hd公司智能建筑工程项目成本管理分析

'companyintheprojectappearintheprocessofcostmanagementsystem，Responsibility,authority,profitoutoftouch，theprojectcostimperfectprocesscontrolsystem，projectcostassessmentsystemisnotincentivesoundandotherissuestobedetailed，empiricalanalysis．Secondly，theadoption’ofHDIntelligentconstructionprojectcostmanagementproblemofexistence，aswellasinvestigateandcollectintelligenceconstructionprojectcostmanagementrelatedinformation，proposedtheestablishmentofprojectcostmanagementresponsibilitysystemimprovements，andarounditmadetoimprovetheprojectmanagementsystem，establishaprojectmanagerforprojectcostcontrolcenter，setuptheprojectcostmanagementsystemandimplementationofprojectcostmanagementinformation，suchastheimplementationofcountermeasuresinordertoenhanceHDIntelligentconstructionprojectcostthemanagementlevel，improvetheeconomicefficiencyofenterprises．Finally，a。summaryofthefulltextofthethesisconclusionsandpointedoutthatthepracticalapplicationofsignificance．·Ihopethispaper，theviewsandopinionscanforHDandotherintelligententerprisearchitecturefor‘futurescientificandeffectiveprojectcostmanagementtoprovidereferenceanduseforreference．Il[KeyWordslIntelligentbuiidingCostManagementProjectManagement[ResearchType]AppliedResearch 西北大学学位论文知识产权声明书本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。保密论文待解密后适用本声明。学位论文作者签名：蕴指导教师签名：么至丝孙罗年，≯月，矿日俨移哆年?哩R7．牛黾西北大学学位论文独创性声明本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作考签名：舻跏罗年12．月Io日 1导论智能建筑是信息技术、自动控制技术和计算机技术和建筑技术相结合的产物，智能建筑改变了传统的产业结构，囊括了建筑业、信息产业、邮电业、环保、建材、消防、机械、电力、安防等行业的公司、技术与产品。智能建筑作为具有高成长性的行业，已经呈现出了巨大的市场潜力和商机。是建筑业未来发展的主流趋势。1．1选题的背景及意义随着信息技术的飞速发展和我国经济的高速增长，智能建筑在我国得到了快速的发展，智能建筑与人们的生活息息相关．特别是奥运会的举行．智能建筑越来越成为未来建筑业发展的主流方向。11．1选题的背景根据国家“十一五”的规划．鸿业资讯预测全国_T程建筑市场在未束5年中还将保持10％的平均年增长率．智能建筑市场年增长事则快于建筑市场增长，保守估计在2帆以上，按上述增长率测算，鸿业资讯预测2007～2010年全国智能建筑市场容量如图卜l：图1—12007-2010年全国智能建筑市场容量从20世纪90年代中期以来。随着我国建筑行业的迅猛发展，智能建筑在我国也得到了高速、蓬勃发展得机会。市场的需求以及国家政策等各方面的支持．为中国智能建筑注入了巨大的活力和动力。目前，我国每年智能建筑项目投资都在1000亿元以上，随着建筑技术和电子信息技术的飞速发展，建筑智能化的形式和内容也发生了巨大的变化，智能建筑项目从燕划、设计、施工到运营的整个建设过程来讲，涉及众多部门、单位，以及多种技术学科 和专业领域，使得智能建筑工程项目的管理变得极为复杂。信息化对包括智能建筑在内的国民经济每一个产业和企业都是挑战，风险毋庸置疑。技术风险、成本风险、质量风险、进度风险等都存在于所有项目之中。由于智能建筑这个技术领域属于新兴行业，发展又过快，在我国它无论从技术还是管理上，都是在准备不足的情况下上马的，加以利润丰厚，在一拥而上的状态下，造成市场混乱，智能建筑工程项目管理水平良莠不齐，而且大都处在项目管理水平比较低的阶段，如何克服智能建筑发展过程中潜在的危机，成了所有智能建筑项目管理者最关心的问题。在这种背景下，项目管理对于智能建筑工程就显得尤为重要。提高经济效益是企业的中心任务，对于智能建筑工程项目建设来说，提高工程项目管理水平特别是成本管理水平就尤为重要。加强项目成本管理是智能建筑工程公司战略发展的需要，在智能建筑行业发展的初期，智能建筑工程公司为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。但是现在智能建筑行业发展到了成熟期，智能建筑公司发展的战略重点转向内部管理，向管理要竞争力。而成●本管理就是战略管理的重要环节，公司只有推行成本管理，才能适应战略发展的需要，提高公司的核心竞争力和经济效益。‘111．1．2研究意义本文从HD公司实践出发，针对HD公司存在的目前智能建筑行业成本管理中有代表性的缺点进行分析和研究，结合现代项目管理的有关理论和方法，探讨如何为智能建筑工程公司量身打造一套成本管理体系。为了提高智能建筑工程公司的成本管理体系的可操作性，本课题还将与成本密切关联的施工管理内容纳入项目成本管理的研究范围。相信本课题的研究成果除了对智能建筑行业提高成本管理水平有较强应用价值外，对其他行业的施工公司也具有一定参考意义。1．2研究对象和方法通过分析研究HD公司智能建筑工程项目成本管理方面存在的问题，运用科学的研究方法，探讨为HD公司智能建筑工程项目成本管理建立一套科学有效的体系。1．2．1研究对象本课题研究对象是HD公司智能建筑工程项月成本管理，从智能建筑工程管2 理的特点入手，运用现代管理理论，借鉴已有的工程项目管理的研究成果，寻找适合HD公司在智能建筑工程方面有效的现代项目成本管理体系，解决HD公司在智能建筑工程项目成本管理方面存在的问题。首先，对智能建筑工程项目成本控制的一般规律性问题进行论述：其次，对HD公司现行的智能建筑工程项目成本管理模式进行深入的研究和分析，寻找其存在的问题。最后，对HD公司智能建筑工程项目成本管理机制进行分析研究，运用现代项目管理知识，结合智能建筑工程项目的特点，探讨如何建立一套针对智能建筑工程公司的现代项目成本管理制度。1．2．2研究方法本课题通过系统地研究智能建筑公司成本管理的基本理论，并在此基础上，主要对HD公司智能建筑工程项目成本管理中存在的问题进行了有益的探索与研究，主要的方法有：1)文献研究法尽可能广泛的收集有关智能建筑工程项目成本管理的理论知识，参考有关资●料，寻找有力的论据，为论点的形成奠定基础。2)定性研究法智能建筑工程项目成本管理是智能建筑企业项目管理的重要组成。成本管理的水平对企业的核心竞争力和经济效益有着重要的影响。基于这样的研究出发点，论文主要采用定性、规范研究方法，探讨了智能建筑公司在工程项目成本管理方面存在的问题，并提出了对策。 1．3论文思路和框架本文首先确定研究的思路，其次层层推进，由浅入深，整体研究框架如下图(1—2)：—T一■I孽建筑概U1智能建筑工程项目管理理论综述fI⋯二j一二，二L一里蝉零i堡堂筑工翟型坚—1—一。皿公司智能建筑工程项目成本管理现状和问题分析=l’二二J～：⋯一二～l一一公司简介i项目成本管理的现状项目成本管理存在的主要问题及分析-—。～⋯⋯⋯⋯一j——⋯一一———_——～二1二■二_二二皿公司智能建筑工程项目成本管理体系的改进丁一～l⋯一T—II示liliil’—‘’’+————11—————一————————。—+‘‘一——一项目责任成本体系总体框架}项目责任成本体系的基本内容I⋯～一一——．。～一————一HD公司智能建筑工程项目成本管理改进的实花对策_F二二二二_一1—二二一～__一l一～|"_二I___1改进项目管理体系完善以项目经理核心的成本控制体系tlilll经tlll建立员工教育体系推进成本管理信息系统_．-，一一、—p——_———————～～一一⋯’—一———·一一一一—一I——一I～——i．．．—．．．．．—．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．———．—．．．．．．．．．——．．．!．．．．．．．．．．．．．．．—．．．．．．一i—．——，——．．．，．．．．．．．．———．．—．．．—．．．．1．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．——．．、—．———l——．．．—．．．．．．．．．．．．．、．———．j，l4fli仑7tt．一步研究的问题I图1-2论文框架结构 1．4本文的主要贡献论文应用项目成本管理的相关理论，通过对智能建筑工程项目成本管理过程的分析与研究，建立HD公司智能建筑工程项目成本管理体系。并针对HD公司在智能建筑工程项目成本管理中所面临的实际问题，提出智能智能建筑工程项目成本管理的各种建设性的对策。 2智能建筑工程项目管理文献综述针对本文主要探讨智能建筑工程成本管理存在的问题，本章主要介绍成本管理在国内外的研究现状，特别是施工成本管理的发展趋势，重点介绍智能建筑工程项目管理以及项目成本管理的相关文献知识。2．1国内外成本管理研究现状在成本管理方面，国内外都有比较系统的研究，但研究的侧重点不同，研究的重点和深度也不同，特别是施工项目成本管理方面，我国的研究还远落后于国外的相关研究水平。2．1．1国外研究现状国外发达国家很重视项目成本管理，成本管理的研究涵盖了网络技术、先进的信息管理应用技术，现今在此领域，英、美两国无论是研究还是实践应用水平，都处在前沿。成本管理成为一项系统工程被称为成本工程。在美国、英国等西方●国家，有如造价师协会、成本工程师等专门从事项目成本管理研究的组织机构。而且工程公司内部建立独立的成本管理部门。