南通三建集团施工项目成本管理研究

'南开大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。学位论文作者签名：耧：年月日非公开学位论文标注说明根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申请和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本说明为空白。论文题目南通三建集团施工项目成本管理研究申请密级口限制(≤2年)口秘密(≤lO年)口机密(≤20年)保密期限20年月日至20年月日审批表编号批准日期20年月日限制★2年(最长2年，可少于2年)秘密★10年(最长5年，可少于5年)机密★20年(最长lO年，可少于lO年) 摘要近年来，在我国经济持续高速发展的强大需求驱动下，作为国民经济的基础核心产业，建筑施工行业的企业的数量和增长速度惊人，行业的获利空间逐步萎缩。为了在日益白热化的行业竞争浪潮中占据一席之地，顺利实现企业增值的目标，建筑施工单位必须实质性地加强施工项目的成本管理，因此施工项目成本管理具有重要的研究意义。施工项目成本管理是指项目施工单位在满足工程建设需要和保证建筑项目质量的前提下，对发生的各项直接成本和间接成本进行科学系统的管理，以尽量降低成本，提高企业的盈利水平，进而提高其在行业中的竞争能力。目前我国建筑施工单位对于项目成本管理理论和方法的研究都没有成熟，在实际成本管理中还存在一系列的不足之处，并未形成系统的项目成本管理体系，而这也正成为理论和实务界关注的重要课题。本文涉及的江苏南通三建集团有限公司是一家主要从事房屋建筑施工项目总承包、建筑装饰装修工程以及机电设备安装工程专业承包的企业。近年来，为了在竞争激烈的建筑施工行业取得自己的市场地位，公司采取了一系列措施来加强施工项目的成本管理，以推动公司自身的发展壮大。但是，成本整体概念缺乏、全员管理意识薄弱、成本过程管理不完善等，严重制约了公司经济效益的提高。因此，针对南通三建集团有限公司成本管理的现状和问题，构建其施工项目成本管理方案具有重大的现实意义，不仅完善了其成本管理实践工作，也为行业其他企业项目成本管理体系的改进和实施提供借鉴意义。文章首先梳理了当前的项目成本管理和施工项目成本管理理论，在此基础上对江苏南通三建公司的项目成本管理现况进行了分析，并且总结出其项目成本管理中存在的主要问题和产生原因。随后结合施工项目成本管理的目标与原则，从全过程成本管理体系、成本风险体系和成本管理制度体系三个方面对公司项目成本管理体系的构建提出了设想。最后，本文提出了成本管理方案的实施和完善建议。关键词：南通三建集团项目成本管理施工成本 AbstractAsabasicandcoreindustryofthenationaleconomy,thenumberofenterprisesinConstructionIndustryanditsgrowthspeedareunbelievableinrecentyears．Asaresult,pricecompetitionisextremelycommoninConstructionindustryandtheindustryprofitmarginsshrinkprogressively．InordertosurviveinthecompetitiveindustryandachieveEnterprisevalue·addedtarget，theconstructionunitmustsubstantiallystrengthentheconstructionprojectcostmanagement，therefore，thestudyofwhichisimportant．Costmanagementofconstructionprojectmeans，onconditionsthatprojectunitsfulfilltheneedsofconstructionandguaranteethequalityofprojects，scientificmanagementonthedirectandindirectcostoftheprojecLinordertoreducecostandimprovetheoveralllevelofprofitability,inturntoimproveitscompetitiveabilityintheindustry．Nowtheconstructionunitsinourcountryareimmatureinprojectcostmanagementtheoryandmethodsofthestudy,therearelotsofproblemsinactualcostmanagementandtheyhavenotformedsystematicprojectcostmanagementsystem．Sothesebecomeanimportanttopicintheoryandpractice．JiangsuNantongNo．3ConstructionGroupinthisarticleisajoint-equityenterprisethatismainlyengagedinconstructionofhousingconstructiongeneralcontractingofconstructionprojects，buildingrenovation,andmechanicalandelectricalequipmentinstallationengineeringcontractor．Inrecentyears，thecompanyhastakenaseriesofmeasuresinhowtostrengthentheitemcostsuperviseinconstruction,topromotethecompany’Sowndevelopmentandgrowth．Whereas，thelackofanoverallconceptofthecost，weakfullmanagementawarenessanddefectiveproceduraladministrationoftheprojectitemcostseriouslyhamperedtheimprovementofthecompany’Seconomiceffectiveness．Therefore，constructionofitsprojectcostmanagementprogramshavegreatpracticalsignificance，notsimplyimprovedcostmanagementofitspracticalwork，butprovidereferencefortheotherbusinessimprovementprojectcostmanagementsystemandimplementationofⅡ significance．Thisarticlefirstelaboratedtherelatedprojectcostmanagementandconstructionprojectcostmanagementtheory．BasedontheanalyzesofthecurrentsituationandproblemsofprojectcostmanagementinJiangsuNantongtllirdconstructioncorporation,thisarticleconcludedmainproblemsandtheirreasonsinprojectcostmanagement．Afterwardsintegratinggoalsandprinciplesofconstructionprojectcostmanagement,thisarticlecomeupwithsomeassumptionsbasedonoverallprocesscostmanagementsystem，costrisksystemandcostmanagementsystem．Atlast，IgivemypersonallysuggestionsonhowtoC8_rryoutandconsummatecostmanagementsolutions．KeyWords：NantongNo．3ConstructionGroup，ProjectCostManagement,ConstructionCostIII 目录第一章绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．1第一节研究背景及意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．11．1．1研究背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯l1．I．2研究目的及意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯2第二节施工项目成本管理的相关理论回顾⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．31．2．1项目管理理论回顾⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯31．2．2施工项目成本管理理论回顾⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯7第三节研究内容和方法⋯⋯⋯-⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯111．3．1研究内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．1ll-3．2研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．13第二章南通三建公司施工项目成本管理现状及问题分析⋯⋯⋯⋯14第一节公司基本情况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯142．1．1公司简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。l42．1．2公司经营环境分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。15第二节公司施工项目成本管理现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．162．2．1公司施工项目的主要成本构成⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．162．2．2公司施工项目的成本管理现况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．17第三节公司施工项目成本管理存在的问题分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．192．3．1项目成本管理存在的主要问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．192．3．2项目成本管理问题的成因分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。20第三章南通三建公司施工项目成本管理体系构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯24第一节公司项目成本管理的总体构建思想⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．243．1．1项目成本管理总体目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。243．1．2项目成本管理方案构建原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯25IV 目录第二节项目成本管理体系方案设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯273．2．1健全施工项目成本的过程管理体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯～273．2．2加强项目成本风险管理体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。313．2．3完善项目成本管理制度体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。34第四章南通三建公司项目成本管理实施与完善⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯37第一节公司项目成本管理体系的实施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯374．