三电总包工程项目成本管理研究

'万方数据5．1．集成成本观的应用．．⋯．．⋯．．．5．2．资金占用分析．．．．．．．．．．．．．．．．．5．3．设计阶段的成本管理⋯⋯⋯．．5．4．供应商管理分析．．．．．．．．．．．．．．．5．5．库存管理分析⋯．．．．⋯．⋯．．．5．6．本章小结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯参考文献．．．⋯⋯⋯．．⋯⋯⋯⋯．．．．．39．．．41．．．44．．．45．．．48致谢⋯．．．⋯⋯．⋯．．⋯⋯⋯⋯．．．．⋯⋯．．．．⋯．⋯．．．．⋯．．．．．49 万方数据摘要科技高速发展推动了电气自动化的飞速进步，特别是在进入工业现代化时代后，电气自动化技术逐渐受到人们的重视，它本身的优越性也为它的迅速发展打下了良好基础。伴随我国工业化程度的不断提高，在工业自动化、仪表及电气传动“三电”总包工程项目中的工程咨询、系统设计、系统集成、软件开发、设备成套、系统调试及投运等一系列环节，国内众多自动化厂商积累了大量成功的经验，逐步摆脱了对外商的过度依赖。对于能够独立承担“三电”总包项目的企业，则需要面对日趋激烈的市场竞争环境。如何加强“三电”总包项目的成本管理，降本增效，提高市场竞争力，将成为大部分企业的盈利的主要手段与经营战略。本文从项目成本管理理论开始，并以实际执行项目为例，论述企业为什么要控制成本，用什么方法控制成本，如何测度成本控制的效果。成本管理是一个比较复杂的系统，本文通过参阅大量有关工程项目管理、成本管理、采购管理和管理经济学等方面的文献与资料，与自身参与的实际工程项目管理经验相结合。针对“三电”总包项目的自身特点，运用现代项目管理理论，在案例分析的基础上，总结了“三电”总包工程项目的成本管理体系，以适用于企业在项目成本管理。关键词：成本管理、成本控制、项目管理中图分类号：F27 万方数据AbstractTherapiddevelopmen[(Jl、SCienceal】dtechm．)1093’c(JJltrJbutedtothea(]val]cementofE】ectrica]At]tomati()n．Wittlthedeve]()pment甜theindustr]a】automation，E】ectriCalAtll：01]]at{OFICompanyhasaccumulateda】01()fSUCCESSfulexpertel。iceatprojecteflgineer’ingc()IISUlting．systemdesign，systeminlegl’ation，sol’twar、edevelopment，completesetSolequipment，systemCOIlllI]]SSionjng}mdEtC．Andgradua]】ygetrjdof。theexcessivedependenceonf(n’ejgncompar叭BecauseoI’thecompetiLionenvironmentbetweenCompaniesgetMorejntense．Howt0Strengthenthecostmanagement．(，：("lstreductjonandoffiCiency，ireproveIliarketcompetitiveness{nE1ectrjca]一tur]keyProjectsbecomethemestimportantbusinessStrategyfor、thecompany．ThiSpaperstartSfron]theprojectcostmanagementtheoryandtheactua】irap]ementation()ftheproject，diSCUSSeScompanieswhywant10toni：to]COStS，howtocentrolCOStS，llOWtomeasuretheeft’ectof’COStcontr01．CostmanagementiSamel’ecomp]exsystem．7l’hiSpaperref‘ertothewealthofjnformationaboutp1’ojectlnanagelllent，COStmanagelnent，pi’ocurementmanagementandmanagerialeconomiCSandotheraspectsot、the】jteratureanddata．combinedwiththeirpartiCipationintheactualprojectmanagementexper]once．usethemodernprojectmanagementtheoryandStlmlnaI’Ychallactel’istiCSot’theE]ectrical—turnkeyProjectsitse]t’．basedontheanalystSinthecase，summeduptheE1eetrical—turnkeyProjectScostmanagementsystemtoapp]ytoenterprisosintheprojectCOStmanagementKeywords：CostManagement，CostControl，ProjectManagementC1assificationCode：F272 万方数据1．前言1．1．选题的背景和意义1．1．1．论文研究背景中国入市之后，国外电气自动化企业加快抢滩中国市场的步伐。国外公司产品长期控制国内自控市场，高端市场几乎全部由国外著名品牌产品垄断。但国内产品近几年也抢占了越来越多的市场份额，主要集中在中低端市场。尤其在系统集成领域，跨国公司占据制造业的高端，具有深厚行业背景的公司在相关行业系统集成业务中占据主动，技术领先。如图1．1所示，自控行业产业链由设备商、软件商以及系统集成商组成。i。。。。。。。‘。。‘。‘i‘。。。’‘’’’’’‘’。。’。。。。。。‘。。。’。‘!。。。‘。。。‘‘‘。‘’’’。。。。’。。。。’。‘。。。。。。。。。’。‘。。。。’。。。。‘。。。。‘‘‘。‘’‘‘’ji鬣鲁握供囊i千台较停鬟供膏；系麓集质育、专业设计院所ili；{·其它咨询履务图1．1自控行业产业链在产业价值链环节中，尤其是系统集成的市场规模增长较快。但随着市场的成熟，中国系统集成市场近10年来开始进入一种平稳发展时期，很多系统集成商积累了比较成熟的技术与产品实力，对行业的需求把握较准，能参与设计软件甚至硬件研发，项目利润的主要构成则体现在方案设计、系统集成以及软件开发调试这三大块。但是，由于国内系统集成行业竞争不够规范，争相打价格战；集成商开发的软件产品、因用户个性化需求太强，不能复制使用，增大开发成本；系统集成项目投资大、周期长、资金周转慢等一系列因素，导致了随着行业竞争的日益激烈， 万方数据行业利润率越来越低，这无疑是摆在自控企业面前的巨大挑战。在巨大机遇与挑战并存面前，多数企业将面临一个重新认识环境和自我重新定位的。企业如何选择合理的技术及管理路线，决定着未来能否保持在同行业中良好的发展前景，甚至是领先地位。如何充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果，受到越来越多的关注。在这其中，成本管理己成为每个企业项目管理的核心与中心工作。1．1．2．论文研究意义科学、有效的成本管理是提高企业管理水平的和经济效益的根本途径，也是企业持续竞争力的重要保证和来源，企业经营的成功与否很大程度上依赖于成本管理，采取合适的成本管理模式有助于企业的可持续发展。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经济和技术结合的管理，因此在现有的成本管理水平上，借鉴现代成本管理理论与方法，并将其应用于生产实践，帮助企业提高和改善成本管理的综合水平，对企业的持续性发展具有重大的现实意义。电气自动化广泛应用于工业、能源、基础设施与城市建设等领域，在国民经济中占有举足轻重的作用。与其他行业相比，电气自动化项目有其固有的特点。首先，电气自动化系统要配合主体工程的进度要求；其次，电气自动化系统与其它系统紧密不可分，彼此之间需要相互配合；再次，电气自动化系统属于高科技领域的产物，综合性强，系统结构和功能复杂，其科技内涵涉及的领域包括计算机与电子学、控制理论与系统集成理论等一系列学科，具有高科技特征和目标复杂的特征。所有的这些都要求，电气自动化项目管理应与其特征相匹配，才能保证达到项目的最终目标。本文结合成本管理的相关理论，以包钢热镀锌三电总包项目成本管理为研究对象，对其成本管理的过程进行分析研究，归纳总结三电总包项目成本管理的不足与成功经验，在现代成本管理理论和方法的指导下，提出适合三电总包一集资金密集型、管理密集型、技术密集型这种项目的建议和对策，对自动化系统集成企业自控项目的成本管理工作起到一定的借鉴作用，以此实现企业自身的可持续发展。 万方数据1．2．研究的方法及内容1．2．1．论文研究方法本文从项目成本管理理论着手，结合三电总包实际项目，对成本管理理论与方法进行了详细的研究、论述与学习。将理论与实践紧密结合，对包钢热镀锌三电总包项目案例成本管理状况进行分析、剖析，探讨了项目从项目前期阶段、设计阶段、设备采购阶段、调试阶段全过程的成本管理方法，用实际案例来说明三电总包项目成本管理的实施过程。通过理论指导，总结三电总包项目成本管理的关键所在，用以提高项目成本管理综合水平，为类似企业的三电总包项目成本管理工作起到一定的借鉴和指导作用。研究思路见图1．2所示：1．2．2．论文研究内容图1．2文章的结构方式本文以三电总包项目为研究对象，对包钢热镀锌三电总包实际项目的成本管理进行分析研究，探讨运用现代成本管理理论与方法对项目成本进行有效控制与管理，实现项目全过程、全生命周期、全员参与的成本管理模式。第一章：引言。详细阐述了论文的研究背景、研究意义以及本篇论文的研究方法和研究内容等内容。 万方数据第二章：主要对国内外成本管理研究概况与主要理论进行了描述。第三章：案例正文。介绍项目背景，对包钢热镀锌三电总包项目基本情况做了简单描述。分析了三电总包项目成本管理的现状，提出包钢热镀锌三电总包项目成本管理框架设想，作为案例研究的出发点。第四章：案例分析。从三电总包项目的参与主体、执行程序、三电总包项目的成本管理的中心任务及原则，介绍了包钢热镀锌三电总包项目成本管理的基本情况。在现代成本管理理论与方法的支持与指导下，从项目前期阶段、设计阶段、设备采购阶段、安装调试及试运行阶段对包钢热镀锌三电总包项目成本管理的全过程进行了分析探讨。即项目如何实施上一章提出的成本管理设想。第五章：总结与展望。