房地产项目成本管理及控制分析

'河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文房地产项目成本管理及控制分析摘要成本管理是房地产企业的重要管理活动之一。近两年，房地产业所处的社会环境和经济环境发生了很大的变化，房地产市场逐步规范和完善，房地产企业竞争日益激烈，房地产开发商对成本管理引起了高度重视，但多数房地产企业在项目成本管理认识上存在误区，在具体的实践应用中存在许多问题。笔者参与了三维房地产公司几个项目的开发，通过观察与实践，发现其在项目成本管理方面存在许多误区和不足，在一定程度上制约了企业发展，全面提高成本管理水平是增强企业竞争力的关键要素之一。本文以三维房地产公司项目成本管理为背景资料，首先，介绍了选题背景、选题意义。第二部分对房地产项目成本管理的相关理论进行综述，包括项目成本管理的有关概念、房地产项目成本管理的构成、特点、内容等。论文第三部分对三维房地产公司及在建项目进行了介绍，对其项目成本管理现状进行了分析，指出了不足之处。针对问题与不足，论文在第四部分和第五部分从项目成本管理的技术措施和组织措施两方面论述。针对项目开发的设计、招标、合同管理、施工过程、竣工结算及其他各环节提出了技术措施办法；从树立成本管理思想、设置合理的项目成本管理组织、建立必要的成本管理和控制体系、运用必要的成本管理技术几方面提出了组织保证措施。第六部分结论。本文着重理论与实践的结合，旨在探索一些有实用价值的房地产开发项目成本管理的方法和措施，为房地产开发商在成本管理上提供一些参考。关键词：房地产项目，成本管理，成本控制i 房地产项目成本管理及控制分析COSTMANAGEMENTANDCONTROLANALYSISINREALESTATECORPORATIONSABSTRACTCostmanagementisoneoftheimportantthingintherealestatecorporations.Inthepasttwoyears,socialandeconomicenvironmentoftherealestateindustryhasbeenchangedalot.Therealestatemarketisbecomingmorematureandthecompetitionamongrealestatescorporationsisfiercerthaneverbefore.Nowmostrealestatescorporationshaverealizedtheimportanceofcostmanagementtheory.However,duetomisunderstandingsofthistheory,someofrealestatecorporationscannotpracticeitscientificallyandsystematically.TheauthorofthisarticlehasonceinvolvedintheestablishmentofsomeprojectsinSanweiRealEstateCorporation.Throughobservationandpracticehefindsthattherearemanyweaknessesincostmanagementwhichrestrictthedevelopmentofthecompanytosomedegree.Improvingthecostmanagementlevelthoroughlyisthekeyfactorforstrengtheningthecompany’scompetitiveability.ThispapertakesthecostmanagementofSanweiRealEstateCorporationasthebackgroundmaterial.First,thisthesismakesanintroductionofthecurrentthemacroscopicbackgroundanditssignificance.Thesecondpartofthethesismakesageneralsurveyoftherelatedtheorytothecostmanagementinrealestate,includingsomeconceptsofprojectscostmanagement,theformations,featuresandcontentsofthecostmanagement.ThethirdpartofthepapermakesanintroductionoftheprojectthatareunderconstructiontotheSanweirealestatecompanycarriesontheanalysistoitsprojectpresentcostmanagementsituation,haspointedoutthedeficiency.Inaccordancewiththeproblemsandthedeficiencies,inpartfourandpartfiveofthethesis,theauthorgivesademonstrationofthetechnicalandorganizationalmeasuresfortheprojectcostmanagement.Accordingtothedesign,tendering,contractmanagement,constructionprocess,settlementofaccountsatthecompletionoftheproject,theauthorofferstechnicalmeasuresforotherrelevantprocesses.Thepaperii 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文alsoprovidesorganizationalensuringmeasuresforthecostmanagementbyestablishingcostmanagementideas,designingrationalorganizationforthecostmanagementandestablishingcostmanagementandcontrollingsystem.Thesixthpartistheconclusion.Thisthesisputsgreatemphasisonthecombinationoftheoriesandpractice,aimingtoexploresomepracticalapproachesandstrategiesincostmanagementwiththehopeofprovidingsomereferencesfortherealestatedevelopment.KEYWORDS：TheRealEstateProject，CostManagement，CostControliii 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文第一章绪论§1-1选题背景近两年来，在宏观经济看好及人民币升值预期之下，全国的房地产市场步出低谷，进入价升量涨的快速通道。一时间，有关房价的高低不仅成为街头巷尾的热门话题，控制房价升幅过快也成为各级政府的首要目标之一。在市场竞争的环境下，不可能存在某一行业利润长期保持奇高的情况。即使房地产业的整体利润在2005年有显著改观，也应该看到，这可能包涵了对房地产低谷时期经营风险的补偿。对于一个非限制性的竞争行业，不存在长期的超额利润。房地产开发商应对成本问题引起充分重视，将成本管理列入企业竞争力的关键要素之一，从打造核心竞争力的角度，重拳出击，突破成本管理的瓶颈，为大众提供质优价廉的产品。一、房地产企业的成本管理现状剖析成本管理，是房地产企业的日渐重要的管理活动之一。可以说，在任何市场和竞争环境下，企业的成本管理活动总是仍有一定的富裕空间。这并非意味着“成本”可以一压再压，而是说在成本管理的探索活动中，可以不断地发掘出潜在效益。国内房地产企业经过约二十年的发展，已初步建立了成本管理的内部机制和外部配套体系；开发商通过设计方案征集、技术咨询、工程招标、询价等方式引入外部竞争，可以将成本控制在一定的范围之内。但不同的企业即使操作相同的开发项目，从横向的成本比较看，仍存在较大的差异；这种差异在民营企业与国有企业之间尤为显著。[1]目前，国内房地产公司成本管理主要存在以下问题：1、对房地产开发过程中的成本控制的理解过多局限于具体施工过程的成本控制；2、在房地产开发企业，虽基本都已经设立了专门的成本控制部门，但其作用由于成本管理环节的监控机制不健全而未能充分发挥。现有的成本控制部门在实际管理过程中，其功能多局限于工程造价的施工图预算和决(结)算的编制、核算；在其他如可行性研究、工程成本估算、概算阶段，由于企业没有建立良好的程序控制，使成本控制部门不能发挥应有的职能。另外，由于企业制度流程建设的匮乏，没有事先控制环节，成本控制部门往往成为工程项目运作部门的附属物，只能根据这些部门提交的资料进行成本造价的核算，没有相应的依据，其职能作用自然降低。3、成本控制的基础管理工作不到位。项目成本管理除了工程造价方面的工作外，还包括以下基础工作：合同管理、信息管理、供方管理、原始记录等。1 房地产项目成本管理及控制分析4、部分房地产企业一味压低工程造价，同时施工单位为争取中标竞相压价，导致部分工程造价偏离合理水平。在利益的驱动下，选材以次充好，达不到美观、安全、耐久的使用规范，轻者造成社会资源的浪费，重者埋下工程质量隐患。5、部分房地产企业成本居高不下，成本指标一再突破，限额设计在实施过程中遭遇现实条件的约束而不能落到实处。