1．1科学规划项目施工前的成本⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。374．1．2加强项目施工中的成本管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。384．1．3认真分析项目施工后的成本⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。40第二节公司项目成本管理体系的完善建议⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯404．2．1提高项目经理素质⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯404．2．2提供坚实文化和制度保障⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯414．2．3加强合同管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯424．2．4注重成本管理中的信息化应用⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。43第五章结论与展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯40第一节研究结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯405．1．1全文总结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。405．1．2主要结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。41第二节研究不足与展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯475．2．1研究不足⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。475．2．2未来展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯48参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯50致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．52个人简介、在学期间发表的学术论文与研究成果⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯53V 图表目录图目录图1．1传统项目管理模式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯5图1．2本文框架图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．13图2．1三建公司部门结构简图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．14图3．1公司项目成本管理体系设计简图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．27表目录表3．1三建公司风险类别⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．32VI 第一章绪论随着世界经济的不断快速发展和我国对外开放程度的逐渐扩大，经济市场化程度的增高推动了市场经济体制的重大转变。在这种背景下尤其是随着我国加入世贸组织，国内经济产业受到了巨大冲击。作为国民经济的基础核心产业，建筑行业也随之发生深刻的变动，具体表现在产业规模和发展速度的剧增以及行业竞争程度的加剧，这都导致建筑行业的利润率日趋降低。为了在日益白热化的行业竞争浪潮中占据一席之地，顺利实现企业增值的目标，建筑施工单位必须实质性地加强施工项目的成本管理。1．1．1研究背景第一节研究背景及意义作为基础性生产部门和支柱型产业，改革开放后尤其是进入新世纪以来，建筑施工行业在当今经济一体化的机遇下得到了前所未有的发展。在我国经济持续高速发展的强大需求驱动下，建筑施工单位的数量和资产规模的增长速度惊人，建筑业对GDP的贡献值大幅度提高，对我国经济发展起到了巨大的推动作用。但是从另一个角度来看，全球化的背景促进了我国经济与国际经济的融合，也给我国现有的经济体制带来了改革的挑战。随着我国市场对外开放，建筑施工行业的国际化属性日益凸显，这无疑提高了国际包括中国的建筑施工产业的竞争程度和竞争范围，导致该行业价格竞争极为普遍，。存在大肆压低投标价格以便中标的不合理现象，行业的获利空间逐步萎缩。从建筑施工行业自身性质来讲，该行业技术水平和科技含量比较低、增长方式属于粗犷型、产业集中度不高、行业效率普遍低下，同时该产业的竞争程度接近于白热化，这些特点集中显示出了进行施工单位项目成本管理的重要性，同时为了在狭窄的行业获利空间内实现企业经济效益的增值，也需要积极实施项目成本管理，以获得持续的竞争优势。施工项目成本管理是指在具体的施工项目建造过程中，项目施工单位在满 第一章绪论足工程建设需要和保证建筑项目质量的前提下，对发生的各项直接成本和间接成本进行科学系统的管理，以尽量降低成本，提高企业的盈利水平，实现企业的目标，进而提高其在行业中的竞争能力。施工项目成本管理与施工项目管理的关系最为紧密，是后者的核心内容和本质特征。现在我国的建筑施工单位在施工项目成本管理方面所做的工作还有若干不足之处，体现在以下几个方面：一、项目经理虽在意识上重视利润，但在实际成本管理过程中却缺乏对成本的实质性降低措施，并没有制定健全系统的成本制度体系来指导相关工作的展开，有些企业制定了相应的成本控制体系却在执行时流于形式；二、不能较好地协调成本与工程质量之间的平衡关系，普遍存在偷工减料，导致存在大量的豆腐渣工程，如四川的彩虹桥事件，这对企业声誉会造成极大的负面影响，还有一些项目过度偏重工程质量，导致成本严重超支，这些都会降低企业的盈利能力和竞争力，不少建筑施工企业因此而倒闭；三、项目经理不能采取措施提高全员成本意识，全员参与成本管理的积极性不高，导致成本控制的效果不尽如人意。江苏南通三建集团有限公司是南通三建集团的分公司，是一家主要从事房屋建筑施工项目总承包、建筑装饰装修工程以及机电设备安装工程专业承包的股份制企业。江苏南通三建集团有限公司自成立以来，恪守“质量第一、客户至上"的服务宗旨，强化全员的质量生存意识，多项工程获得优质精品工程荣誉称号。同时公司发展战略中也注重向规模经济要效益，如何在保证工程项目高质的前提下实现规模经济的效益是公司目前项目管理工作的核心问题。虽然南通三建集团公司声誉不错，但是在建筑行业竞争白热化的背景下，公司还需要取得更为稳定、持续的竞争优势。近年来，为了在竞争激烈的建筑施工行业取得自己的市场地位，公司采取了一系列措施来加强施工项目的成本管理，以推动公司自身的发展壮大。但是，成本整体概念缺乏、全员管理意识薄弱、成本过程管理不完善等，严重制约了公司经济效益的提高。因此，针对南通三建集团有限公司成本管理的现状和问题，构建其施工项目成本管理方案具有重大的现实意义。1。1．2研究目的及意义建筑施工行业普遍存在项目成本管理方面的问题，有效的项目成本管理体2 第一章绪论系是实现企业获利目标的必要保障和有效途径。因此本论文旨在施工项目成本管理理论与方法的指导下，通过对江苏南通三建公司项目成本管理现状进行具体的分析，从中找出目前公司项目成本管理过程中存在的主要缺陷和问题，通过分析这些问题的成因，进一步提出改善成本管理的体系，并对该体系在公司中的实施步骤和改善建议做出明确的说明，以提高其项目成本管理的效率。从理论角度讲，本文首先回顾了成本管理和项目成本管理的概念和特点，同时对这些理论的发展与应用做了比较详尽的描述。本文从江苏南通三建公司的项目成本管理实际出发，探讨了其项目成本管理体系的构建，反过来也能对成本管理和项目成本管理相关理论的发展起到一定的促进作用，具有较强的理论意义。从实践角度讲，本文针对公司的成本管理现状展开研究，涉及项目成本管理的整个过程，不仅关注事中的成本管理与控制，而且注重事前和事后的成本分析，最后提出了本人对于公司项目成本管理体系的一些完善建议，这对于公司完善其成本管理、实现企业目标、获取持续竞争力具有重大的意义。同时，施工项目成本管理思想是当前建筑行业普遍采用并应该不断推广、发展的理论思想。本文中所提及的一些问题在其他建筑施工单位中也存在，所以该文提出的相应的改善建议一定程度上也适用于其他类似企业。施工项目成本管理以保证工程质量为前提，是一种综合成本管理方法，对于企业改善经营管理、提高竞争力具有重要意义。第二节施工项目成本管理的相关理论回顾作为建筑施工企业，为了能在日益惨烈的行业竞争中占据一席之地并成功实现自己的企业价值，就必须关注施工项目的成本管理与控制。项目管理自上世纪五六十年代首次被提出后，经过与成本管理思想的融合，已经发展成为日益成熟的项目成本管理理论，文章本部分将主要对施工项目成本管理的基本理论和研究进行整理。1．2．1项目管理理论回顾项目管理作为一种特殊的管理手段，自上世纪在美国首次应用成功后便迅 第一章绪论速在世界范围内普及开来。随后项目管理不断吸收其他各种理论的成果，已经形成了比较完善的管理理论与应用方法体系。与以往的管理方式相比，项目管理具有其特殊性与发展性。因此，明确项目管理的基本涵义及其发展历程，可以使我们更加清晰、全面地理解项目管理的理论体系与应用方法，从而领悟到项目管理的精髓与优势。1．2．1．1项目管理的含义作为项目管理领域全球范围内影响最大的专业机构，美国项目管理协会(ProiectManagementInstitution，PMD)给出了目前国际上项目管理比较通用的定义：项目管理是为了满足特定项目的需要，管理人员知识、技巧、工具和技术在与项目有关的系列活动中的运用。从上述定义中可以看出，PMD认为项目管理是在某一个特定项目的各个环节，运用现代管理技巧并全方位综合调动各种资源，以圆满达到业主对项目既定的要求。具体来看，项目管理可依据对象的不同分为项目成本管理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目时间管理和项目质量管理等⋯。1．2．1．2项目管理的特点项目管理是一种比较新型的管理工程科学分支，主要具有以下几方面的特点：①不可复制性。这是项目管理最基本的属性，是指每个项目都有自己独特的要求和性质，而项目管理的对象就是对这种特定的项目，所以不能完全复制已经成功的先例，需要针对项目做合体的调整与改善。②项目成员的动态性。项目团队往往是为了特定项目临时组成的，成员之间需要经过长时间磨合才能具有默契，从而为项目的共同目标而努力。这使得项目成员的管理工作成为项目管理过程中特别重要的环节，也就是通常所说的项目人力资源管理。⑦整体协调性。一个项目活动涉及很多环节，这些环节一般都是前后衔接的，要想在规定的时间内实现项目的目标，就必须对这些环节进行科学合理的整体管理，协调各个环节的进度以便高效地完成项目。1．2．1．3项目管理模式(1)DBB模式即传统项目管理模式Ⅲ张宝岭，高树林．施工项目成本管理与控制【M】．北京：机械工业出版社，2009．8．4 第一章绪论 第一章绪论设计、项目融资到全面旌工均由承包商提供服务，这样承包商就承担着比以往更大的风险。1．2．1．4项目管理的发展历程项目管理最早可以追溯到第二次世界大战中的美国，其以研制原子弹为目的的“曼哈顿计划’’开启了现代项目管理的大门。作为二战的产物，项目管理最初用于军事和国防领域，典型代表有杜邦公司的CPM法和应用于设计北极星导弹的PERT技术。阿波罗登月计划也是成功运用项目管理的范例，这使得项目管理的思想日益受到重视，但是项目管理的运用领域并没有渗透到社会的各个层面。直到20世纪60年代后期，随着国际项目管理协会(InternationalProjectManagementAssociation,IPMA)和美国项目管理协会(ProjectManagementInstitute，PMI)的成立以及它们所倡导的国际会议的召开，使得项目管理成为真正意义上的一门学科，对项目管理的研究日益全面而深入，其应用领域也获得了巨大的拓展Ⅲ。70年代，随着社会的进步和科学理论的不断发展，项目管理的应用范围迸一步拓宽，延伸到石油化工、建筑业、水电等社会的各个行业维度，此时项目管理已经发展成政企管理不可或缺的手段。美国项目管理协会在1976年召开的蒙特利尔会议上草拟了项目管理的标准，标志着项目管理已经拥有基本的知识体系，并开始形成了现代项目管理的雏形口1。发展到20世纪80年代，项目管理进入了现代项目管理阶段。这个时期信息技术得到迅猛发展，导致国际竞争的日益激烈，项目的活动范围和强度也更加扩展，这就使得项目管理的重要性更加凸现出来，政府和企业因此加大了在项目管理研究方面的投入，最终导致项目管理理论的发展和应用方法的完善与成熟。进入90年代，项目管理无论从理论层面还是方法角度都有了前所未有的飞跃，综合了控制理论、关系理论、成本理论、工程理论、风险管理等，通过与这些学科的相互渗透交叉，获得了进一步的完善，已经俨然成为一门综合管理学科，其应用领域也渗入各行各业并且在其中发挥着越来越重要的作用。