对包钢热镀锌三电总包项目成本管理工作的主要成果及不足加以总结。提出了三电总包项目成本管理的建议、对策及下一步工作的展颦。 万方数据2．国内外成本管理研究概况及理论基础2．1．国外成本管理研究概况成本管理最早萌芽于18世纪60年代初期西方国家，该时期生产方式主要表现为手工和单件生产，会计主要记录企业之间业务往来，随着工业革命爆发，伴随着大规模生产经营到来，制造业为了降低单位产品所耗费的资源，开始重视成本信息，将成本记录与普通会计记录融为一体，出现了记录型成本会计，并开始利用成本信息对企业内部员工的业绩进行考评。随后成本管理经历了三个主要阶段：经验成本管理阶段、科学成本管理阶段和现代成本管理阶段。20世纪初到20世纪50年代。这一阶段成本的含义一般只是指产品的制造成本，即产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用。美国最先开始从事工程项目管理研究，在项目成本管理分析方法上取得了一定的成果，但是当时绝大多数企业仍处于经验成本管理时期，效率低下，浪费严重，因此催生了一批工程师开始致力于研究成本有效分析的种种手段和方法n1。在1936年，首先提出了“效益与费用比”的分析准则，并应用于水利工程，取得了显著成效“1。20世纪50年代至60年代末，在这一阶段，成本管理的重点己由事中控制成本、事后计算和分析成本转移到事前预测、决策和规划成本，出现了以事前成本控制为主的成本管理新阶段。目标成本管理、责任成本管理、质量成本管理等理论与方法也在这一阶段得以形成n1。在现代精密数学对管理科学的日益渗透下，责任会计方法开始出现，成本趋势的数理统计预测方法、敏感分析方法及量本利分析方法等更多的成本管理方法应用于生产实践“1。为适应社会经济环境的变化，高等数学、运筹学、数理统计学中的许多科学数量方法和以计算机为主流的信息处理技术开始引进到现代成本管理中，美国军方开发出了“成本有效分析”、“计划评审”等技术¨1。美国国防部提出了全寿命周期成本的概念，运用项目全寿命成本设计方法，在可研与设计阶段投入较多资金来降低后期的费用支出，制定出成本、进度管理系统标准，并且首先提出了“挣值”的概念[61。20世纪70年代至80年代，人们关注的不再是产品成本，而是导致成本发生的作业。企业为了实现其经营目标，就必须站在整体的、战略的角度对企业的作业链进行分析。成本管理就是对生产者的成本，即开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本以及使用者的成本进行全面的控制，使产品的全生命周期成 万方数据本总额达到最低，既所谓的全生命周期成本管理。以及强调产品成本动因，任何一种产品其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而应是产品生命周期的全部成本的作业成本法。在美国、荷兰、英国、墨西哥等多个国家的成本工程协会的共同努力下，将全寿命周期成本管理理论与方法应用于公路项目，则将计算机技术与全寿命周期成本管理理论相结合，进行了十分有益的探讨，对工程成本管理理论的研究起到了巨大的推动作用、为创立和推广现代化成本管理方法奠定了良好的基础。进入20世纪90年代，国外对工程项目成本管理的方法与理论研究步入了综合与集成的阶段，成本管理科学有了很大的发展，学术研究极其活跃。1991年，在美国成本工程协会的学术报告会上首先提出了全面成本管理的概念，标志着现代成本管理理论体系的初步成立，为成本管理领域做出了巨大的贡献。1998年6月美国举行的国际成本管理促进协会年度学术报告会中，将全面成本管理作为本次会议的主题，将其作为21世纪的成本管理新技术¨1。此外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想，在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。随着战略定价法、质量成本分析法、属性成本分析法、寿命周期成本法、战略成本规划法等概念相继提出，成本管理方法与理论的研究步入了崭新的局面。2．2．国内成本管理研究概况1949年建立新中国以来，我国经济制度总体上经历了三个阶段：高度集中地计划经济时期(1949’1978)、高度集中地计划经济向社会主义市场经济转化期(1979’1991)和社会主义市场经济时期(1992年以来)，以经济制度模式的演进为划期标准，我国成本管理的发展主要经历了三个阶段：传统成本管理时期，成本管理变革时期和现代成本管理时期¨1。具体又可以分为下边一些阶段：20世纪50年代，为尽快建立社会主义经济体制，全国掀起了学习苏联成本管理体制的热潮。主要颁布了国营工业企业统一成本计算规程、学习推广前苏联标准账户计划等一些管理方面的制度。同时，我国政府先后还成立了标准定额管理局，这是我国成本管理研究的第一个阶段，也是起步阶段。20世纪60年代，我国“左倾”错误思想占据主导地位，使得我国成本管理 万方数据进入一个被削弱的阶段。导致我国工程项目成本管理方法的全面混乱，使得刚刚起步的成本管理各项工作遭到严重创伤。虽然出台了《关于基本建设概算管理办法》，但由于该制度始终没有得到真正的贯彻落实，因此并没有制止我国工程项目成本管理走向全面毁灭的阶段‘91。20世纪70年代末，“文革”动乱结束以后，为整顿经济秩序恢复建设，确立了以经济建设为中心战略，提出了推行前面经济核算的要求，成本管理工作得到恢复。并且颁布了大量有关成本管理方面的法规、文件和指南，其中主要包括《建设项目经济评价参数》、《全国统一建筑工程预算基础定额》、《建设项目工程招投标管理办法》等，其中一些法规制度至今仍然发挥着重要作用n01。20世纪80年代至90年代，介绍和引进西方国家先进的成本管理方法，如价值工程法、变动成本法、标准成本法、作业成本法等，极大丰富了我国成本管理的内容，缩短了我国与先进发达国家成本管理方面的差距。尤其是我国工程造价管理领域的多位研究学者的共同努力下，提出了全过程成本管理的概念，该理论思想的精髓在于，项目成本管理工作应该是全方位、全过程的管理工作，贯穿于工程项目全寿命周期的各个阶段，为我国成本管理理论与方法的发展做出了不可磨灭的贡献。自20世纪年90代初至今，伴随着我国经济体制的改革，建立社会主义市场经济体制取代传统的计划经济，我国工程项目成本管理方法、理论和模式等多个方面也得到了全面的改革，我国工程项目成本管理步入了一个崭新的阶段。1992年我国组织召开全国工程建设标准定额会议后，以“量价分离”的造价定额管理方法取代了引进国外的“量价统一”的成本管理模式，并在全国范围内得到广泛的推广。1997年开始，我国建设部开始实行工程造价咨询单位的审批工作，之后相继诞生了造价咨询单位和注册造价工程师，规范了项目成本管理领域的各项活动，使得我国成本管理逐步走向正轨，逐渐适应经济体制转变，并与国际上的项目成本管理发展现状接轨¨¨。1949年建国以来，我国企业成本管理规范、理论研究和企业实践均取得了巨大的成就。成本管理方面的制度和法规逐步趋于稳定和完善，力求与国际成本管理惯例接轨和求同。在理论研究方面，在吸纳国际优秀成本管理理论和方法的基础上，结合我国实际进行有效的探索和实践，注重了研究问题的“本土化”。应该说每个时期的成本管理模式均与该时期的经济发展相适应。我国的工业化发展历史较短，成本管理基础较为薄弱，长期受计划经济的影响，计划成本管理沿用时间较长，与发达国家相比，成本管理还有很大的差距。随着我国经济的不断发展，只要我们坚持研究与探索，一定会在成本管理领域做到与国际真正接轨。 万方数据2．3．项目成本管理理论基础项目管理的三个要素是时间进度、成本和质量。成本管理是项目管理的一个主要内容。项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用公司既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成本，提高项目利润。2．3．1．项目成本管理框架及过程成本管理从时间上可以分为初期、中期、后期和结束四个阶段。从动作上可以分为计划、执行和控制三个基本过程以及分析、评估和总结三项基本活动。从内容上涉及进度跟踪、风险分析与识别、有效沟通等方面。项目成本管理包含全部为保证项目在预算内完成的过程，一般包括下述过程：(1)资源计划：为了完成项目活动所需要的资源各类(人员、硬件设备、软件工具等)及其数量的一种安排。(2)成本估算：开发一个完成项目活动所需要资源的大概成本估计。(3)成本预算：根据估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。(4)成本控制：控制项目预算的变更，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。2．3．2．成本估算成本估算(CostingEstimating)是项目成本管理的一项核心，项目初始阶段需对完成项目所有活动所需要的资源进行近似估算。成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行量化评估。进行成本估算，应该要考虑向项目收费的全部资源，包括(但不限于)人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴或应急成本。在项目组获得项目意向后，需初步估计项目的资源需求与资源成本，必要时可编制资源需求计划，以获取成本估算数据，用于编制项目预算。项目成本估算的数据流向如图2．1所示，常用的估算方法如表2．1所示。 万方数据图2．1成本估算的数据流向表2．1估算方法巨L[固估算方法说螭⋯『“j篝豢j‘_?量级估算属于预算估算类型。指利用以前类似项目的实际成本作为估算当前项目成本的基本依据，是一种专家判断法。通常比较简单，但精度较低。参数模型法指将项目特征(参数)用于数学模型来预测项目成本。(通过历史信息建立项目规模和成本之间的关系，获得参数模型，然后依据新项目的规模，通过模型预测新项目的成本)，做这种成本估算，前提是有过去类似项目的历史信息，而且这些历史信息应在同一基础上，具有可比性。参数模型法估算的精度基于开发模型的历史信息的精确程度。自下而上估算即基于7／BS基础进行全面详细估算，属于确定性估算类型。法这种方法是先估算各个单位工作的独立成本，然后将各个工作的估算自下而上汇总估算出项目总成本。一鬯。『一习{|一一“一一一『翌、～一墨磊厂卜}一～r。。。。。，，．；。。；；。。，。，。。。。。，，．．．．．．。．。．．。，，，，，j一一一一一．+f{}}一—日；一一———————iii—————～；一一曩i匝登量三 万方数据2．