勤培育和谆谆教导！在学习期间，我还得到了所有其他教师的教育和指导，再次致以真诚的谢意！另外感谢我的朋友，A公路施工企业原D项目的项目经理朱德清的大力支持，他给我完成本论文提出了许多很好的建议，才使本人能够顺利完成该论文。同时感谢好友陈仕长、黄华的指导和帮助，是他们在我写论文期间不断地给予我鼓励。在学校几年期间，同班同学互帮互助，给我留下了美好的印象！最后感谢我的父母、爱人，有了他们的关怀、支持做我强大的后盾，我才有了充足的时间，并顺利地完成了论文。70'