进入新世纪以来，项目管理的发展更上一层楼，在理论与实践方面都趋于成熟。11】黎柏青，韩本胜．公路工程项目管理工作【J】．吉林交通科技，2006(02)．121纪建悦，许罕多．现代项目成本管理IMI．北京：机械工业出版社，2008：38．6 第一章绪论我国国内关于项目管理研究与实践的时间比较短，正式从国外引入项目管理开始于上世纪80年代。一个成功范例是“鲁布革’’工程，它充分展示了项目管理所带来的巨大经济和时间效益，成功拉开了我国项目管理实践的序幕⋯。之后华罗庚先生的统筹法和和优选法以及钱学森先生倡导的系统工程作为有中国特色的项目管理的方法，对我国项目管理实践的发展起到了极其重要的作用。通过改革开放30年来的不断发展，项目管理在我国不断发展，企业越来越多并且越来越纯熟地运用项目管理。但是，同国际成熟的项目管理实践水平比起来，我国的项目管理仍有巨大的学习与进步空间。1．2．2施工项目成本管理理论回顾我国当前的房地产行业发展迅速，所涉及的建筑施工项目数量巨大并且关系到国民经济的发展和人民生活质量的提高。施工项目是建筑施工单位以某一独特的建筑产品为对象进行施工建造的过程，具有完整的流程，主要包括施工项目质量管理、施工项目时间管理和施工项目成本管理。梳理施工项目管理以及施工项目成本管理的相关理论可以理清相关成本管理的要点，并进一步推动项目管理在我国施工企业中的运用，这无疑具有重大意义。1．2．1．1施工项目管理概述(1)施工项目管理的内涵和特点施工项目管理是指建筑施工单位以承包的建筑工程项目为管理对象，根据自身企业的施工特点和施工能力，结合各种内外部资源，进行全面科学的项目计划、项目实施、项目控制协调活动，在规定期限内以最合理的成本和最好的质量实现业主的目标和自身企业价值乜3。施工项目管理的基本要素和目标包括成本、时间、工程质量，这三者的相互制衡作用施工项目管理极具挑战性，需要专业科学的管理手段与方法。施工项目管理的基本特点可以归结为以下几方面：首先，实施项目管理的主体是建筑工程的施工单位。项目管理三种模式中间接提到了项目参与人，包括业主、建筑设计机构、建设单位、监督单位。其中，建筑设计单位和咨询机构一般不进行施工项目管理，业主和建设单位或监【11唐菁菁．建筑工程施工项目成本管理【M】．北京：机械工业出版社，2009：69．埘吴良涛．建筑企业旋工项目成本管理探讨阴．现代商业，2009(6)：156-157．7 第一章绪论督单位进行的项目管理是一种全过程的管理，所包含的施工阶段管理应该归于建设项目管理的范畴。其中，监理单位只是负责监督建筑施工单位，不属于施工项目管理的内容。其次，被管理对象是特定的旌工建设项目。一般来说，施工建设项目的周期相对较长，所以具有固定性和投入巨大性的特点，这就决定了施工项目管理周期长的属性。从施工建设项目的周期出发，可以将施工项目管理的内容分为项目施工前的管理、项目施工的管理和项目施工完成交付时的管理。每个阶段的施工内容不同，导致施工项目管理的内容需要做动态的调整，以适应工程建设需要并提高建设效率。最后，施工项目管理注重项目建设的组织协调。由施工项目的特点可以看出，施工人员一般以流水线的形式工作，如果发生前后流程不能对接问题，则会导致人员闲置、施工效率的降低，进而严重影响完工期限。这就对项目管理的前后协调功能提出了严格的要求，可以通过安排高素质的项目经理、制定科学的进度安排和协调体系等方式来解决。(2)施工项目管理的主要内容为了在规定时限内按质量完成施工项目，必须明确各个施工阶段的具体目标，随后以该目标为指导进行施工项目管理工作。项目经理组成的项目经理部门是实施这些管理工作的核心组织，施工项目管理的主要内容可以分为：①合理确定施工分期期限，并根据阶段目标制定施工项目管理计划。主要是对施工项目进行科学分析，明确项目的重点与难点，进一步对施工的方法、步骤做出合理安排并确定分期目标，随后绘制出具体的施工项目管理工作计划图。②控制工程项目的阶段性目标以及总体目标。需要在项目施工的整个过程中进行全方位的动态控制，包括质量方面的控制、进度控制以及施工成本的控制。③科学、优化地分配资源，协调各进度的衔接与配合。施工项目的资源有人员、相关设备和材料以及资金等等，合理分派这些资源以实现各流水线的衔接配合是提高效率的必要途径。④完善合同管理、风险管理以及各种信息管理。(3)施工项目管理的目标施工项目的总体目标是使用尽量低的成本，在规定的期限内向业主交出高质量的建筑产品，最终实现自己企业的经济价值。在总体目标的指导下，施工项目的所有活动均以经济利益最大化为目标，当然前提是建筑产品的质量合乎8 第一章绪论要求。因此，成本的控制管理成为施工项目管理的重中之重。施工项目经理可以在施工进度安排的基础上，制定各阶段的目标。单个阶段目标有时可能与成本最低化的目标暂时背离，这种情况是允许的，只要保证所有阶段的目标合集使成本降低并按期完成建设任务就可以。1．2．2．2施工项目成本管理内涵与发展沿革(1)施工项目成本管理的概念和主要方法施工项目成本指的是以货币形式表示的、建筑施工企业在建造目标建筑的过程中消耗的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造价值，也就是施工过程中建筑施工企业支付的所有生产费用之和，具体包括生产所用的各项材料费用、设备或配件的购买费或租赁费用、建造工人的工资和所有管理费用的支出总和n1。上述施工项目可具体划分为直接成本(可直接计入相应成本科目的费用，如材料费、人工费等)和间接成本(不可直接计入成本科目的费用，需要以分摊方式计入会计账户，如管理费用、保险费用等)。施工项目成本管理是指项目施工单位在实施项目时，对随之发生的各项直接成本和间接成本进行科学系统的管理，在满足工程建设需要的前提下尽量减低成本，以改善企业自身的经营进而提高其在行业中的竞争能力。施工项目成本管理与施工项目管理的目标的关系最为紧密，是后者的核心内容。施工项目成本管理的前提是工程质量要达标，不能为了短期利益而牺牲质量换来低成本。施工项目成本管理的方法多种多样，如施工项目作业成本法、责任成本法、成本分析法、净值法、目标成本法等等。(2)施工项目成本管理的特点施工项目成本管理的范围涉及建筑工程的始末，其特点主要表现为：①超前性。施工项目成本管理要想发挥控制成本的功效，就必须是一种事先预测计划的成本管理，即成本管理的起点要开始于项目施工起点之前，是一种前瞻性的管理。这样在具体施工过程中实际成本才有参照对象去比较、控制、改进。②全程性。施工项目成本管理计划(一般从竞标开始竞标)开始于项目施工之前，由管理职能可以看出成本管理计划还需要在建筑项目的施工中、施工后【l】潘应红．浅谈建筑施工项目成本管理中的常见问题及对策川．青年科学，2009(2)：40．9 第一章绪论进行控制与调整，即成本管理贯穿整个施工过程，包括项目的前期准备、正式施工、竣工交付等阶段。施工项目一般具有长期性的特点，使得施工项目成本管理的全程性随之体现为长期性。③综合性。施工项目成本管理并不是独立存在于旌工周期中的，还需要与质量管理、时间控制、安全性控制等密切联合、相互制衡，共同组成施工项目科学管理的综合体系。④动态性。施工项目在建设过程中会受到市场等多种内外部因素的影响，导致项目成本在建设期内不断变化。所以施工项目成本管理需要适应这些变化并灵活、及时地进行成本调整与控制，以实现成本管理的最终目标。⑤全员性。全员性是指施工项目成本管理的实施主体应该是企业的每个部门及其职工，通过全员积极参与配合达到成本管理的最佳效果。同时，企业应该完善组织保障，通过奖励制度或晋升制度等来激发员工主动控制项目成本的积极性。(3)施工项目成本管理理论的发展沿革从国外来看，专业学者从上世纪中期就开始了对施工项目成本管理的理论与方法探索，发展至今已经比较成熟并形成了全面系统的知识体系。其中比较典型的项目成本管理方法有三种，分别是施工项目全生命周期成本管理、全面成本管理和全过程成本管理：项目全生命周期成本管理方法始于美国国防科技部，旨在解决项目研制费用比例过低而使用保障费过高的现象；全面成本管理定义的提出与全面质量管理思想有莫大关系，首次提出是在1991年出版的著作《90年代项目的发展趋势》(作者R·K·Westney)中，“通过有效地使用专业知识和专技术去计划和控制项目资源、成本、赢利和风险川¨；全过程成本管理理论的萌芽产生在上世纪80年代中期，主要思想是认为应该把设计阶段作为关键，使用科学技术方法将成本管理贯穿于项目施工的各个过程。由埃里克·科勒((EricKohler，美国学者)在20世纪40年代首次提出的作业成本法也比较有代表性，后来的学者肯定了该方法对建筑施工项目成本评估的积极影响。此外，在西蒙学者的倡导下，战略成本管理理论发展迅速，迈克尔·波特(Michael·Porter)的代表著作《竞争优势》以及桑克(Shank)的专著《战略成本管理》等完善了战略成本管理的思想。从国内来看，对施工项目成本管理的探索起步较晚，而且主要比较偏重于[11R·K·Wesmey．TheDevelopmentTrendofProjectin90’s．1991：1．10 第一章绪论理论方法的研究，对项目成本的控制以及确定方法做了比较深入的探讨。不过近年来越来越多的著作研究开始注重施工项目成本管理理论在实际中的应用，并且逐渐开始进行项目成本全过程管理的研究。例如唐菁菁在其著作《建筑工程施工项目成本管理》中通过理论与实际相结合的方法，从施工项目成本的全过程尤其是成本的计划、核算与控制角度对施工项目成本管理进行了深入的剖析瞳1：中国建筑工业出版社2001年出版的著作《施工项目成本管理(修订版)》着重介绍了成本分析法和目标成本法的理论与应用，并分析了带图纸的总包方式和信息化给施工项目成本管理带来的便利∞1。随着国内专家学者的不断深入研究，我国对施工单位的项目管理有了越来越全面的认识，但是并没有就建筑施工单位内部合理系统的施工项目成本管理制度和体系进行深刻挖掘。本文将针对上述问题，力图通过相关理论的应用，分析江苏南通三建集团有限公司在施工项目成本管理方面的缺陷，并构建出适合南通三建公司的项目成本管理体系，以增强其在行业竞争中的有利地位。1．3．1研究内容第三节研究内容和方法本文首先阐述了文章的研究背景和研究意义，然后以项目管理和施工项目成本管理的相关理论为基础，通过对江苏南通三建公司施工项目成本管理的现状的剖析，找出了公司目前成本管理存在的主要问题以及问题产生的原因。针对这些问题，结合相关的理论，本文按照一定的原则尝试构建了南通三建公司的施工项目成本管理体系，为保障该体系的实施，本文还就其实施的过程以及改善措施提出了自己的建议。本文分为以下五部分内容：第一章是绪论部分，主要阐述了文章的研究背景及意义、研究内容和方法，并系统梳理了项目管理和施工项目成本管理的相关理论，包括这些理论的基本内涵及发展历程和研究现状，为后面的研究奠定了理论基础。随着我国市场对【2】唐菁菁．建筑工程施工项目成本管理．北京：机械工业出版社，2002：23．131全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会．施工项目成本管理．北京：中国建筑工业出版社，200l：35．179．11 第一章绪论外开放，建筑施工行业的国际化属性日益凸显，这无疑提高了建筑施工产业的竞争程度和竞争范围，导致该行业价格竞争极为惨烈，行业的获利空间逐步萎缩。同时，该行业的特点也集中显示出了进行施工单位项目成本管理的重要性，需要积极实施项目成本管理，以获得持续的竞争优势。第二章的主要内容是对江苏南通三建公司施工项目成本管理现状和存在问题的分析，首先描述了南通三建公司的基本情况和经营环境，继而研究了公司施工项目成本管理的现状，从现状中总结归纳出目前公司的施工项目成本管理存在的主要问题与缺陷，并对产生问题的原因进行了阐述，为构建施工项目成本管理体系做初步铺垫。第三章探索了南通三建公司施工项目成本管理体系的构建。在第二部分的铺垫基础上，本章以公司项目成本管理的原则及目标为出发点，针对南通三建公司目前存在的问题，从项目成本过程体系、项目成本风险控制体系和项目成本制度体系三方面对公司的项目成本管理体系提出了构建设想，旨在克服公司目前项目成本管理的缺陷，实现公司的经营目标。．第四章主要分析了南通三建公司施工项目成本n管理体系实施及其完善建议，本部分可以作为公司施工项目成本管理体系的补充。要保证该体系的有效实施需要科学规划项目施工前的成本、加强施工过程中的成本管理与控制、认真分析总结施工结束后的成本。另外，还需要提高项目经理人素质、完善企业文化和组织、加强合同管理、完善信息化应用，以保障该体系的顺利实施，切实企业的项目成本管理水平。第五章总结全文，得出本文的主要研究结论，总结了本文的研究不足，并对未来展望做出分析。本文的研究体系如下图(图1．2)所示：12 第一章绪论资料来源：本文作者设计1．3．2研究方法图1．2本文框架图本文通过广泛查阅相关文献与资料，了解了目前该研究领域所用的主要理论方法。然后通过运用理论研究与实际研究相结合的方法，以规范研究、定性研究为主，梳理了施工项目成本管理的相关理论，包括成本管理和施工项目成本管理的内涵与特点、理论的发展历程以及目前的研究现状。通过这部分的研究为后文的实证分析打下理论基础。之后结合本人在江苏南通三建公司的多年工作经验和公司的施工项目成本管理现状，对公司施工项目成本管理存在的主要问题进行了分析，进而尝试构建更为完善的项目成本管理体系，从施工项目的成本过程管理体系、成本风险控制体系和成本管理制度体系三方面提出了自己的设想。