通过网络分析，应用WBS，在成本●编码系统的基础之上，运用信息辅助管理系统，实现成本的管理。“1工程项目的成本管理包括项目成本预算、计划、控制、核算、分析与考核及成本数据的归档等基本步骤。但是，不同国家、地区对于工程项目的成本管理，·也有着不同的做法。在工程项目成本管理方面，西方发达国家有以下共性：(1)准确而详实的预算。西方发达国家的工程公司非常重视估、预算阶段。因为准确的估算对业主方来说是进行建设决策的评价基础，也是控制项目成本的主要依据：而对总包方来说，估算的准确度将直接影响到能否中标。对成本控制来讲，预算的准确度将对其产生重大的影响。(2)系统而严格的编码体系。国外对项目，有非常详细的工作解构，通过测算价格和工程量，将具体分项目进行成本分解，成本分解和每一个具有编码的分项工作都一一对应。严格而准确的编码非常便于计算机的识别和统计。进行有效的成本控制的重要前提条件是准确的成本估、预算。在工作应用中要按工作结构对目标成本进行分解，然后归于项目成本编码体系。编码系统就是通过上层对下层的逐层控制，来实现成本控制的。(3)工程项目成本的动态控制。国外公司利用项目管理软件、严谨科学的6 ‘成本编码系统、网络技术实现了成本的动态管理。确定准确的成本，制定相应的成本计划预算是成本动态控制的首要前提。工程项目在实施过程中往往会变更，加大了工程项目成本控制的难度。这说明项目成本控制的过程是一个动态管理的过程，信息传递通畅是有效实施的关键，控制主体要及时掌握成本差异，如不能及时反馈，成本差异分析没有实际意义了。(4)创新的成本管理方法和信息技术的应用。首先，国外通过长期的研究，有着创新的成本管理理论方法，如全面成本管理在工程施工项目成本管理中的应用。其次，通过借鉴吸收制造业出现的作业成本法、价值工程理论等其他行业的创新成本管理理论与方法，并加以的完善，满足施工项目成本管理的特点，使成本管理水平显著提升。国外在项目成本管理中的另一个重要特点就是信息技术及-．-软件的普及应用。‘=¨国外开发与应用了大量成熟的项目成本管理专业化软件，使得计算机在工程项目成本管理方面发挥了很大的作用，显著提升了成本管理的水平。2．1．2国内研究现状我国智能建筑工程商预算定额和工程质量方面优于国外智能建筑企业，但施工项目成本管理体系不健全，对市场发展趋势把握不准。国内专家普遍认为，施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造价值的货币形式。在此基础上，施工项目成本管理是指对企业生产经营过程中发生的成本、费用通过一系列方法进行的管理工作。¨1国内大多数学者认为施工项目成本管理包括如下内容：(1)施工项目成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能的发展趋势做出科学的估计，其是在工程施工以前对成本进行估算。施工项目成本管理前提是施工项目成本预测。(2)施工项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计算期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。施工项目成本计划是编制项目实施阶段的工程费、建立成本管理责任制、落实成本控制和核算的基础。严格执行施工项目成本计划后，将确定为项目施工阶段的成本控制的目标，是衡量其落实情况、考核施工项目成本管理水平的重要依据。(3)施工项目成本控制是指在项目施工过程中，对影响施工项目成本的各7 种因素加强管理，将施工中实际发生的各种支出和消耗严格控制在成本计划范围内，随时揭示，并及时反馈，严格审查各项支出是否符合预算标准，分析实际成本和计划成本之间的差异，消除施工中的非正常损失和浪费现象，总结先进经验。通过成本控制，达到最优的成本目标。¨1(4)施工项目成本核算。它是施工项目进行成本分析及考核的基本依据。也是施工项目进行成本预测、制订成本计划和实行成本控制的主要信息收集渠道。作业成本法在建筑企业施工项目成本核算的工作上是一种新的核算方法。应用作业成本法将会使施工项目成本的计算更加合理高效。且对提升施工项目成本管理水平、提高经济效益有着重要的作用。(5)施工项目成本分析。对施工项目成本变动因素的分析是其主要内容。它揭示了施工项目成本变化情况及其变化原因的过程。内部的企业经营因素和外．部的市场经济因素是影响施工项目成本变动因素的两个方面。(6)施工项目成本考核。成本考核是实现决策目标的重要手段。只有成本分析明确原因才能判断决策的正确与否。所以施工项目成本管理体系要包括严格●的考核制度，考核包括成本考核和运行质量考核两部分。施工项目成本管理是工程全生命周期的实时控制，因此考核也是全生命周期的实时考核。考核制度应有具体的奖惩措施。现今国内在工程项目成本管理方面的水平还落后于发达国家很多。无论是投资方还是工程商，对成本管理的认识和落实还比较肤浅，国内工程商更不重视及引进消化国外在成本管理方面的创新方法。如今我国的智能建筑施工企业在施工项目成本管理工作中计算机及相关财务软件的使用还不是很普遍，加之信息化管理及相关软件的不足，所以还是主要以人工管理。会计电算化是未来智能建筑企业项目成本管理的发展趋势，现在还没有完全发挥应有的潜力，更多的作为文字处理、输出报表和备份资料的简单工具。因此工作效率低，管理效果差。¨1．随着现代企业管理制度被越来越多的企业应用到日常的管理工作中，特别是对成本管理意识的不断提高。急需开发具有成本管理功能的项目管理信息系统并实施。尽管国外有些项目管理软件中涵盖了～些成本管理的内容，但拥有自主知识产权的高度普及的项目管理软件较少，项目管理信息系统的开发相对滞后。8 2．2智能建筑工程项目成本管理智能建筑工程项目成本管理是智能建筑工程实施的重要环节，直接衡量着项目的经济效益，影响着项目实施的质量、进度、成本的有效控制。2．2．1智能建筑工程项目管理建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，受工程项目发包人委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。建设工程项目管理实行项目经理责任制是以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。智能建筑工程属于建设工程项目的一个分支，智能建筑是一个综合建筑环境，即包含了设备物理建筑环境，又包含了管理和服务等方面的软环境，但是它的主体仍然是建筑智能化系统，智能建筑工程的核心和基础是信息化，而与其他技术交叉融合是信息技术发展的一个重要特征。所以，由于智能建筑工程项目和其他相关工程项目在内容上存在交叉的问题，使得智能建筑工程项目管理对项目管理的要求更高。¨1a．智能建筑工程项目管理的基本目标智能建筑工程项目管理的基本目标主要从项目微观角度出发，研究项目投资得规划决策、方案设计、实施和经济微观效果等问题。其项目管理的任务是研究生产关系、运动规律在项目建设领域中的具体作用和表现形式，‘以及智能建筑工程项目建设领域内特有的经济现象和规律。于此同时，还要研究智能建筑工程项目建设领域内生产力组织的规律性，如项目建设进程必须根据建设工程及其建设活动得技术经济特点所决定的顺序来安排，承包商和监理单位得选择，项目总体方案设计和实施必须符合生产力组织得规律性等。其核心就是运用现代项目管理知识，对智能建筑工程项目建设进行有效得管理和控制，从而保证建设项目“质量、进度、费用”三大目标控制实现，从而提高建设项目的投资效益。⋯b．智能建筑工程项目的管理体制一方面智能建筑工程与一般土木建筑工程无论从技术广度、深度、难度上讲，还是从项目实施难度上讲差不都非常大。另一方面，由于智能建筑发展太快，国家颁布的有关建筑智能化工程的标准、规范较少，跟不上智能建筑技术发展的步●伐，在智能建筑工程实施过程中可以参考的质量管理的标准和依据较少，凭经验进行项目管理的经验更多。而一般土木建筑工程的技术标准、管理规范已经相当9 完全，依据性文件较多。针对智能建筑工程项目的特点，采取合适的建设管理制度，对搞好智能建筑工程项目建设工作至关重要。根据我国有关法律法规的规定，智能建筑工程项目建设实行的管理体制是：一个体系、两个层次、三个主体。(1)一个体系是指在智能建筑工程项目建设的组织上和法规上形成一个完整统一的系统。政府从组织机构和手段上加强和完善对智能建筑工程建设过程的监督和控制，同时把发包人自行管理项目的封闭式体制，改为由发包人委托专业化、．社会化的信息系统工程监理单位工程项目建设的开放体制。(2)两个层次两个层次指工程建设的宏观层次和微观层次。宏观层次指政府监管；微观层次是指社会监理。两者相辅相成，缺一不可，共同构成我国智能建筑工程项目管理的完整体制。(3)三个主体智能建筑工程项目管理活动涉及到发包人、承包人和监理单位，这三者即是智能建筑工程项目实施。的主体。图2—1说明了发包人、监理单位和承包人三方的职责关系。‘钉图2-1发包人、监理单位、承包人三方关系图2。2。2智能建筑工程项目成本管理的目标项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本不超过预算成本的管理过程。它包括资源的配置、成本的预算以及成本的控制等项工作。131如图2-2为项目成本管理的基本原理图。10 图2-2为项目成本管理的基本原理图智能建筑工程项目成本管理是指在工程项目实施过程中预测和计划工程成本，并控制工程成本，以确保工程项目在成本预算的约束条件下完成。项目从启动到收尾的整个生命周期间都离不开一定的费用支撑，为保障项目实际发生费用不超过预算费用，必须对成本实施控制管理。在项目建设过程中会有许多因素对投资控制产生影响。项目的投资在整个过程里也都是不确定的，要直至竣工决算后才能真正形成。所以，投资控制是贯穿于项目建设全过程的、连续的、动态的控制。¨12．2．3智能建筑工程成本的组成和分类智能建筑工程项目投资构成一般可以划分为：工程前期费用、咨询／设计费用、监理费用、工程费用、第三方工程测试费用、工程验收费用、系统运行维护费用、项目风险费用和其他费用等。¨1智能建筑工程费用有以下组成：(1)直接工程费用指直接构成智能建筑工程实体的有助于项目完成的各种费用，包括直接费、其他直接费及现场经费。1)直接费用：能够以简单方便的方式加以追踪的相关费用，即只完成智能建筑工程项目的建设任务而直接体现在工程上的费用。2)其他直接费：指概预算定额中所计列以外的属于直接用于智能建筑工程实体的费用，包括施工辅助费、夜间施工增加费等。3)现场经费：指施工现场组织施工生产和管理所需费用，包括现场管理费临 时设施费。其中现场管理费指在工地现场发生的有关管理费用，包括以各类工程的定额直接费为基数计算的基本管理费用和其他单项费用。临时设施费指承包人为进行工程施工所必须的生活和生产用的临时建筑物、构筑物和其他临时设施的修建、维修和拆除或摊销的全部费用，不包括概预算定额中的临时工程在内。(2)间接费用不能以简单方便的方式加以追加的相关费用，主要指智能建筑工程实施现场以外为项目提供服务管理的费用，含企业管理费、上级管理费和财务费用三部分。