6、基于房地产项目的实施周期长，而实施过程不可逆转，房地产企业普遍对成本进展缺乏有效的实时跟踪，在资金的使用方面缺乏有效的管理工具，造成资金使用成本偏高。二、改善房地产企业成本管理的机遇房地产兼有投资品与消费品的双重特征，也是个人消费领域单项支出额度最大的项目。2005年，全国(除上海之外)的房地产市场在延续上一年度的升势之后，进入新一轮的上升轨道。为控制房价升幅过快，全国和各地的主管部门采取了近年罕有的多管齐下的措施，限制房地产领域的投资(或者说是投机)行为。随着土地“招、拍、挂”制度的实施、“国六条”的颁布，土地成本及财务成本逐渐加大，人们对住宅品质要求的提升，建筑行业的新技术、新材料、新功能的推广，房地产的建造成本也在逐渐增加。一系列的“新房政”信号表明，房地产行业将面临较紧的外部环境。偏紧的外部环境对房地产企业而言，是挑战，更是机遇。在外部环境的高压之下，房地产企业的成本管理工作提到了前所未有的高度。尤其是融资方面的新规定，迫使企业必须开源节流，全面提高成本管理水平。§1-2国内外项目成本管理理论一、国外项目成本管理的发展(一)传统项目成本管理传统项目成本管理可以追溯到20世纪60年代，在此期间诞生了围绕项目成本管理最具代表性的管理方法是美国航天局(NationalAeronauticsandSpaceAdministration,NASA)和美国空军为开展项目成本管理和控制而创建的工作分解结构(WorkBreakdown[2]Structure,WBS)技术和挣值管理方法(EarnedValueManagement,EVM)技术。70年代在美国的项目管理协会和英国的项目管理协会的大力推进下，项目管理的职业化进程也有了长足的发展。我国在传统项目成本管理方面的研究和应用起步较早，早在2000多年前中华民族先人就已经规定：“凡修筑沟渠堤防，一定要先以匠人一天修筑的进度为参照，再以一里工程所需的匠人数和天数来预算这个工程的劳力，然后方可调配人力，进行施工。”这可能[3]是人类历史上最早的工程项目成本预算与施工管理和控制方法的文字记录之一。另据唐代《辑古篡经》和北宋《营造法式》的记载，我国也是人类采用定额进行工程项目成本管理最早的国家之一，这些项目成本管理理论和方法为提高人类对工程项目管理的认识做出2 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文了巨大的贡献。我国虽然在传统项目成本管理方面的研究和应用起步较早，但后续发展却很缓慢。从80年代后期我国才在建筑业及工程建设项目的管理体制和管理方法上作了许多重大的改革，并吸收和借鉴一些国际上先进的现代项目成本管理的理论和方法。例如1984年我国在鲁布革水电站项目中，首次采用国际招标和项目工期、质量、造价管理的办法开展现代项目管理实践的尝试，结果大大缩短工期，降低了工程造价，取得了明显的经济效益。此后，我国的建设部、电力部、化工部、煤炭部等政府部门在许多非赢利性公共建设项目上先后采用了目标成本责任制等项目成本管理的应用方法。(二)现代项目成本管理进入80年代项目管理基本形成了自己完整的理论知识体系，特别是项目成本管理的理论与方法，随着全球性竞争的日益加剧、项目活动的更趋扩大和复杂、项目数量的急剧增加、项目团队规模的不断扩大、项目相关利益者的冲突不断增加、降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，促使项目成本管理在理论与方法等方面不断地发展和现代化，现代项目成本管理理论和实践在这一时期均获得了长足的进步和快速的发展，这主要表现在两个方面。1、形成了三种最具代表性的现代项目成本管理的理论思想和方法。其一，是从整个项目活动全过程角度去分析确定和管理项目成本的全过程项目成本管理的理论与方法。进入20世纪90年代，这种项目成本管理的理论和方法正逐步成为中国和世界其他许多国家项目成本管理的主要方法；其二，是由英美学者和实际工作者提出的全生命周期项目成本管理理论(LifeCycleCosting，LLC)。目前它己经成为一种项目投资决策和项目成本控制的一种思想和技术方法。其三，是由国际全面成本管理促进会(AACE-I，原美国造价工程师协会)前主席R.E.Westney先生借用“全面质量管理”的思想而提出的一套“全面成本管理”的理论和方法，根据AACE一的定义：“全面成本管理就是通过有效使用专业知识[2]和专门技术去计划和控制项目的资源、成本与赢利、风险。”现在人们普遍认为项目全面成本管理将成为21世纪项目成本管理中最有效的技术和方法。2、现代项目管理理论和方法的精髓在项目成本管理中的具体应用，例如项目集成管理理论在项目成本管理中的应用，其中最具代表性的是质量成本管理和进度成本管理的应用；再如项目风险管理在项目成本管理中的应用，具有代表性的是美国项目管理协会(PMI)和美国造价管理协会(RACE)提出的项目风险造价管理；另外美国用垂直切割法(样本法)(VerticalsSlice)和偏差分析法(TrendAnalysis)在项目成本控制中的应用；还有英[4]国的成本编码系统(CostCodeSystem,CCS)在成本估算中的应用和香港的项目成本动态管理的应用等。二、国内项目成本管理我国在项目成本管理上存在那些问题，理论和实务界有不同的看法。从宏观角度分析，存在三个不适应：一是成本管理体制不适应市场经济发展的需要。企业进入市场的机会和地位应该是平等的，但传统成本管理体制是按企业所有制形式制定3 房地产项目成本管理及控制分析的，不利于公平竞争；同时我国的成本核算方法与国际惯例差距较大，也不利于国际经济[4]交往。二是成本管理的效果不适应经济发展的要求。我国资源要素综合利用率只有25%,同发达国家有较大差距，资源利用率低，特别是近年来成本持续上升，与先进的成本管理水平差距进一步拉大。三是成本管理不符合经济发展的内在规律。主要是成本补偿不足，明亏暗亏严重。从微观角度分析，则存在四个不适应，即呆板的成本计划与灵活的市场不相适应；静态的价格体系与市场调节不相适应；传统的成本管理模式与市场竞争不相适应；成本责任体系与经营目标不相适应。有的专家甚至对我国项目成本管理现状评价归纳为：成本管理意识淡化、成本管理理论僵化、成本管理方法老化、成本管理作用弱化和成本管理组织软化等。其中，在成本管理僵化方面主要表现在：只注重产品生产过程的成本管理，而忽视产品设计及生产要素的事前成本管理；只注重产品成本本身水平的降低，而忽视成本效益水平的提高；只注重微观成本管理，而忽视宏观成本管理。在成本管理方法和手段老化方面主要表现在：一是在成本管理理论上没有真正形成科学、系统的方法体系；二是在成本管理的具体方法上，难以适应市场经济需要；三是在成本管理手段上，大多数仍旧处于手工操作段，缺乏社会化的计算机信息网络对成本(造价)信息共享的软硬件支持，计算机信息网络技术在项目成本管理中应用跟不上形势的要求。对于我国项目成本管理的评价，既不能完全否定，也不能完全肯定，我们应该辨证的看待我国成本管理的成功经验和存在的问题。我国在项目成本管理所取得的成功经验主要表现在以下五个方面：一是在计划成本方面，在长期实践的基础上，已基本形成了一套较为完整的体系和方法；二是在成本控制方面，针对不同的成本项目采用不同的成本控制方法，比如工资采用劳动定额、费用实行预算指标分解到责任单位等；三是在成本计算方面推行了成本计算定额法，初步解决了成本核算同成本控制、成本分析的有机结合问题；四是在成本分析方面，从注重一般性经济分析发展到与项目自身相联系的成本技术与经济分析；五是在成本管理民主化和群众化方面，创造了成本指标归口分级管理，将成本目标逐级分解，落实到各部门、单位和个人，作为各责任单位的成本控制标准，以保证成本指标的贯彻执行。在借鉴西方国家先进的项目成本管理理论的同时，根据我国的客观实际和社会主义市场经济的要求，形成了具有中国特色的标准成本制度、责任成本制度和分类成本制度。§1-3研究目标、研究内容及论文框架一、研究目标笔者通过近两年的学习，以及对房地产开发企业在项目成本管理上的观察和实践，一直想把自己对房地产管理的一些想法写出来。三维房地产作为发展中的民营房地产企业，其在成本管理方面也比较重视，但受主客观因素的影响，成本控制存在着许多误区和不足，4 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文在一定程度上制约了企业发展。所以借此机会笔者针对房地产开发项目在成本管理实践应用中存在的主要问题，有针对性的展开思考和研究，以此希望能一方面增加自己对项目成本管理理解，也为房地产开发商在成本管理上提供一些参考，探索出一些有实用价值的房地产开发项目的成本管理的方法、对策和措施。二、研究内容与结构安排本文以房地产项目成本管理为研究对象，站在业主角度研究在房地产项目开发建设中运用何种方式、方法对房地产项目成本进行管理。在论述中，抓房地产开发建设过程中的重点环节进行展开、分析，针对三维房地产公司的成本管理，提出了具体意见。本文的具体内容如下：1、绪论。阐明本文研究的背景及意义、国内外研究现状以及本论文研究目的、内容和结构安排。2、理论综述。项目成本管理及房地产开发项目成本管理理论综述。包括项目成本管理的有关概念、房地产项目成本管理的构成、特点、内容等，为全文论述奠定理论基础。3、三维房地产公司介绍及项目管理中存在的问题。本章介绍了三维房地产公司及在建项目，对三维房地产公司项目成本管理的现状问题进行剖析,对其项目成本管理现状进行了分析，指出了不足之处。4、房地产项目成本管理的技术措施研究。针对前面一章提出的具体问题，本节从房地产项目开发过程中抽出对成本影响较重要的环节进行分析和阐述。针对项目开发的设计、招标、合同管理、施工过程、竣工结算及其他各环节提出了相应的技术措施办法。5、房地产项目成本管理的组织措施研究。