最后提出了关于公司施工项目成本管理体系实施的相关步骤与完善建议。总之，本文采用了理论研究与实际研究相结合的研究方法。 第二章三建公司施工项目成本管理现状及问题分析本章通过介绍江苏南通三建公司基本情况和施工项目成本管理现状，分析其项目成本管理存在的不足与缺陷，并对产生这些问题的原因进行了探讨，从而奠定后文构建其项目成本管理体系的基础。2．1．1公司简介第一节公司基本情况江苏南通三建集团有限公司公司(以下简称“南通三建公司’’)是南通三建集团的分公司，是一家主要从事房屋建筑施工项目承包和施工的股份制企业。公司成立10多年来发展稳定，平均每年建安工作量达到3亿元以上。公司现有职工839余名，其中管理人员133人，一线工人706人，常年有工作联系的外包班组400人。各种专业技术人员多人，具有国家认定资质项目经理30人；公司下设财务科、经营科、招投标科、材设科、技术科、安全科、合约部、办公室等八个部门(见图2．1)，负责公司的总体规划及运营。图2．1三建公司部门结构简图资料来源：南通三建公司提供公司狠抓质量关，重管理、讲效率，向规模经济要效益。公司自成立以来，14 第二章三建公司施工项目成本管理现状及问题分析恪守“质量第一、客户至上”的服务宗旨，遵循“优质、高效、团结、奉献’’的工作态度，为社会创造了一大批优质精品工程，获得多项“优质工程"称号。在施工项目成本管理方面，公司制订了比较全面的内部成本管理制度，就重点成本科目如材料、劳务和管理费用的控制做出了明确的规定。建筑业的资金投入大，为了尽量减少资金占用，公司与材料供应商制订了具体的延期付款合约，同时对于劳务费用的结算一般以年度为单位。在与业主签订的合同中，公司也约定了一些浮动项目，如钢筋价格。同时公司比较注意对员工的成本教育。由于建筑施工行业竞争激烈，为了获得竞争优势，公司在稳定发展建筑业务的前提下，向房地产开发、物业管理相近领域拓展，同时坚持一业为主，多元发展的路线，在建筑材料、建筑机械经营、环保服务行业等方面逐年加重投入，逐步拓展新兴行业。2．1．2公司经营环境分析公司要想发展，必须对自己所处的经营环境有十分透彻的评价，，速对于公司制定项目成本管理制度、实施成本管理过程具有重大的意义。本文主要从法规制度环境和行业环境方面来分析公司的经营环境状况。2．1．2．1法规制度环境分析建筑行业是国民经济基础产业之一，应该加强对该行业的法律管理。目前我国已经形成一套比较完备的建筑法规体系，包括中华人民共和国建筑法、工程建设程序、工程勘察设计法规、招标投标法规、工程建设执业资格制度、注册建筑师条例等一系列法律法规。其中，《建筑法》就建筑许可、建筑工程发包与承包、建筑工程监理、建筑安全生产管理、建筑工程质量等方面进行了详细的规定。建筑施工企业应该遵循这些法律法规，在此框架内制定企业内部的建筑制度，如项目工程管理制度、原材料检验制度、工程质量奖罚制度等，这是进行各项管理工作的大前提。2．1．2．2行业环境分析随着国民经济的发展，建筑业发展迅速，无论从规模上还是占国民收入的比例上都有了显著的提高。同时，建筑施工单位数量的剧增也导致该行业“竞争过度”的现象。这具体表现在以下方面：①投标竞争惨烈。一个项目往往有大 第二章三建公司施工项目成本管理现状及问题分析量的建筑承包单位参与竞标，争夺市场份额的现象十分激烈。②价格竞争白热化。建筑行业的平均利润率近年来基本维持在2％左右，获利空间十分狭窄，可以看出企业的价格竞争相当惨烈，在投标中大肆盲目压价的现象十分普遍。③业主可选的承包商处于供大于求的状态，巨大的选择空间使业主的要求日益增高。业主往往不考虑工程难度，盲目要求高资质的企业参与竞标，要求壹级项目经理负责，这更加剧了建筑行业的无序竞争。④行业集中度较低，增长方式属于粗犷型，并且缺乏有效的市场监督。⑤供应商和分包商质量参差不齐，公司应注意严格选择合适的、信誉好的下游商。第二节公司施工项目成本管理现状相对于质量管理来，．南通三建公司的成本管理工作还存在一定的差距，需要进一步完善。本节首先简单介绍了公司施工项目的成本构成，在此基础上，从成本对施工项目的成本管理现状进行了阐述。2．2．1公司施工项目的主要成本构成南通三建公司的项目成本主要由三大部分构成：第一，材料、设备费用。这是南通三建公司施工项目的主要成本，占总成本的70％以上，也是成本管理和控制的重中之重。材料主要包括项目体施工所需的主体材料(如钢筋、混凝土、砖体等)和各种辅料，设备则包括起重机、挖掘机等，设备费用的大小与获得方式有关，一般来说租赁比购买在经济上更加可行，但注意如果是融资租赁则视同购买，提取折旧费，分期扣除，不计入当期成本，如果是经营租赁则可按期限均匀计入成本。第二，劳务支出。主要是一线工人的工资和奖金，这部分是施工项目成本的另一重要组成部分，也应该合理控制，不过这并不意味着盲目压低人工费，而是在保证员工积极性的前提下，尽可能科学的规划这部分费用。第三，日常管理费用。招待费、保险费等，但不包 第二章三建公司施工项目成本管理现状及问题分析2．2．2公司施工项目的成本管理现况为了实现企业的经济效益最大化目标，江苏南通三建公司比较重视施工过程中的成本管理，制订了主要成本因素的管理制度，并制订了一系列条文来保障制度的实施。目前公司的项目成本管理主要包括成本的事前预算、事中控制、风险控制以及成本考核。2．2．2．1成本预算南通三建公司根据业主提供的图纸，对施工项目所需的材料进行预测，包括材料的数量、质量规格等。如对某一墙体，预算人员会制定出所需材料的清单，如钢筋、混凝土、螺丝钉等分别采用哪种规格的、购买数量是多少等等。同时，预算人员还会就设备费用做出预测。从这部分可以看出，材料预算主要是量的预测。2．2．2．2成本控制!首先，在材料采购方面，公司项目体根据施工预算用量提出材料申请计划，包括材料规格型号、计划使用数量、进场时间、材料的其他要求等，t报公司材料部门。公司材料部门根据申请计划组织采购供应：①公司总仓库有库存的，调拨供应；②需要到市场采购的，要进行询价比价分析，各种材料按照同质比价，同价比质，同价同质比售后服务的原则，选择供应商，并签订买卖合同。⑦常规材料向公司备案认可的合格供应商采购，价格由公司确认，数量与质量由项目体现场确认，按月或定期结算。工程材料涉及需业主批价认定的，必须在业主批价认定后才能组织采购。其次，在材料使用管理方面：①重要的、关键的材料(商品混凝土、钢筋与钢型材、电线电缆、桥架、阀门、各种装饰面料等)在进场时严格把好质量关与数量关。质量不符的材料严禁入场，直接退货；现场安装或备有相关的计量器具，按实度量材料数量，指定专人开具材料收货单，二人签字确认。②成套设备材料或半成品材料、定加工材料在进场前组织专业人员到供应单位处进行预验收(如钢构件、电箱、卫生洁具、石材等)。③材料进场后施工班组根据施工任务单到现场仓库领料施工，现场材料管理员巡查材料消耗使用情况，对不合理使用材料现象随时提出整改意见。④材料使用完毕后，除留少部分需备用外，一律作退场处理。一般按原价先退往供应单位，其次退往公司总仓库保管。⑤工17 第二章三建公司施工项目成本管理现状及问题分析程施工中公司还加强了材料施工预算用量与实际消耗用量的对比，发现超量时必须由项目体提供超量使用的合理理由，杜绝无正当理由的材料浪费现象发生。再次，在款项支付管理方面：①严格按总承包施工合同中工程款收取比例支付各种费用，尤其对材料款项的支付。在选择材料供应商时，公司财务部门对材料款的支付先提出付款条款，只有满足接受材料付款条款的供应商才有可能获得供货合同；②现金采购的材料不得超过1000元，并且材料费用支报时必须附相关的单据手续；最后，在劳务费用和项目日常管理费用方面：①每月职工生活费根据出勤天数发放，控制职工虚领生活费，对职工借款规定额度与借款条件，对不符借款要求的一律拒绝；②对各类费用支报的控制。需要使用或发生费用前，相关人员要向公司领导提出申请并说明费用使用的原因，征得领导同意后才能合理使用，严禁虚列支报内容。③对各外包劳务费用的支付。一般按劳务产值支付每月的劳务费用。劳务合同签订后，对进场的劳务人员逐个核对，严禁虚列劳务人员名单套领劳务费用。④与工程相关的招待费用，。公司规定一般性的招待标准，如有突破，应有原因说明。。．。j‘·2．2．2．3风险控制南通三建公司在与业主签订承包合同时，往往会对某些可预见的风险因素进行提前规定。如考虑到钢筋价格的季节性变动比较大，公司在合同中会约定按钢筋市场价进行结算；建立索赔合同，对业主方面引起的工程变动带来的损失，由业主承担，降低业主违约风险。在项目施工过程中，不可避免地会遇到一些意料之外的因素，如技术障碍、质量风险、价格风险等，公司采取了一些方法来降低这些风险。为了防范由于材料价格的变动带来的风险，公司采用了一些金融衍生工具来降低这些不确定性，如可以与供货商协定远期价格。对于技术风险的克服，公司并没有将经历放在技术创新上，而是通过与业主协商，努力促使业主将施工难度降到公司技术水平之内。对于质量风险的控制，除了从材料供应商方面加以注意外，公司还计划加强对分包商的质量监控，由于这对人力财力提出了比较高的要求，目前还并没有实施。2．2．2．4成本考核由于公司还未建立完善的信息平台和责任体系，所以在成本考核方面的工18 第二章三建公司施工项目成本管理现状及问题分析作做得不是特别到位。公司会在项目竣工结算阶段对成本进行归结，并与标价或预算成本进行比较，但是一般不会就成本超支因素进行详尽的分析，并没有将超值责任具体到相应的岗位或人员。第三节公司施工项目成本管理存在的问题分析项目成本管理是建筑施工企业成本管理最核心的内容，直接关系着企业利润目标能否达成和竞争能力的强弱。因此，南通三建公司需要持续关注项目成本管理的状况，并及时找出其中存在的漏洞进行分析补救，这对完善公司项目成本管理、提高公司竞争优势有着十分重大的意义。本节针对南通三建公司的项目成本管理现状，对存在的主要问题和产生原因进行分析。2．3．1项目成本管理存在的主要问题通过上文对三建公司施工项目成本管理现况的分析，可以看出公司目前在招标、项目施工、验收结算等阶段虽然进行了一系列的成本管理措施，但是这些措施比较注重单项活动的成本降低，并且在成本预测、核算和分析以及风险评价方面也存在一些瑕疵。2．3．1．1成本管理过程不完善(1)中标价与结算价差异较大。这就说明公司在投标书的时候没有特别严格地按实际情况做成本预测工作，而是为了中标，将标书成本定在了业主规定的价格区间内，这也是建筑施工行业普遍成本管理中普遍存在的问题。(2)施工项目成本的事前预算偏重“量”，对“价"的预算不明显。由前文中南通三建公司的项目成本管理现状可以看出，目前公司预算做法是根据施工设计图纸大致估算所需材料的数量，然后由材料部门负责采购，对材料的价格并没有做严格的预算。如果不严格监管，就比较容易引起材料部f-J4"别人员为回扣而谎报价格的现象，所以公司成本事前预测工作是不完善的。同时公司对分包商的招标存在压价现象，并没对分包部分进行成本的预测进而确定工价，也缺乏对分包商的监管。(3)项目成本的事中核算工作还有一些缺陷。由于目前三建公司在施工前的成本预测存在一定的缺陷，使得施工中成本的控制缺乏一定的目标和参考标19 第二章三建公司施工项目成本管理现状及问题分析准，并且公司在施工项目建设工程中没有明确的分阶段成本管理方法，可能导致最后成本决算时才发现项目亏损。公司项目成本管理的重点放在了具体项目如材料、劳务、管理等费用的管理与核算上，缺乏对隐性成本如质量成本、声誉成本、进度成本等的控制，对施工工程的效率产生了不利影响。(4)项目成本的事后评价机制不完善。公司负责的施工项目中也有个别亏损的案例，但是对这些项目亏损的原因并没有进行详尽的分析，进而找出成本管理中的缺陷并完善目前的项目成本管理体系，以便为下一个项目提供借鉴意义。2．3．1．2项目成本风险管理不到位通过对南通三建公司经营环境的分析可以看出，公司项目从开始投标到竣工结算都面临巨大的不确定性，很多内外部环境都会给项目的进行带来风险，例如投标时的标价风险、施工中的技术风险和成本超支风险、分包时遇到的质量风险、声誉风险等等。前文提到三建集团公司目前采取了措施降低项目的一些风险，但是整体来说这方面的管理还有一定的改进与完善空间。南通三建公司应该在项目的整个过程尤其是投标时进行风险的识别、评估并设定相应的解决或缓解方案，也就是全方位、全过程的项目风险管理，这对于减少不确定性、保证项副颐利完成、降低项目成本、提高企业声誉具有重大意义。2．3．1．3缺乏完善的权责奖惩机制与技术创新制度首先，南通三建公司尚未实施详尽的项目成本管理责任制，或者说公司制订了类似的规定，但只是为了给相关项目人员压力以使其较多地关注成本控制，导致这种责任制往往在执行中流于形式。如公司的内部成本管理思路中虽然阐述了一些限制性行为，但并未就这些行为的后果给出具体的经济惩罚措施。其次，公司未设立相应的奖励制度来鼓励施工项目的全体人员参与成本管理。由于详细的分工，导致公司项目经理常常误认为在保证质量的前提下完成项目施工就是自己的目标，技术部门的职工觉得自己的任务就是根据图纸和业主的要求，突破技术障碍，保证项目的质量，施工一线人员则把自己的工资和奖金放在了关注的首要位置。在这种情况下，公司需要具体的奖励机制去激发员工积极主动进行成本管理的动力，以保证“向质量工程要成本’’的目标。以上两点原因导致施工项目参与人员对成本的关注程度不够，项目成本管理无法全员化、20 第二章三建公司施工项目成本管理现状及问题分析全过程地实施。