3．3．成本预算项目成本预算是汇总所有单位作业或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。项目成本预算的工作内容具体是指：根据项目成本估算向项目各项具体工作于作业分配预算定额，集合确定项目的总预算以及制定项目成本控制标准和规定项目不可预见费用的划分与使用规则等。范围基准}创建W88I项日成本管理l一I沽拜成禾调整后的7L项目文件／l制定进度计划项目进度计划估算诫姑制定预算·I规划采购I组建项目团队项资源日历耳资台同金需规划质量求l实施采购—一剖定预算一l制定项目l管理计划l企业，组织I：：：ii：f2．3．4．成本控制图2．2成本预算的数据流向图项目成本控制是在项目实施过程中，通过项目成本管理，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。这一管理过程还包括在项目的实际进行过程中，根据项目实际发生的成本情况，不断修正初始成本预算，预测项目的最终成本工作。项目成本控制的主要目的是控制项目成本的变更。所以，项目成本的控制范围涉及对可能引起项目成本变化因素的控制(事前控制)、项目实施过程中的成本控制(事中控制)和当项目成本变动实际发生时对于项目成本变化的控制(事后控制) 万方数据l制定项目管理}项L]成本管珲l计划调整岳的项目雷理计划制j正预簧项日文件、、—————————／项l】旋金需求1调整石的叫。，项目寞件I指导与管理项组织绩效：1j?市i成4、工作绩靛报告绩效二l目执行信息测量结粜组织过程资产或奉预测蹙更清求实施整体变更控制l企业／组织●调整后的资产使用图2．3成本控制的数据流向图13 万方数据3．包钢热镀锌项目成本管理框架设计3．1．项目介绍包钢热镀锌机组的设计开发，是包钢自主集成创新项目，其中入出口段机械由包钢设计院自主集成，炉子工艺从国外引进，主线及炉区的传动控制由宝信负责。部分特殊设备直接国际招标或询价，工艺由包钢负责。上海宝信软件股份有限公司负责电气、仪表、计算机(E—I-C)三电的总成，设计范围和供货的设备包括：(1)“三电”系统设备设计及调试：主要工作包含三电系统集成、矢量变频传动系统、PLC主控制柜、ET200远程站及操作盘箱、三电网络设备等设计、采购、成套、供货及调试。(2)“三电”软件设计、开发及调试：主要工作包含“三电”系统全线控制系统、监控画面、与第三方设备的通信、与L2通讯等本项目于2011年11月初正式启动，计划工期18个月，于2013年4月底进入冷负荷试车。包钢热镀锌三电总包项目与其它项目一样，是在一定时间、质量和费用的限制下，在项目各个部门的共同配合和努力下，为达到一定的目标，应用先进的技术与方法，根据项目自身的工艺特点，按照特定的程序而完成的一次性任务，最终实现项目既定的目标。它的突出特点就是工程设备费用高昂，投资额巨大，在设备投入运行前，企业需要负责设计、选型、采购设备，企业投入的资金大部分要来源于银行贷款，因此对于企业而言，还款压力非常大，这就需要对项目的各项费用进行严格的核算与控制。3．2．三电总包项目成本管理问题伴随着公司近几年业务量急剧增长，公司技术实力的增幅与管理实力的增幅不匹配，公司在项目成本管理方面缺乏有效的制度和手段，随着业务的发展，公司原有的管理模式越来越无法适应公司发展的要求，它存在的主要问题如下：(1)项目成员对影响三电总包项目成本的要素缺乏深入的分析，不能清晰的认识到项目哪些环节是成本控制的重点和关键点，控制思路机械化。(2)缺乏事前和事中的在控制和管理。很多时候在项目启动以后，针对项目总体情况，经常是对以发生过的成本进行归集和计算，这其实是一种事后控 万方数据制的原则。往往在最后才发现问题时却无力回天，造成项目执行很被动的局面。(3)缺乏全过程、全方位的成本控制思想。三电总包项目的复杂性特点决定了，项目执行过程中是由公司内部多专业、多部门紧密合作的模式。如何从整体上合理排布计划，协同合作做的还不够充分。3．3．成本管理框架设计运用项目管理的思想来保证三电总包项目成本效益的最优化，成本管理不应是简单地被认为仅仅是一个对项目成本压缩的过程，应该从成本评估、计划和控制三方面着手，找到适合于三电总包项目的成本管理方法和衡量指标，从而找出合适于三电总包项目的成本管理模式。三电总包成本管理框架设计简图如3．1所示，它包括成本估算、成本预算和成本控制。本文成本估算设计采用自下而上的方法，并对成本构成做具体分析，找出成本管理的要点。本文成本预算设计，集合项目进度计划与项目资源需求计划，整合成整个项目的资金需求计划。而对于成本控制设计，主要把它分成三个方面、即成本事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是指对影响项目成本的经济活动进行事前的规划、审核和监督，本文主要阐述项目风险应对及项目设计阶段的成本控制；事中控制是指项目从执行到投运全过程的控制，本文详细阐述加强产品采购成本、调试阶段成本的控制管理。事后控制是指对成本追溯、监督及其对执行情况的绩效考评，是否实现目标并进行差异分析，重新从设计、采购、制造等环节中通过信息反馈与价值分析，进一步降低成本，提高企业经济效益。本文对事后成本控制管理不做过多研究。成本预算II}项目进度计划．+．。，．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．JI}资源需求计划时间一成本景积曲线成本控制事前控制ll事中控制Jl事后控制风险lI设计l{采购ll制造图3．1三电总包成本管理框架设计简图评价反馈一懈觯槲譬廊一一瞵 万方数据4．包钢热镀锌项目成本管理框架实施4．1．项目成本管理流程建立及职责划分项目成本管理流程如图4．1所示，管理流程各部分职责划分如表4．1所示。首先根据包钢热镀锌三电总包项目前期技术协议分交范围估算资源需求，包括人力、物力、财力。具体依据市场材料和公司人工等价格来估算项目成本，经本部审核评估，批准后对最终用户报价。然后在合同签订后，依据合同内容及总包额度做项目成本预算，预算阶段采用了专业分配各子项目经理的方法，即各专业负责编制各专业成本预算并作为执行人员考核依据，最终由主项目经理汇总提交本部审核，批准后录入企业ERP系统。设置流程的目的是通过对流程中各环节的控制，项目执行情况严格监控，分析偏差及风险对策，将项目竣工结算的项目最终的总造价控制在项目目标成本造价范围之内。项目戚本管理流程成本估尊阶殷l威本预算盼最I成本控嗣阶段I估冒漭Il仕蕾咨lI由语琢日L．I割聿醋太lI源需求‘源月。茹蒜H甾鬻同戮誊州叫蠕卒项目威l一械行精况阳J鼎．／’‘=I上宁一I圈鞘匝霸删旧]臀笛晰Pl赛清Il提宙睬lIj!；兽哄A员配lL^■l融II购}恻lI备菅蝰拽IJl．1湘麴嗟哑浏叠善．翻t，《沁l芝l一弋i舔’l盖嚣要I评f黼I●dI．y’础、ioo’二，7l．～上■吐⋯-]E习蹦’、圣多一rr⋯乙1_J蠢i甲申季I瑙彖霞鞲眯湖图4．1成本管理流程图 万方数据表4．1管理职责划分角色／组织职责项目经理组织项目估算，编制项目预算，控制总体项目成本事业部经理批准项目预算PA助理协助项目经理制定项目预算，审核项目预算是否合理，是否符合公司相关规定。过程管理部(项目管复核项目预算，协助项目经理监控项目成本，制定并理室)维护公司ERPPA模块相关流程4．2．项目成本估算4．2．1．项目成本估算方法本文案例进行成本估算时，采用了自下而上估算法(Bottom—upEstimating)，即对本文案例任务工作分解结构(WBS)中的具体工作包和活动所需要的资源进行分类估算，然后逐级累加，并最终汇总成为项目的总成本。这种估算方法有时也被称为工料清单法，比其它方法更准确，它能使WBS中的工作包在成本估算中反映出来，便于实现成本监控。本文案例在进行成本估算时，考虑到了以下几方面因素：(1)工程项目任务清单(WBS)：保证已定义的项目中的所有工作必须分配资源；(2)资源要求及数量(品牌、规格、数量)：保证在项目中用到的所有资源都要进行成本估算，包括完成本文案例任务的活动需要什么样的资源，各种资源的需要量是多少；(3)资源单价及金额：(4)公司己执行的同类项目的成本资料依据；(5)费用类别：项目的成本估算必须分配到正确的费用类别／会计科目中。根据上述估算方法以及主要考虑的因素，本文案例成本估算如表4．2所示：表4．2包钢热镀锌三电总包项目成本估算表序设备名称型号厂家总数单价总价号夏(元)BPLC柜AS416-2套l6ES7654-8CG03—6DFl西门子3件97，443292，330 表4．2(续)包钢热镀锌三电总包项目成本估算表2CPU6ES7416-2XN05一OABO西门子670，688424，1293内存卡4M6ES7952—1AM00—0AAO西门子511．54857，7384BATTERY6ES7971-OBA00西门子10979665冗余套件6ES7656—8DM33—1CFO西门子1277，657277，6576CP-CP16236GKl162-3从00西门子311，06433，i91IMl53冗余76ES7153-2AR03—0XA5西门子17套件6，464109，881IMl53-1套86ES7153-1从03一OXA5西门子18件2，19839，566IMl53-2套96ES7153-2BA02一OXA5西门子8件3，22325，78810SM32l，32DI6ES7321-1BL00-4从1西门子1252，806350，72511SM322，321)06ES7322-1BL00—4从1西门子703，776264，322zkq2016022212SM331。8AI6ES7331—7KF02—4ABl西门子435，000214，98913SM331，2AI6ES733l一7KB02—4ABl西门子31，6875，06114SM331，8RTD6ES7331-7PFOl一4ABl西门子56，04030，20015SM332，8AO6ES7332—5HFOO一4ABl西门子207，779155，58616FM3506ES7350-1AH03一OAEO西门子33，1999，59717SM3386ES7338—4BC01—0AB0西门子72，36016，52020针前连接186ES7392——1AJ00’—OAAO西门子10器1841，83619OLWGll6GKl503-2CB00西门子264，759123，72920OLM／G126GKl503-3CB00西门子246，862164，67721DP插头6ES7972——OBB52——OXAO西门子203757，50322DP插头6ES7972——OBA52——OXAO西门子16028145，03018万方数据 表4．