企业管理费指施工企业为组织施工生产活动所发生的管理费，包括管理人员的基本工资、工资性津贴、福利费、差旅费、保险费、税金等。财务费用指施工企业为筹集资金而发生的各项费用。包括企业经营期发生的短期贷款利息净支出、汇兑净损失、调剂外汇手续费、金融机构手续费以及企业筹集资金发生的其他财务费用。(3)施工技术装备费指为承包人逐步扩大施工技术装备的费用和实施方案设计费，包括硬件设备和软件费用，以及根据发包人需求或规划设计方案，编制工程实旌方案所发生的费用等。(4)计划利润按照国家有关规定企业应取得的利润。(5)指按照国家规定应计入工程造价的营业税、城市建设维护税及教育附加税。2．2．4智能建筑工程成本管理项目费用偏差项目费用偏差计划有超支和节约两种情况。费用偏差仅仅反映了项目运行费用方面的偏差，还不足以反映项目运行的整体状况。还需要与其他因素，如进度偏差、工作质量状况等结合起来，综合判断，以全面反映项目的真实情况。⋯计算公式为：偏差=预算费用一实际费用(图2—3)12费用、图2-3项目费用偏差 2．2．5智能建筑工程项目成本管理的特点(1)成本管理和工程环境密切相关智能建筑工程项目在实施过程中，由于内外部环境不断变化，造成项目费用也不断变化，。因此，智能建筑工程成本管理，必须根据内外部环境的变化，对项目成本管理措施做出调整，以保证项目成本的有效控制和监督。(2)项目成本管理过程长智能建筑工程项目通常按月计工作进度，比较大多数产品，它不仅工程建设周期长，而且中问变数多，项目变更多。这就造成智能建筑工程成本管理是一个动态的管理过程，即项目成本管理要根据用户需求进行变更、设计变更、合同变更和人员变更等变化，修正其项目资源计划、成本估算和成本计划等，不断对项目费用的组成、控制做出调整，以便对项目成本进行有效控制。(3)项目费用分期分阶段支付智能建筑工程项目建设工期长，资金量大等特点，首先它是一种期货商品，必须预先定价，作成本估算和预算，签订合同价格等；其次，建设过程和支付过程要●统一，智能建筑工程项目费用要根据分期分阶段支付的特点进行管理和控制。(4)项目成本管理是一项系统工程智能建筑工程成本管理横向可分为项目资源计划、成本估算、成本计划、财务决算、统计、质量、‘信誉等；纵向可分为组织、成本控制、成本分析、跟踪核实和考核等，由此形成一个智能建筑工程成本管理系统。(5)项目成本管理的主体是项目经理部智能建筑工程项目经理部对项目从开工到竣工全过程的一次性管理，决定了项目成本管理的内容，必须是一次性和全过程的成本控制，充分体现“谁承包谁负责"，并于承包人的经济利益挂钩的原则。(6)项目成本管理的相对封闭性智能建筑工程项目成本管理的组织、实施、控制、反馈、核算、分析、跟踪和考核等过程，以工程项目为单位，构成相对封闭式循环系统，周而复始，直至工程项目竣工交付使用为止。‘91(图2—4) 范漕赢譬碡；舞寥裔图2-4项目成本管理封闭循环系统图2．2．6智能建筑工程项目成本管理的作用智能建筑工程项目成本管理作用主要在于可以促进改善经营管理，提高管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行．具体如下：(1)工程项目成本管理的核心是工程计量和支付，它是确保工程质量和进度的重要手段。项目成本管理的作用就是尽量合理减少工程量清单中所列费用以外的附加支出，以达到控制工程费用的最佳效果。(2)智能建筑工程项目成本管理工作，是涉及多个部门的一项综合性工作。加强项目成本管理工作，对于提高工程项目的经济效益和社会效益，实施经济核算，提高决策水平，协调项目工程内外部关系，动员全体职工的积极工作，落实各种承包责任制都具有重要作用。(3)企业的活力源泉，在于劳动者的积极性和创造性的发挥。实行项目成本管理与劳动者的利益和责任紧密地联系在一起，奖罚兑现，有利于调动职工积极性，从而达到降低成本、提高经济效益、增强企业发展后劲的目的。(4)实行项目成本管理，项目经理部与企业内部各部门、单位所提供的人力、物力、财力等全部实行有偿使用，在内部纵横向关系中形成了以工程项目经理部为中心的各部门、各单位之间的相互连接、相互协作、相互制约关系，单位和部门之间的往来，均依据合同办事。经济关系得到迸一步理顺。(5)实行项目成本管理，扩大了项目经理部的自主权，公司由原来的直接指挥变为监督、控制、考核，这就要求公司各职能部门要有新的监测、控制手段来进行有效管理，从而促进公司管理水平的提高。14 (6)在实行项目成本管理的过程中，项目成本的高低，直接反映了工程项目的综合指标。这就要求工程项目的责任者，具有必备的专业技术水平和管理能力，并在实践中不断积累经验，从而推动企业管理人才的培养和锻炼。2．2．7智能建筑工程项目成本管理方法a．开源与节流开源和节流是工程项目成本控制最基本的方法。在智能建筑工程项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在智能建筑工程项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制经营成本。b．项目全面责任成本管理体制项目全面成本管理责任体系包括两个层次：(1)企业管理层：负责项目全面成本管理决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。(2)项目管理层：负责项目成本管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。C．全方位的成本管理和控制从工程项目建设整体的、系统的角度出发，将项目成本管理的责任和措施落实到每一个子系统，及其涉及的所有单位，由项目监理单位负责各个子系统相关单位之间的协调作用，以及项目整体的综合管理。通过请示、汇报、审核、签证、协商、会议、定期例会等方式将项目成本管理工作纳入规范化的渠道。d．全过程的成本管理和控制项目成本管理贯穿于智能建筑工程建设的全过程。成本控制工作要在项目设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期全过程进行项目费用的控制。始终将智能建筑工程项目费用置于有效的控制之下。‘1012．2．8智能建筑工程项目成本管理的程序(1)掌握生产要素的市场价格和变动状态(2)确定项目合同价 (3)编制成本计划，确定成本实施目标。(4)进行成本动态控制，实现成本实施目标。(5)进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款。(6)进行项目成本分析。(7)进行项目成本考核，编制成本报告。(8)积累项目成本资料。2．2．9智能建筑工程项目成本控制a．项目成本控制项目成本控制是指在工程项目建设的各个阶段，把项目成本控制在工程投资预算以内，发生偏差及时纠正，确保项目投资预算目标，合理调配人、财、物，使得经济效益和社会效益都能达到预期的目标。‘11’智能建筑工程项目成本控制的基准就是项目成本预算。在控制费用时，要将已发生的费用与预算相比较，分析费用偏差的情况。最后要找出产生偏差的原因，并采取必要的纠正措施，如图2-5所示‘11图2-5项目成本控制原理示意图工程项目成本的有效控制是工程项目成本管理工作的重要组成部分，工程项目建设各阶段的控制目标相互联系、相互制约、相互补充，共同组成项目控制的目标系统。成本控制的基础是事先对项目进行的成本预算。成本控制不能脱离项目质量管理、进度管理和风险管理独立存在，相反要在费用、质量、进度三者之间作综合平衡。及时准确的费用、进度和质量跟踪报告，是项目成本控制的依据。●●．-成本控制就是要保证各项工作在它们各自的预算范围内进行。川16 b．智能建筑工程项目成本管理体系框架图(图2—6)陬画酉I：项目成本管理体系管理主体管理对象’j管理内容’I管理措施’’管理手段爵并东遥：．1}墨Cr劈h漆C．项目成本控制的任务(1)检查成本计划执行情况，对照基准成本计划，找出实际的与基准计划的费用偏差，做好成本分析和核算，并对费用偏差做出相应。(2)对项目范围的变化、环境的变化、目标的变化等所造成的费用影响进行测算分析，‘并调整成本计划，协助解决费用补偿问题。(3)签订各种外包合同时，要在合同价格方面严格控制。在实际施工中还应严格控制各款项的支付。(4)确保所有发生的费用偏差都能被准确地记录下来，并绘制在费用基线上：避免不正确的、不合适的或者无效的费用偏差反映在费用基线上。(5)将基准成本计划中已核准的变更通知有关项目利益相关者：在项目管理中有关费用的信息量大最大，要及时向与项目相关的各个方面，特别是决策层提供项目费用信息，保证信息的质量，为各方面的决策提供建议和意见。(6)与相关职能部门人员合作，相互提供项目成本分析、咨询和协调工作。‘(7)分析寻找项目费用发生偏差的原因，找出解决问题的途径，并及时采取有效措施纠正偏差或调整成本计划。(8)．要使成本控制过程与范围控制、进度控制、质量控制等其他控制过程柜协调，要避免不合适的成本控制措施可能导致质量、进度方面的问题或者导致不17弼料霉连s茹册吝汛L爵计玲箍墨赤套吝汛一古身碍斟蹿港暮嫠斟蔷秀；，一咽．．}框岛斟薄淹s融南吝汛～系≮童茎蒌一鼬r量雪』；j{H雾{旦一 可接受的风险。“。d．项目成本各阶段的控制(1)工程投标阶段要依据项目招标文件及相关资料进行项目成本预测。(2)施工准备阶段要进行二次深化设计和工程施工组织设计，并做技术交底，通过优化施工组织设计和技术方案，确定最优的施工方案。依据合理的实施方案编制具体的成本计划，对项目成本进行事前控制。(3)施工阶段要进行始终控制和过程控制，要依据劳动定额、工程预算、费用支出标准来控制实际成本费用。(4)动用前准备阶段及保修期阶段要对验收过程中发生的费用和保修期内产生的费用进行控制。e．项目成本控制的内容(1)材料成本的控制主要从数量和价格两方面进行控制，数量方面采取领料控制措施限制现场施工不必要的材料损耗。对材料的价格掌握的信息渠道一定要畅通，随时获取最新的价格信息，特别要控制非标准的材料的进货价格。(2)设备成本是工程项目成本控制的主要部分，设备费用占有份额大，还会相应的产生设备运输、保管成本和质量成本等，必须对工程设备成本进行严格的控制。(3)人工成本的有效控制需要对工程项目作出合理优化的施工组织设计，依据施工方案，合理调配施工时间、劳动力数量、技术工种，要认真核定施工队的人工费用，结合工程劳动力定额，以预算人工费为基础，参照当地实际的劳动力情况和人工费用，制定合理的人工费用预算。在施工过程中，按照施工进度和工程量完成情况分阶段支付。要确保核定的人工费总额目标。尤对于施工周期长、施工难度大、人工费多的工程要加强人工费用的有效控制。(4)质量成本控制是通过质量成本分析和质量成本控制的手段来实现的，质量成本包括控制成本和故障成本，质量成本控制的前提是进行质量成本核算。f．项目成本控制具体方法工程项目成本控制得好，控制方法运用合理、及时，将使工程项目经济效果提高。