再次，公司并没有意识到把技术创新作为一个核心竞争因素，没有形成相应的技术创新鼓励制度。2．3．1．4成本整体最小化意识薄弱现代项目成本管理理论强调整体化概念，即在保证质量、工期的前提下追求施工项目的整体经济效益。三建集团公司目前过于强调单项项目活动成本的最小化，而忽略了这些项目活动之间的相互影响，项目中某一项成本或者某阶段成本的增加可能降低其他的成本。例如公司目前遇到某些技术障碍时，主要解决方案是同业主协商改变建筑图纸。如果在这些建筑技术上取得突破，虽然暂时增加了技术研究方面的支出，但是却可能降低质量成本、材料成本和进度成本，从整体上实现项目成本的最小化，并且还可以提高公司以后在竞标中的技术优势。要实现成本整体最小化的目标需要对项目各部分、各阶段的成本进行合理的协调，还需要对显性成本和隐性成本进行权衡，找出适合公司的、能最大化．公司价值的成本分配和管理方案。2．3．1．5缺失全员参与观念成本动因理论揭示了主观因素如员工的态度对成本管理的巨大影响，使得现代项目成本管理越来越认识到全员参与成本管理的重要作用。项目经理在进行成本管理预测时，应该广泛参考各部门成员的意见与建议。目前三建公司成本管理方案主要是公司的管理人员提出的，很多部门或员工认为成本控制只是项目经理和财务部门的任务。公司目前没有制定具体的奖励制度来提高员工主动实施成本管理的积极性。但是成本管理要想取得满意的效果，就必须让广大的员工参与进来，形成全员成本管理意识，只有这样才能让成本管理的目标与具体的成本管理实施主体联系起来，更好地落实成本管理方案，将成本管理实践渗透到施工项目的各个阶段、各个环节，最大程度地实现项目的整体经济效益。2．3．2项目成本管理问题的成因分析通过上面的分析可以看出，江苏三建集团公司在施工项目的成本管理方面2l 第二章三建公司施工项目成本管理现状及问题分析存在一些不完善之处，没有很好地达到最大程度实现公司整体经济利益的目标，在一定程度上影响了企业的发展。本文从以下几个方面归结这些问题的产生原因：2．3．2．1行业现状的缺陷首先，我国建筑施工行业关于项目成本管理理论方法的研究起步比较晚，对项目成本管理在具体施工项目中应用的探索也没有成熟，要想在整个行业中形成深刻的成本管理观念还需要一段时间。目前，建筑行业在施工项目成本管理中普遍存在缺乏全员参与、全过程管理等方面的缺陷，这无疑从行业环境上制约了南通三建公司在成本管理方面的发展。其次，我国经济的发展速度加快，国内建筑施工企业发展迅速，数量剧增，在经济全球化的背景下尤其是我国加入世贸组织后，大量的外资或合资建筑企业成立，使得建筑施工行业竞争更加激烈，达到了白热化的程度。为了在这种行业环境中获得生存，企业普遍存在标书压价、盲目追求成本的最低化、缺乏对质量成本的重视等不完善的地方。2．3．2．2系统的项目成本过程管理体系缺失目前南通三建公司的成本管理体系并不是特别规范，没有形成完善的成本管理规章，在实际工作中往往靠经验说话。完善的成本管理体系对施工项目的指导作用是不言而喻的。虽然公司目前有比较科学合理的成本管理办法，如材料采购办法、材料报价与确认方法、材料使用管理、对各外包劳务费用的支付管理、废旧物资的处理等等，但是并没有系统的成本环节，尤其是缺乏科学的成本预测体系。从成本预测方面来看，公司只停留在量的预测上，虽然在后来的成本实施过程中采取一系列措施来尽量降低材料的价格和其他的成本支出，但是本质上并没有建立健全的成本预测，这对于成本控制来说相当于缺乏目标性和比较性，只是尽量最低化。同时公司也没有阶段性的项目成本计划，这不利于从整体上把握项目成本。以上成本预测方面的缺陷导致公司可能出现最后成本超支的状况，但是往往还不能找出成本失控的原因来，这也就导致成本管理的业绩无法延伸到具体的成本项目，业绩评价系统也就无法找出相应的惩罚主体。 第二章三建公司施工项目成本管理现状及问题分析2．3．2．3不注重对项目成本管理人员的培训项目成本管理实施的关键因素有两个：科学的管理方法和高素质的管理人员，而将这两者结合起来的一种外部途径就是对项目成本管理人员进行培训，包括项目成本管理理念、方法以及应用实例的培训。这种培训工作在南通三建公司中并不常见(偶尔可能会有)，在公司的理念中更注重项目人员的经验价值，并且过多强调项目管理人员提升自己知识体系的主动性，并没有相应的培训系统。这极易导致项目成本管理的完全经验化，影响施工项目的效率。系统的成本管理体系有利于从全局把握并及时调整施工项目的成本，提高旆工项目的建造效率，保证公司整体经济效益最大化目标的实现，提高企业的竞争素质。通过上文的分析，我们可以看出江苏南通三建公司施工项目成本管理存在诸多不足，需要设计比较完善的项目成本管理体系，提高成本管理力度。 第三章南通三建公司施工项目成本管理体系构建施工项目成本管理体系是指在保证工程期限和施工质量的前提下，对公司项目的成本管理进行环节和制度上的完善以及科学合理的风险控制规划，以实现公司的经营目标，获得有利的行业地位。针对江苏南通三建公司施工项目成本管理的现状和存在的不足，本部分阐述了成本管理体系的设计原则及构建内容。第一节公司项目成本管理的总体构建思想在制定系统的项目成本管理体系之前，首要的就是明确该体系所要成就的目标，并要对项目成本管理体系所应遵循的基本原则进行设定，以便指导该体系更好地实施。3．1．1项目成本管理总体目标施工项目成本管理的基本目标是从整体上降低项目成本，实现成本、工期和质量的合理有机结合，以适应复杂的内外部环境和建筑行业越来越激烈的竞争态势，为社会创造效益的同时实现企业自身的价值增值。具体来说，南通三建公司的项目成本管理有以下几个目标：首先，改善项目成本管理观念和制度。要想在施工项目中实质性地实施成本管理，最根本的途径和目标是转变成本管理理念。以前我国经济不很发展，再加上实行计划经济体制，建筑市场基本上不用特地进行成本管理就能盈利。现在随着经济的发展和市场开放程度的加大，建筑行业的外部环境发生了巨大的变化，传统的成本管理观念不能适应当前形势的发展，成为了阻碍企业壮大的巨大障碍。企业要想获得长足发展，就必须改善项目成本管理理念，接受国际上比较先进的方法，同时完善成本管理的各项制度，以提高成本管理实施的保障力度。其次，完善成本管理环节。前文中提到了南通三建公司在项目成本管理环节上的若干不足之处，而成本管理体系构建的直接目的就是弥补这些缺陷，设24 第三章南通三建公司施工项目成本管理体系构建计更加完善合理的成本预测、成本核算、成本分析与评价体系，为降低企业整体成本这个基本目标提供具体手段和方法。作为成本管理体系的重要目标，成本管理环节的改善关系着公司整体管理水平的高低。再次，降低项目施工的不确定性。财务或成本管理中一个及其重要的概念就是风险即不确定性。建筑施工行业的竞争程度加大使得施工单位的行业环境的稳定性下降，而且政府的行业政策、经济波动等因素也会给施工单位带来一些冲击，企业面临着越来越多的不确定性因素。加强对这些因素的控制与防范，对于降低企业施工项目的风险，保证施工项目顺利实施具有重大意义。最后，提高公司的竞争优势。目前建筑行业产品越来越同质化，很多企业都可以完成质量水平相当的建筑项目。为了获得竞争优势，建筑施工企业越来越关注成本的合理降低，成本或者说价格竞争成为极其普遍的竞争手段。施工项目成本管理就是在业主质量要求和时限要求的框架下，最大程度地、科学地减少成本。南通三建公司也应该顺应行业趋势，为了提高自己在市场中的位置，引入更加系统可行的施工项目成本管理体系。．1。．一‘，3．1．2项目成本管理方案构建原则施工项目成本管理体系的构建应该遵循一定的原则指导，这样可以有针对性、有侧重点地设计该体系，使其更加符合公司成本管理的现状，为公司带来应有的效益。3．1．2．1成本的整体最小化原则施工项目成本管理的基本目标是尽量减少项目成本支出进而提升企业的竞争能力，但并不意味着企业要一味过度追逐成本的最小化。作为综合性质的管理方法，施工项目成本管理需要预算部门、技术部门、财会部门、安全部门等多个职能部门的相互配合，遵循整体成本的降低原则。南通三建公司应该在保证工程按期按质完成的前提条件下，科学合理地制定各个部门、各个施工阶段的成本计划并寻求降低成本的最佳方案。这就要求公司对质量成本、工期成本、安全成本等隐性成本进行比较合理的核算(主要是定性核算)，以实现成本的整体最小化。 第三章南通三建公司施工项目成本管理体系构建3．1．2-2成本全面管理原则该原则可以进一步分解为全员参与原则和全过程成本管理原则。现代施工项目成本管理理念认为，施工单位项目成本管理的主体应该是全体员工，只有保证全员参与，才能最大效率地进行成本控制工作，从根本上缓解成本失控现象；项目成本管理应该贯穿项目的始终，从竞标到施工、竣工、决算等各个过程，实行全过程成本管理方式，协调并及时调整各阶段的成本状况。南通三建公司目前比较注重对预算部门、财会部门、材料部门及其职员的管理，一定程度上忽略了技术部门、安全部门的成本控制，并且对项目施工前的成本管理关注度不高。所以，公司应该注意以全面成本管理原则为指导，完善自身的项目成本管理方案。3．1．2．3责任与权利、奖与惩结合原则为了提高项目参与人员的积极性和管理效率，南通三建公司还应该秉承责任与权利、奖与惩结合原则，建立健全公司内部项目成本管理的责任体系，并配以相应的奖惩措施，保证个人业绩与报酬正相关，激励相关人员切实履行自己的义务，实质性且高效地实施成本管理工作，约束其背离项目成本管理目标的行为。具体来看，该原则要求明确各部门、各岗位的成本管理职责和目标，做到责任明确，保证奖惩机制有效，使全员关注成本管理的施行与控制。3．1．2．4动态管理原则在成本全面管理的前提下，企业还应该重点关注施工项目成本的事中调整与控制，即动态管理，该项原则对于企业成本预测和实际成本的对比、计划成本与决算成本的对比、企业应具有的灵活性提出了比较高的要求。由于建筑行业所受的外部环境比较复杂，同时设计图纸也会随着工程进度的推进而发生些许的变化，这些很容易引起实际施工成本与计划成本的背离，成本动态管理原则的出发点就是针对这些变动采取相应的补救措施，以便最终实现成本最优化的目标。3．1．2．5节约与协商结合原则这是项目成本管理方案制定的又一重要原则。节约是指从企业自身方面来降低成本，例如一些具体的成本控制方法；协商则是根据实际情况，针对那些发生重大变化且确实无法调整的成本，跟业主进行协商以调整甲方所规定的成 第三章南通三建公司施工项目成本管理体系构建本计划限额、例如索赔制度等。这项原则对于从价值链角度进行成本管理的意义重大。第二节项目成本管理体系方案设计本文第二章提出了南通三建公司目前在项目成本管理方面存在的五大主要问题，由于第四个和第五个问题主要涉及到观念的改变，所以本文把成本整体最小化和全员参与问题放在了第一节原则部分，将这两个理念渗入到体系设计过程中。本节主要从项目成本的过程管理体系、项目成本风险管理体系和项目成本管理制度体系三个方面对南通三建公司的施工项目成本管理方案进行设计(见图3．1)。3．2．1健全施工项目成本的过程管理体系项目成本的过程管理是公司施工项目成本管理体系核心和本质内容，是指在项目施工的各个环节进行成本管理与控制。从成本的管理环节上来看，该体系可以分解为项目成本预测体系、项目成本核算体系、项目成本评价考核体系。3．2．1．1项目成本预测与计划体系施工项目的成本预测与计划是成本过程管理的前提性工作，为成本控制与核算提供了一定的参考标准，同时通过对施工项目成本风险的预测，可以降低工程环境的不确定性，使施工过程更加顺利，提高成本管理与控制效率。成本预测成本计划成本核算分析考核资料来源：本文作者设计图3．1公司项目成本管理体系设计简图风险识别风险分析风险控制 第三章南通二建公司施工项目成本管理体系构建(1)施工项目成本预测。成本预测是整个项目成本管理工作的开始，预测的准确性和全面性可以使成本的计划方案更加科学合理，进而使成本的控制工作顺利，提高施工项目的经济效益。建筑施工项目的成本预测是根据旌工图纸，在参考中标价并对公司实际机械设备、技术水平和管理水平进行分析的基础上，预测工程项目的成本目标。①材料设备费、人工费的预测。材料费用占据了全部建安费60％以上的比例，是成本预测的重点。南通三建公司应该根据设计图纸，分项分类地对材料的用量进行分析，并结合市场价格状况，对材料费用部分进行科学合理的预测。劳务费也是工程总费用的重要组成部分，公司应结合行业内人工单位费用的情况确定项目劳务费的单价，然后通过工程规模估计需要投入的施工人员数量，进而预测出大概的劳务费水平。设备费用的预测比较复杂，不仅要考虑所需机械设备的数量和规格，还需要根据设备获取方式的差异(租赁或购买)来估测费用。②对费用差异的预测。工程施工时需要根据现场状况制定施工方案，可能会与投标时标书中采取的方法有一定出入，公司还需要对二者的差异做出预测。⑦对隐性工程费用的预测。这部分费用不能从工程的建造图纸或者工程清单中直接看出来，但却对工程施工产生着不可忽视的作用。三建公司应该从实质性原则出发，结合具体的施工过程，对这部分费用进行合乎实际的预测。④对成本风险的预测。公司可以从以下方面预测施工项目的风险成本：材料设备的市场供求状况；宏观环境、产业政策变动；业主和分包商、材料供应商的信誉情况、资金实力；公司项目管理水平和技术水平的高低、员工素质情况等等。(2)施工项目成本计划的制定。项目成本的预测工作奠定了成本计划的基础，为成本计划方案提供了依据。为了保证项目目标的实现和项目施工过程的顺畅进行，公司必须制定科学合理、可行性高的项目计划。这可能会延误施工项目的开工时间，却可以提高项目的经济效益，减轻项目经理在项目实施过程中的压力。