要实现房地产开发企业成本管理的目标，必须采用必要的组织管理措施，本章节从树立成本管思想、设置合理的项目成本管理组织、建立必要的成本管理控制体系、运用相应的成本管理技术几方面提出了组织保证措施。6、结论与不足。总结本文的研究成果，以及存在的问题与不足，对下阶段研究做出展望。本论文的研究框架见图1.15 房地产项目成本管理及控制分析绪论房地产项目成本管理概述三维房地产公司成本管理问题分析房地产开发各环节中项目房地产开发的项目成本管成本管理的技术保障措施理的组织保障措施结论图1.1论文框架Fig.1.1FrameoftheDissertation6 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文第二章房地产项目成本管理概述§2-1项目成本管理概述项目成本管理，就是对完成一个项目过程中可产生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。要进行项目成本管理，就要确定成本管理的对象和目标。成本是衡量企业经营管理水平的一个综合性指标，企业为了降低产品成本而进行的各项管理工作即称为成本管理。一、成本管理的对象成本管理对象是企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的资金耗费。成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者，因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金耗费都属于成本管理的范围。二、成本管理的目标成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面：1、成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。2、成本管理的具体目标可分为：成本分析的目标和成本控制的目标。成本分析的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本分析的目标是确定盈亏及存货价值。而内部信息使用者利用成本信息除了解资产及盈亏情况外，主要是用于经营管理，因此成本分析的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成7 房地产项目成本管理及控制分析本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。到现在在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而不同。成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。§2-2房地产项目成本管理概述一、房地产开发投资构成房地产开发经营的投资和成本，与一般工业生产活动有较大差异。对于开发模式下的房地产开发项目而言,房地产开发成本可分为以下几类：1、一类是由政府有关部门收取的，如地价、基础设施费用、配套配套设施费、报建费、营业税、所得税等，这些费用可以根据有关规定算出来；在政府组织先一级开发再公开交易得大背景下，土地费用更多体现的是投资决策选择，企业对同一地块公开交易的价格可控度不大。基础设施费用、公共配套费用是政府部门和相关单位按项目一定比例收取的固定费用。2、另一类是支付给各设计单位、施工单位、服务单位得工程费及服务费，这些费用准确测算起来比较困难，需要根据概算指标、市场情况等因素进行测算。将各项费用支出计划、合同价款及实际支付情况及时进行对照，对超支不如费用进行调整。3、贷款利息、资金运做利息等财务费用需根据项目进度、资金使用情况来计算控制。通常品牌实力好的公司融资能力强且融资成本低，贷款利息测算取决于资金全程计划的科学性和对项目运做周期及利率变化的前瞻性预测。4、管理费用是企业组织开发经营活动发生的日常营运费用，取值高低要根据自身的管理能力和营运效率而定，不可预见费是对估算中难以预料的情况如天灾人祸、设计变更、物价上涨而提取的预备增加费用，不确定因素多。8 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文工工程费用固程前期工程费用定建基础设施建设费用资设建筑安装工程费用产开投配套设施建设费用发资开发间接费用项管理费用开目销售费用发总其他费用产开投税费品发资预备费成经经建设期利息本营营资资金金图2.1房地产项目投资构成Fig.2.1Theconstitutesoftheinvestmentoftherealestatedevelopment[6]二、房地产项目成本管理的特点由于房地产业自身的特点，使得房地产项目成本管理也具有了其鲜明的行业特色。第一，全面性。房地产行业高度集成的特点决定了房地产工程建设成本管理的全面性。房地产开发以开发商为核心，以设计、施工、监理、造价等单位为参与主体，既有分工，又有合作，开发商必须站在整个项目的高度做好统筹规划，全面做好成本管理工作。第二，系统性。房地产建设成本管理的具体工作，贯穿于项目开发建设的决策、设计、发包、施工、使用等各个阶段，涉及到成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等各项任务，因此要求房地产工程建设成本管理必须形成体系。第三，综合性。房地产工程建设成本管理要综合考虑成本、质量和进度三者之间的关系，力求开发项目的成本目标、质量目标、进度目标协调一致。脱离了质量目标或者进度目标的成本目标，将会产生严重的错误导向，最终只会付出更大的成本代价。第四，动态性。房地产项目从前期决策阶段到竣工交付使用，开发建设周期较长，期间受到国民经济、国家政策、市场环境等众多不确定因素的影响，成本目标控制难度加大.同时在建设过程中定期对成本情况进行监测、分析和考核，非常有助于企业掌握成本管理的真实成果，为下一步的成本管理工作提供依据。因此必须对房地产工程建设成本实行动态管理。房地产开发成本管理的原理大致如下：根据项目的特点和投资规模，确定合理的总成本目标和子成本目标，制定项目整体成本计划和具体实施措施，在项目建设过程中，通过严格的执行落实，纠正发生的偏差，确保最终各项成本目标的实现。9 房地产项目成本管理及控制分析三、房地产建设成本管理的原则随着房地产业于20世纪90年代在我国各大主要城市的兴起，工程项目管理也适应社会的需要进入到房地产业。在这之前，工程项目管理研究和应用比较成熟的领域是建筑行业，于是在实践过程当中，人们总是习惯性的把建筑行业的成功经验照搬到房地产行业中来。但这毕竟是两个不同的行业，从管理思想和理念上说是一致的，但具体的手段和方法还是有所区别。建筑行业成本管理概念主要是对建设施工阶段的建安成本进行控制，其主要方法是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。而房地产开发的综合性和系统性都较强，决定了房地产开发成本管理的两个根本性原则：全面管理原则和重点管理原则。全面管理的含义包括两个方面：一是全程管理，二是全员管理。全程管理是从项目的投资决策阶段直至竣工使用阶段，全过程跟踪搜集项目的经济成本数据，采取各种手段纠[7]正偏差，确保成本目标的实现。全员管理实际是房地产开发企业的组织管理问题。实践表明组织架构对项目的开发成本影响很大，不同的组织架构直接体现着不同的责、权、利之间的关系。员工的主观能动性、成本管理意识、工作方法不是依靠空洞的说教和自我的提高，科学合理的组织架构体系，富有人性和活力管理制度，才是开展全员管理的关键。重点管理，首先要做好决策阶段和规划设计阶段的成本管理，其次是施工阶段的成本控制，施工阶段的成本控制也要区分主次，必须将有限的精力放在最为需要的环节上.四、房地产建设成本管理的内容房地产建设阶段成本管理的内容主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测是根据项目的具体情况和成本信息，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是在项目实施前对成本进行估算。成本预测可以针对整个开发项目，也可以针对开发建设的某一阶段和某一方面。预测时，通常是对项目计划建设期内影响其成本变化的各个因素进行分析，预测这些因素对成本的影响程度，对整个开发项目或者开发建设的某一阶段和某一方面的成本水平作以准确定位。成本计划是以货币形式编制开发项目在建设期内的费用支出、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是成本目标的一种形式。成本控制是在房地产工程项目建设过程当中，对影响开发成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将实际发生的各种费用支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除管理工作中的不规范行为，发现和总结先进经验。成本控制应贯穿于项目建设的全过程，是企业全面成本管理的重要环节，可分为事前控制、事中控制和事后控制。成本核算是指按照规定开支范围对成本费用开支进行归集，计算出成本费用的实际发10 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文生额，并根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出项目的总成本和单位成本。成本核算所提供的各种成本信息是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。