可以从以下方面做好项目的成本控制：(1)以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，按施工图预算， 实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一。以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费。(2)建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。项目经理和采购部门会同项目财务管理人员定期做好材料消耗台账纪录。由于材料成本是整个项目成本的主要环节，因此，项目经理应对材料成本予以足够的重视。每个施工阶段都有不同的费用支出，单位时间费用耗费情况如下图2—7：成灰图2—7(3)成本与进度同步跟踪控制部分项目工程成本支出，成本与进度之间有着必然的同步关系。如果成本与进度不对立，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正，为了便于掌握进度与费用的变化过程，按照横道图和网络图的状态进行分析处理，达到掌握进度与费用的变化过程。下图为建筑智能化施工进度表2—1：[31119 表2-1智能建筑施工进度表6悉了疋g髓9rfIU门11曩12j；了写毽目名稳iII一弭IIi{m璺j：!IlI：‘W!Jlf·h：IIli川l㈦9{：”lⅢ’-一～；Z’LI设，IIIlI曼一f坦暑IIII设备÷：}}：1受；：l硅lt嚏：J乏囊i．鲁}0知i龟矗逢麓设蚤瞪胡!i赘荽t疆照剐≥孑设筹靶爰蔓≮7‘丰h嚏设各9譬麓订荨讥泛备夏lI’捧。：’、盹℃彖缝1l设番￥落k-尸i·：．_承绮l二设备虿甍乓Z东缝设善t譬菱l亿：蕞：j酸三J：÷象牙竭试’m系泠F：嚼●_1．彖：：：t耋jjj毫圣t：童各I：，毛．‘n0琴●II}I!钉≯矗iiI二l。．0’乏终IIIIII毫i￡j：0■■■■■■g．施工成本分析(1)施工成本分析的依据施工成本分析依据就是根据会计核算、业务核算和统计核算提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。成本分析采用比较法、因素分析法、差额分析法和比率法等基本方法，组织应以成本降低额和项目成本降低率作为成本考核主要指标。‘511)会计核算会计核算主要是价值核算。会计的六要素资产、负债、所有者权益、营业收●入、成本、利润主要是通过会计核算。会计核算是静态核算，反映月末时已支出的各项费用。项目管理中的成本管理是动态的，跟踪的，且过程按目标变化，不 断的进行成本分析、诊断，预测结束期费用状态，分析变化的影响因素。2)业务核算业务核算是业务部门依据业务工作的需要而建立的核算制度，它包括原始记录和计算登记表。比起会计、统计核算，业务核算的范围要更大。会计核算和统计核算一般是对支出的各项经济活动进行核算。而业务核算，即可以对已经支出的各项费用进行核算，还可以对正在发生或还未支出的经济活动进行核算，衡量其经济效果。业务核算的目的在于快速掌握数据资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。例如新工艺、新工程等项目，可以核算已经完成的项目是否达到预期目标，也可以对被采取措施的项目进行核算和审查，评价其效果，衡量其可操作性，随时都可以进行。3)统计核算．统计核算是利用会计核算和业务核算数据，把公司生产经营活动客观现状的大量数据，按统计方法加以系统整理，表明其规律性。用实物或劳动量计算，也可以用货币计算。它比会计计量尺度宽，采用全面调查、抽样调查等特有的方法，能提供绝对数、相对数和平均数指标。(2)项目成本分析的方法项目成本分析的基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。．’比较法就是通过对比技术经济指标，检查目标的完成状况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。通常采用将实际指标与目标指标对比、本工程平均水平与先进水平对比和本期实际指标与上期实际指标对比的形式。由于其简单、容易掌握，在施工成本管理上得到了广泛的应用，在实际的应用中，要注意各项经济指标的可比性。因素分析法就是用来分析各种因素对成本的影响程度。在分析多种因素影响的成本变动时，为了观察某一因素变动的影响而将其他因素固定下来，如此逐项分析，逐个替换，然后分别比较计算结果，来确定各个因素的变化对成本的影响程度。‘19’比率法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。常用的比率法有构成比率法、动态比率法、相关比率法。它的特点是：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。21 (3)综合成本的分析方法‘1)分部分项工程成本分析施工项目成本分析的基础是分部分项工程成本分析。分部分项工程成本分析通过对预算成本、目标成本和实际成本数据的比较分析，计算并比较目标偏差和实际偏差是否一致，进而分析产生偏差的原因，为以后的分部分项工程成本节约寻求有效的方法。它的分析对象是工程已完成部分的分部分项工程。预算成本来自投标报价估算成本，目标成本来自施工预算，实际成本来自施工清单的实际工程量、实耗人工和领料单的实耗材料。这些都是分部分项工程成本分析的资料来源。工程项目分解为很多分部分项工程，对每个分部分项工程都进行成本分析即不现实也没有必要。通过对主要分部分项工程成本的系统分析，可以掌握项目成本形成的全过程。所以对于主要分部分项工程必须进行成本分析。也为竣工成本分析以及今后的项目成本管理提供重要的参考数据。2)月(季)度成本分析月(季)度成本分析，是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。对于具有二次性特点的施工项目而言，具有特别重要的意义。因为通过月(季)度成本分析，可以及时发现问题，以便按照成本目标既定方向监督和控制，保证项目成本目标的最终实现。月(季)度成本分析的依据是当月(季)的成本报表。通过对各成本项目的成本分析，可以掌握成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节；通过对技术组织措施执行情况的分析，寻求更加有效的节约途径；通过技术组织措施执行效果的分析与目标对比，分析产量、工期、质量节约率和机械利用率对成本的影响；分析累计的成本降低水平，预测实现项目成本目标的前景。3)年度成本分析．由于项目的施工周期～般较长，，除进行月(季)度的成本分析外，还要进行年度的成本分析。企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。而项目成本则以项目的寿命周期为结算期，要求从开工到竣工到保修期结束连续计算，最后结算出成本总量及其盈亏。即满足企业汇编年度成本报表的需要，也是项目成本管理的需要。因为通过年度成本的综合分析，可以总结一年来成本管 理的成绩和不足，为今后的成本管理工作提供有益的借鉴，从而提升项目成本管理的水平。年度成本分析的内容重点是针对下一年度的施工进展情况，规划提出切实可行的成本管理措施，以保证工程项目成本目标的最终实现。年度成本报表是年度成本分析的重要依据。t61 3HD公司智能建筑工程项目成本管理的现状与问题分析本章运用智能建筑工程项目成本管理的相关知识，通过对HD公司的组织模式和成本管理模式的分析，提出了HD公司在智能建筑工程项目成本管理中存在的主要问题。3．1HD公司简介HD公司成立于1997年，注册资金3000万元。作为中国优秀的系统集成商，HD公司在智能建筑技术领域中具备了雄厚的技术力量和丰富的实践经验，建筑智能化工程资质齐全，具备建筑智能化专项工程设计甲级证书、建筑智能化工程施工承包壹级资质证书、安防设计与施工壹级证书、安全生产许可证、IS09001质量体系认证证书、GB／T14000环境管理体系认证证书、GB／T28000职业健康安全管理认证证书，涉及国家秘密的计算机信息系统集成甲级资质，安防产品协会会员单位、安防技术协会理事单位、中国勘察设计协会工程智能设计分会会员单位、中国建筑业协会智能建筑专业委员会委员单位。公司主营业务为建筑智能化系统集成，包括楼宇自控、计算机网络、综合布线、安防监控、“一卡通”系统、卫星电视、广播扩声、会议系统、楼字对讲、信息引导、UPS电源、火灾自动报警、中央系统集成等弱电系统工程和消防设旌工程。公司已具有近百项工程业绩，公司完成过多项国家和国防重点工程以及奥运场馆项目，在设计和营造智能建筑工程方面积累了丰富的理论与实践经验，部分工程曾获得国家或行业大奖，所做工程受到业界普遍好评。3．2HD公司智能建筑工程项目成本管理的现状通过对HD公司在组织模式和智能建筑工程项目成本管理模式的分析，运用智能建筑的相关知识，提出HD公司在智能建筑工程项目成本管理中存在项目管理制度不完善、成本管理体系不健全、成本核算不及时等主要问题。3．2．1HD公司智能建筑工程项目组织模式HD公司实行集团总部统一管理和分公司独立运营的管理体制，集团原直属的智能建筑工程项目部通过人员配置、资产重组等措施，组建成立了各个分公司。成立以来，其管理运营及市场运作还不成熟，欠缺独立开拓市场的能力，特别是管理大型智能建筑工程项目的能力还不强。所以，为了适应市场需要，结合公司内部的实际情况，集团总部对智能建筑工程项目采取直管项目部、授权分公司管 理和分公司自行运营管理三种模式。特大型智能建筑工程项目由集团总部负责实施，其它由集团总部承接的大型智能建筑工程项目在集团总部统一安排下，由分公司成立“直管项目部”负责。在集团总部运营管理中，直管项目部占有非常重要的地位。从公司远期经营预测，直管工程项目仍将占有很大比重。集团总部包括各分公司特别重视直管项目部的运营。积极探索更加适合直管项目部的运作新模式，最终形成了以劳务采购为主组建直管工程项目部的管理模式。该模式的特点是项目中标后，由集团总部授权成立直管项目部，代表总部对项目实施全过程全方位管理，对承建工程项目的进度、质量、成本、安全等方面直接负责，并进行全面深入的控制。项目部作为一次性组织机构，为一级管理核算生产关系，项目部的管理层采取招聘方式、竞争上岗、择优录用、绩效考核能进能出弹性管理的管理模式。作业层全面实行劳务采购方式，委托专业的劳务代理公司，劳务人员与项目部是劳务合同关系。委托专业的劳务代理公司，实行劳务招标模式，优化了项目管理的环节，受到直管项目部的欢迎。这样的模式具备简化管理层次，理清管理脉络，实现二级管理及一级核算的优点。通过劳务招标优化了劳动组合，使人力资源达到了尽量最优的合理配置，有利于提高工作效率，项目部效益实现最大化。用实际工作量衡量劳动者收入，并落实了激励机制。极大的调动了积极性，增加了实际收入。也有利于项目成本控制和工程目标的实现。授权分公司管理项目主要是授权整体托管项目，由于分公司投标时使用集团总部的相关资质进行投标，中标后，集团总部授权分公司对中标项目进行全过程管理。