2(续)包钢热镀锌三电总包项目成本估算表23DP插头6GKl500-OFCl0西f]子84663，72724DP插头6GKl500一OEA02西门子84663，72725REPEATER6ES7972-0AA02-OXAO两门子42，3299，317Y连接器套266ES7197-iLA04-OXAO西门子1件11．63811，63827KTP6006AV6647一OAC11—3AXO西门子73，1242l，86928DIN导轨6ES7390—1AJ30—0AA0西门子2375750$7-300以太296GK7343-1CXlO-OXEO西门子1网5，4685，468$7-300F306ES7315——2FJ14——OABO西门子1CPU18，80118，80131存储卡2M6ES7953—8LL31—0AAO西门子12，0862，086IMl53-2套326ES7153—2BA02一OXA5西门子1件3。2233，22333DI-F卡件6ES7326—1BK02-OABOzkq20160222西门子167，377118．031MODBUS接口34西门子1卡6ES7341——1CH02——OAEO3，0993，099MODBUS主站35硬件狗西门子14，7934，793Dongle6ES7870-IAAOI-OYAO36辅助材料电线、线槽等成套261，50039，000W800+H2200+D800．37柜体，钣金成套26前开门6，000156，00038成套费成套262．．B0065．000_一，i擎．i。。：?|『．≯|_}。t0，?i、．。’．o～一”o￥’c。一j。，、。?H。o1l黼黪i≮‘蟹擎；1l!≥。j《●；誊≤?I≥：-：l|：羹L1／L2服务DL380G7E5620BaselHP2器CNSvr38，25076，5002L1／L2HMIDELLMT7010DELL65，01530，090L1／L2工程3DELLMT7010DELL420，060师站5，01519万方数据 表4．2(续)包钢热镀锌三电总包项目成本估算表LaserJetPro4激光打印机HP3P1606dn2，5507，650数据采集服5务器23，80023，800PDARacklinePCIBA1数据采集软6件IBA191，80091，8007工业交换机RS20—0800M2T1SDAEHC赫斯曼18，6968，6968工业交换机RS20—1600M2T1SDAEHC赫斯曼214，06828．135MS20—1600SAAE术l9工业交换机MB-2T术l赫斯曼132．35132．351MM3一lFXM2／3TXl术610PCS7冗余6ES7652—3BA08—2YA0西门子151，01151．011SIMATICPCS70S运行系116ES7658—2XB00一OXB0西门子2统许可证9，30918，6171000个过zkq20160222程对象PCS7OS客126ES7658——2CX08——OYB5西门子4户端软件12．48149，923PCS7OS堕136ES7658—2从08一OYAO西门子2站软件16，75533，511PCS7ES软146ES7658-5AXtOS-OYA5西门子1件，无限点27，92627，926SIMATIC15NET6GKl716一OHB08—2从O西门子213。08426，168HARDNET-IE16数据库ORACLEORACLE293，500187，000MSVisualStudi0．Net17应用软件微软l20105，9505，950。一鞠躺麟糕滋黎辫!黪蛰i鳞；·?、．：瓣)j：。∥≤：E_}¨^。!纛*}：_一．一。冷一鬻。搿≯?澎爨誊篓≯_渗攀i+i鬻謦辫。滏≯蘩一1ALM(G1)6SL3130—7TE28—0AA3西门子252，500105，0002ALM(G2)6SL3330一qTE38—4从3西门子2805，600402，80020万方数据 表4．2(续)包钢热镀锌三电总包项目成本估算表3WLll3ACB谣门子212—3CB34—4AN2一Z25，74451，4883WLll4ACB西门子116-3CB34——4AN2——Z29，68429，6845S删6SL3120-1TE21-0从3西门子1973，150620，5506S删6SL3120一1TE21—8从3西门子604，690281．4007S洲6SL3120-1TE23-0从3西门子127，00084，0008S姗6SL3120—1TE24—5从3西门子1210。220122，6409S涮6SL3120—1TE28—5从3西门子116，52016，52010S删6SL3120-1TE31-3AA3西门子121，42021．42011S删6SL3120一1TE32一O从4西门子228，91757．83412S删6SL3320—1TE32—6从3西门子335，700107，10013S埘6SL3320—1TE38—4从3zkq20160222西门子2136，500273，000power146SL3162-2MA00-0从0西门子269connector12633，894DC15Link(50-106SL3162—2BD00—0从0西门子26918248，9580)DC16Link(150-36SL3162—2BM00—0从0西门子162383，80800)DC24V176SL3162-2从00-0从0西门子285adapter4913，965Output1892A天传2reactOr1，3592，718Output19146A天传1reactOr2．1112．111Output20250A天传2reactOr2，7545，508Output2117．5A天传41reactor59424，354Output2234A天传12reactor1，27415，28221万方数据 表4．2(续)包钢热镀锌三电总包项目成本估算表Output2347A天传13reactor1，35917，667Output2475A天传12reactor2，11125，326Output256A天传197reactor32964，892Output2610．2A天传18reactor59410，692intput27278A2％天传1reactor1，1881，188intput28224A2％天传2reactor873l，746intput2994A2％天传11reactor6036，633Intput3063A2％天传2reactor504l，0083lCU3206SL3040—0MA00—0AAl西门子95l，919182，32732TB306SL3055-0从00-2TA0西门子71。3309，310Drive336SL3060—4从10—0AAO西门子100CLIOO．95zkq20160222898，91234SMC306SL3055-0从00-5CA2西门子230634145，827Drive356SL3060—4AJ20—0从0西门子100CLl02．816916，87136CF06SL3054—0AA00-1从O西门子293169，16937CFl6SL3054—0AA01-1AAO西门子661，585104，61538BOP206SL3055-0AA00-4BAO西门子601156，92539G120／PM2406SL3224一OBE41-IUA0西门子l48。78348．78340G120／PM2406SL3224——0BE38——8UA0西门子239．15578，3i041G120／PM2406SL3224——0BE33——7UA0西门子121，00021，00042G120／PM2406SL3224一OBE33—0UA0西门子1017，500175，00043G120／PM2406SL3224一OBE32—2UAO西门子113，30013，300万方数据 表4．2(续)包钢热镀锌三电总包项目成本估算表44G120／PM2406SL3224一OBE31—8UAO西门子19，1009．100CU240B-2456SL3244—0BB00—1PAl西门子16DP77012，32046MMC卡6SL3254-0AM00一OAAO西门子124424447低压元器件ABB1800，000800，00048开关电源ABB1001，000100，000柜体，辅材，49110成套11．000l，210，000设备费用合(以上所有设备合计)计9，644，737其它费用(人工管理及税费等)l，．450,2631运保费1289，342289，3422设计费1578，684578，684现场调试服3zkq201602221务费482，237482，2374资料费150，00050，0005培训费150，00050，000总计l誓095，00023万方数据 万方数据4．2．2．项目成本结构分析根据表4．2可知本案例项目成本的主要包括设备费(含进口件)、人工费、软硬件设计费、设备成套费、调试费、培训费等其他直接费用以及项目管理费用。对这些成本的控制涉及到技术、财务、采购等多个管理部门，以及公司过程管理室。因此，成本管理应该是全方位的管理。各项费用占总成本比例如图4．2所示。图4．2成本结构图根据上图不难看出，本案例项目中设备费用是总成本费用构成中最大的一部分，预算达到了总成本的85％以上．当前阶段，对于大型的系统集成商，三电总包项目中设备费用往往占项目总费用的75％以上。如何控制设备成本将是项目成本管理的重点内容，必须予以特别的关注。4．3．项目成本预算4．3．1．项目成本预算方法本文案例为了对项目成本进行有效控制，项目组首先考虑建立成本基准计划，以此作为项目成本监控的依据。 万方数据制定成本基准计划的前提条件是：(1)项目目标已确定；项目的主要阶段和关键里程碑等已经确定；(2)需求规格说明文档己完成、项目WBS分解结构己完成；(3)资金限制条件己确定，包括批准的项目总预算等；(4)工时、设备以及材料基本定价信息已获知；(5)《项目进度基准计划》已经完成制定成本基准计划的步骤如下：(1)WBS任务分解，对每个WBS要素的资源需求进行详细费用估算。(2)结合项目进度基准计划表，做出工时分配(人员配备管理计划)及人工成本预测，设备采购(采购计划)及费用支出预测，外协申请(外协申请表)及费用支出预测，并将各部分成本分配至任务层。建立主要设备的设计／采购／制造交接表，如表4．3所示。(3)依照项目进度计划，制定资源需求计划。按时段将估算的成本迭加起来，编制按时间分段的项目预算，即成本基准计划。并根据合同制定现金收支计划，重点考虑项目资金占用情况．