成本分析是在成本形成过程中，对项目成本进行的对比评价和总结工作；成本分析贯穿于成本管理的全过程，主要利用项目的成本核算资料，与计划成本、预算成本以及类似项目的经验成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的原因，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变化的规律，以便有效地进行成本管理。成本考核是指开发项目阶段性目标或者总体目标实现后，将成本的实际指标与计划指标进行对比和考核，对成本计划的完成情况、成本措施的落实情况、相关成本管理者的业绩进行评定，形成成本管理工作的总体评价，并以此作为对相关的部门和人员奖励和处罚的标准。成本考核的最终目的是通过各种奖罚激励措施，调动员工的工作积极性，促进整[8]个组织的持续改进。11 房地产项目成本管理及控制分析第三章三维房地产公司概况及成本管理中存在的问题§3-1三维房地产公司及在建项目简介一、公司简介河北三维房地产公司是由其他行业经过初期资本积累后转入房地产行业的，成立于1998年11月，注册资金3000万元，开发资质3级，隶属于河北三维集团。公司自成立以来，先后完成了“中华绿园”“三号院”“庄巢小区”等几个住宅小区的建设，总建筑面积50万平方米，随着公司的发展，公司逐步向多元化发展。在“莱茵假日”房地产项目开发的同时，决定筹建“三维大厦”，为将来公司持续经营发展奠定基础。公司自成立时6人发展至现在技术及管理人员59人，均为大中专以上学历，中、高级职称人员占52%。公司下设六部一室，三维大厦项目部、莱茵假日项目部、销售部、预算部、材料部、财务部、综合办公室。其组织结构图如下：总经理项目部1项目部2财务部预算部材料部销售部办公室经理经理经理经理经理经理经理职员职员职员职员职员职员职员图4.1三维房地产公司组织结构图Fig.4.1TheOrganizationstructurechartforSanWeiRealEstateCorporation三维房地产公司的成本管理是一项日常工作的重点，公司各部门均有一定的成本管理责任和权限，具体权限分配如下：财务部负责项目投资的全部资金的筹集；负责项目总体经营目标确定；负责项目投资使用计划的编制、公司运营成本的控制。各项目部负责项目设计委托书审定、设计方案的优化和施工图的论证、评审、交底工作；负责工程设计、施工、监理等的招投标；负责项目的现场施工组织与管理，施工质量、进度与投资的监管；负责工程施工联系单、工程量的复核、现场签证的管理和审批、工程竣工验收、工程技术资料的归挡。12 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文材料部负责建筑材料、建筑设备等的市场调查、分析与预测；甲供设备与材料的采购及合同签订；施工单位采购主要材料的认质认价。预算部负责工程建设目标成本指标的分解和计划编制，项目成本信息的采集和项目成本的内部核算工作；负责工程项目的概算、预算、标底、工程进度款、决算的编制与审核；参与工程项目设计过程中的技术经济分析与投资控制。销售部负责商品房销售；订立购房合同并按合同约定收回房款，相关资料的归档和管理工作。二、在建项目简介三维房地产公司在2004年至2006年期间，同时在建项目有两个，各项目的进展如下：1、三维大厦，建筑面积24000平米，总投资近8000万元。是一个以商务、经营、办公为一体的综合楼，地下2层、地上12层。一层2138平米为底商，负一、二层、三层为经营用房，四～九层为客房，十～十二层为商务办公。2004年8月开工建设，2006年3月竣工。2、莱茵假日项目，由26栋5层住宅组成，总建筑面积约12万平方米，为异地开发项目。从2004年8月开工建设，2006年底基本入住。§3-2三维房地产公司开发环节中成本管理存在的问题公司长期以来由于管理体制和经营机制方面的问题，项目成本管理控制不到位，管理手段粗放。本人参与了“三维大厦”和“莱茵假日”两个项目的全程建设，在开发环节中，看到了一些问题，下面就对开发环节中存在的问题进行归纳和总结。一、设计阶段存在的问题以“三维大厦”为例，主体工程的设计单位选择没有通过招投标来选择设计单位，在设计过程中存在以下问题：1、设计方案选择主观性强。设计工作是一项集合技术性、艺术性和规范性于一身的脑力劳动，设计工作以追求使用功能和资本投入的和谐统一为最终目的。设计师以业主提供的设计条件为框架，以相关的设计规范和设计标准为依据，充分发挥自身的想象力和创造力，设计出即能满足既定的使用功能标准，又具有较高的经济价值，同时兼顾一定的建筑美感的产品。而作为建设单位，往往把经济效益看得很重，希望能够以最低的成本代价达到最基本的使用功能要求，有时还会为了片面追求成本的降低向设计师提出一些违背设计规范的想法和要求，这就造成了建设单位和设计单位对设计工作的理解存在一定的偏差。设计方案的选择确定权最终由建设单位掌握，建设单位对于设计方案的确定主要从经济性和适用性两方面考虑。所谓经济性，就是设计方案要满足工程建设投资的需要，达到节约投资的目的；适用性是指设计工作应当严格遵守设计规范，设计产品应当最大程度地13 房地产项目成本管理及控制分析满足使用功能的要求。三维大厦项目对于设计方案的选择确定主要依靠公司主要领导和相关工程人员选定的方式，由公司主要领导在候选方案中确定最终的中标方案。评审的手段主要以讨论发言为主，完全依靠评审人的主观判断，对各设计方案的优劣无法具体量化打分，缺乏科学理论依据作指导，个人意见对设计方案的确定起了决定性的作用。如对三维大厦外墙立面设计方案的确定，整个过程完全依靠人为的主观判断，没有通过科学的计算方案对三项备选方案进行经济性和适用性比较，有相当的盲目性和随意性。2、设计单位成本意识不强。建设单位和设计单位之间是委托和被委托的关系，由于二者在项目管理中处于不同的角色，基于不同的利益，对于设计管理工作存在一定的思维偏差，尤其是体现在成本管理方面，设计单位的成本意识薄弱，有待于进一步提高。设计管理工作的重点是要解决业主即建设单位和设计单位之间的思维偏差，作为设计单位，常常从建筑的使用功能角度出发，严格遵守设计规范甚至超越规范规定，安全系数非常保守,力求赋予建筑内在的艺术气质，对设计产品的成本造价方面考虑较少。同样的设计条件的约束下，设计师通过合理的空间功能布局，可能提高5%的建筑使用面积，显著增加建设单位的经济效益。对于同样一个设计方案，设计师通过技术手段反复进行优化，可以有效降低工程造价5%以上。三维大厦项目对设计单位在成本控制方面没有做具体相关的规定，在实际操作过程中，设计师出于保护自身利益的想法，设计思想往往比较保守，不敢大胆采用新工艺新材料，对于建设单位提出的异议，总是以设计规范为挡箭牌，利用双方在信息掌握方面的不对等，抓住建设单位专业水平相对较弱的弱点，不肯在结构形式、主要建材用量等方面做出让步。在单位面积的钢材和混凝土用量严重超标,钢筋含量达到了120kg/m2。虽然跟大厦的使用用途有一定的关系，但在后来的分析中，也发现了设计单位的原因，采用的安全系数超过了正常的设计标准的最大值。3、设计单位服务工作不到位。设计单位受雇于建设单位，负有为建设单位和其他相关单位提供服务的义务。在项目的建设周期和使用周期，对于建设单位提出的疑问，设计单位有义务做出解释答疑，如果出于工程需要，设计单位还应及时派人赶到现场，提供现场服务。三维大厦项目的设计单位服务工作急需提高，设计单位认为设计任务主要体现在设计阶段，对施工阶段和竣工使用阶段的设计工作配合不积极主动。对于门窗、幕墙、保温等附属工程，以及主体检测和竣工验收阶段的结构安全鉴定，需要设计单位配合，对具体情况作以验算，设计单位借此提出了不合理的费用追加要求。对于施工过程中建设单位提出的问题，设计单位经常以各种借口拖延，致使问题得不到及时解决，延误了工期，产生了不应有的工程量增加和设计变更。4、设计周期受到过度压缩。设计工作表现为创造性的脑力劳动，有很大的潜力可挖，只有经过长时间的反复思考推敲，才能使设计成果得到最大程度的优化。设计工作还具有很强的综合性，需要综合考虑土建、水暖、通风、空调等各专业的功能要求，经过不同专业间多方面的反复协调，达到设计方案的适用性和经济性。因此为了保证设计工作的质量，必须要对项目设计留有充足的设计周期。三维大厦项目委托给的设计单位选择的设计人员14 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文一部分是兼职人员，在设计时间上保证不了，又由于建设单位要求的设计时间短，在开工建设前，必须完成工程招投标、质童安全监督注册、施工图审查、施工许可证办理等准备工作，留给设计的时间，不足一个月。三维大厦虽然建设面积只有2万多平米，但由于是综合性的智能化大楼，相对比较复杂。设计任务相当紧迫，如此过度压缩设计周期，造成各专业设计人员没有足够的沟通协调，交叉专业只考虑自己的设计方便，造成在后来的施工过程中预留预埋位置不对、专业交叉打架现象严重，造成后来的设计变更太多，有的专业设计修改量超过了50%，造成了成本的浪费，开发成本概预算的准确性难以控制。二、招投标阶段存在的问题由于目前房地产开发市场缺乏有效的市场规范，市场参与资格不具有平等性等种种原因，使得房地产招投标不但很难在实际工作中起到作用，而且成为一种浪费人力、物力，以及消耗项目时间的无效工作。以“三维大厦”施工招标为例，在招标评标过程中存在的问题主要有以下几点：1、评标体系不完善，过分突出标价。从目前现行的评标细则规定来看，投标标价分值所占比例过高，占总分值的70%，往往靠标价一项指标即可决定项目归属。诚然，项目工程实行招投标的主要目的，就是要在保证质量、进度的前提下降低造价、节约成本。而最低价报价，就是指投标者在满足开发商投标文件中所列举的实质性要求的前提下，根据自身的优势自行确定的最低竞争报价。实行最低价中标是房地产招投标中的一项重要原则。但是，最低价中标并不是绝对的，按照市场规律，最低价应高于成本价。