委托分公司组建项目部负责项目具体实施，分公司和项目部以签订项目责任书的方式进行管理，各分公司对集团总部负责。集团总部对项目实施在宏观层面上管理。分公司管理模式是指分公司承接的工程项目，由分公司对项目全面负责实施管理工作，中标后各分公司成立项目部管理，各项目部对分公司负责，总公司对该类项目进行监管。实施以来，西安、南京、东营、淮北分公司的项目业绩都取●得了较快的提升，部分区域的市场认可度不断提高，营业额达到了亿元以上。由于这种类型的责任主体比较明确，在实际运行中总公司只是负责宏观监控职责， 管理也比较顺畅。3．2．2HD公司目前采取的工程项目成本管理模式(1)公司直管项目：对于承接的项目，由HD公司指定项目经理和组建团队，共同组织施工，各项目组除对项目经理负责外，还对原来相关部门负责：各成员代表公司对项目进行全周期管理，公司一直对直管项目都比较重视，而且直管项目对公司的贡献也在逐年增加，公司在其运作上不断的摸索创新的运作方式，使其更加完善。(如表3—1)1291表3—1HD公司2005—2008年度直管项目统计表时间年度合同数(个)年度合同额(亿元)直管项目占公司完成产值比例2005年5．O．753．5％2006年81．125．48％2007正12．2．413。9％●2008年183．3521．1％(2)项目内部承包责任制HD公司在承接项目后，通过公司内部竞争上岗的原则，组建项目经理部，选聘项目经理。由项目经理代表项目经理部与集团或分公司签订承包责任合同，确保工程项目成本总预算，并作为公司对项目经理及项目经理部绩效考核指标之一。管理考核目标是进度、成本、质量、安全等方面内容。这种工程管理模式是集团总部或分公司与项目经理部签订承包责任合同，项目部承担责任。而项目部由集团或分公司选聘，全额上交经营利润。这是它具有的特点。因为是项目部集体承包，所以存在的缺点是无经营盈亏任何风险，也不利于工程成本控制，项目质量高低是衡量项目收益的关键，施工管理的好坏没有太大的影响。‘291(3)项目全额风险责任承包全额风险责任承包人是指以相对固定承包集体对集团总部或分公司进行全奖全赔风险责任承包。实行自筹资金、独立运营、自负盈亏和自主分配的经营管理模式。也就是承包人缴纳一定比例的风险抵押金，在合同期内保质保量的完成责任目标。力求管理有序、行为规范，强化履约过程的监管和检查，加强分段节点考核，加大及时兑现力度，达到员企双赢的目的。依据完成额度的约定比例提取收益上缴，结余费用由承包人自主调配，可安 排人员奖励、劳务调配、利用资源、落实进度、工程款结算、工程回款等包干的责任承包方式。它的特点是交纳约定比例的风险抵押金，承担工程项目风险：项目承包相对固定，项目部拥有较大的管理自主权，比如资源分配、招聘人员等。极大的调动了项目部管理人员的工作积极性。它的缺点是风险承包人可能为了追求利润最大化从而忽视对工程质量的控制和管理，最终损害公司形象和利益。更可能基于公司对项目承包标价掌控能力不足，造成风险承包人可能在短期内获得巨大收益，从而造成公司薪酬分配体系的混乱，也造成了公司收益的巨大流失。n213．2．3H0公司智能建筑工程项目盈利能力分析(1)随着智能建筑的飞速发展，市场竞争日趋激烈，近些年来，智能建筑工程的盈利能力逐渐减弱，HD公司近年来公司项目完成情况如表3-2：L33]表3—2HD公司2001—2008年度经营指标年份项目总数完成产值(亿元)项目毛利率2001432．412％2002513．18％2003583．87．4％2004614．56．-1％．2005654．76．8％2006684．95．9％20077l5．86．6％2008806．36．2％(2)HD公司智能建筑工程项目毛利率比较分析从2004—2005年连续四年的公司智能建筑工程项目的盈利能力来看，公司的工程项目毛利率水平低于全国平均水平，远低于其他实力相近的智能建筑工程公司的毛利率水平。如表3-3所示：‘331表3—32005-2008年度肋公司智能建筑1：程项目毛利率比较名称2005(％)2006(％)2007(％)2008(％)HD公司6．835．956．636。2全国平均水平7．47．67．56．927 合力电信8．18．47．97．6捷通智能9．128．328．48．7迅辉通信7．68．767．757．63．3HD公司智能建筑工程项目成本管理存在的主要问题及分析通过对国际、国内智能建筑工程的先进管理水平的比较，目前HD公司的项目管理水平仍比较低。公司组织结构陈旧，变革机制僵化，管理阻力和难度较大；公司经营创新意识淡薄、经营成本高、项目运作困难，缺乏核心竞争力；分配机制落后，激励效应不高，人才流失严重；公司自身改革滞后、管理不到位等诸多因素的影响，主要表现为团队综合能力、投融资能力、市场竞争力差，行业经济效益、劳动生产率、技术装备率低下，项目管理水平低，债权债务多、资金周转困难等诸多问题。公司运营成本比较高，智能建筑行业发展政策不明朗，市场环境不完善，智能建筑产业结构调整不到位，公司转换经营机制不成熟，导致HD公司在智能建筑工程项目成本管理方面存在着许多问题。¨¨3．3．1项目管理制度不完善缺乏执行力HD公司有一套较全面的公司管理制度和智能建筑工程项目管理条例，但是大多数规章条例在执行过程中更多的流于形式，缺乏强有力的执行力。所以，加强HD公司的制度执行力尤为重要，也是提高HD公司智能建筑工程项目成本管理水平的关键。HD公司智能建筑工程项目成本管理制度只是套用了简单的规章制度和成本管理理论的汇编，执行过程中没有明确的实施细则作为指导，实际执行难度很大，甚至无法执行，对实际的成本管理意义不大。缺乏实施细则，在实际工作中，仅靠经验和感觉去操作，这样的项目成本管理不可能产生好的效益。造成HD公司智能建筑工程项目成本管理落后的一个重要原因就是缺乏完善有效的项目成本管理制度。因此，要提高HD公司智能建筑工程项目成本管理水平，就必须制订科学完善的项目成本管理制度，详细的实施细则对成本控制有着重要的指导意义。‘1413．3．2成本控制措施不到位控制体系不健全目前，工程项目管理的一个普遍现象就是重视施工管理，轻视成本控制。工程项目成本失控的主要原因是工程实施过程中忽视成本控制造成的。只保证项目 成功实施，得到业主方肯定和认可，忽视工程项目本身的盈利能力。主要表现如下：(1)施工组织设计阶段忽视人、材、机的合理配置、调度，以及施工组织进度的衔接对成本的影响。缺乏科学严谨的工程施工组织设计，项目实施阶段造成了材料损耗浪费过大、劳动力配置不合理、设备闲置的严重影响工程进度的现象，大大增加了工程项目的成本支出。某些项目动工前准备工作不到位，施工单位在没有深化设计制定详细工程进度的前提下，就匆忙开始购料，供货后又不能能按标准存放，及时验货。现场库管制度不健全、管理不到位。节约意识不强，奖惩措施不力，也导致了材料的大量浪费。某些项目经理部不针对工程项目特点科学分析，合理配置机械设备，而是大量购买租用先进设备机械，造成了机械设备资源的严重浪费。在设备使用过程中又缺乏定期的维修保养，从而导致机械设备不能正常发挥其功能，降低了使用率。以上因素都大大增加了工程项目的设备折旧费和保管费的成本支出。(2)工程实施阶段忽视成本的过程控制，工期和质量成本往往被严重忽视。●工程项目的工期的要求是依据项目特点和科学分析得出的，但在执行的过程中会受到诸如天气、供货周期、系统变更、政策等多方面的影响，为此，保证工期往往会引起成本的不断变化。我国施工企业往往忽视工期成本，特别是项目经理只重工期而忽视成本，盲目的加快进度造成工程项目成本的额外增加。对工程项目成本严重超支或结余的项目不做深层次的原因分析和总结。为公司的管理层提供科学有效的成本管理决策建议和相关的成本管理经验。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目管理三大主要目标之一是工期目标，它是工程公司实现合同工期取得服务信誊的重要保障1151。3．3．3项目成本考核奖惩体系不科学公司相关职能部门的职责主要是对工程项目相关目标进行有效控制。因此，职能部门对项目的控制目标是以完成公司赋予部门的职责当做任务来执行行的，而不会从公司的全局出发审视项目，使项目达到整体效益最优的目标。项目盈利水平没有纳入部门的考核体系中，职能部门人员的工作主观能动性不强，对项目控制目标缺乏有效的监督支持，也就造成了项目管理混乱，工程目标控制不科学，工程项目效益差。所以，公司对各相关职能部门的考核奖惩不科学。 3．3．4项目管理人员成本管理意识不强HD公司在智能建筑工程项目上采取项目经理负责制。但是，许多项目经理在智能建筑工程项目成本管理上意识淡薄，成本管理观念落后。对于智能建筑工程公司来说，每一个项目都是成本中心，而公司是利润中心，项目是公司利润的源泉。所以公司的运营都要以工程项目为中心进行。公司激励机制不健全，导致了项目管理混乱，成本居高不下。这也是很多智能建筑工程公司存在着项目越多，亏损越大；一管就死，一放就乱的一个主要原因。．．公司在智能建筑工程项目成本管理中存在项目经理的责、权、利不清晰，工程项目各职能岗位没有科学清晰的成本管理责任，无法量化考核。没有形成一套科学完善的责、权、利相结合的成本管理体系。因此，即使公司要求项目部加强工程项目成本管理，项目经理及现场管理人员也是消极对待，流于表面。项目部的部分项目管理人员仅仅关注进度、质量、安全等方面目标的实际完成状态，对直接关系到成本费用高低的人、材、机等方面的成本控制缺乏有效监管。‘1613．3．5成本核算分析滞后项目竣工验收完，没有及时完成项目分析报告，无法为其他工程提供有益的借鉴经验。成本核算应该把实际成本与预算成本的对比分析，严格落实到实际工作中。不能出现问题了才引起注意，才进行成本核算与分析。作业成本法与目标成本管理方法的结合运用的效果还没有发挥出来。对项目成本管理的总结，公司仅仅关注最后的财务评价，管理人员只关心工程承包后的最终结果。公司管理层对工程项目缺乏了解和监督，成本核算和成本控制不同步，成本分析不科学，不符合工程项目的实际施工情况。项目成本核算、分析工作与施工项目成本控制相互之间协调、配合不到位。对成本管理费用的归类和分配没有严格按照作业成本管理法进行核算。成本差异处理滞后。在HD公司各分公司内部，有些设备是以内部租赁价格结算的，而在工程完工后，结算的内部差异部分还没有及时补回来。3．3．6成本信息反馈系统尚末形成由于对成本信息不够重视，使得部分成本信息传递滞后，加之部分管理人员对公司成本战略认识肤浅，不去认真识别成本管理信息。致使在实际的成本管理工作中，成本信息的失真给公司造成无法挽回的损失。30 公司管理层要充分认识到成本管理信息的重要意义，认真分析成本管理信息，最终作出正确决策。成本管理的外部信息特别是项目终端的成本信息直接影响到公司生产经营活动，管理层应该充分认识到其重要性。随着信息技术的发展应用，公司的成本管理信息反馈系统会日趋完善，成本管理的相关信息会通过软件的分析处理后，形成规范的信息反馈系统。 4HD公司智能建筑工程项目成本管理体系的改进针对HD公司在智能建筑工程项目成本管理中存在的主要问题，本章运用智能建筑工程项目成本管理以及项目管理的相关知识，探讨为HD公司构建一套科学高效的智能建筑工程项目成本管理体系。