表4．3设计／采购／制造交接表序子项合同签约设备集成设备交目名订货清单货号时间节称负责占传动制造1传动部2012／2采购部2012／32012／62012／9装置部PLC制造2设计部2012／3采购部2012／42012／72012／9设备部低压设计／制造3元器传动部2012／5采购部2012／52012／7件部操作厶口、制造4盘、设计部2012／4采购部2012／52012／7箱及部柜计算机设5备及网络部2012／8采购部2012／92012／1网络1设备 万方数据4．3．2．项目时间一成本累计曲线描述及分析项目成本预算的核心结果是成本基准计划。它是一种按时间分段的预算，按时间段对项目各项工作的成本预算进行叠加，它可以用来测量和监控项目的成本效绩。本文案例在编制预算的过程中主要依据对包钢热镀锌项目合同额、项目成本估算、项目工程进度计划、设计／采购／制造交接表等。项目运行时间为2011年11月至2013年4月试车结束，共18个月。项目进度计划如图4．3所示：：序号摇『¨辩黉臻糍矗琨{骟{，15冀礁明I；|l蓦二骣明锅调曦，明15-In勇．，髓再I_月_溺锅’F。卜¨¨1项目启动1}l"r2黼：3擅设备釉i<>4黼l：5髓黼6黼嘲蒯造：7设铆蛹牒8现瓣黼阵-1●1：9珊黼10功徽黥设计审查译躺计麟划镇．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．。．J．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．图4．3包钢热镀锌项目进度计划表根据工程进度计划，2011年11月一2012年6月是工程设计阶段：从2011年1月底完成基本设计审查之后的几个月根据设计以此开展设备订货工作，并同时展开详细设计工作。2012年7月开始进入集成制造阶段，直到2012年9月设备发往现场；2012年9至11月完成设备现场安装。直至2012年4月底完成现场调试。具体预算详见表4．4所示。表4．4成本预算表人工合计开始设备设计费调试当前项目月份其它费用累计值月份费用用费用值2011年11月103．600．54．12011年12月201．800．52．36．42012年1月301．801．53．39．72012年2月401．8O0．52．312 万方数据2012年3月533．31．800．535．647．62012年4月659．81．800．562．1109．72012年5月7114．81．800．5117．1226．82012年6月8168．10．93．61．5174．1400．92012年7月9294．50．94．53302．9703．82012年8月10162．5O3．63169．1872．92012年9月1l150Ol16888．92012年10月1220O0121909．92012年11月130．50．94．538．9918．82012年12月14O5．438．4927．22013年1月15O．50．97．2311．6938．82013年2月1603．625．6944．42013年3月1702．713．7948．12013年4月1801．8O1．8949．9木单位：人民币万元为了更直观地观察成本预算的当期数和累计数，特绘制了项目成本预算柱状图及S曲线图。如图4．4及4．5所示：10009008007DD6005Q04003002001000一一．一．-一J一』l123456789101112131415161718-当期值一累计值项目执行月数图4．4项目成本预算柱状图27除盥^谶冲_) 万方数据1分煞湖爿I、-，123456789101l12131415161718项目执行月数图4．5项目成本预算S曲线．-e-当期值+累计值从本文案例的项目收支计划表格可以看出，在本文案例开始阶段，项目的成本预算支出缓慢增长，进入项目的5-10月份后随着项目的进展，项目预算支出大幅增加，在项目的第7—10月份成本支出的增长速度最快，而当项目接近收尾时，预算支出的增长又变得比较缓慢，在项目调试结束时，项目预算支出达到顶峰。综合上文的成本预算表、设计采购制造计划交接表以及收支计划表，我们不难发现成本预算支出以这样的方式增长的内在原因：(1)本文案例的前4个月是项目的设计阶段，费用支出相对较低，依据技术方案阶段所签订的技术协议，开展设备的选型工作，在基本设计审查完成之后才开始展开设备采购工作。因此设备采购这部分的支出并没有发生多少，项目费用消耗方面主要是设计人员投入设计工作的人工成本费。(2)进入本文案例的第5-8月度，随着设计工作的陆续完成，各种设备和材料的选型工作全部定型，设备部分的订货费用也随之增长，此时制造部门也开始依据设计资料，调配人力及物力资源，迅速进入满负荷生产。在编制成本预算时，为了避免出现部件集中交货而带来的巨大资金压力，项目组在综合考虑了金额较大的部件的交货周期、设备质保期、公司的库存管理以及项目整体的交付进度计划的基础上开始采购订货，尽可能使资金平均分配。(3)第9-11月度是本文案例的采购设备交货高峰期，绝大部分设备都在这段时间内交付，需要支付大量货款，因此在这3个月里采购设备发生的的资金用量非常大，这部分开支的增长速度也达到顶峰：0O0∞鲫∞加 万方数据(4)从本文案例第12月度起，随着采购行为的陆续完成以及成套产品陆续交付，成本预算开支也出现了大幅回落的现象；而由于第12-18月度这段时间是本文案例现场调试阶段，各个专业相关调试人员进驻现场展开工作，人工成本开始上升。从本案例可以看出，项目成本预算是从项目起点到项目终点的项目成本分配，确定项目在什么时间段需要投入多少资金。它既确定了项目总的预算，也确定了项目各项任务的预算，同时还确定了项目各项任务预算的投入时间。因此，项目成本预算有如下作用：作为项目资金投入和资金筹措的主要依据：按计划分配资金，合理优化采购付款方式；保证项目的各项任务都能获得所需资金；作为成本控制基准，有效度量项目各项任务的资源使用数量和使用效率，确保部门及企业的收益最大化。4．4．项目实施前成本控制4．4．1．项目风险分析及应对在项目管理中，项目的“独特性”特点决定了任何项目都存在一定的风险，对于具体的工程而言，风险会造成工程项目实施的失控现象，如工期延长，计划修改，质量降低，人力、材料、设备消耗量增加等，最终导致工程成本增加，经济效益降低¨¨。项目风险管理要贯穿整个项目的始终，在项目管理过程中，应不断进行风险识别、风险分析和风险应对，以全面控制项目的风险。包钢热镀锌三电总包项目也不例外。项目风险与项目成本控制也是紧密相关的，事实上许多项目在编制项目成本开支预算时都会单独设立“项目风险费”作为成本的一部分，尽管在上文的本文案例成本预算中笔者并没有这明确提出，但实际中我们在进行成本控制时考虑到了项目风险的影响。项目风险根据其类别可以分为国别风险、外部风险、技术风险、支付风险、市场金融风险、法律税务风险、项目特有风险等。而风险的应对方式则有四种：规避风险、转移风险、缓解风险、接受风险。就本案例而言，主要风险有以下几个方面：(1)首先是是客户要求变更而造成的风险。受三电项目自身特点决定，由于三电设计依附于项目的工艺机械总包方和工艺设计方，机械与工艺任何一些设计改动通常就会带来电气方面的变更。本文案例在合同签订后，在基本设计联络阶段，机械方增加了部分入出口传动设备，炉子工艺方变更了炉辊紧急失电爬行技术方案。这样的变更增加了项目的成本开支，由于机械方范围变更造成了宝 万方数据信需要新增电气配套设备，但其额度在可接受范围内，宝信选择了接受风险；而是炉子厂商电气方案变更以及资金变更较大，经过双方协商后签订了补充合同，在这次事件中，公司采用了项目规避风险的方法；(2)其次是支付风险。宝信公司随着业绩不断增长，在国内冷轧自动化领域市场份额逐年上升。每个时期都会有几条同等规模的处理线项目执行，并且项目中设备采购成本所占项目成本比例巨大，支付风险是公司在实施工程项目过程中所面临的一大风险。对于支付风险的应对，需要根据企业性质、盈利能力、过往付款纪录或信用情况正确评估用户的支付能力。就目前形势来看宝信依托宝钢，在现阶段具有很强的盈利能力和支付能力，因此支付风险相对较低。宝信营销部门在项目合同洽谈阶段对付款方式也做了一定的规划，对于一些支付风险较高的项目，在合同其它条款上适度让步以期获得更为“安全”的付款方式，同时在项目实施过程中注意按照合同规定的时间节点催促对方及时付款，此外还可以在合同的索赔条款上做文章。通过这些方法达到缓解支付风险，使风险事件的发生概率和其影响降低到可以接受的限度。(3)还有一些风险来自于采购供货，这里面又分两种情况：一是由于汇率变化带来的进口设备价格变化；二是供货商或外协单位的提价要求。包钢热镀锌三电总包项目中采购的PLC和传动设备都是德国西门子产品，它们都是欧元结算，尤其值得关注的是西门子公司每年9月份是其产品的调价期，同时主要供货商也都处于快速增长期，因此上述两种风险都存在。对于此类风险，在项目实施前应该对这些风险进行充分地预测和评估，并在项目成本开支预算中预留空间，将风险转移到第三方；同时还需要加强合同管理，通过签订长期价格协议等方式限制供应商随意加价行为。4．4．2．设计阶段的成本控制与分析设计成本是具有决策性的成本。由本案例的成本结构图可以知道，设计费用虽然只占项目总成本的5％，但它却决定了整个项目成本的60％--一80％。一般企业对设计成本的认识不足，较少控制设计成本。一旦产品设计确定并投入生产，除批量和垄断因素外，产品对企业价值和顾客价值的成本效益的影响就基本确定，设计不合理所引起的产品性能和经济性方面的先天不足是生产过程中采取质量和成本控制措施所无法挽回的，在产品设计定型后再进行价值分析，已经为时太晚。因此我们应该将目光放得更前一点，在设计过程中对产品成本进行有效的估算、预测，这对于企业提高市场竞争力是十分关键的¨¨。拿本案例中一个很典型的例子来说。在三电总包项目中传动系统设计中对电 万方数据抗器的选型问题，为了能发挥电机的最大功效，传动所配的变频器容量往往都要大于电机容量，这就产生了一个有趣的问题，他们两者之间的出线电抗器是应该跟随变频器容量选择，还是应该跟随电机的容量选择。对设计人员来说，两个方案从技术上来说都没有任何问题，但考虑到到项目成本，无疑以电机为依据来选则电抗器的规格这个方案是最为合理的，因为这样大大节省了项目的采购成本。包钢热镀锌项目，全线200多台电机，依据电机容量选择电抗器的方案比依据变频器选择电抗器的方案能节省大约lOW的设备采购费用。通过这个例子说明了设计阶段是影响工程项目自身成功与否的重要环节，设计质量的高低，设计方案的优化，工艺设备的选用，设计标准的选择等，都对项目投资产生直接影响。