我国的《招投标法》中明确指出，最低价不应低于成本价。过分强调最低价中标而忽略其他因素会导致了一些投标者在编制预算时故意漏项、缺项，达到其低价中标、高价决算的投机目的。另一方面，某些企业为了中标，往往脱离企业本身经济实力、无视项目本身应有的市场价值大幅度压低投标标价，以排挤竞争对手。而一旦中标，又千方百计托关系以各种名义少交、缓交中标价款，致使中标价款不能及时足额收取。2、招投标市场缺乏有效监督机制，行政干预严重。目前，我国对房地产招投标市场实行分散管理体制，在这种体制下，地方、行业、部门保护现象严重，外地、外行业真正有竞争实力的投标人很难进入本地和本行业建筑市场。另一方面，也带来了招投标市场实体监管行为的弱化，以审批代替监管，甚至以领导为特定企业和个人说情来代替监管的情况也屡见不鲜，严重干扰了正常的招投标活动。此外，不同地方、行业、部门制定各自的招投标管理办法，政出多门，并且这些管理办法互不衔接、互相制约。这不但给“黑箱”操作留下了空间，还造成有关市场组织的无所适从。比如，对于招标代理机构来说，为了能够承揽业务，这些代理机构不得不分别向数个部门申请招标代理资质。这无疑加重了招标代理机构的负担，也不利于招投标市场的高效的运行。3、评标缺乏公正、可信性。评标委员会组成人员专业性不强，有的还缺少必须的房地产市场专业知识，对开发企业的了解深浅不一，在整个评标过程就一两个人发言，其他15 房地产项目成本管理及控制分析人只是打打分而已。有的项目虽然请来了众多的专家、学者作为评委，然而由于对这些专家、学者的意见缺乏足够的尊重，评标的过程也就成了走走过场。或者是请来的评委对于要评定的项目还没有全面的了解，仅仅凭着一种经验和直觉对参加项目招投标的设计方案进行评定。这些都造成了定标的公正性可信度差。4、施工企业之间陪标现象严重。有些建筑企业水平低，为使自己“合法中标”，不惜代价私下找几个建筑企业给其陪标。陪标表现一是参与投标的建筑企业标书制作大多出自一人之手，故意拉大标书中预算造价；二是陪标单位不按评标办法执行，故意不得分甚至扣分。施工企业为能承揽工程，先后找了一至三家同行为其陪标。经过“陪标”操作，施工企业都能如愿以偿中标。“陪标”企业虽知道这种做法不符合规定，但由于是同行，不好得罪，只得违心参加。有的陪标企业为脱身，开标前故意违反有关规定，法人代表不参加投标，参加投标的人又没有委托书和授权书，故意弃权。5、标书中的成本差异性。我国目前的标书编制，无论是投标者还是标底的编制者，在编制方法上均是以统一的建筑工程概算方法来进行编制的。这实际上使得开发商的项目招标工作，变成了众多投标者在项目报价上的编制精确度的竞争。而投标者的管理水平与科技含量，则无法在所投标书的成本差异性上得到应有的体现。6、标底的适时性与定额的局限。目前，我国应用在房地产项目上的新工艺、新技术、新材料，可以说已是十分普遍，但标书编制所依据的定额却又一定程度上存在着局限，难以满足标书编制的适时要求。在这种情况下，如果标底的编制人员没有较高的实际现场经验，并在短时间内又找不到与此相关的补充定额来完善标底编制的缺憾，这样的标底往往与项目的实际造价有较大的差距，开发商也将因此失去本可获得的利润空间。三、合同管理中存在的问题合同是对当事人双方的权利和义务做以约定的法律性文件，合同签订生效后，对甲乙双方都产生法律约束力，其中一方如果不按照合同条款约定履行义务，就要承担违约责任，对方有权要求其进行相应的经济赔偿。正是因为合同具有法律强制性和约束性，其也就自然成了开发企业进行成本管理的重要依据，开发企业对于供应商、施工单位、监理公司的监督、奖励、处罚等管理措施，必然要从合同出发。从另一方面来说，合同也是供应商、施工单位、监理公司维护自身利益，进行工程索赔的有力武器。因此合同履行双方既要本[9]着诚实信用的原则，又要谨慎小心，加强防范意识。项目建设过程当中涉及许多工程合同，可分为材料设备买卖合同、建设施工合同、技术咨询服务合同等。通过总结三维房地产公司的合同管理，在成本方面主要存在以下几个问题：1、合同条款不完善。工程合同大多采用行业通用的制式合同，该合同形式有个明显的特点，即将法律法规强制规定的内容以通用条款的形式做以固定，不许任何人做以更改，在此基础上，甲乙双方协商的其他条款均写入专项条款中。专项条款的内容越精确具体，就更能较少双方对合同的理解歧义，避免合同实施过程中的矛盾纠纷。有的工程合同由于在签定时考虑得不是很完善，在具体实施时，施工单位和供应商不愿就不明确的部分承担责任，往往就此部分提出工程造价追加要求，或者提出工程索赔，或者降低工程标准，给16 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文开发商造成了一定的经济损失，导致出现预算外的成本开支。例如，在空调机组设备采购时，所附带的有关连接件是否包含、是否包含运转调试等项不明确，造成主体施工单位要求补偿，由于此项费用未在任何一项合同中明确，我们只好承担。又如竣工验收环境检测，在工程合同中只涉及到材料检测和结构检测的费用承担问题，未提及环境检测，由于找不到明确的责任单位，我们只好自行承担此行费用。2、合同价款约定不详尽。合同中的工程造价是按照综合单价法确定的，此价格包括了施工单位实施此项工程所需要的人工费、机械费、材料费、措施费、管理费等，为了体现合同公平合理的原则，合同约定，材料价格采用市场价格，人工费和机械台班价格波动超过10小时按实际价格考虑。公司材料部，每月出一期主要建筑材料限价单，现在看来，一个月的周期过长，并且机械地按照自然年月划分，存在很大的弊端。有的施工单位预计下个月材料要涨价，提前与供货商订好了供货合同，但并不让材料进场，而人为减慢施工进度，待下个月材料涨价再进货，赚取其中的差价。另外合同约定，单项工程调增(减)金额不到1000元，不予调整，单项工程调增(减)金额大于1000元，按实调整，这项规定非常容易让施工单位钻空子。施工单位可以把几项单项工程调增不到1000元的项目合成一项，只要总额大于1000元，就能获取此项费用，还可以把单项工程调减金额大于1000元的项目再细分成几项，只要单项金额小于1000元，就能免于减除此项费用。工程合同中类似的价款约定不明确，都是造成成本超支的隐患。四、工程签证和设计变更中存在的问题1、工程量签证和设计变更的审批权限不严谨。工程量签证的管理权限主要集中在监理公司和现场代表身上，虽然每一份工程量签证由监理和现场代表认可后还要由公司各级领导签字，但过程往往流于形式，真正起到审核把关作用的还是监理公司和现场代表。施工单位上报的工程量签证经过监理公司和现场代表的签字就算是通过了认可，缺少成本部门和公司各级领导的审核环节，整个签字审核过程不严谨，缺乏严肃性。工程量签证单格式不统一，格式内容都很简短，常常给人们造成这样一种错觉，小小的一份工程量签证单发生不了多大费用，随手签字表示认可，但有的时候，短短几行字将会产生几万甚至几十万的工程造价，如此巨额的资金认可完全交由监理公司和现场代表经办，存在较大的风险。如在签证由于预留孔洞位置不合适而签证时，施工单位上报时100元/孔洞，而通过造价部门的市场调研为50元/孔洞，费用相差一半。设计变更管理也存在同样的问题。设计部主管人员负责将工程现场反映的问题转发到设计院，经过与设计院相关人员的沟通，形成书面解决方案即设计变更单，下发到工程部用于指导施工。此套工作流程缺乏对设计变更产生责任的认定，缺乏对设计院工作质量的监管，缺少对设计变更方案优劣的鉴定，结果非常容易造成将施工、设计等方面原因造成的经济损失由开发商来承担，或者是设计变更方案未经过深度推敲，造成了不必要的浪费。2、工程量签证和设计变更的时效限制不严格。工程量签证和设计变更管理必须实行时效限制。对工程量签证和设计变更实行时效管理，有利于把握签证内容的准确性，有利于划分甲乙双方的责任，有利于成本的动态核算，有利于防止工作人员滥用职权。工程量17 房地产项目成本管理及控制分析签证和设计变更在时效管理方面还有待于进一步加强。有的工程量签证虽然事实非常清楚，但施工单位上报时己经进行了隐蔽施工，无法进行实地准确实测实量，只能凭借印象和施工记录核对。下发设计变更时，未对变更部位的实际已施工情况做以描述，也未对设计变更的具体实施时间做以记载，使得实际变更工程内容和工程单价的确定缺乏依据可查。工程部和设计部没能及时对前段时期发生的工程量签证和设计变更进行汇总上报，也直接影响成本部的成本动态核算工作。每段时期的成本核算，除了该段时间施工单位完成的施工图纸内容，还包括此间发生的工程量签证和设计变更。三维项目施工阶段的成本偏差，后来发现有些数据实际上是不准确的，因为工程量签证和设计变更的上报时间有误，使得本不应该记入的项目计了进去，或者应该考虑的项目产生了疏漏。3、工程量签证和设计变更的价格确定程序有弊端。工程量签证和设计变更的价格确定实行的是先实施后定价的程序，即一项工程量签证或者设计变更得到甲方认可实施完毕后，施工单位以合同中规定的工程量清单单价为依据，计算本次工程变更所发生的工程造价并上报甲方审批。为有利于对工程成本动态的把握，对工程量签证和设计变更实行的是一单一算，即每一份工程量签证和设计变更都对应着一份预算。实践证明，这种先实施后定价的方式存在许多方面的弊端。第一，先实施后定价对于成本动态控制来说，属于事后控制，开发商对于某一项工程变更所产生的最终准确造价，是在工程变更实施之后施工单位上报时才准确得知的，此时所进行的成本控制，只能是对己发生的成本数据作以汇总分析，失去了成本预控监管的意义：第二，工程实施完后甲乙双方再进行定价核对，容易产生矛盾纠纷。因为并不是所有的工程变更都可以在工程量清单中找到相应的单价，有些工程变更属于新的分项工程，在工程量清单中找不到对应的单价，这就需要甲乙双方在实施前对单价做以明确，如果实施前未就单价做以明确，实施后双方对单价存在较大的争议，解决不好将会影响下一步的工作。