4．1构建HD公司智能建筑工程项目成本管理体系的目标和原则通过分析HD公司智能建筑工程项目成本管理体系方面存在的问题，确定构建成本管理体系的目标和原则，为构建一套适合HD公司的科学有效的工程项目成本管理体系奠定基础。4．1．1智能建筑工程项目成本管理体系的目标智能建筑工程项目的成本目标是衡量智能建筑工程项目成本管理体系是否科学合理的主要标志。HD公司在构建智能建筑工程项目成本管理体系的过程中，对采购部、项目经理部、合同管理部、资金管理中心等部门相关人员的成本管理行为进行控制，就是为了实现工程成本预算目标。HD公司要构建智能建筑工程项目成本管理体系的目的是实现公司智能建筑工程项目的成本目标。因此，能否达到预期的成本目标，是成功构建HD公司智能建筑工程项目成本管理体系的关键。HD公司要构成智能建筑工程项目成本管理体系中的计划环节，就要先确定施工成本目标及月度工程成本目标。在项目实施之前，HD公司的项目经理部要根据公司与项目部签定的成本管理目标、施工组织方案来确定月度成本计划目标。HD公司要实现智能建筑工程项目成本管理体系的目标，就要具备如下条件：(1)科学完善的组织结构。科学完整的组织结构才‘能保证成本管理体系的科学高效运行。HD公司智能建筑工程项目管理体系应当根据工程项目的特点，建立科学完善的工程项目成本管理体系的组织结构。组织结构的设计要本着科学、合理、高效的原则，包括管理架构、隶属关系、职责范围、职能分工、工作衔接等。(2)具有清晰明确的工作流程。HD公司智能建筑工程项目成本管理体系必须有明晰的工作流程，内容包括智能建筑工程项目成本管理办法、实施细则、工作流程、成本信息反馈平台等。运行程序采用成本管理文件的形式，运用工程成本控制的方法、过程，使成本管理工作规范化、制度化，用以指导公司智能建筑工程项目成本管理工作。程序设计要简洁、明晰，确保流程的连续性，程序的可32 操纵性。信息平台应尽可能采用先进的现代信息手段，利用计算机网络，构建先进的运行程序。(3)具有明确的成本目标和岗位职责。HD公司智能建筑工程项目成本管理体系对公司各职能部门和智能建筑工程项目的各管理岗位制定明确的成本目标和岗位职责。岗位职责和成本目标可以包含在实施细则中，岗位职责一定要考虑全面、职责分明，防止出现管理盲区，甚至产生推委、扯皮等对工作不负责的现象。(4)具有规范的工程项目成本核算是智能建筑工程项目成本管理的一个重要组成部分，全面反映智能建筑工程项目成本管理的水平。HD公司智能建筑工程项目成本核算是在成本范围内，以货币为计量单位，以工程项目成本直接消耗为对象，在区分收支类别和岗位成本责任的基础上，利用一定的方法，正确组织施工项目成本核算，全面反映施工项目成本消耗的一个核算过程。．(5)具有严格的考核制度。HD公司智能建筑工程项目成本管理体系要具有严格的考核制度。考核也是项目全生命周期的实时考核，而不是工程项目施工完成后的最终考核。智能建筑工程项目成本管理是工程项目成本全过程的实时控制。考核包括智能建筑工程项目成本考核、成本管理体系和质量考核。施工成本的最终考核也是不可缺少的组成，一般通过财务报表反映。还是要以全过程的实时考核确保最终考核的通过：‘Ⅲ4．1．2智能建筑工程项目成本管理体系的构建原则HD公司智能建筑工程项目成本管理的构建原则，主要包括以下五个方面的内容：(1)HD公司设置部门的目标原则。HD公司依据智能建筑工程的特点，设置相关部门并配置职位，所有部门都要服务于工程本身，要制定明确的部门和岗位目标。(2)HD公司各部门围绕智能建筑工程分工协作原则。HD公司的智能建筑工程项目成本管理体系里各部门之间既独立运作，又要分工协作，相互配合落实成本管理的运行程序。成本管理作为综合性的管理，它涉及财务、采购、项目部等多个部门，与进度、质量、安全等管理有着密切的联系。(3)HD公司各部门责i权、利相统一原则。HD公司中的任何部门的管理工 作都与其责、权、利有着紧密的联系。做好智能建筑工程项目成本管理工作的关键是合理分配好各部门在成本管理中的责、权、利。正确处理责、权、利之间的关系的前提是必须符合社会主义市场经济的原则。(4)HD公司和各分公司集分权原则。集权与分权的相对程度与管理人员素质和管理制度有着重要的关系，要结合实际需求，合理配置。做到适当集权和合理分权。HD公司各部门在处理管理层之间的关系时，也要把必要的集权与恰当的分权相结合，做到集、分权兼顾。(5)HD公司实行执行与监督分开原则。成本管理工作必须做到公平、公正、公开的原则。做到奖罚分明、合理到位，避免个人因缺乏有效监督，导致工作失误或滋生腐败。这也是HD公司将执行与监督分开的最终目的。4．2项目责任成本体系总体框架基于HD公司构建智能建筑工程项目成本管理体系的目标和原则，HD公司成本体系包括智能建筑工程项目成本预测、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析考核四个体系。HD公司智能建筑工程项目责任成本体系以项目成本控制体系为主，其它三个体系为辅，相互协调配合，构建整个项目责任成本体系的总体框架0项目成本控制体系包括工程项目招标、材料供应采购部门、工程结算部门、资金管理中心。项目成本分析考核体系包括分析和考核，项目成本预测计划体系包括预测和计划。(图4一1)。‘嘲图4-1项目责任成本控制体系图 4．3项目责任成本体系的基本内容项目责任成本体系主要包括成本预测计划体系、成本控制体系、成本核算体系等方面的内容。4．3．1项目成本预测计划体系a．工程项目预算成本的测算程序及内容由成本管理部组织牵头，在工程中标后，市场商务部、合同管理部、采购部、工程部等参与，对工程项目成本预算进行综合估算。(1)市场部收到中标通知书3天内，市场商务部要与合同管理部、成本管理、工程部、采购部、项目经理等召开协调会做投标交底工作，一并就其他部门提出的问题做技术及商务答疑。同时移交投标阶段的招标文件、答疑文件(含技术和商务答疑)、中标通知书、投标文件(技术文件和商务文件)、工程预算清单、设备询价表、施工图纸等文件。最后签署《投标交底记录书》。(2)工程部收到中标通知书30天内完成工程现场施工的计划编制，落实施组方案。上报《工程成本预算表》和《工程盈亏分析表》。工程部要协助相关部门做好项目责任成本的测算汇总工作。．(3)市场营销部门积极与业主沟通，完成业主合同商务谈判和合同签订工。作。’(4)供应采购部根据市场实际情况5天内对工程部上报的《工程成本预算表》的设备和材料价格最终审核。(5)工程部组织项目经理及相关技术人员10天内对投标时的施工组织设计进行二次深化设计，并上报工程所需机械设备的租买解决方案。(6)成本管理部汇总分析相关工程成本预算数据报表，查找遗漏和偏差，并协调各相关部门及时纠偏。在收到中标通知书后30天内，完成对工程项目施工成本预算的测算审核，制定项目责任成本预算书，并代表公司与项目经理部签订《项目责任成本承包合同书》。b．项目成本计划编制．编制工程项目成本计划是把整个项目估算的费用分配到各项活动和各部分工作上，进而确定测量项目实际执行情况的费用基准。制定成本计划应以各项活动和各部分工作的成本估算和进度计划为依据。它是项目经理部进行施工项目成 本管理的基本依据，也是优化和实现项目目标成本、总目标和各分项目标的保证。项目经理要制订详细的成本计划。项目管理生命周期痛苦曲线如图4—2所示。由此图可以看出制订施工项目成本计划的重要性。、i：孤：醣时间图4-2项目管理生命周期痛苦曲线(1)施工企业工程项目成本分解旌工企业工程项目成本按智能建筑项目工程系统结构进行分解。施工属于连续式复杂生产工艺，智能建筑系统要经过许多相互联系的加工步骤，前一步生产出来的半成品是后一步骤的加工对象，最终形成成品。因此，应该按照智能建筑工程项目成本形成的反向，由确定的成品目标成本依次倒推分解为半成品的目标成本，从而将成品目标成本分解为半成品目标成本为：一、分部分项工程总成本，主要包括单位工程成本；二、措施项目总成本，施工企业工程项目成本分解要依据工程项目的实际情况来确定分解层级。施工项目成本分解过细或过粗都会影响到整个工程的实际工期。而且很难进行有效地成本控制。‘151(2)施工项目成本计划编制施工项目成本计划的编制是施工项目成本控制的重要环节，是实现降低施工成本任务的重要指导性文件。施工项目成本计划是选定性价比最优降低成本的方案。通过目标成本的分解，落实到施工过程的每个环节，有效地进行成本控制。 C．项目成本计划编制程序(1)广泛搜集并整理相关资料编制施工成本计划需要广泛搜集相关资料并进行整理。以作为施工成本计划编制的依据。如：合同文件、项目管理实施规则、设计文件、市场价格信息、企业定额、类似项目的成本资料等。另外要深入分析工程项目的实际情况，按照施工项目应投入的生产要素，结合各种因素影响成本变化情况，以及降低成本的具体措施，通过综合平衡，编制完成施工成本计划。(2)确定目标成本成本管理部门在掌握了相关的资料加以整理分析，且在对工期成本计划完成情况进行分析的基础上，根据有关的设计文件、工程承包合同、施工组织设计、施工成本预测资料等，按照工程项目应投入的人工、资金、设备、机械、能源等各种生产因素，结合各种因素的变化和拟采取的各种措施，进行反复测算、修订、平衡后，估算生产费用支出的总水平，进而提出施工项目的成本计划控制指标，●确定目标总成本。(3)编制成本计划草案施工项目成本计划控制指标经由公司管理层批准后，各职能部门积极响应，落实分解的目标成本。在前期施工成本计划控制目标完成情况的基础上，结合进度计划控制目标，分析影响进度计划各种变化因素，提出实现施工计划控制目标的具体解决措施，以保证工程施工成本计划控制目标的的最终实现。(4)编制施工成本计划编制成本支出计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中，安排适当的不可预见费用，避免在具体编制成本计划时，可能发现个别分项工程量计算有较大出入，使原来的成本预算失实，并在项目实施过程中对其尽可能的采取一些措施。首先，应依据经济技术指标分析施工成本控制计划和预算的合理性，通过综合分析，使各部门计划和成本预算协调4致。其次，要从工程整体出发，在总目标成本实现的前提下，围绕工程计划，分析研究成本计划与其他相关计划之间的相互协调及平衡关系。经分析研究多次综合平衡后，最后确定施工成本计划控制目标作为编制成本计划的重要依据。 4．3．2项目成本控制体系a．项目成本控制的任务(1)招标合同管理部根据收到的相关资料，编制分包方招标文件。招标文件可参考公司发布的示范文本格式编写，应包括招标范围及分包方式、工程概况、技术方案及主要技术要求、工程款计算和拨付办法的要求、商务资质要求和招标人对技术及商务方面的特别要求。市场营销部门组织各相关部门及项目经理部对招标文件内容进行评审，意见汇总并修订合格后。报上级管理层审核批准后，发标给投标人。(2)投标投标人要依据招标文件要求编写投标文件，并在招标文件规定的投标截止同期前，将投标文件送达投标文件要求的指定地点。