成本计划就是通过分解施工项目的成本总体目标，对每个施工阶段应该达到状况的描述。值得注意的是，成本计划应该约定项目管理者和一线施工者对成本控制的责任，以便促使成本控制工作落到实处。施工项目成本计划的编制需要参考项目成本的预测结果，结合项目成本目标，制定不同阶段的成本规划。 第三章南通三建公司施工项目成本管理体系构建成本计划的一个标志性特征就是动态性，即公司需要根据施工项目实际进展情况调整原有成本计划，保证工程更高效地进行。造成这种现象的主要原因有：①材料市场价格波动剧烈，导致实际成本与计划差异巨大；⑦施工过程中图纸会发生一些变更，带来工程量的增减，进而影响项目成本；@工期与计划脱节，相应的成本也与计划脱节；④其他不可控因素引起成本变化。3．2．1．2项目成本核算体系作为施工项目成本管理的核心职能，项目成本核算是指对项目施工过程中实际支出的各种成本进行归纳总结，以便为成本分析和评价提供所需要的信息，进而找出施工项目成本管理的不足之处并在实践中进一步完善。(1)成本核算的基本要求。①准确性原则。南通三建公司应该严格区分成本与非成本，明确规定可以计入成本核算范围的成本科目，防止出现核算工作的混乱状况。②完善成本核算的基础准备工作。这主要包括两方面的内容，一方面是指“量"的准备，主要依赖于项目成本制度的完善程度，如材料的购置和领用制度、废旧物资的处理制度等等；另一方面是“价’’的准备，确定材料、人工、管理费用的内部结算价。③核算资料的可靠性与完整性。这是影响成本核算质量最直接的因素，关系着随后的成本分析的准确性与否。公司在进行成本核算时，必须确保资料的准确与真实，否则核算工作会偏离原定的作用，失去意义。(2)项目成本核算包含的科目及其核算方法。本文从南通三建公司施工项目的材料费用、设备和劳务费用、项目日常管理费用三个方面描述成本核算的方法。①材料费用核算。材料费用是指施工项目消耗的、构成建筑产品实体的各种材料、成品、半成品以及与建筑产品形成有关的辅助材料。公司购买的材料费用的核算方法是依据实际的耗用量和采购价格进行归结。②设备和劳务费用核算。对于设备成本的核算要区分购买和租赁。以租赁为例，机械设备费用以合同约定的价格为基础，根据实际租用的数量进行该项核算工作。劳务费用则主要包括支付给一线施工人员的工资及各种奖励，其核算方法采用直接进账法；劳务分包费则根据合同约定的人工单价和约定分包期限进行核算。 第三章南通三建公司施工项目成本管理体系构建③项目日常管理费用核算。主要是指为了保证项目的正常施工而发生的各种支出，例如支付给负责项目的管理人员的工资和奖金、福利费、与公司业务相关的招待费、差旅费等等，也是采用直接计入法来核算这部分支出。3．2．1．3项目成本分析考核体系成本的核算只是施工项目成本管理的中间环节，是为成本的分析考核服务的，而成本的分析评价才是项目成本管理的目标。通过对工程成本的分析与评价可以找出目前成本管理存在的漏洞，进而采取措施来改善这些不足，提高企业的成本效益。(1)成本分析体系，是以成本计划和核算资料为依据，对施工项目成本的来源和影响因素进行分析，找出变动比较大的成本科目，并深入探讨造成成本差异的因素，进而探寻从整体上提高项目经济效益的方法。①成本分析的方法主要有比较法，包括实际成本与计划成本的比较以及横向、纵向成本的比较，找出差异并分析原因；因素分析法，即连环替代法，逐次假定成本因素的变动，计算出每个因素的变动引起总成本变动的比例，进而确定对成本影响比较大的因素；比率法和综合分析法。②成本分析是以成本核算为基础的，所以分析的内容与核算的内容基本一致，不同的是核算是一种“记录并总结"状态，只是负责相关成本科目的归结，而成本分析是一种“比较并寻找”状态，要找出深一层的成本影响因素，寻求降低成本的途径。(2)成本考核体系，主要是为了提高广大职工进行项目成本管理的积极性，并评价成本的预测和计划、核算、分析环节而设立的。虽然是施工项目成本过程管理的最后一个环节，但并不代表考核是在工程结束时才进行的。实际上，最有效的成本考核往往是事中考核，因为这种情况下可以及时采取补救措施。施工项目的成本考核工作可以从两个维度进行：首先是对项目经理的考核，包括施工项目成本目标的完成度是否达到了规定的比例，成本计划是否切实在施工过程中得到落实，是否严格监察并考核各部门的成本管理状况；其次是项目经理对各个部门、班组的考核。通过两个维度考核的交叉进行，可以保障施工项目成本考核发挥其真正作用，促进员工参与施工项目成本管理的积极性。 第三章南通三建公司施工项目成本管理体系构建3．2．2加强项目成本风险管理体系为了保证施工项目的顺利进行，公司不仅要对管理过程包括成本预测、成本控制、成本核算与评估等环节进行完善，还需要尽可能地降低工程的不确定性，即项目的风险。施工项目成本管理是一项注重综合效益的管理方法，不仅追求项目成本的合理降低，还要求保证工程的质量、安全和期限等等。所以，南通三建公司应该建立全过程的项目风险管理体系，通过对可能的风险因素的识别与分析，制定相应的对策来缓解这些风险，防患于未然，保障项目成本管理过程体系的实施。3．2．2．1项目风险识别与分析项目成本的风险管理注重对风险因素的事先识别与分析，这也是进行风险控制的基础。风险识别即运用一定的专业手段确定项目中成本管理可能涉及的风险范围，并罗列出这些风险因素加以评估和预测，以便在施工前或施工过程中有的放矢地防范或缓解这些不确定条件。第一，识别风险因素。要想控制风险，降低施工项目的不确定性，前提是能准确识别各种明显的或潜在的风险因素。风险因素的识别包括以下两个维度：(1)风险因素的识别方法。以作者工作经验来看，风险的识别方法主要有两类，一类是咨询专业的、经验丰富的高级项目经理，提出系统、全面的风险因素；另一类是依靠公司各部门管理人员和广大员工的群策群力，对项目实施各个过程中可能遇到的不确定性因素进行归结。(2)明确施工项目涉及的风险因素有哪些。下面按照南通三建公司的业务流程和成本的主要组成科目来列举可能的不确定因素(见表3．1)。①签订合同时可能会遇到的风险因素，也称为合约风险，是指公司在与业主签订合同时由于考虑不全面遗漏条款，或将某些条款约定得太死，以致公司在以后的项目施工中遭受损失的可能性。例如，公司竞标时未对工程成本进行科学合理的预测，而仅凭经验认为项目可行，并且按比较低的工程总价款与甲方签订合约，那么极有可能导致工程成本严重超支，项目亏损。还有一些价格浮动比较大的项目科目，如钢筋价格，如果约定过死，也会导致成本失控。②施工时面临的风险：成本超支风险，主要是由于那些市场价格变动过大、管理不善的价格科目引起的风险，如钢筋价格如果在合同中不是浮动定价的， 第三章南通三建公司施工项目成本管理体系构建那么这部分风险将导致成本的严重超支；技术障碍，是指公司现有技术水平不能够满足项目设计图纸的要求，从而影响项目进度和质量的风险，项目实施过程中图纸会做相应改动，这对公司技术的灵活性提出了很高的要求，也给项目带来了很大的技术风险：质量风险，主要包括材料质量风险、分包项目质量风险和工程整体质量风险；财务风险，指业主不能按阶段支付工程款，需要施工企业大量垫付的风险。⑦竣工决算时的风险因素：工期风险，指项目不能按时完工交付的风险，如项目管理者管理决策失误、分包商延期交付等等因素带来的风险；业主违约风险，指业主由于支付能力低下而无法按时按量支付工程决算款的风险。④项目结束后的风险：主要是信誉风险，即业主或小业主对工程的一些小瑕疵不满带来的风险。表3．1三建公司风险类别施工过程对应的风险类别①竞标价过低，不符合实际公司竞标及签订合约⑦条款规定过死，缺乏灵活性。签约人员考虑不周，遗漏条款④成本超支风险④技术风险项目施工⑥质量风险⑦财务风险④工期风险竣工决算⑨违约风险项目结束后@信誉风险资料来源：本文作者整理本部分并没有将宏观环境因素如政治、法律等因素考虑在内，因为建筑施工行业目前的法规政策环境相对比较稳定，各项规定比较明确，不确定性相对比较低。第二，对上述所列的风险因素进行分析与预测，合理估计风险因素导致的后果。可以遵循重要性和全面性相结合的原则，在对所有可能出现的风险因素分析的基础上，重点选择那些占成本比重比较高的、对工程营销比较大的因素进行详尽的分析，包括这些风险因素的成因、风险性质以及控制的可能性大小32 第三章南通三建公司施工项目成本管理体系构建等等，为下一步控制项目风险奠定基础。3．2．2．2项目风险的控制项目成本风险管理体系的最终目的是进行风险控制，以降低项目面临的不确定性，确保施工项目按质、按期地完成，并实现施工单位经济效益的增值。本文从风险控制的原则、降低风险的方法以及成本风险体系的实施三方面阐述风险的控制途径。第一，风险控制的原则。风险存在于建筑项目施工的各个环节，并且风险具有转移性，在其他条件不变的前提下，项目一方(如施工单位)的风险水平降低往往意味着另一方(如业主)风险程度的提高。所以应该注意科学合理配置风险在施工项目参与各方之间的比重。只有项目参与各方的风险程度与自身收益相匹配时，才能调动起各个参与者的积极性，从而保证施工项目的整体经济效益。①整体性原则。施工项目追求的是在整体经济效益的提高，因此需要充分调动各个项目参与者的积极性。江苏南通三建公司应该综合考虑业主、自身和供应商的情况，在各自的承受范围内合理科学地分配风险，否则就会影响成本管理工作的实施效果。例如，如果南通三建公司利用成本加酬金方式对部分项目进行分包，则分包商的风险程度大大降低，在经济利益的驱动下，分包商可能会大肆增加成本，导致施工项目整体经济利益的下滑；如果过大增加分包商的风险承担程度，则会增加分包商的要价，同样对工程项目造成不利影响。②收益与风险匹配原则。这是成本管理的一个基本原则，保证了风险主体积极承担风险并通过各种科学途径降低自身的风险水平，进而降低成本，不仅保证了风险承担主体的经济利益，也保证了整个项目的经济效益或质量效益。③重要性原则。从前文风险识别部分列出的风险因素可以看出，风险存在于项目施工的各个环节，面对如此繁多的风险因素，公司由于管理能力有限，需要重点针对那些对工程影响比较大的因素进行防范与化解，这也在一定程度上体现了成本最小化原则。第二，降低风险的方法。对于江苏南通三建公司来说，成立专门风险控制部门的可行性不大，因为项目具有一次性、难以复制的特点，所以需要从具体项目的各个实施环节寻找方法降低风险，也就是需要各个部门如合同部门、材料部门、技术部门、预算33 第三章南通三建公司施工项目成本管理体系构建部门的相互配合，才能取得令人满意的效果。具体来看，可以采取以下方法来降低项目的风险。①首先是风险转移方法，即风险在本公司与业主、材料供应商、分包商等直接利益相关者之间的再分配。例如在与业主签订的合同中约定部分材料价格的市场化，将价格波动风险部分转移给业主。风险转移方法的一个重要应用就是索赔制度。南通三建公司应该完善对业主的索赔机制，对设计图纸和相关合同约定进行全面的分析，找到索赔的切入点，增强风险转移的几率。②其次是从自身方面找原因来降低风险。例如针对材料价格市场波动性大的特点，三建公司除了尽可能选择质高低价的材料外，还可以通过运用期货等金融工具进行套期保值；对于施工中出现的技术风险、工期风险、质量风险，应该从提高管理人员素质、改善技术水平、强化质量观念等方面入手，降低这些不确定性；为了降低业主的违约风险，可以采取事前调查的方法确定业主的信誉程度，并结合一定的法律手段，防患于未然。3．2．2．3成本风险管理体系的实施在进行了项目风险的识别分析并制定了具体的风险控制方法后，就需要采取措施来保障项目成本风险管理体系的实施。首先在公司树立成本风险控制的意识，从管理层到其他职工都要进行风险管理的培训。其次，在努力降低公司自身风险的同时，要注意考虑业主和分包商的风险，进行合理的分配，毕竟这些风险因素是相互影响的。第三，注意建立风险预警机制，保证公司及时掌控项目可能的不确定性因素。总之，为了提高对各种不确定因素的适应能力，南通三建公司必须在施工项目风险成本管理方面继续努力，采取各种措施提高自身的风险应对能力，进一步完善对施工项目的整体把握能力，保证公司施工项目的顺利实施和施工成本的合理降低。3．2．3完善项目成本管理制度体系要想完善施工项目的成本管理体系，南通三建公司除了要关注成本的过程管理和成本风险管理外，还要健全项目的成本管理制度体系，为成本的过程管理进而风险管理提供坚实的保障。这里所指的成本管理制度体系不仅包括项目成本制度，还包涵与成本相关的质量、安全等制度，因为质量、安全和工期等 第三章南通三建公司旌工项目成本管理体系构建因素也可以看作是成本的一部分，即“质量成本’’“安全成本"“工期成本’’，至于相应的奖惩激励机制将在第五章的完善建议部分具体阐述。3．2．3．1项目成本管理制度体系的内容该体系涉及的范围比较广阔，包括成本管理制度、质量成本管理制度、安全成本管理制度等，这些制度相互影响，互相配合，共同构成了项目成本管理制度体系。结合南通三建公司的实际状况可以发现，公司在成本管理制度的制定方面还是比较完善的，确立了《公司内部成本控制制度》、《关于施工质量检查的规定》《关于保证施工安全的通告》等等制度，但是公司在项目经理责任制以及技术方面的制度还比较缺乏，所以需要进一步改善这方面的缺陷。3．2．3．2健全项目经理成本责任制项目经理成本责任制是适应建筑施工项目的特殊性而产生的。由于施工项目所需材料的数量和种类都异常繁多，材料的市场价格波动性比较大，工程涉及的工种也比较复杂(如钢筋工、木工、瓦工等)，而且项目要求在一定期限内完工，在这种情况下，要做到成本、质量、工期的合理协调是有相当难度的，这就促进了项目经理成本责任制的产生。