因此设计阶段是处理技术与经济关系、确定和控制工程项目成本的关键环节。工程设计是否经济合理，对控制工程项目成本具有十分重要的意义。当然设计阶段费用控制也有一定的原则。(1)优化设计方案要注重功能性、经济性：设计方案要从技术和经济相结合的角度进行多种方案分析论证、比选、优化，在功能性上要体现前瞻性，对效益与费用进行全面对比(2)优化工艺设计要注重适用性、可靠性：适用性要体现采用的技术，无论是引进、合作还是自主创新，都要与设备相匹配，与资源相适应；可靠性要求对正在试验阶段的新技术、新设备应采取积极慎重的态度。4．4．3．项目实施前的成本控制原则总结绝大多数企业在工程项目的成本控制与管理中，把成本的控制管理工作重心放在实施过程这一中间环节上，忽视了工程项目前期的成本控制与管理。出现这一现象的原因在于企业以为，人为的对项目费用支出进行控制，就是有效的控制了工程的成本，其实企业忽略了在工程投资、决策和设计阶段的成本管理。根据对很多相似工程项目的统计和调查得出，工程的成本随着工程进行进度的推进，其对成本的影响力逐渐减小，而投资的决策与设计对工程的造价影响逐渐增大。项目实施中的成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。本案例正是基于上述经验的基础上，在项目启动会上，提出了项目组要围绕成本目标、确立成本控制原则，在项目实施过程中对资源的投入，实施过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。(1)节约原则：节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。重点在优化设计方案，提高效率这个环节； 万方数据(2)全面控制原则：所谓全面控制是指项目成本全员参与控制和全过程控制。对于项目全员控制，应充分调动每个部门和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员参与的观念。对于项目全过程成本控制，项目成本的发生涉及到项目的整个周期。从前期技术谈判开始，基本设计、详细设计、现场调试直至最后功能考核与交工后的保修期结束。成本控制工作要伴随项目执行的每一阶段，如在技术谈判阶段，充分考虑竞争对手与用户倾向性因素，制定合理的技术方案；设计阶段制定最优的设计方案，按照设计要求，充分利用现有的资源，确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时办理工程结算，尽快收回资金，减少项目资金占用，使工程成本自始至终处于有效控制之下。(3)目标控制原则：目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定越具体越好，要落实到部门以及各专业负责人；做到责、权、利相结合。本案例中就在总的项目组织机构中建立了各专业的子项目经理，他们负责自己专业的设计进度把控以及成本预算和控制的工作。(4)动态控制原则：定期测量项目成本绩效，以帮助项目管理团队实时观测项目的成本及进度绩效情况，分析偏差。在项目出现成本偏差时，项目组组织人员对偏差进行分析，确定引起偏差的原因及影响大小，采取对应的纠正措施，以控制偏差。项目组按照项目变更控制流程如图4．6所示，调整需提供详细的说明，并获得相关人员对预算调整的审核审批。变更控制流程变吏启动输段l变兜部署阶段l蹙吏实施阶段<镑翟t团疑媾戳躲●，警，遵≯一酞．‘{㈨噬＼≤．多／，一⋯ot‰“∥fn黧。焱嚣j簿臻：。。，‘i0嚣^一高“。奠．『、㈠．叫——籍lIk：斗，rg镤獭‘母：}一I寓施霉更I莲囊势?S翟氅襄鬻。糍：赋。辍5缫。一{{-粼滚圆墓i银i；鬻髓ir1《毒j’r-—-￡蕃c■j·Ⅲ曩“羚弧l}’i7≯．釜th由?i蕊2＼一，汛’、lj、：j冀豪鬻象i1．。，删7曩j。‘孽哮|辩、§t曩H；_一图4．6变更控制流程32 万方数据4．5．项目实施中的成本控制4．5．1．设备采购成本控制分析对采购活动进行有效的管理，可以有效降低企业生产成本，对提升企业竞争力有着十分重要的意义‘1“1。材料采购成本的高低，不仅体现了企业资金流出的大小，而且直接体现在企业产品的成本之中，对企业的当期利润产生重要影响。因此，严格控制好材料采购环节是关乎企业能否在日益激烈的市场竞争环境中立于不败之地，关乎企业的生存发展。目前市场竞争激烈，很多情况下决定了企业都在以低价标承揽工程，工程承包利润微乎其微，项目成本控制己成为重中之重。就如本案例所提到的，对于设备成本占工程总成本的80％以上工程项目，利润率已经相当微薄。因此加强工程项目设备采购成本管理工作对于降低工程成本、增加企业经济效益、提升企业竞争力起着非常重要的作用。设备费用占项目总费用的比例大是本三电总包案例中最突出的特点，(见章节4．2详述)，因此把设备成本控制放在项目成本控制的突出位置。为做好设备成本控制，本案例在设备成本控制方面提出了需要重点把握的几个关键的环节：(1)方案设计及选型设计优化。树立合适的产品对企业价值和顾客价值的成本效益会发挥正面影响的思想。设计不合理所引起的产品性能和经济性方面的先天不足是生产过程中采取质量和成本控制措施所无法挽回的。(2)设备申购管理。制定严格的采购管理流程，重点突出审核工作。如图4．7所示：(3)企业库存管理。对于系统集成企业来说，不同的项目选用的设备有所不同，每一次项目都会积累部分剩余物资，应统一建立企业库存管理系统，便于项目执行人员充分了解库存信息，并根据项目实际合理利用库存物资，减少企业剩余库存积压，节约项目采购成本。(4)采购部门采购合同付款计划主要为控制项目资金占用成本。采购部门需要和项目组商讨建立设备采购计划，合理安排设备采购的付款计划。 万方数据图4．7申购管理流程图34 万方数据N申购管理流程(V1．0)(2／2)图4．7(续)申购管理流程图 万方数据本文案例中公司在采购中对卖方的信誉考核和所采购产品的检验一直都很关注，但笔者认为采购过程中通过招标或比价来进行采购价格的控制还做的不是特别够。当然这与该公司采购渠道相对稳定及部分项目工期紧张有很大关系，不过笔者认为稳定的供应商固然对保障工程项目的顺利进展很有帮助，但若长期在材料、器件采购上缺乏竞争，会滋生一些暗箱操作等不良现象，反而不利于企业的成本控制。笔者认为应该根据所采购产品的特点而选择不同的价格控制方法，对于此类项目中技术含量不高、用量又较大的成熟产品或服务，可以在完成采购规划后寻找多个潜在卖方，并以招标或分别询价的方式获得这些潜在卖方的报价、投标书或建议书，再依据评估标准对潜在卖方进行筛选，选择出合适的卖方并与之进行合同洽谈；对于项目中技术含量很高、对工程项目质量影响较大的核心产品或服务，则应在保持供货渠道稳定的基础上通过洽谈、战略协商的方式来稳定或降低其价格，同时积极掌握同类产品或服务的技术发展状况和价格行情变化，避免形成对方“独家供应、无可替代”的被动局面；对于项目中其它一些用量不大、对项目影响也不大的产品或服务，则可以根据市场行情在保质保量的前提下，货比三家，将质优价廉作为选择标准，直接根据选择结果进行采购。以此建立起集中采购、战略长协采购、竞价采购、审价采购、公开招标等不同的采购模式，加强企业在项目中设备采购成本的控制。此外在采购中还应注意以下问题：(1)合理组织运输，就近购料，选择最经济的运输方式，以降低运输成本：重要的采购应通过技术经济方法来分析，保证最优方案采购；(2)充分考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理安排设备付款计划，同时尽可能降低库存占用率；本案例也正是在考虑上述问题的基础上，在项目设备成本预算阶段依据项目计划，以项目售前详细报价表为依据，按专业、设备类型整理项目设备成本预算表，与采购部门共享数据信息，作为项目设备成本控制的目标依据，并对偏差太大的设备采购，提交原因说明。由此确保了项目采购的顺利进行与成本控制的实时观测，保证了设备成本预算低于售前报价成本预算。4．5．2．调试阶段成本控制分析有时间一成本累计表可以看出，在调试阶段，主要是人工的投入，但是这个阶段其实不能忽略设备质保这个问题，它是项目实施阶段的潜在风险。对于项目组而言，调试阶段的工作主要为节约项目的人工成本和降低设备质保期风险，本案例项目在调试过程中，总的原则做法是：(1)开展自主管理。在部门内部总结以往项目调试过程中出现的问题， 万方数据收集能提高调试效率的方法。对于参考机组的源程序代码优化，并做成标准程序，提高项目复用率。(2)集中所内测试。包钢热镀锌三电总包项目关键的PLC应用调试，在项目进驻现场之前已经进行了充分的所内测试，有关画面和程序的开发已经实现了80％以上，这样大大节省了现场集中开发所需要人员月的投入。(3)统一协调。根据任务优先原则，密切联系设备的交货期、安装计划、调试计划，对各专业调试人员实行分批次进驻现场。并由专人根据资源的准备情况及外界的因素编排及时更新项目调试进度表尽量减少人员及设备的待工支出。(4)注重人员及设备安全。在任何调试实施过程中，必须做到安全第一，根据公司的HSE体系确保项目安全顺利的进行。(5)关注项目的可控制费用。重点关注那些在调试过程中可以人为进行调控的如材料用量、物料消耗量、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费用，对可控制费用着手进行成本控，是工程项目的成本控制之道。项目调试阶段，项目组方将对成本进行动态管理，定期举行项目运行阶段成本月度会，力求对运行阶段的成本管理做到动态的跟踪、分析与控制。4．6．成本管理实施效果及总结本文案例经审核批准最终的项目预算费用：设备费用小于885万，人工工时费用小于56万。为了对本案例项目的成本进行科学有效的管理，包钢热镀锌项目在实施的各个阶段，积极主动的采取各项措施来降低项目造价，虽然在项目成本管理过程中出现或多或少存在一些意外情况，但是通过项目全体员与主体单位的共同努力下，确保了项目在规定时间内的顺利完工，项目管理成果如表4．5所示，它是成本核算的直接体现。表4．5项目成本管理效果偏差(万序号费用种类预算价格(万元)实际发生(万元)元)1设备费用885868172设计费用251873调试费用3l37-64其它30264从本案例中目标成本执行水平和结构分析可以看出，无论是项目的工程设计环节、设备采购环节还是工程调试环节都给项目带来了相当可观的金额节约，这恰恰是反映了一个项目所有管理人员与设计人员齐心协力的控制成本的结果。项目成员齐心协力地控制项目的成本是因为企业以及项目管理层建立强烈的成本控制文化。