投标文件要对招标文件提出的商务和技术要求做出真实有效的响应。(3)开标招标文件规定的时间和指定的地点进行开标，如有特殊情况，需变更时间和地点，．应以书面或电子邮件方式及时通知投标人：并需投标人回函确认。唱标时直当在投标单位授权代表在场时当众予以拆封、宣读，开标、唱标、述标过程要记录备，形成《开标记录表》、《澄清记录表》并存档备案。．(4)评标’评标由项目招标部负责，按照招标文件规定的评分标准和有关招投标的法律法规进行评审。可以对投标人进行询标，根据对投标文件的评审和询标结果排定顺序。评标结束后，应当写出书面评标报告，并推荐合格的中标候选人，推荐的中标候选人一般为1～3家，并排出名次。(5)定标最终由公司管理层依据评标报告，综合分析论证后，选定中标人。(6)签订分包合同在通知中标分包方后非特殊情况在15个工作同内与中标分包方签订合同。如果中标人不能在规定时间内正常履行合同签订及分包工程义务，招标方有权没收其投标保证金，并终止其中标资格。tit38 b．项目结算程序及内容(1)机构和职责公司预结算工作形成由公司合同部、分公司合同管理部、直管项目部、各项目部组成预结算工作组织体系，按照业务归口、分级管理的原则运行管理。(2)对业主工程预结算的编制和办理编制预结算的人员应取得国家承认的工程造价师资格证书，如暂无资格，则必须经有资格的预算人员审核把关，盖其预算资格专用章。工程中标后，按招投标文件要求制定详细的施工预算：二次深化设计后做出的设计变更应在发生的14天内编制上报；按合同约定编制进度结算；年度结算必须在当年的12月20日前完成；完整的竣工结算资料在工程竣工验收资料签字生效后按合同约定期限，递交业主单位，并办理签收手续；如因业主原因造成工程进度滞后或停工的工程项目，要依据合同约定及相关法律法规按实际发生的损失办理结算，．及时向业主提出结算报告并结清费用。(3)工程劳务部分预结算编制劳务作业层工程结算必须在其施工的工程完工后30天内编报。工程劳务部分报送的工程结算资料包括附汇总表和工程结算书一式肆份；智能建筑工程安装施工合同、智能建筑工程施工投标承诺书、工程量确认书、智能建筑工程施工图纸各贰份；项目经理部签字盖章的变更单、工程量清单，以及认可的签证单、工程洽商单等所有编制结算书的原始资料一式贰份，其中原件一份。：d．资金集中管理办法(1)集团总部设立资金集中管理帐户，集团、分公司、项目部资金统一管理。(2)分公司及项目部的工程回款要由专人办理，并存入公司指定帐户。(3)集团对各分公司、项目部依照专款专用原则拨付资金，财务部在未经集团管理层审批同意前，不得擅自挪用、支配使用资金，更不得进行非法投资等违反财务制度的行为发生，公司财务部必须保证存入单位的即时支付。4．3．3施工项目成本核算体系施工项目成本管理中最基本的职能是施工项目成本核算，成本核算是成本管理的基础。公司所有职能正常运转的前提就是要有成本核算。[211a．施工项目成本核算的要求39 (1)认真分析明确成本、费用支出的真实支出情况。(2)对允许列入成本、费用开支范围的支出，在核算上，要区分施工项目工程成本和期间费用：区分不同成本核算对象之间的成本：区分未完工程成本与己完工程成本：区分本期工程成本与下期工程成本。(3)加强施工项目成本核算工作，健全与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计制度。制定公司内部消耗定额，随时掌握工程材料、设备的市场价格变动。完善成本管理制度及工程项目管理制度，使项目施工项目成本核算严格规范化。(4)项目成本核算要有帐有据。(5)施工项目成本核算所有资料提供的数据严谨科学，真实准确，信息数据传输及时。(6)实行工程项目管理层和工程劳务作业层分级核算。●(7)建立完善高效的内部市场机制。b．核算的内容(1)项目责任成本核算公式：项目责任成本=项目施工预算成本×(1一项目确认的预算成本降低率)；项目上缴费用：项目上缴费用=工程竣工结算造价×上缴百分率；上缴百分率计算：上缴百分率=(中标价一项目责任成本)÷中标价X100％(2)项目施工预算成本由施工费和现场费用组成。施工费计算方法：人工费=按中标工日或预算工日X劳务作业层中标的工同单价；辅材费=按中标辅材费X(1一劳务作业层中标的辅材降低率)。机械费：按中标机械费或预算机械费X(1一劳务作业层中标的机械降低率)。主材费原则上按中标价。其他如措施费、临设费、现场安全文明施工费等原则上按中标价计提。当劳务作业层包工包料报价时，其施工费的测算按包干价计算。吲现场管理费计算办法：项目部管理人员工资按HD公司人字(2006)第33号《工程项目费用分配暂行 规定条例》执行。表4-1现场办公费用包干系数工程造价500500～10001000～30003000～60006000～1．O大于1．0(万元)亿包干系数％O．40．330．3O．25O．20．15办公费：按中标价的0．15-0．4％系数(表4—1)包干使用。商务费：依据工程总价，工程造价<3000万元的，按中标价的6％o提取，工程总价>3000万元的，按中标价的4‰提取。交通差旅费：可根据项目部管理人员数量、项目实施的自然环境、施工工地的施工难度及工期长短，制定相应的交通费、差旅费等包干使用。项目管理部配备车要由项目部报经分公司、集团批准后，成本管理部门核定费用后执行。4l 5HD公司智能建筑工程项目成本管理改进的实施对策针对HD公司智能建筑工程项目成本管理中存在的问题，本文提出了一些具体方案，为了确保改进方案取得应有的效果，本章将从项目组织体系、成本管理责任体系、建立成本教育体系、项目成本管理信息化等几个方面提出实施对策。5．1改进HD公司智能建筑工程项目管理体系当今的组织结构趋势正由机械式向有机式发展，通过比较分析几种不同的组织结构模式，以及公司在智能建筑工程项目成本管理中存在的问题，根据公司组织结构创新的目标，结合公司经营的流动性，智能建筑工程的系统复杂多样性和人员结构松散性的特点，本着降低管理成本的原则，公司宜采用精简高效的管理组织机构，项目法人责任制管理模式。项目法人责任制是指以项目经理为核心，项目管理人员、工程技术人员为主体的相对较小的经营公司。因此公司的组织结构选取事业部结构比较合适，对事业部要实行独立运营、自负盈亏、集团及分公司监管的管理模式，引入市场公平竞争机制，各事业部之间形成内部市场竞争关系，优胜劣汰，加强管理提升团队战斗力。‘201●5．1．1建立扁平化管理模式根据智能建筑工程公司的特点，建立三级治理结构，分别是集团领导下的公司决策层、公司经营管理层和项目经理部。推行项目法人责任制的管理模式，实行公司和项目经理部二级经营管理模式，强化管理职能，整合组织机构，优化管理流程，提高工作效率，降低运营成本。u川决策层是代表集团全体股东对公司行使管理权的决策机构，其主要职能就是要使公司资产保值、增值，提高公司管理水平，积累经济实力发展壮大。为公司制定长期战略规划。聘用优秀的经营管理者，并对其团队进行授权、监督。保证公司的良性循环发展。经营管理层向决策层负责，严格执行公司的发展战略，对公司进行日常经营管理，实行总经理负责制。智能建筑公司的管理的立足点是智能建筑工程项目管理。因此，经营管理层要把握政策导向、掌握市场信息，寻找市场机会，参与工程招投标，为公司开拓智能建筑工程项目市场业务，使公司走上良性循环发展的快轨道。在公司内部，结合工程项目特点，选聘、考核合格的项目经理，协调组建项目经理部，代表公司与项目经理部签订项目责任承包合同，项目经理代表项42 目经理依据项目责任承包合同规定，负责工程项目管理和责任成本控制。经营管理层和项目经理部可以采用事业部制或矩阵式组织结构。双方在工程项目承包责任体系下，各自承担风险，自我约束。遵循社会主义市场经济的发展规律谋求经济效益最大化，实现公司的战略发展目标。‘2415．1．2引入市场竞争机制，建立内部市场管理模式+工程项目的一次性特征要求对工程项目的资源不仅要优化配置，还要更加灵活掌控。对项目资源配置要动态合理的满足项目的实际需求。结合公司实际运营情况，运用系统管理的观点，整合公司内部资源建立有集团直管的三个部门，即资金管理部、人力资源部、物资采购部。为促进公司项目法人机构管理项目，降低项目管理成本，转变管理方式创造条件。对公司的资源优化整合，科学配置P建立三个中心部门成为公司经营管理的主体，将人、财、物权高度集中到集团总部。对工程材料设备、施工机械租赁、工程分包等优先在公司内部协调安排，通过这些合理的方式，实现工程项目效益的最大化。建立完善高效的物流采购供应系统，利用公司采购等有利条件，在低成本、少消耗、高可靠性的条件下来组织供应物流活动。内部选聘、考核项目经理，首先要具备项目经理资格，通过对其项目管理措施、·对项目责、权、利、险的认识程度，对工程项目收益评价、个人信誉、管理水平、沟通能力等方面进行综合评考核，项目管理能力和保证公司收益是衡量的主要指标，综合评定得分高的优先聘用。公司对长期合作的劳务分包方建立备案和信誉体系，通过公开招标方式，重点考察履约能力和工程施工报价两方面，评定得分高的入选。‘2515．1．3建全以项目为成本中心的工程管理模式建立以项目为中心的工程管理体系。积极推行项目管理，推广项目承包制和项目经理责任制[1510公司与项目部，原来是指挥关系，现在建立了工程项目合同承包责任关系。首先，公司管理层与项目经理签订内部承包责任书，明确项目经理的职责和权限所在，强化其成本意识，实现项目最终目标；第二，本着集约的原则，项目实行独立核算，树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围；第三，公司建立完善科学的基本工作43 制度，协助项目经理部建立完善的项目管理制度和激励奖惩制度，采用集约经营、精耕细作和挖潜增效的方法来降低工程项目施工成本，按施工承包合同的规定完成工程施工任务，为公司获取最大化的收益。5．2完善以项目经理为核心的成本控制体系首先，本着公开、公平、公正的原则选拔项目经理，要具备德才兼备的优秀素质，通过内部考核，综合评价，做到不拘一格选聘任用。其次，要实行项目经理职业化管理。任用项目经理应从具有国家建造师资格证书的人员中选拔。要建立项目经理选聘流程，完善工程项目管理人员特别是项目经理管理体制，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。还要建立和加强工程管理后备人才的培养机制，放到工程项目各职能岗位上锻炼，养成良好的职业素养，不断提高业务水平。再之，要坚持精干高效，结构合理、一岗多责、一专多能的原则。要根据项目特点和工程进度的不同阶段的要求，对工程项目管理人员采取合理组合和有效流动的方式，发挥管理人员的特长。项目机构设置和人员编制要依据工程项目管理职能的变化采取弹性化方式适应职能的转变，实行委派与选聘相结合的原则，根据项目大小和管理人员综合素质合理组合。“¨5．3建立长效培养机制提高项目经理素质加强项目经理考核制度，在工程项目管理中，项目经理作为最高责任者、组织者和管理者，是项目的成本管理中心，具有举足轻重的地位。项目成败关键取决于项目管理，项目管理取决于项目经理和项目管理层的素质。