它是指项目经理根据项目管理目标责任书的相关规定，通过对施工项目的成本进行全过程的管理与控制，最终实现项目整体经济效益最大化的目标。南通三建公司健全项目经理责任制，首先需要明确以下几点：(1)项目管理目标责任书的编制是实行项目经理成本责任制的前提。制定责任书时应该参考相关的合同规定和项目目标，结合施工项目的管理规划，在此基础上对项目经理应该承担的具体责任进行详尽的规定。(2)该制度实施的效果取决于项目经理行为与责任书的契合度。如果高素质的项目经理严格按照责任书的规定进行施工项目的成本管理工作，那么项目管理的目标就很容易达到。(3)需要采取措施来激励项目经理切实履行其承担的责任，这些措施包括业绩考核及相应的奖惩规定。3．2．3．3完善技术创新制度目前南通三建公司的项目成本管理对技术创新的关注度不够，需要加大这方面的投入，以获得新的、不可替代的竞争优势。在公司的施工过程中常常会遇到种种技术障碍，但是公司一般的做法是同业主进行协商，以将项目施工难35 第三章南通三建公司施工项目成本管理体系构建度控制在自己的技术水平范围内，并没有意识到公司可以通过技术创新和升级从根本上解决技术难题。虽然技术创新短期内会增加资金投入，但是从长远来看，却可以使公司的项目施工过程更加顺畅，建筑产品质量更高，对于公司的声誉有积极的作用，增强企业在未来的竞标中的“技术标"筹码，有助于公司持续稳定的发展。技术创新往往与新材料、新设备、新工艺和信息技术的推广有必不可分的联系，新材料和新设备是技术创新的基础，新工艺是技术创新的核心，计算机技术的推广是技术创新的保障。南通三建公司要积极利用现有条件，通过信息化平台关注市场上的材料和设备的变化情况。要结合公司实际情况加大对技术创新工作的投入，制定规范的技术创新制度，包括技术创新的申请制度和激励制度，形成有益于技术升级的客观环境。 第四章南通三建公司项目成本管理实施与完善为保障江苏南通三建公司施工项目成本管理体系的顺利实施，本章对南通三建公司项目成本管理体系实施的具体步骤做了说明，随后给出了南通三建公司施工项目成本管理体系的完善建议。第一节公司项目成本管理体系的实施施工项目成本管理体系的实施是一项综合性的、复杂的任务，需要公司各个方面的配合才能收到良好的效果。首先，公司项目参与人员包括管理人员和广大职工，要从成本管理理念上进行适时的改变，认识到项目成本管理对企业的重要作用以及其整体性、全过程性、全员性的特征，从而为员工在具体实施项目成本管理实践提供指导意义。其次，施工项目成本管理体系需要借助健全的制度保障才能顺利、高效地施行，这些制度因素包括目标责任制度、奖惩制度以及相应的培训机制。最后，应吸收先进的成本管理方法，并借助信息系统不断完善成本过程管理。具体来说，施工项目成本管理的实施包括科学规划施工前的项目成本、合理控制施工项目中的成本和认真分析项目竣工验收时的成本。4．1．1科学规划项目施工前的成本4．1．1．1全面管理投标阶段的成本首先，南通三建公司投标时应该结合施工项目的具体情况，就其可行性进行技术和成本分析，在此基础上提出符合业主质量和工期要求的施工方案，并对方案中的施工成本进行合理科学的预测。在这个过程中应注意考虑诸多细节方面的问题，以防止事后成本超支、项目亏损。其次，与甲方签订承包合同时，应该全面考虑施工实际中可能出现的状况，对这些风险因素加以约定，防止其影响工程建设的实施进度，而且可以最大程度降低自身的损失。例如，考虑到钢筋市场价格季节性波动较大的情况，公司37 第四章南通三建公司项目成本管理实施与完善可以在合同中与甲方约定钢筋的浮动价格，以防止出现重大不利情况时成本严重超支；还可以就一些不确定因素约定双方的责任，进一步完善索赔制度等。还要对合同进行细化，分解到各个部门、各个职位以保障成本目标的实现。4．1．1．2做好工程准备阶段的成本规划(1)在项目分包和选择建筑队伍时可以采取招标方式，根据以往的经验和市场评价选择技术水平高、经验和信誉好的规范企业。公司要合理估算分包项目的价格，在分包合同中约定对成本因素的限制，明确分包质量责任，降低分包风险。选择施工队时不能一味盲目压价，应该根据实际的劳务量和价格确定劳务费，以提高建筑施工人员积极性，保证工程质量。对施工材料和设备的获取方法也要从经济上进行规划，选择最有利于完成成本目标的方式。(2)从质量和工期、成本诸多方面综合考虑，制定科学的施工计划。在编制施工计划时，应该具体到部门和岗位，使员工明确自己的责任以及自身任务所应该达到的目标。这就要求三建公司项目经理有比较高的职业素质，切实贯彻公司的成本管理规定。同时，计划也要有一定的弹性，充分考虑各种可能的变动，并为这些不确定性变化制定相应的防范和调整方案。4．1．2加强项目施工中的成本管理4．1．2．1控制各项费用，注重沟通(1)注意工程材料费用的控制。材料费用一般可以占到施工项目成本支出的60％到70％，是成本控制的核心内容。南通三建公司应该秉持节约意识，根据预算部f-JN定的材料预算，严格控制实际施工中各种主辅材料的成本支出。从本文第二章对公司成本管理现状的描述中可以看出，公司制订了一些内部材料成本管理的规章，包括材料采购、材料报价与确认以及材料的使用管理，体系比较全面，重点就是要保障这些制度在实践中的应用，不让这些制度流于形式。重点放在消耗比重比较大、质量要求较高的材料科目，如钢筋、混凝土等的用量与价格控制上。公司可以采取集中采购方法，用规模优势压价，同时不断寻找更优的供应商；尽量延期材料价款的支付，提高自身资金的流动性；还可以在质量期限允许的范围内，适当做一些材料的库存。(2)关于劳务和其他日常费用的控制。三建公司的劳务费用主要体现在施38 第四章南通三建公司项目成本管理实施与完善工人员的工资上，要合理安排各个流水线上的工作量，尽量减少窝工或者赶工的现象，以提高职工的工作效率，从总体上降低劳务费用。其他日常费用除了支付给管理人员的工资外，还包括业务招待费及一些财务费用，虽然这些支出所占比例不高，但是也不能忽略对它们的控制。(3)加强与甲方的沟通和协商。针对一些由于市场因素或其他不可控因素引起的成本超支情况，可以通过与甲方协商来保证自身的利益。在施工中遇到技术性障碍或原设计方案不可行时，公司应该主动与业主沟通，要求改变原有图纸或加大业主的资金投入。如果说上文中关于材料、劳务和管理费用的控制是“节流’’，那与甲方协商可以说是成本的“开源"。4．1．2．2严格遵守施工进度方案施工项目成本管理应该遵循整体性原则，除了要尽量降低成本外，还应该保证项目施工的工期，满足业主的要求，这就需要项目经理关注施工进度的控制，按照既定的旌工进度方案安排各项活动。如可以将施工项目分为一期、二期、三期，每个阶段都应该达到规定的施工目标和成本控制目标。为了保证施工进度，技术部门应该努力克服技术障碍，不断改善创新施工技术；施工队应该建立监督管理制度，严格控制建设人员的出勤，减少怠工、误工的发生。只有各部门相互配合，严格实施进度安排计划，才能保证工程按期交付，这是对建筑施工单位的基本要求。4．1．2．3提升工程质量管理(1)严格按照图纸规定的质量规格进行建造，不偷工减料。现在建筑业很多单位为了降低成本而大肆偷工减料，造成工程质量低下，严重的还会影响建筑物的正常使用，给社会和自身都带来了不利影响。大量的“豆腐渣”工程被曝光，建筑企业因此遭受了巨大的损失，这些教训很好地说明了工程质量的重要性。南通三建集团公司要想在行业竞争中获得持续优势，就必须严格控制工程质量，这有利于企业的声誉，可以为公司带来更大的经济效益。(2)完善对分包商和施工队的监督。为了保证工程的整体质量，南通三建公司应该切实做好分包商和施工队的质量监督工作。当然，这需要公司更大的人力和财力投入，但是为了提高施工项目质量，这些措施都是不可避免的。39 第四章南通三建公司项目成本管理实施与完善4．1．3认真分析项目施工后的成本首先，在旌工项目的竣工阶段，南通三建公司应该整理相关的验收资料，做好工程竣工结算的准备。公司要加强分包商竣工项目的成本资料收集与汇总工作，以保证竣工结算资料的完整性。在竣工决算阶段，公司应该协调预算部门、材料部门和施工部门的工作，根据各部门提供的成本清单，与项目预算成本进行比对，找出成本管理工作的漏洞，准确地进行项目的成本决算工作。同时总结与甲方签订合同中的非定额项目，由于这些非定额项目具有比较大的伸缩空间，所以其决算成本可以与甲方进行商定，可能会增加最终的决算收入。目前三建公司在索赔管理方面做得还可以，但是要注意保存施工过程中与合同索赔条款有关系的证明资料，以便顺利获得索赔收入，增加公司收益。同时，公司应及时加强债务的追偿工作，争取工程款项的尽快收回。对暂时不能收回的款项，公司应与债主签订欠款凭证，为日后收款提供依据。此外，南通三建公司还应该将一部分精力放在施工项目的竣工后服务工作。由于技术和成本的限制，所有公司的施工项目都难免存在一些小瑕疵。为了避免业主对此可能的索赔，南通三建公司应及时主动地委派专业人员进行解决，并且可以针对工程装修中可能存在的问题给出自己的建议。在建筑行业产品越来越同质化的今天，加强服务在一定程度上可以看作差异化战略，可以提高公司的竞争优势。第二节公司项目成本管理体系的完善建议通过对江苏南通三建公司施工项目成本管理体系的构建，并阐述了该体系实施的具体步骤和应该注意的事项，但是还存在一些因素制约着公司项目成本管理的顺利运行。为了满足公司成本控制的目标，增强企业的竞争素质，本节就如何完善公司项目成本管理体系提出了进一步的建议。4．2．1提高项目经理素质项目成本管理一个重要特征就是项目经理部的设置。项目经理部是目前三建公司成本管理的主体，高素质的项目经理对于施工项目成本管理的效率起着 项目经理的专业素质：首先，根据项目规模和重要程度来选择相应资质等级的项目经理。公司应严格贯彻“持证上岗"制度，没有取得国家认定的相应资质证书的管理人员不得任项目经理。如果项目经理在实际工作中不负责任，导致工程出现重大质量或成本问题，给企业的声誉和经济利益造成重大负面影响，应该降低其等级。其次，对项目经理或其他管理人员定期进行培训和考核。为了充实项目经理队伍，公司应该选择一批管理人员进行专业的项目管理理念和技巧培训，帮助其获得资质证书。同时，公司应该建立项目经理的业绩评价机制，对其成本管理成果进行考核，并结合相应的奖惩机制督促不断提高自身的专业水平，保证公司项目经理的高素质性。4．2．2提供坚实文化和制度保障公司施工项目成本管理的效果虽然与项目经理有莫大的关系，但是绝对不能忽略公司其他员工的作用。要想调动公司全部职工的积极主动性，就必须营造良好的文化氛围，并结合相应的制度，将成本管理的全员参与思想、整体性理念提升到公司文化层面。只有这样，才能促使公司每个成员都积极履行自己的职责，时时注意与自己岗位相关的成本控制。4．2．2．1将成本观念渗入公司文化中南通三建公司应该注意营造以下文化氛围，培养成本管理人员以及其他员工成本管理观念：(1)全面成本管理意识。传统的成本管理方法一般比较注重施工中显性成本的管理与控制，如对材料、人工以及管理费用的约束，对于那些看不见得“隐性成本”如效率成本、质量成本、工期成本的关注度不够。对于南通三建公司来说，对显性成本以及隐性成本中的质量成本比较注重，但是对于效率成本的管理不是特别到位，项目施工中还存在窝工、怠工等现象，这其实间接增加了项目施工的成本。另外，全面成本管还要求公司不仅要关注施工中的成本控制41 第四章南通三建公司项目成本管理实施与完善还应该注意施工前的成本管理准备，包括工程成本的预算、风险的评应的改善措施，并应该加强竣工后的保修阶段的成本管理工作，使项控制达到理想状态；不仅要注意工程自身成本的降低，还应该与上游游供应商协商沟通，尽量从价值链角度提升公司的成本管理水平。(2)项目成本管理全员参与意识。现代项目成本管理观念已经将“全员化"作为了成本管理的一项基本原则。项目管理的实施说到底还是靠广大的员工，所以如何提高职工的成本管理意识，以使其主动进行成本管理，是南通三建公司必须考虑的重大问题之一。公司应该大力推广“经济’’理念，加强对公司员工的成本教育工作。4．2．2．2以完善的成本管理制度做后盾要提高项目成本管理的效果，除了树立员工的成本观念外，还需要完善的制度做后盾来保证成本管理工作的实施。这里所说的成本管理制度不仅包括公司的内部成本管理办法，更重要的是相应的一些权责奖惩机制和培训制度。南通三建公司应该制定成本责任制，将成本管理的工作与任务落实到具体的岗位上，形成责任明确的成本管理责任制度，避免出现责任分配不到位导致的相互推诿。具体来看，分公司可以从职能部门的角度出发，制定各个部门及其工作人员的成本管理与控制责任体系。而且，公司还应该制定与责任体系相应的激励制度，奖罚分明才能最大程度地调动起广大员工的成本控制积极性，增强员工的企业忠诚度，保障成本控制工作的切实落实。总之就是要建立完善的责、权、利统一的成本管理制度，保障项目成本管理的实施力度。另外，为了提高成本管理实施的质量，公司还应该建立系统的专业培训机制，提高项目成本管理人员和实施人员的素质。如果说员工的成本管理观念是影响成本控制的主观因素，那么奖惩制度和培训制度就是客观因素，只有将这些主客观因素结合起来，多管齐下，才能实质性地提高公司的项目成本管理水平和效果。4．2．3加强合同管理首先，公司要注重成本管理办法的制定，除了第二章提及的规定外，还需要强调的是合同管理制度的完善，包括承包合同、分包合同、租赁合同和购货合同等。