公司及项目部门在组建项目组织的时候就提出项目的四大价值观： 万方数据(1)无条件的地遵守国家和公司安全及环境安全。安全管理是企业管理的重中之重，安全不仅包含着人身安全还包含着设备安全。项目在调试过程中涉及各种复杂的专业工作，现场很多时候都会进行交叉作业，一旦出现任何重大安全事故，总公司高层一定下令停工调查。项目早一天投运，能为客户早一天带来收益，因为安全问题而导致的项目停工或项目拖期，都会给用户带来很大的损失，同时也会给公司的声誉和经营上带来连锁效应。本案例执行中公司安全管理部门建立了一整套安全、环保和工业卫生的规定和管理原则，确保项目的顺利进行。(2)项目的成本的增长是本项目的最大敌人，项目组成员在不牺牲项目最终质量目标的前提下必须考虑如何降低项目的成本(3)公司要建立一个强大而有价值的项目。(4)项目必须实现本公司承诺项目的目标及范围不变。对于这四大价值观，项目团队内每一位成员都必须认真执行。其实，这四大价值观中的每一点都包含着公司领导层对项目成本管理的高度智慧，时时刻刻体现着公司的经营理念。项目组通过定期的推进会，总结阶段成果的同时，积极地考虑如何降低项目的成本而不牺牲项目的质量、产能及安全的要求。总结了一些优秀的思路来控制项目成本的方法：合理优化项目系统设计方案，缓解项目整体成本压力：在设计方面仔细考虑设备详细设计完成的先后顺序，长周期的设备首先设计以便交给项目采购小组优先采购；做好项目收支计划表，紧紧把握项目整体进度，完成工程付款与收款计划。 万方数据5．研究结论与展望5．1．集成成本观的应用传统作业成本观作为一种先进的成本控制理念只注重了制造费用、生产准备费用等资源费用的合理分配，而在处理资金成本方面存在着严重的缺陷。资金成本是因资源费用的使用而产生的，所以从微观角度看，资金成本也是项目成本组成的一部分。尤其是在当今举债经营的经济大环境下，资金成本是企业经营中不可忽视的一部分，在企业费用支出中占有较大的比例，因而对项目成本的组成具有很大的影响。经济增加值(EvA)理论的出现为企业提供了更好的计算资金成本的方法。因而将EVA的资金理论观念融入ABC成本管理核算体系，也就是集成成本观是在运用经济增加值(EvA)原理对作业成本法(ABC)进行改进的基础上提出的一种新的管理会计理念，是现代企业开展价值管理、追求企业价值最大化的有效作业增值管理思想¨51。由表5．1可以看出，目标成本观、作业成本观和集成成本观的共性及各自不同的特点。表5．1目标成本观、作业成本观、集成成本观的比较目标成本观作业成本观集成成本观生产经营的出从产品在市场面向市场需求，以面向市场需求，以顾发点上能接受的价顾客需求为起点客价值增值和股东价格开始值实现为起点控制的基本环工序作业节控制标准的确从后向前核每一项作业的资每一项作业的资源定定，一个工序源消耗仅根据后(含资金资源)消耗仅一个工序剖析一项作业的需求根据后一项作业的需潜在效益量来决定求量来决定控制手段制定先进合理消除不增值作业，消除不增值作业，提的消耗定额并提高增值作业的高增值作业的运作效进行目标成本运作效率和质量率和资金效益发挥控制和否决控制内容经营成本经营成本和资金成本 万方数据传统作业成本观作为一种先进的成本控制管理方法只注重资源费用的合理分配，而在处理资金成本方面存在着严重的缺陷。在资本密集型企业资金成本在企业费用支出中占有较大的比例，因而对产项目成本的组成具有重要的影响。要得到更准确的作业成本观下项目成本信息，就得将资金成本考虑在项目成本内。如果只利用传统的财务数据计算出的资金成本，同样会造成产品成本的扭曲。而通过集成成本观计算出的资金成本才能消除了传统财务数据对资金成本计算扭曲的影响，通过集成成本观计算出包含资金成本的产品或服务成本才是完整意义上的成本概念，在此基础上进行的成本控制才是有效的成本控制。对于上一章节对成本管理效果的评估具有很大的局限性，项目成本管理的过程并没有注重项目中资金占用的问题，即资金的成本问题。因此针对三电总包项目的自身特点，对于其成本管理，在项目成本控制过程中需要引入集成成本观。基于集成成本观的成本控制是全面扩展企业成本控制范围的全过程成本控制新理念，成本控制包括成本事前控制、事中控制和事后控制，事前控制是指项目前期经济活动进行事前的规划、审核和监督，尤其在如何运用集成成本观对产品设计成本进行控制；事中控制是指项目的全过程的控制，尤其是本集成成本观下加强产品采购成本、制造成本、供应商关系的控制管理。事后控制是指对成本追溯、监督及其对执行情况的绩效考评，是否实现目标EVA并进行差异分析与作业分析，重新从设计、采购、生产、销售等环节中通过信息反馈与价值分析找出增殖作业，消除非增殖作业，进一步降低成本，提高企业经济效益。对于三电总包项目成本管理的框架设计完善后如图5．1所示：竺!竺兰rl*WBS任务分解l+自下而上估算J$类比估算比较蓖本构成分析I时问一成本一积曲线成本控制制造ll调试|I要簦目标EvA图5．1增加了集成成本观的成本管理框架_]度求一进需觯厩本一成一 万方数据5．2．资金占用分析正是由于需要用集成成本观来关注资金成本，企业要发挥应收账款在强化竞争、扩大销售等方面的作用，就必须尽可能的合理预测出收账款占企业资金的比例，从而最大限度的提高企业应收账款的周转率，减少应收账款对资金不必要的的占用，提高企业资金使用效率和经营效率。所谓资金占用其实就是流动资产减去流动负债。流动资产包括：应收票据营销收到客户的承兑汇票；应收帐款营销应收款(开了发票还未收到款)：应收(预估)比如已发生的人工费(未开票部分)；预付款采购给供应商的预付款(采购付出)；库存(存货)采购入库，(发票提交财务，与应付相抵)流动负债包括：应付票据采购付出的承兑汇票；应付帐款采购需给供应商的应付款(欠供应商的)：应付暂估一库存(采购已入库，但发票没给财务)；应付暂估一费用(外协费等还未付出的)；预收款项目用户的预付款(营销收)。资金占用费是因资金占用而发生的成本，就好比你应收账款100万，如果是银行存款，你放在银行可以获取利息或者你再投资而获得更高的收益。但是由于你是应收账款，你就无法取得这笔利息和获取收益，所以就产生了资金占用成本。为了做到降低资金占用，企业可以考虑采取如下措施：·项目售前时需关注合同商务条款，如付款比例，是否用承兑汇票等·采购时关注付款条款，尽量与销售合同背靠背，争取用承兑汇票等·设备交付开票后，配合营销尽早收款(如尽早完成功能考核和交工等)·合理编制采购计划，尽量减少设备库存时间·关注项目实际进度的变化，及时调整采购计划这些都是项目成本控制所必须要认真考虑的内容。5．3．设计阶段的成本管理项目成本控制的好坏，直接关系到项目能否按时、按质、按量完成，从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径与重要途径。项目的成本控制首先应该是一个全过程控制，对于总包商来说，成本控制的主要内容是设计阶段的工程造价概算费用控制、采购分包阶段的采购分包费用控制、项目建造阶段的变更费用控制、完工结算阶段的结算价款控制。虽然建设项目投资控制贯穿于项目建设全过程，但项目投资控制的关键还在于调试以前的 万方数据投资决策和设计阶段，在项目做出投资决策后，控制项目投资关键在于设计。其中，在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75％、95％；在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为35％’75％：在图纸设计阶段，影响项目投资的可能性为5％～35％。并且在满足相同使用功能的前提下，技术和经济合理的设计，可降低工程总造价的5％～20％。显然建设项目做出决策后，控制投资的关键在于设计阶段，因此加强设计阶段的成本控制是非常必要的n¨。为了有效地控制工程造价，可以考虑采取多方面的措施来进行成本调控。(1)推行限额设计有效控制成本。所谓工程总包限额设计，就是按照项目合同及附件约定的项目产品范围和依据相当于扩大初步设计深度的总概算确定的中标价计算出的项目产品总成本，同时各专业在保证达到合同约定使用功能的前提下，按分配的成本限额控制设计、严格控制技术设计的不合理变更，保证总成本限额不被突破。限额设计纵向控制，初步设计要重视方案选择，其投资要限制在设计任务书批准的投资限额内。如果发现设计方案或某项费用指标超出任务书的投资限额，应及时反映，并提出解决的方法，不能等到概算编出后，发现超出投资，再压缩造价，以致影响设计进度，埋下超投资的隐患。加强设计变更管理，实行目标成本动态跟踪的手段。设计变更是指为了完善工程设计、优化设计成果、纠正设计错误、保证施工质量及满足现场条件变化而对我方设计文件进行的补充或修改。设计变更不能作为中期付款依据，进度款的支付按合同价格执行。一般来说，设计变更是不可避免的，但不同阶段的变更，其损失费用也不相同，变更发生得越早，损失越小。因此应该尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，尤其对影响工程造价的重大设计变更，更要用先算账后变更的办法解决，使工程造价得到有效控制。同时加强目标成本动态跟踪，实行设计变更与现场签证的月度汇总，合同台账与动态采购计划的月度更新。(2)采用价值工程有效控制成本。所谓价值工程是指通过功能和价值的关系，将技术问题和经济问题紧密结合起来，力求以最低的产品寿命周期实现产品的必要功能。根据定义可知，价值工程具有以下特点：a．价值工程侧重于功能分析，其出发点是满足使用者的功能需要。b．价值工程的主要内容是研究功能与成本的关系，而这两方面的关系是相当复杂的。因此，应当用系统的观念和方法来进行价值工程分析。C．价值工程主要着眼于寿命周期成本。d．价值工程强调多方协作，有组织，按程序地进行。这里的“价值”，是功能和实现这个功能所耗费用(成本)的比值。其表达 万方数据式子为：V：F／C(V为价值系数；F为功能系数；C为成本系数)根据上面的公式可知，提高产品价值有五种途径：一是提高功能，降低成本；二是功能不变，降低成本：三是成本不变，提高功能：四是功能略有下降，但带来成本大幅度降低：五是成本略有上长，但带来功能大幅度提高。开展价值工程的步骤。麦尔斯提出价值工程的基本步骤：功能定义，功能评价和制定改进的方案。本文参考国外一些工程咨询公司的做法，按如下步骤进行价值工程分析：a．准备阶段。熟悉工程项目情况以及了解项目相关资料；b．对象选择。价值分析活动工程量大，其中功能分析中指标量化较为繁杂，功能评价中指标计算工作量较多。因此，为了有效开展价值分析，应首先确定重点分析对象。选择分析对象的过程，其实就是寻找主要矛盾的过程。具体运用中主要方法是ABC分析法、层次分析法等：C．收集资料。