成功的项目经理既要有管理技能，还要有成本管理的意识：既要具有很好的沟通与表达能力，又要有解决各种工程项目问题的能力；通过对工程变化因素的认真分析，发现问题并及时采取措施纠正。还要谦虚谨慎，带领团队协同作战。项目管理人员一定要取得了国家建造师资格证书，并依据智能建筑工程大小和取得的资格等级来确定是否可以就任项目经理职务。没有取得资格认证的人员不准担任项目经理职务。出现重大失误或不胜任项目经理岗位，在成本、质量、安全和信誉等方面给公司造成重大损失的，公司要吊销其项目经理资质或降低其●资质等级。防止项目经理自由组阁，形成独立王国，保证项目管理层整体合力的发挥作用。项目经理作为决定项目成败的关键因素，要形成对项目经理的长效培 养机制，提高其思想水平和业务能力。既要有严格的绩效考核，还要有合理的激励机制。在项目经理干好本职工作的基础上，参与其他职能部门的经营管理工作，培养全面复合型人才，以不断提高项目经理的综合素质。u¨5．4建立培训体系树立员工成本管理的意识和理念成本管理不等同于降低成本。在传统的意识里，成本管理就是降低成本，．以是否节约、节省为依据，片面地从降低成本或避免某些费用发生入手，强调节约、节省，节约、节省得越多越好，开支越少越好，绝对成本降得越低越好，这种方式在劳动密集型时期，企业产出等于收入的条件下，对控制成本发挥了重要作用。然而，随着企业外部经济环境的不断变化，现代科学技术、管理手段的引入，企业的成本效益管理工作有了新的内涵，新的要求。对员工及项目管理人员都有了新的要求。要建立长期完善的培养体系，培养员工树立正确成本管理理念。工程项目成本管理不再把成本管理局限于微观层面上，而是从企业整体经营管理战略的视野出发，把成本管理工作延伸至更广阔的领域，不仅局限于工程项目单一层面，注重采购、技术、研发、财务、物流以及企业外部环境如竞争对手、市场环境等的成本分析，形成贯穿企业各部门的成本意识，形成全公司全员式的降低成本格扁。这就需要公司建立科学完善的培训体系，采取工作交叉学习、公司管理人员去工程现场实地调研、财务人员认真分析财务成本状况、项目经理及各职能部门人员强化成本管理意识，堵住四个漏洞，实行六项制度。5．5推进智能建筑工程项目成本管理信息系统对项目成本管理者而言，必须要实时掌握准确的项目成本信息。对于项目管理决策者来说，成本核算后的成本信息显然是滞后的。所以急需推进和建立施工项目成本管理的信息化。5．5．1智能建筑工程项目成本管理信息系统智能建筑工程项目成本管理信息化就是在应用先进的管理理念的前提下，借助先进信息通讯技术，整合工程项目的进度、采购、质量、安全、成本、现场管理等资源，进行科学分析的基础上，及时为项目管理层和企业决策者，提供科学准确的数据信息，对项目的各种因素变化迅速做出决策处理，保证项目正常实施。其本质就是强化公司内部管理。45 HD公司智能建筑工程项目成本管理信息系统就是利用公司内部通信系统、计算机网络及内部局域网与工程项目成本管理模式结合形成统一的系统集成管理平台，公司各职能部门的报表、进度计划、成本预算、采购清单等都在同一平台上处理，成本信息通过软件进行实时分析处理后，利用处理结果优化资源配置，最终目的就是在保证工期、‘质量的前提下使项目成本降到最低。5．5．2智能建筑工程项目成本管理信息化的基本思想智能建筑工程项目成本管理信息化系统是HD公司进行成本管理的集成平台，‘反映的是HD公司成本管理的创新和先进理念，而不是简单的归类处理的工具。是优化工作流程，提高成本管理水平的创新管理模式。HD公司成本管理信息化建设的基本思想：(1)建立HD公司全面成本管理制度。一定要在信息化系统中体现全面成本管理的全员参与、全过程、全要素和全方位管理的核心思想。建立起一套高效科学的集成管理信息平台(2)树立HD公司责任成本管理的思想。责任成本管理体现谁负责谁承担的核心思想。(3)树立HD公司目标成本管理的思想。目标成本管理体现目标管理与责任控制相结合的思想。5．，5．3智能建筑工程项目成本管理信息化的目标HD公司建立成本管理的信息化系统，需要不断的完善，创新，使其能更科学、合理、便捷的为智能建筑工程服务，因此，HD公司智能建筑工程项目成本管理信息化要达到以下三个方面(1)加强信息共享提高公司效率。将成本管理相关的各类信息由相关部门分门别类地录入到系统中，通过系统对所有相关信息进行统一管理，这样各部门及公司决策层都能够快速、准确地通过系统了解到各自所需要查看的各类成本相关信息，全面提高公司整体的工作效率。(2)强化过程控制有效降低成本。在对成本管理主要流程进行有效管理和监控的基础上，通过制定相关的指标和参数准确及时地反映出整个成本管理过程●中可能存在的问题，将事后控制转变为过程控制，通过强化过程控制能够使问题及时暴露，使管理层能及时采取相关措施进行解决，从而有效地降低成本，提高 项目利润率。(3)完善管理体系推动企业管理升级。结合系统应用规范性和严谨性，企业可以重新优化或调整成本管理中的部门分工与岗位设置、主要业务流程，使企业的各项主要业务流程都能够通过系统进行有效的管理和监控，并通过不断优化来持续改进和完善企业的管理体系。‘281因此，成本管理信息化是先进管理理念和计算机技术的科学结合，有效地收集和处理与经营管理相关的信息，是企业提升管理水平，实现效益最大化目标的保障。实现通过成本管理信息化全面提升企业竞争力的战略日标通过规范的管理体系和系统地信息化管理手段将实际成本有效控制在目标成本的水平。在这种情况下，决策层能够在立项阶段准确评估项目的成本状况，大大提高企业项目投资决策的成功率，真正提高企业的整体竞争力。‘29147 6结论目前，随着我国经济发展需求的同益增长，建设事业得到了迅猛地发展，一幢幢智能建筑也如雨后春笋般从城市各个角落悄然竖立。市场的规范化、竞争的白热化，促使各智能建筑工程公司通过降低工程成本、提高工程质量、完善服务水平等方式不断提高自身的竞争力，以求在激烈、残酷的竞争中占有一席之地，有效的智能建筑工程项目成本管理自然成为实现这些目标的有利保障。把握政策导向，探究市场规律，深入研究智能建筑工程项目成本管理，强化项目盈利水平，公司才能可持续发展，大大加强公司的核心竞争力。6．1主要结论本文采用理论联系实际的研究方法，对HD公司智能建筑工程项目成本管理现状进行了深入的研究分析，并就存在的问题提出了建立智能建筑工程项目责任成本管理体系，并针对上述问题提出了建立长效培养机制、改进项目成本管理体系、建立智能建筑工程项目成本管理信息平台等几个实施对策。通过本文的论述可以得出以下结论：(1)目前我国智能建筑工程公司特别是HD公司等国内优秀的智能建筑工程商普遍存在工程项目管理水平低、成本管理意识差的现象。项目的成本管理粗放，忽视过程控制，项目经理综合素质有待提高，公司组织结构不合理。减缓了公司的发展，减弱了市场竞争力。因此，必须改进项目的成本管理体系，‘强化工程项目的盈利能力。(2)工程项目成本管理是一门系统的管理科学，是工程公司管理的核心，是一项综合性的系统管理工作。智能建筑工程公司要想在在智能建筑行业中保持核心竞争力，在社会主义市场经济中具备一定的市场竞争实力，就必须苦练内功，加强项目成本管理，建立一套科学高效的项目责任成本管理体系，成本管理是项目管理的核心，成本管理水平的提高必将带来公司整个运营管理水平的提升。’(3)要使项目责任成本管理体系在项目管理中真正发挥应有的作用还必须要调整组织结构、改进管理体系、提高项目经理及人员的综合素质和成本意识、建立项目成本管理体系和长效培训体系、建立工程项目成本管理信息集成平台。6．2有待进一步研究的问题由于目前我国现行智能建筑工程项目管理还不成熟，没有形成全面科学完善48 的经营管理模式，导致了智能建筑工程项目管理粗放、忽视项目成本管理，项目收益率低下等问题。在这些方面本文提出了解决的改进方案和实施对策，这些改进方案和实施对策对于智能建筑工程公司来说，在提高智能建筑工程项目成本管理方面，应该还是具有一定的参考和借鉴作用的。总之，在智能建筑市场的激烈竞争中，如何完善和加强智能建筑工程公司的项目管理体系，尤其是项目成本管理水平，如何做好项目成本控制，使智能建筑工程项目取得较好的经济效益和社会效益，仍有许多方面值得我们去作认真的思考和研究，不断总结智能建筑工程项目成本管理的经验，努力推进项目成本管理的规范化、科学化、信息化，不断提升智能建筑工程项目成本管理水平，适应飞速发展的智能建筑市场，谋求公司的科学发展，提升公司核心竞争实力是我们不懈的追求。49 参考文献【1】符长青、毛剑瑛．智能建筑工程项目管理．北京：中国建筑工业出版社，2007．[21丛培经、吴涛等编著．施工项目管理概论．北京：中国建筑工业出版社，1995．【3】梁世连．工程项目管理．北京：清华大学出版社，2006．【4】邱云奎．建筑智能化系统的项目管理．工程设计CAD与智能建筑，2002．(1)【5】赵涛、潘新鹏主编．项目成本管理．北京：中国纺织出版社，2004．(2)【6】阮连法、何闰峰，汀尤升．智能建筑监理的研究．建设监理，1999(5)【7】符长青、毛剑瑛．浅议智能化工程专业监理和项目管理．智能建【8】中华人民共和国建设部．智能建筑设计标准．北京：中国计划出版社，2007．(7)【9】中华人民共和国建设部．建设工程项目管理规范(GB／T50326—2006)．北京：中国建筑工业出版社，2006．【101魏新亚．智能建筑项目管理中的新问题．建设监理，2002(4)●·筑，2003．(5)【11】田萌．试论智能建筑中设备与系统的招标．智能建筑，2003．(8)【12]徐文海．公共建筑智能化工程管理模式的探讨．智能建筑与城市信息，2005．(8)【13】廖玉平．建筑业产业结构调整战略研究．建筑经济．2005．(3)【14]汪小金．理想的实现一项目管理方法与理念．北京：人民出版社．2003．【15】张青林．项目法施工指导．中国建筑工业出版社，1997．(9)【16】全国建筑业企业项目经理培训教材编写委员会．施工项目管理概论．北京：中国建筑上业出版社，2002．【17]孙三友、于东东等著．建筑工程项目成本管理体系．北京：中国建筑工业出版社．2001．【18】刘牛生．施工项目管理的成本控制．施工企业管理，2006．(9)【19】陈胜群．现代成本管理论．北京：中国人民大学出版社，1998．(6) 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致谢我对我的导师顾颖教授非常感谢，论文得以完成在很大程度上感谢导师，从论文设计和写作方面给以的精心指导。导师事实求是、严谨治学的工作作风和深厚的教学知识、经验对我今后的工作和学习有很大帮助和益处。在此谨向顾教授表示诚挚的谢意。在论文完成的时候，使我深刻认识到所学的理论知识和经验是多么的宝贵和难得，而持之以恒的学习精神更是弥足珍贵的，更重要的是促进我在今后的工作和学习中不断提升价值理念。由于本人的理论水平和专业知识、工作经验所限，论文一定还存在不足和缺陷。最后，感谢西北大学经济管理学院MBA中心的各位老师对我的辛勤培养和无私帮助，在母校学习所获得的知识和财富将使我终生受益。。52'