§3-3三维房地产公司项目组织形式及存在的问题从管理模式上讲，三维房地产公司目前采取的是近似于全权管理的模式，之所以说是近似于业主全权管理模式是因为：根据建设部规定，工程建设项目必须实行监理制度，但由于三维房地产公司规模小，项目同时开发，资金比较紧张，为了节省投资，三维公司虽然聘请了监理公司，但约定监理公司收取相应费用后，仅仅在必要时配合业主工作，不需履行项目管理中监理公司本应履行的职责，现场监理工程师由公司项目部现场专业工程师兼任，技术问题、质量问题主要也由现场工程师解决。虽然三维房产公司在项目成本管理方面做了相当的工作，有了一些明显的效果，但受观念、体制等因素影响也暴露出一些问题。一、成本管理意识相对滞后我国企业普遍存在投入产出配比不合理的现象，三维房产公司也存在这类现象，主要18 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。和很多企业一样仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些滞后的观念显然已经不适应竞争日益激烈的经济环境。二、组织管理层次、管理跨度不合理房地产企业现代成本管理的组织层次的多少与成本管理的效果息息相关，过多的组织层次会使管理的幅度过小，使得有效范围内的直接管理的变成了间接管理；过少的组织层次会使管理的幅度过大，如果已经超出了领导者可以驾驭的范围，就会使管理失控。三维大厦项目成本管理的组织层次，存在着某些方面层次过多，而某些方面层次过少的问题，造成了成本管理难度加大，成本管理效果不理想。在设置管理层次和跨度是应综合考虑组织成员的管理能力、业务水平、工作态度等综合因素。三维大厦项目有三个管理层：公司项目管理层、现场项目管理层和作业层。两个项目管理层存在重复设置现象，对于项目作业层来说存在多头领导。另外，三个现场工程师负责几十个分项工程，协调管理几十个施工单位，加上两位土建工程师年龄偏大，个别工程师敬业精神不强，在项目实施阶段对项目的监管、控制力度明显不够。另外，在对工程造价结算的核对工作，对口部门应当是建设单位和施工单位的造价部门，通过这两个部门之间的沟通和协调就可以顺利完成相关的工作，其他部门只是在必要的时候参与，而三维房地产公司的做法是造价部、工程部、设计部、监理公司和施工单位共同参与，管理层次较多。三、公司内部成本管理主体的确立失误长期以来，公司内部习惯把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把销售、工程等其他业务部门只看作执行者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不问财务，业务部门对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡薄，公司的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。四、责权利没有实现应有的平衡项目管理的核心人物是项目经理，他是管理目标的承担者和实现者，对项目的实施进行控制，既要对项目的成果性目标负责，又要对项目管理的效益性目标向企业负责。三维公司由于实行的是公司总经理“一支笔”，不管是工程合同的签订、材料采购、还是业务招待，都要由总经理最终签字审核，项目经理只负责抓现场施工管理，并没有具体、明确其基本责任、权限和利益，这样会真正挫伤项目经理的工作热情和积极性，从根本上影响各个目标的实现，从而使应对项目和企业的负责不能实现。1、权责不对等。项目的管理者的责任和权力是一种复杂的制约关系，两者互为前提条件，在获得某种权力的同时，就应当承担相应的责任。这一点在三维大厦项目上就没有实现。对于三维公司项目管理层来说，权力大而责任轻。对于现场项目管理层来说责任重19 房地产项目成本管理及控制分析而权力小。例如装修材料的选购由公司项目管理层负责，其中有些材料由公司定价格、定品牌，由施工单位自行采购。不知出于何种原因，个别材料定了低价，却要求施工单位购买在市场上难以以该价格购买到的高档次名牌产品。最终的结果只能是施工单位偷梁换柱。类似于这种问题，责任由谁来负责是现场项目管理层现场监管不到位，不负责任，还是公司项目管理层权力过大，不够放权。2、权力没有得到制约、权益没有得到保护。如果项目的管理者拥有的某项权力在其行使过程中对项目本身或其他项目参与者产生了不良影响，则该权力应受到制约，权力人应承担相应责任，以防止权力滥用。在三维大厦曾经发生过这样一件事，负责强电工程的安装工程师以不正当的方式要求施工单位购买其亲戚销售的高价电缆，遭到施工单位拒绝后，该工程师在工作中给施工单位设置障碍，进行刁难。施工单位将情况通报公司后，没有对此事进行及时处理，追究当事人的相应责任。该事件的发生，不但助长了歪风邪气在项目管理层的滋生，而且极大伤害了作为项目参与者的施工单位的工作积极性。设想一下，如果类似情况频繁的发生在项目的各参与者身上，项目又怎能实现成功。五、信息管理方面存在的问题项目信息流通不畅由于现场没有明确的项目负责人(项目经理)，项目信息的汇总和上行、下行传递不畅。一方而，公司高层得到的项目信息往往有多个版本，致使决策依据失真，容易造成决策失误；另一方而，公司高层的工作意图和决策需要通过不同的人以不同渠道、不同方式、不同时间才能传达到现场工程师，而且由于不同的人对于同一信息的理解角度、方式存在不同程度的差异，在加上多次传递，信息往往失真。致使出现针对同一事件，不同的人对项目操作层发出不同的工作指令。1、信息沟通途径混乱。三维大厦项目参建单位众多，由于未对各参建主体之间的的信息沟通途径作以明确，非常容易引起信息管理的混乱。有的单位未能将信息反映给正确的对象，造成信息处理的延误；有的单位对不在自己权限范围内的信息擅自处理，甚至借机逃避责任，谋取私利；有的单位工作不主动，效率低下，造成信息处理不及时。更严重的事，作为工程建设核心的开发企业，对项目建设过程中的信息沟通缺乏必要的监管，不能及时全面掌握第一手情况，而对项目的信息失去了掌控则会出现整个项目失去控制的危险。例如对设计缺欠问题的管理，虽然有制度要求施工单位发现设计缺欠问题后提交监理层层上报，由建设单位根据问题的性质酌情处理，但由于缺乏具体的实施细则，还是经常出现施工单位直接同设计院对话，私下修改设计的情况，一些不是由建设单位责任造成的工程成本增加，被隐藏到图纸会审中，转嫁到建设单位身上。很多情况下，总承包方、分包方与供应商之间矛盾也是由信息沟通的原因引起，信息沟通的混乱非常容易造成成本管理工作的混乱，引起成本的额外超支。2、公司内部信息管理存在盲区。开发企业内部的信息管理对于项目的成本节约也有着非常重要的意义。一般来说，企业内部都有非常具体的管理制度，明确了各部门、各岗位的责任、权力和利益，但是随着周围环境的变化，会出现一些制度覆盖不到的区域，形成信息管理的盲区。信息管理中盲区的存在，会增大成本管理的不确定性，不利于成本的动20 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文态控制。三维房地产公司规定了公司内部成本信息管理流程，但在各部门、各岗位的工作交接节点约定得不是十分明确，要求也不很具体。六、人力资源薄弱三维房产公司虽然现有中、高级职称人数占总职工人数的52%，但是，其中是大部分属于经济类职称，技术类职称少，特别是相关房地产专业的诸知造价工程师、房地产估价师等人数微乎其微，人力资源情况堪忧。另外，还有其他人力资源问题：1、没有科学的、系统的、专业化的培训体制。2、对人力资源的认识有问题。同其它国有企业患有相同的通病，房产公司对人力资源的认识有问题。认为员工不是人力资源，而是人力成本，人力未必能创造财富，却需要耗费资金来养活他们。本质上而言，“人力资源”成了“人力成本”。对企业而言，少了一项资源，多了一项成本。七、激励机制不健全由于三维房产公司的激励机制尚未全面实行，公司制定的预算目标完成情况好坏与经营者和各业务部门的效益并不直接挂钩，导致有些部门和员工的工作积极性不高，职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。21 房地产项目成本管理及控制分析第四章房地产项目成本管理与控制的技术措施分析在本章将针对三维房地产在建项目开发中存在的问题，从房地产开发过程中的重点环节项目成本管理中进行分析阐述，作为解决房地产项目成本管理的技术措施。§4-1设计阶段的成本管理前面已经提到，在规划设计方面采取相应的成本管理措施，对项目成本影响的可能性可达到70%～80%。影响建设工程项目投资的主要是设计阶段，项目投资控制的关键环节是[10]设计阶段。建设项目设计的节约是最大的投资节约，设计确定工程造价，预算、结算只能计量而并不能改变工程造价。因此房地产企业的工程造价控制要以设计阶段为重点，这是最直接、有效控制建设项目投资的根本所在。一份好的设计方案，不仅可以取得良好的社会效益，而且还应具有一定的经济合理性(经济效益)。对某一个具体的项目来说，要达到同一个使用功能标准，采取不同的设计方案，应用不同的材料工艺标准，工程造价最大可能相差15%～20%，而在项目的实施过程当中，设计单位通过提供优质的现场服务，及时更改设计文件中的毗漏，为建设单位提供可靠的技术支持，可节省工程造价5%以上。因此一个项目设计管理工作的组织好坏，将对该项目的成〔12～13〕本管理工作起到决定性影响。一、设计阶段成本控制目标的划分在设计阶段，设计单位应根据房地产开发商的设计任务委托书的要求和设计合同的规定，将设计概算控制在委托设计的投资限额内。房地产开发项目的设计按初步设计和施工图两个阶段进行。但在设计工作的同时要进行相应的成本管理控制工作。1、设计概算。设计单位根据批准的可行性研究报告、投资估算和设计承包合同进行初步设计，在此阶段应根据初步设计图纸和说明书及概算定额编制初步设计总概算，概算一经批准，即为开发建设项目成本控制的最高限额。