了解设计方案以及有关寿命周期费用的各种资料，同时进行必要的现场调查。d．功能分析阶段。功能分析是对功能进行定义和分类，然后进行确定和整理。通过功能分析弄清项目各功能之间关系，去掉不合理功能，调整功能间的比例使之更趋合理。主要包括功能定义，功能整理和功能评价。功能定义就是根据已有的信息资料，用简洁、准确的语言从本质上解释说明所选对象具有什么功能，这是从定性的角度对功能进行说明。功能整理就是根据功能之间的逻辑关系，对功能进行分析归类，画出反映功能关系的功能系统图，作为功能评价和方案构思的依据。功能分析是价值工程的核心和基本的内容，其目的就是在满足用户基本功能的基础上，确保和增加产品的必要功能，剔除和减少不必要的功能。e．开发阶段。主要运用头脑风暴法(BrainStorming)、哥顿法(模糊目标法)和专家检查法，提出项目方案。f．发展阶段。发展阶段的任务是将各种设想的替代方案进行筛选、评定并绘制出方案图和拟定工程项目具体建议。首先进行定性分析。如技术上的可行性，改革原方案工期与费用的可能性以及寿命周期费用的可能性，寿命期内的费用有无节约的潜力，方案的适用性，可靠性及执行过程中可能遇到的问题。然后定量分析，确定评价指标及其权重。将评价指标和权重制成表格，对评价因素两两进行对比，评定每个因素的重要程度评价最后确定项目改造方案。(3)强调以成本主导设计，而不是设计主导成本的理念设计决定成本，设计对成本资源的有效使用担负最大责任。因此我们主张在项目方案确定前，设计创作过程中，成本服务设计，成本是为设计提供经济性评价的依据；在经营方案确定后，设计细化过程中，成本引导设计，我们可以在不 万方数据同细部设计之间调用成本资源，但仍然必须以完成整体目标为己任；设计决定成本，项目成本人员应该愿意为设计随时提供经济测算支持，尽早参与项目设计，而不是因为成本超支后再反复优化设计。总之，项目总商的成本控制主要过程在于设计阶段、采购分包阶段、项目调试阶段、竣工结算阶段。其中，成本控制最有效的发生在设计阶段。设计阶段造价控制体现了事前控制的思想，能起到事半功倍的效果，是一件投入小、收益大、见效快的工作。特别是EP和EPC工程总承包，设计员必须高度重视设计阶段的造价控制，这不仅是市场竞争的需要，更是三电项目总包商自身生存发展的需要。5．4．供应商管理分析对于宝信这种规模的系统集成商，供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，供应商与集成商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系(Win-Win)。两种关系模式的采购特征有所不同。竞争关系模式：是价格驱动。这种关系的采购策略表现为：(1)买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；(2)买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；(3)买方与供应商保持的是一种短期合同关系。双赢关系模式：是一种合作的关系，这种供需关系强调在合作的供应商和集成商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。(1)集成商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；(2)通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易／管理成本；(3)长期的信任合作取代短期的合同；(4)比较多的信息交流。建立一种双赢的合作关系对于实施准时化采购是很重要的。本文案例中，有关西门子设备的采购采用的就是双赢的合作模式，通过其战略协议价与产品预备货模式，实现了设备到货时间的合理性与及时性。为确保项目成本及质量，公司也在供应商管理上制定了一定的原则和评判标准：(1)对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。(2)公司对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。 万方数据(3)公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。(4)评定公司从供应商的质量水平、交货能力、价格水平(成本下降空间)、技术能力、售后服务、现有合作状况等方面。5．5．库存管理分析库存管理也是一门学科，它不仅是物流管理的重要组成部分，更是企业管理的一个重要环节和基础。其基本工作是执行货物出入库动作和记录保管货物出入库信息，更重要的是管理系统可以即时提供各种相关报表，供管理者及时了解存货状况，及时安排生产和适时作出合理的采购与存货处理决策。过多的库存非但没有用处，还会占用大量资金，对公司的后续项目发展会带来不利的影响。减少资金占用可以大大减少来自银行贷款的利息和风险。对于项目中采购量比较大，采购设备市场价格有波动的物资库存，加强库存管理效果尤为明显。因此针对上述情况，企业自身可以在库存管理中作一定的工作：(1)对项目库存管理：项目库存由成本控制委员会每月根据采购商务反馈数据进行统计和分析。各事业部及项目经理负责项目状况、库存原因分析、开票收款计划反馈。(2)对项目外库存设备管理：项目外库存设备实物及清单管理由申购管理专员负责。项目关闭前，项目所有库存设备经项目经理确认后转移至申购管理专员处统一管理，作为项目外库存设备可供其它项目利用。对库存设备利用：设计人员在设计选型时，应根据库存设备清单尽量先利用库存设备。申购管理专员会比较申购单和库存清单，如有库存优先利用。(4)对逾期未领用设备管理：过程控制室每月跟踪管理项目逾期(到货超过一个月)未领用设备，项目经理需说明理由及处理措施。5．6．本章小结成本管理需要创新。企业的成本控制在过去只是片面的强调自己，局限在生产成本范围里，而现在企业应该意识到成本其实是一个系统工程，企业要有系统的思维，建立全价值链的成本管理。公司在进行成本管理时，不能仅仅只考虑自己，而同时也要关注产业链上的客户和供应商，以进行从管理与技术、收入与成本、质量与成本、战略与技能等多角度全程的渗透和投资，从产品设计、采购、制造、营销等全方位拓展成本管理视野、策略和方法。成本控制的起点与重点要 万方数据放在设计阶段，在设计阶段就应该开始供应链的成本管理。企业应该建立这样的创新成本观念：(1)对成本的管理不能只是一味压缩成本，而应该追求成本效益和竞争优势，提高成本竞争力：(2)成本管理要从产品设计开始，包括设备采购、库存、销售的全过程成本管理，而不是单抓某一环节；(3)采购人员以及企业本身不仅需要增加通过商务谈判降低成本的能力，同时也要具备这样一种能力，即对于公司自身设计能力、品质能力、成本构成的理解和分解能力，还有与其供应商一起构成成本竞争力的能力。作为买方，要有在成本链上与供应商共赢、同赚的魅力，这样才能保证供需双方有动力和能力来一起做持续的成本改善。而在管理模式的创新上，企业要有全价值链成本设计的创新和全球化运营与成本评估的创新：另外，优化生产工艺、升级工程设备能力和生产标准化管理体系，设计开发器件或模块等技术设备、工艺的创新也是提高成本竞争力的途径。同时，项目人员也要有这样的观念转变，成本控制并不等于议价。一些项目人员认为项目省不省钱就看采购人员的能力了，认为只要采购人员能力够好，就可以压低供应商的供货价格，但这并不是提高成本竞争力的方法。项目成员应该具备以下三个能力，首先是寻找资源的能力，即用开放的思想到外界去探寻优秀资源的能力；再者是推动成本改善和变革的能力，当发现一个好的成本改善方法，项目成员要能在公司内部努力促成改变并达成它，及时提出合理化建议，这就需要他们对工作流程和公司经营有深刻的了解；最后是学习的能力。随着每一年行业环境的变化，项目成员需要不断地刷新个人能力，突破自己的视野和延伸自己的触角，提升对成本管理的能力，推动以成本为主线，包括设计、研发、项目、采购等的管理组织，并串起组织链上的资源。笔者认为，对于国内众多的系统集成商，他们最显著的特点是没有自己的自主产品，尤其在核心产品上往往被上游供应商牵着走，比较被动。因此这几年很多企业也相继开始依据自己在这个行业多年的技术积累，开发自己的产品用于实际项目中。因此在具体执行成本管理的时候，需要转变思路，慢慢要以产品项目为中心，将成本管理融入到产品项目管理运作模式中，形成产品成本项目管理机制和包括业务、产品、研发、采购、财务、制造等成员的成本管理组织；以控制影响成本的资源为主线，进行成本规划、资源控制和执行控制等；最重要的是要有多维度、多视角的评估追溯主线，通过融入运营与日常管理中以形成成本经营分析模式和财务分析、客户分析、项目分析、产品分析等多维度分析体系来对成本进行跟踪和对比分析。只有这样才能保证在管理成本时每往前一步都不会偏离 万方数据原先设定的目标，同时发现与解决问题。如何在现有的环境中实现更好的发展，无疑成本控制对企业的生存与发展显得尤为关键。然而在实际情况中，由于市场变化较快，包括笔者所在企业的本行业内许多企业未能及时准确地进行适应和调整，导致在经营发展及项目实施的过程中非理性行为较多，对工程项目的成本管理时松时紧、忽左忽右，缺乏系统性、标准化的成本控制手段，成本控制效果自然也不甚理想。针对这一不利局面，笔者也想依据自己亲身参与的项目，对冶金行业自动化三电总包项目中的成本控制进行了分析与研究，并将探索出的一些成本管理思路应用于该项目实际工作中，起到了一定的改善效果。但总的来说，其中不够规范、不够科学的方面还很多，同时受项目中各种因素的制约，工程项目中可挖掘的成本控制潜力依然很大。因此，持续改善工程项目成本控制，整体提升项目管理水平，增强企业核心竞争力，对于企业仍是任重而道远。 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万方数据致谢首先，我要感谢我的导师一一司春林教授，本文是在司老师的悉心指导下完成的。从论文选题、结构安排到论文的逻辑关系，司老师都倾注了大量的心血。在论文写作过程中，我深感自己知识的贫乏，导师深厚的学术造诣、严谨的治学态度使我获益匪浅。在此，谨向导师表示诚挚的感谢。感谢信息与科学工程学院的各位老师，他们孜孜不倦、毫无保留的教诲，提高了我的综合素质和理论水平。感谢参与我论文评审和答辩的各位老师，谢谢你们给了我一个审视几年来学习成果的机会，让我能够明确今后需要改进和发展的方向，感谢公司领导和同事对我学习的大力支持和帮助。在此，请允许我一并向各位老师及朋友表示衷心的感谢!由于本人水平所限，文中谬误之处想必不少，恳请各位老师斧正。谢谢149胡云帆2013年8月'