合同可以说是公司在项目实施阶段的“指导”，产品质量规格、成本、42 第四章南通三建公司项目成本管理实施与完善工程要求等等都包含在合同体系内，合同的签订可以说是项目成本管理的开始。合同条款的制定要广泛参考财务、技术、材料部门的意见，明确合同条款的实质性内容，防止出现超出公司实际能力的规定，这就需要加强合同管理人员的素质。其次，在实际施工过程中应该严格按照合同规定，从质量、成本、安全等方面入手，进行施工项目的管理。这实际上是合同管理的后续，严格执行合同规定，才能使之前制定的合同条款具有实际意义，否则只是一纸空谈，也只有这样才能保证对施工成本的合理控制。4．2．4注重成本管理中的信息化应用项目成本管理工作是一个动态的控制过程，在实施中需要随时根据实际状况的变化来调整完善，并且要实时整理、归结已发生的成本，以便为随后的成本管理工作提供建议和方向。为了保障工程质量，还需要加强对供应商、分包商的选择与管理。这些都对南通三建公司成本的信息的畅通性要求。大量事实证明，采用计算机技术和成本软件系统可以有效提高成本管理的质量和效率，提升企业的经济效益。首先，信息化有助于公司成本管理效率的提升，进而提高三建公司在行业中的竞争水平。①施工项目所需的材料种类繁多，市场价格差异也普遍存在，为了科学降低材料成本，就需要及时收集准确的市场信息，如供需情况、价格变动情况，并对现有库存材料的规格以及品种数量信息进行总结，以便合理采购。②公司管理人员需要及时收集、整理并登记相关的施工资料，尤其是成本资料，如果采用人工方法，不仅效率低下，还会不可避免地出现一些错误，费时费力且效果不佳。引入信息系统则可以规避上述不利情况，提供更加及时可靠的成本及其他施工信息，有助于项目管理部门制定进一步的计划，在相当程度上降低项目了管理过程中的不确定性、随意性和主观性，从而有效提高经营管理效率。同时，管理人员可以从繁重的资料收集整理工作中解脱出来，更多地关注成本管理方法的完善，这就间接降低了项目的整体成本③公司内部各部门之间信息网络的完善，可以增强项目管理的衔接性和流畅性，避免出现部门的目标和利益出现重大冲突，提高项目实施的效率。以上三个方面加强了公司成本管理的效率和效果，增强了公司的竞争能力。43 第四章南通三建公司项目成本管理实施与完善其次，信息化可以优化对分包商、供应商的选择，提高对工程质量的保证。选择供应商时，除了要考虑价格因素，还应关注供应商的诚信程度，以便保证材料的质量；而对于分包商的选择更应该改注重其信誉评价。南通三建公司可以建立供应商和施工队的电子档案，对符合公司质量要求的对象进行名单管理，并且要及时更新这些供应商和施工队的信息，以实现公司的战略采购和高质量分包。 第五章结论与展望本章将根据对江苏南通三建公司施工项目成本管理的分析，对全文进行归纳，得出主要的研究结论。当然，受作者能力和背景资料方面的限制，本文研究还存在若干不足之处，通过对这些不足的分析以及未来研究方向的展望，可以为以后的进一步研究提供借鉴意义。第一节研究结论本节将对全文进行总结，归纳出关于江苏南通三建公司施工项目成本管理的主要结论。限于背景资料和作者能力，本文仍存在很多需要进一步完善的地方，并且随着管理理论的发展和当今经济环境的不断变化，对旅工企业项目成本管理的研究还需要更加深入。5．1．1全文总结近年来随着世界经济全球化趋势的增强以及我国对外开放程度的不断加深，国内建筑行业的竞争越来越激烈，施工项目成本管理理论和方法不仅受到理论界的高度重视，在实务界也得到了广泛而有成效的应用。项目的成本管理是建筑施工单位成本管理的核心，完善的项目成本管理体系能够有效保证企业施工活动的正常运行，在保证工程质量的前提下，达到企业经济利益最大化的目标，提高企业综合竞争素质，推动企业的生存与发展。所以，施工企业应该根据自身具体条件，结合行业背景及环境因素，健全项目成本管理体系并保障其切实实施。近年来，为了在竞争激烈的建筑施工行业取得自己的市场地位，南通三建公司采取了一系列措施来加强施工项目的成本管理，以推动公司自身的发展壮大。但是，成本整体概念缺乏、全员管理意识薄弱、成本过程管理不完善等，严重制约了公司经济效益的提高。因此，针对南通三建集团有限公司成本管理的现状和问题，构建其施工项目成本管理方案具有重大的现实意义。本文首先描述了施工项目成本管理的研究背景和研究意义，就研究内容和45 第五章结论与展望方法进行了说明，并且总结了当前的项目管理和施工项目成本管理的有关研究，奠定了后文对江苏南通三建公司施工项目成本管理方案设计的基础。随后，本文阐述了南通三建公司施工项目成本管理的现状以及存在的主要问题，接着以此为基础，从项目的成本过程管理、风险控制和成本管理制度三个方面来构建了公司的项目成本管理体系。最后，为了保障该体系的有效实施，文章对相关的实施步骤进行了分析，并提出了进一步完善的建议。5．1．2主要结论通过对江苏南通三建公司项目成本管理的研究，本文得出的结论主要有：第一，项目成本管理是建筑施工企业关注的核心问题。竞争对手的数量和实力的剧增使竞争激烈程度加剧，价格竞争变得日益普遍，不少建筑施工企业为了中标而拼命压价，致使行业的利润空间越来越小。同时该行业技术水平和科技含量比较低、增长方式属于粗犷型、产业集中度不高、行业效率普遍低下，这些特点集中显示出了进行施工单位项目成本管理的重要性。为了在这种环境下生存并继续实现获利的目标，就必须从自身成本管理方面着手，采取科学的管理方法，完善成本管理体系，尽可能地降低施工项目的整体成本。施工项目成本管理以具体的施工项目为对象，通过广大管理人员和其他员工的相互配合，全面地对施工过程进行成本控制，成为企业增强自身竞争力的重要方式。第二，施工项目成本管理需要遵循整体最小化原则、全面管理原则、权责利结合原则。项目成本管理追求的是成本的整体降低，所以要求公司在保证工程质量、工期的前提下追求成本的降低；同时，南通三建公司应该注重成本的全过程、全员管理，保证每个环节都有人负责其成本控制，提高成本管理的效率；为了保证项目成本管理的实施，需要完善相应的责任体系和奖惩机制以提高员工积极性。第三，施工项目成本管理注重成本的全过程管理和风险管理。现代项目管理观念要求从项目的成本计划到成本控制、成本分析与核算、成本总结等各个过程进行全方位的管理与完善，严格保证施工前、施工中、施工后成本管理的合理性与科学性。同时，施工项目成本管理体系还应该包括完善的风险控制体系，尽可能地降低工程的不确定性即项目的风险。施工项目成本管理是一项注重综合效益的管理方法，不仅追求项目成本的合理降低，还要求保证工程的质 第五章结论与展望量、安全和期限等等。所以，南通三建公司应该建立全过程的项目风险管理体系，通过对可能的风险因素的识别与分析，制定相应的对策来缓解这些风险，防患于未然，保障项目成本管理过程体系的实施。第四，项目成本管理注重动态管理。由于外部环境和施工环境处于不断的变动之中，随时会发生意外状况，随意施工企业应该加强成本的动态调整。公司需要根据项目施工过程中实际发生的成本与计划成本动态对比，并调整原计划中的不合理因素，为下一阶段的成本计划提供借鉴意义。这要求要求企业的成本管理工作具有较高的灵活性，成本动态管理的出发点就是针对这些变动采取相应的补救措施，以便最终实现成本最优化的目标。第五，施工项目成本管理的高效实施要求公司提供制度、观念以及信息化方面的保障。项目成本管理重在实施，如果没有相应的制度如激励机制来保障的话，成本管理体系很容易流于形式。公司应该培养员工的成本节约意识，并借助计算机等现代化工具为项目成本管理的实施工作提供便利与支持。5．2．1研究不足第二节研究不足与展望本文结合项目成本相关理论和公司的实际特点，对南通三建公司的施工项目成本管理现状及问题进行了分析，并在此基础上探讨了该公司项目成本管理体系的构建，然后对该体系的实施与完善提出了自己的建议。在论文写作过程中，虽然作者做了一系列的考察与研究，但是由于作者研究水平和时间的局限，仍然有很大的深入研究与完善空间，主要表现在以下几个方面：第一，项目成本管理在我国的研究起步比较晚，在具体应用方面还未形成比较规范的体系，尤其是一些现代项目成本管理理念方面的缺失。国内关于建筑企业项目成本管理的应用研究还比较缺乏，而且这些研究并没有对完整的项目成本管理体系进行设计与完善。所以本文主要根据相关理论研究了项目成本管理在南通三建公司的应用，但是构建的体系还未在实践中得到验证，其可行性与有效性还有待进一步检验。第二，本文在分析公司的项目成本管理现状时，忽略了与竞争对手之间的47 第五章结论与展望比对。项目成本管理的最终目的是活的竞争优势，而优势来自于比较。造成该不足的原因主要有两个：一方面由于竞争对手成本资料的获取比较困难，另一方面由于项目的一次性特点，双方的项目特点一般有比较大的出入，使得与对手的成本管理比对失去应有的意义。但是，在以后的研究中可以总结竞争对手普遍采用的成本管理模式和相关管理制度。第三，施工项目成本管理是一个复杂的综合体系，在成本的过程管理中会渗透着风险控制和相关制度体系的相互配合。但本文对以上三个方面的体系进行了独立的设计，对三者之间的联系性与制约性考虑不多，这可能会对该体系的实施产生一定的不利影响，需要进一步完善。第四，上文曾提到项目成本管理是一个动态管理过程，本文在设计公司的施工项目成本管理体系时也有所反映，但并不是很明确，需要进一步将“动态管理"的思想渗入到第四章的体系构建中。第五，文章最后提出的项目成本管理完善建议有待进一步补充。施工项目成本管理的实施是一项复杂而艰巨的工程，需要企业内各个部门的相互配合，并且在实践中根据内外部环境的变化不断完善。成本管理与公司其他活动相互影响、相互制约，有很多因素可以保障或影响成本管理的实施，本文只是根据自己的经验和相关的公司情况提出了其中的几条，考虑可能存在不全面的地方，需要在实际中加以补充。5．2。2未来展望施工项目成本管理的成败关系着企业的经济利益，影响其竞争能力和在行业中的地位，所以关于项目成本管理的研究一直是理论和实务界非常关注的课题。尤其是近年来建筑施工行业竞争已经出现白热化，利润空间急剧缩小，为了实现经营目标，企业不断必须从施工项目的成本抓起，完善自身项目成本管理体系。从当前行业环境和项目成本管理现状来看，作者认为未来的研究主要有三方面的发展。首先是研究程度的深化，尤其是项目成本管理体系的探索和相应绩效评估方面的研究会更加全面，然后结合公司所面临的行业环境，调整现有施工项目的成本管理方案。未来的研究还会更加注意行业和竞争对手的情况，会加强与竞争对手的成本信息进行分析和比对，通过学习对方的优点来提高自己的成本 管理水平。其次，研究会更注重不同类型项目的成本管理的区分对待。现有研究虽然表面看来是分行业的，但是细细研究其内容就会发现，这些研究在本质上是以项目管理理论为基础的，没有行业代表性，其分析的问题和构建的体系大同小异，没有以行业为标准进行细分。未来该领域的研究应该会更加细分，具体到具体行业中的某一类企业的研究，以达到为这类企业的施工项目成本管理提供借鉴意义的目的。第三，对项目成本管理体系的研究会考虑到各个分体系之间的相互联系与影响，并对这些联系与影响作出具体的分析。同时，对施工项目成本管理的研究也会将“开源"与“节流"充分结合，尤其会注重开源方面，因为目前关于如何与业主进行谈判以减少旌工项目开支的研究并不是很全面，以后的研究应该会在这方面有所发展。再次是对施工项目成本管理的保障因素进行更加全面的研究。建筑施工单位的项目成本管理体系不是独立的，需要其他很多活动的配合。现有研究对这些因素的考虑欠缺系统性，未从企业的各职能维度进行全面考虑与分析。未来的研究会更加系统科学，以最大程度地保证项目成本管理体系的实施，提高企业经济效益，增强行业竞争力。总之，对于施工项目成本管理的研究会在项目成本管理体系的探索、相应绩效评估、施工项目成本管理细分、施工项目成本管理的保障因素等等方面会更加完善。施工项目成本是关系到企业的经营目标和竞争力的关键因素，相应的研究会越来越全面。49 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致谢光阴似箭，岁月如梭，转眼间珍贵的EMBA学习生活已经接近尾声。回首这两年来的生活，南开大学严谨的学风、教授们广博的知识、同学们积极进取的精神都给我以激励。这必定会为我以后的职业发展和进一步学习提供极大帮助，成为我今生巨大的财富。值此论文完成之际，我向尊敬的导师李莉教授表示衷心的感谢，对其他各位老师表示崇高的敬意。在EMBA学习期间，导师李莉教授的渊博的知识、严谨的思维方式和勇于创新的治学态度都使我受益匪浅，值得我一生学习和效仿。尤其是在论文的撰写期间，李老师倾注了大量的心血，在整个过程中，李老师耐心的引导，不断地沟通和指导，使我在学术研究上受益良多，对于我以后的为人和做事也树立了榜样。在次，我要对敬爱的李老师表示崇高的敬意和衷心的感谢。在学习过程中，授课老师孜孜不倦的教诲使得我的每一堂课都有很大收获，丰富了我的理论知识，带给我启发和思考，激励我不断完善自我。在此，我要对教诲我的每一位老师表示诚挚的感谢。我还要感谢我的同学，他们与我一块度过了美好的时光，两年来我们共同探索、共同进步，在论文的写作过程中同学们也不断地给我提出修改意见，使我的论文顺利完成。在此，我祝愿我的同学事业顺心，祝愿我们的友谊地久天长。最后，向所有关心我、帮助我的人再一次致以诚挚的谢意152季春燕2010年3月 个人简介、在学期间发表的学术论文与研究成果季春燕，1970年9月生于江苏海门，1988年毕业于南通卫生学校，毕业后在江苏海门人民医院工作，1998年至2001年于南通医学院进修学习，后调往江苏南通三建集团有限公司。53'