2、施工图预算。根据批准的初步设计文件或扩大初步设计文件和主要设备定货情况进行施工图设计。此阶段应根据施工图纸和说明书及预算定额编制施工图预算，用以核实施工图阶段成本控制是否超过批准的初步设计概算。设计阶段的成本控制是一个有机的整体，各设计阶段的成本估算、概算和预算相互制约、相互补充，前者控制后者，后者补充前者，共同组成房地产开发项目成本控制系统。二、设计阶段成本控制的主要措施房地产开发企业在规划设计阶段所采取的各种成本控制措施和降低成本的方法包括：进行设计招标、进行限额设计、优化设计、进行设计概算和施工图预算的编制和审查等等，22 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文从而降低房地产开发项目的建筑安装工程费用和房地产开发企业的实际支出成本，最终实现预期的经济效益。1、规划设计采用招投标制。因为设计问题造成的成本浪费甚至后期赔偿等在实际业务中时有发生，而由于当前法制的不健全和相关行业标准的不完善，所以开发商一般也很难在事后去向设计单位“讨个说法”，致使一直这部分最核心的成本控制环节房地产企业把握不住。由于当前确实没有很好的制约手段，所以最佳办法就是选择并维系一家能主动为开发商设想、有责任感、讲诚信、易配合的设计单位。进行设计招标，可多方而择优选择设计方案。通过设计招标竞争，对提高设计质量，最大限度地设计文件要求；各项经济技术指标是否经济合理；同时，在选择设计方案时、采取成本效益分析法，在满足工程质量和使用功能的前提下，选择寿命周期成本最低的方案，实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法，使设计单位在设计阶段把工程造价放在重要位置。工程建设实行投标制是市场竞争机制在建筑领域中的具体表现，打破了吃“大锅饭”的体制，为建设单位在规划设计阶段提高设计质量，进行投资控制提供了契机。2、推行限额设计，制定设计成本目标。限额设计的重点是对工程量和设备、材质的控制，而施工图设计阶段的重点在于工程量控制。限额设计的投资限额一般以可行性研究投资估算造价为最高限额,按直接工程费的80%～90%下达分解,留下10%～20%作为调节使用。为了合理使用设计限额,应实行对设计限额的动态管理,各专业从投资分配的限额设计中再分离一个“实际设计限额”。采用折现法的实际设计限额计算公式为：实际设计限额=投资分配设计的限额限额的动态管理,各专业从投资分配的限额设计中再分离一个“实际设计限额”。采用折现法的实际设计限额计算公式为：实际设计限额=投资分配设计的限额(1+ｉ)ｎ式中：ｉ—有关部门公布的工程造价上涨指数(%)；ｎ—工程建设年限(年)。限额设计就是按着批准的投资估算控制初步设计，按批准的初步设计总概算控制施工图设计。即将审定的投资额和工程量先行分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。各专业在保证使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，以确保总投资限额不被突破。将限额设计贯穿于项目设计的全过程，从投资决策开始就根据投资估算设立目标限额，以此为限严格控制施工图及施工过程中的设计变更，直至项目实施的施工图设计阶段重点控制工程量，达到合理使用人力、物力、财力，提高资金的使用价值，进而提高投资效益。对三维大厦项目，进行施工图设计时，可通过测算，对主要项目进行最高限额。不得3突破。如制定每平米钢筋用量不超过80公斤，砼用量不超过0.2m。3、开展价值工程(原理)的应用。价值工程是一种在20世纪90年代逐渐得到推广应用的科学理论，它是以提高产品价值和有效利用资源为目的，通过有组织的创造性工作，寻求用最低的寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能的一种管理技术.这里的“价值”23 房地产项目成本管理及控制分析是一个相对的概念，是指作为某种产品所具有的功能与获得该功能的全部费用的比值，这种关系可以表示如下：V=F/C式中V一价值F一产品的功能C一为实现产品功能耗费的成本价值工程在建设工程项目中主要应用在项目决策和规划设计阶段，因为这两个阶段是提高建设工程经济效益的关键阶段。价值工程采用系统的工作方法，分析功能与成本，开展价值工程(原理)的应用。价值工程的主要特征是：以提高价值目标为重点，以功能分析为核心，以集体智慧为依托，以创造精神为支柱，以系统观点为指针，技术分析与经济分析相结合。运用价值工程，既可提高工程的功能、又可降低工程的造价；运用价值工程，可在保证工程功能不变的情况下降低工程的造价；运用价值工程，可在保证工程造价不变的情况下提高工程的功能；运用价值工程，可在工程功能略有下降的情况下使工程造价大幅度降低；运用价值工程，可在工程造价略有上升的情况下使工程功能大幅度提高。使设计工作做到功能与造价相统一，在满足功能要求的前提下，降低成本。例如，利用深坑基础，增加地下室，这样地下室既可以停放车辆和储存杂物，小区又可以不建地上停车场，既节约了用地，也美化了环境。这就是运用价值工程的结果。这样一来，既取得了经济效益又取得了很好的社会效益。一般说来，提高产品价值的途径有五种：一是功能不变，降低成本；二是成本不变，提高功能；三是成本增加，功能提高幅度更大；四是一些次要功能下降，但带来成本大幅度降低；五是既提高功能，又降低成本。通过功能细化，把多余的功能去掉，对造价高的功能实施重点控制，从而最终降低工程造价，实现建设项目最佳经济效益。4、加强设计出图前的审核工作。在设计图纸出图前，严格质量审核。对设计单位设计的图纸质量进行仔细复核与审查，对各专业间图纸的矛盾尽早向设计单位提出修改，以免出现返工现象，造成不必要的资金浪费。对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价上的最经济性进行审核，以求提高设计质量，避免因设计考虑不周或失误而带来的经济损失。提高设计概算和施工图预算的准确性，防止“三超”(概算超估算，预算超概算，结算超预算)，具有重要的实际意义。一方面工程造价管理人员应主动与设计人员配合，认真运用价值工程原理及投资分析方法，对设计方案进行多方而分析比较和选择，同时加大经济论证的比重；另一方而在满足投资者所要求达到的使用功能的前提下，计算出最合理的工程造价。5、优化设计是控制工程造价的关键。对规划设计的“优化”是成本控制的关键点，但成本管理人员、设计管理人员难免对某些专业存在生疏、不了解的情况，所以应该尽量让相关专业部门一起参与结构选型设计、基础设计，参与材料、设备的经济性评估，为设计部门提供全面客观的经济性建议，做到经济合理性最大化。总体规划一经确定.如何搞好优化设计便是房地产开发企业控制造价的关键。例如层高的控制，在满足规范的情况下，24 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文层高如果每降低0.lm，就可节约成木1.1%；适当的采用大进深户型，可以达到提高容积率，增加建筑而积的效果。同时，针对地形、地貌起伏较大的情况，要做到因地制宜、合理利用。另外，精心设计，仔细的会审图纸，减少设计变更，也是控制造价的一个重要措施。6、规划设计要树立“以人为本”的思想，适应市场需求。随着计划经济向市场经济的转化，房地产企业已由过去被动地接受设计转变为能动地根据市场引导设计，主要表现在设计前对房地产市场的调研上，一切从消费者需求出发，实现“以人为本”的营销理念，根据前期市场调查结果，细分市场，确定目标客户群，进而确定适销对路的户型和满足功能的户型，然后进行反馈。这样，不仅避免了设计的盲目性，减少了设计变更，又控制了工程成本，同时对房地产开发企业来讲，又增加了卖点，从而有效地发挥了投资效益。在“莱茵假日”项目上，“以人为本”的思想，抓住了山水楼盘“第二居“的市场定位，户型主要是一室一厅、两室一厅，面积从32～85平方的范围。设计充分考虑了市场需求，创造了很好的卖点，在很短时间内就完成了预期目标。7、把握好设计周期。正所谓“欲速则不达”，许多后期的成本失控都是规划设计阶段“赶时间”赶出来的。如缺乏以施工图为依据的成本控制目标而只能跟着经验走，大量的设计变更、甚至因规划不当造成后期销售失利等等，所以我们必须保证合理的设计周期。若开发商在规划设计把关方面的力量较弱,则应考虑委托监理工程师从事设计监理工作,确保设计一流,把设计质量搞上去,把建设投资降下来。若仅是造价控制方面的力量较弱,可把造价控制工作委托给社会化、事业化的工程造价事务所,让造价工程师从事设计阶段的造价控制工作,即概预算把关工作。在设计阶段,对于有些特殊的难以预料的情况,如地质、项目实施中人工、材料、设备价格上升、自然灾害等,在编制概预算时要预留“不可预见费”或“风险费”。不可预见费用的预测,需要造价工程师具有一定的专业知识,丰富的经验和判断能力,并与设计人员密切配合才能完成。§4-2招投标阶段的成本管理房地产开发商通过招标方式发包工程，其目的在于鼓励承包单位进行投标竞争，从中优选出技术能力强、管理水平高、信誉可靠且报价合理的承建单位完成建设工作，并以合同的形式约束双方在施工过程中的行为。需要说明的是，招标投标双方必须坚持自愿、公平、等价、有偿的原则，诚实守信，讲求职业道德。双方行为不仅受到法律制约，同时还受到法律保护。为了真正选择资质优良的承包商承包建设项目，在招标之前应制定统一的招标文件以确定统一条件，保证投标者能够在平等的基础上竞争。这些招标文件包括设计图纸、工程数量、技术规范要求、合同条件等。所有参加投标的承包商都在同一限制条件下公平竞争，都按照规定的招标文件投标，以便开发商进行对比分析，做出公平合理的评价。25 房地产项目成本管理及控制分析一、开发项目的招标方式在我国，建设工程招标一般有公开招标、邀请招标和议标。根据招标范围不同，可将建设工程招标分为全过程招标、单项招标和专向招标。房地产开发商可依据开发项目的建设规模和复杂程度选择其中一种方式。在项目建设阶段，对监理单位、设计单位、设备材料供应单位及施工单位的选择是影响项目投资成本的重要因素。在招标过程中要充分研究工程项目的特点，确定招标方式、范围、程序、组织及时间安排，认真编写好招标组织方案。编制招标文件要遵守国家的法律、法规，使招标文件条款符合法律、法规的规定。对风险应合理分解，制定回避分险的措施，以便在工程建设过程中顺利化解风险。工程部预算部要花大力气进行市场价格调查，合理确定有关材料、设备的暂定价格。在选择投标单位时要认真进行资质审查，拒绝不合格的投标者。审查的重点应放在投标单位的类似工程的业绩及拟投入的人、财、物组成和项目负责人上，并进行深入的调查和了解，确保中标后能胜任工作。评标小组或评标委员会的人员组成应包括技术、经济、合同等方面的专家，在评标中要严格按评标办法和程序进行。拟定评标办法时，打分比例应遵循以下原则：①商务标占50%～60%；②技术标占30%～40%；③资格业绩占10%～20%。二、招标过程中成本控制的措施招投标是有效实行项目管理和控制工程造价的核心。建设工程项目在设计完成之后，施工开始之前是进行工程招投标的阶段。通过招投标一是引进竞争机制，二是降低工程建设成本。工程招投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面。通过招投标开发商择优选择施工单位或材料、设备供应商，这对工程项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。下面就业主方在施工招投标阶段对成本管理上应注意的问题加以说明。1、提前进行合作伙伴考察、建材市场调查及设计图纸研究。对合作伙伴考察、建材市场调查及设计图纸研究是参与招标工作相关人员必须履行的职责，草率上场凭感觉打分可能给后期成本带来极大隐患，通过系列前期沟通、调查研究，可以掌握即将招标领域中许多新的情况和知识，可以在学习中完成招标前的准备工作，一举两得，减少了后期成本增加的可能机会，间接实现了成本控制目标。对施工单位资质进行严格审查，必要时应进行实地考察。防止施工质量低劣、财务状况差、信誉差的施工单位混入投标单位之列。施工队伍的优劣关系到建设单位工程造价控制的成败。因此，要求施工企业具有足够的技术实力，它不仅使施工企业自身的生产、经营实现高效、优质、低耗，也使施工企业能够有实力在工程造价上给建设单位合理的优惠。2、尽量实施工程量清单招标。工程量清单招标将是与国际接轨的大趋势，它有利于投标单位竞争，有利于发挥投标单位的自身优势和提高投标单位的素质，同时避免了预算工作的重复性和计算工程量的矛盾。工程量清单招标还可以加强工程实施阶段结算与合同价的管理，方便工程结算，推进承包单位充分参与竞争，既合理选择投标单位，又避免后期的成本纠纷和黑洞。同时要严格掌握工程招标条件，认真编制工程标底和标书，做好评标定标工作。工程招标应采取公开招标或邀请招标。招标书条款应严谨、准确和全面，工程26 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文造价及相关费用应尽量包死，少留或不留活口。要编制好标底，有条件的单位应尽量自行编制，工程标底要保证质量，把工程标底控制在合理造价的下限，应反复审查造价水平的合理性，是否在投资控制的范围内。3、合理低价中标。低价是一把双刃剑，选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。业主方对项目的“合理低价”应做到心中有数，避免投标单位以低于成本价恶意竞标。目前，正推行的建筑安装工程“无标底招投标”，对于业主方来说，并不能把它理解为真正的“没有标底”，业主对项目建安工程造价成本应随时掌握好。4、中标后的合同应严谨。中标后合同条款的签订应严谨、细致，工期应合理，尽量减少甲乙双方责任不清日后扯皮的现象。以中标价为基础通过谈判、协商确定合同及合理工期。有关的责任人都要求熟悉建设工程施工合同条款，了解建筑行业的一般惯例和有关规范，各尽其责。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性、要有效避免过多索赔事件的发生。另外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，以提高工程造价的效果。5、横向联合、集中采购。对于集团型企业，集团材料要集中集中采购，不要各自为政；同时，也可以考虑合纵联横策略，寻求企业横向联合，建立建材联合采购关系，资源共享，实现双赢。三、招投标在三维大厦建设中的应用三维房地产公司在开发过程中，根据不同的项目特点、内容，几种招标方式都有运用，以“三维大厦”项目施工招标为例，针对与项目成本管理主要进行了以下工作：(一)编制招标文件一个成功的招标文件，有利于体现业主的意愿，有利于工程施工的顺利进行，有利于工程质量的监督和工程造价的监控；一个不完善的招标文件，会给日后的施工管理与造价控制带来麻烦，造成纠纷，引起索赔，进而使工程造价失控，违背招投标的初衷，失去招标投标的意义。三维房地产公司在进行“三维大厦”项目招标时，针对招标文件中主要条款，由总工程师负责。抽调各相关部门人员，就具体条款进行了核定，招标文件具体内容包括招标须知、投标报价要求、付款方式、工程结算、合同计价等主要方面。招标文件作为整个招投标过程的纲领性文件，是整个工程项目造价控制的基础。1、招标文件中关于报价的规定。为节约工程造价，发挥专业公司特长优势，三维房地产有限公司对土石方、门窗、栏杆、外墙保温、干挂理石等专业性比较强的工程单独分包，因此此部分项目虽然包含在施工图内，但不在各施工单位的投标报价范围。工程材料采购分为三种模式，其一为施工单位自采材料，建设单位除了限定价格之外，没有任何限制；其二为甲供材料，由建设单位购买，乙方负责施工，材料费参与取费，包括主要的设备、混凝土、防水卷材、涂料、墙面砖、设备等；其三为限定材料，由建设单位限定一定的品牌范围，乙方必须在限定范围内购买此类材料，包括钢筋、水泥、水暖电气件等。2、招标文件中关于付款方式的规定。适当的付款方式可以减轻甲方的资金压力，调27 房地产项目成本管理及控制分析动施工单位的积极性，三维大厦项目改变了常规定期按完成工程量比例付工程款的方式，将工程款拨付与实际工程进度挂钩，并将付款条件细化为某一具体工程节点，如进场前7日内，拨付工程总造价的10%；士0施工完毕，拨付至己完工程造价的30%；主体施工结束，拨付至已完工程造价的60%；主体封顶，拨付至已完工程造价的70%，并开始扣预付款，平均分三次扣清；拆除脚手架、塔吊，拨付至已完工程造价的70%；竣工验收后，拨付至已完工程造价的85%。结算完毕并把竣工资料交甲方后，甲方在28天内拨付工程总造价的90%，留工程总造价5%保修金，保修期内陆续付清。3、招标文件中关于结算的规定。三维大厦结算方式按照施工图及施工单位实际完成并经甲方委托的监理工程师确认的工程量为准进行结算，图纸会审后发生的变更签证据实调整，增减工程量以工程师确认的签证为准，土建工程当单项调增(减)金额不足1000元，不予调整；单项调增(减)金额大于1000元，按实调整；安装工程当单项调增(减)金额不足500元，不予调整；单项调增(减)金额大于500元，按实调整。4、招标文件中关于合同计价方式的规定。工程的实际造价由成本、利润、规费和税金组成，工程预算的编制可以采用工料单价法和综合单价法两种计价方式。工程量清单的单价为全费用单价，综合了直接工程费、间接费、利润、税金等的一切费用。目前，根据省里的有关要求，在项目招标发包阶段，首先由造价工程师编制合同文件预算和招标前预算(精度应为±5%)。并根据工程量计算规则计算出各部分项工程量，编制工料机清单供承包商投标使用。招标文件中除提供工程量清单外，还要明确合同双方的权利与责任,将所有可预见的情况详细列出并给出解决的办法。同时，招标文件还要要求承包商在报价内列出不可预见费及风险费，以应付施工中不可预见情况的发生,避免工程造价超支。开发商应注意工程量清单法报价对承发包双方而言都有较大的风险与机遇。承包商为了取得比较好的经济效益，在报价时往往采取许多策略,策略成功就意味着开发商要支付更多的费用。因此，开发商应督促造价工程师根据项目的具体情况以及投标竞争的激烈程度预测投标人的报价策略，采取一些相应的策略与措施。例如在招标文件中拟定一些限制性条款。开标时要有各方面代表参加，如：开发商、设计师、工程师、造价工程师等，以防不公平现象发生。要认真审核、分析各种标书,但一般是关注报价比较低的几份标书。经过评标分析、工程师、设计师、造价工程师向开发商推荐一个最合适的中标人。在签定合同时，开发商要特别注意,因为合同一旦签定，双方必须严格遵守合同中的所有条款。凡是涉及到合同中条款的问题更是要倍加小心，以防出现不必要的失误。(二)预算编制及拦标价的确定在招投标阶段，编制工程预算主要目的是确定招标工程的标底。通常来讲，建筑工程招标的标底主要采用施工图预算和工程量清单两种编制方法。以施工图预算为基础确定标底的特点是：工程项目划分比较符合施工实际情况，人工、材料、机械台班消耗量比较详细准确，若无设计和价格上变化，算出的工程造价比较准确。以工程量清单为基础确定标底的特点是：工程量清单价格是完整价格，有利于业主以最合理的造价发包工程，也有利28 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文于施工企业充分考虑自身的优势，加强企业内部管理，积极大胆创新，推行新工艺、新方法的使用，最终确定综合单价和总价进行投标，真正体现企业自主报价，是今后工程建设项目招标的发展方向。评标工作主要从技术性评审和商务性评审两个角度展开。技术性评审包括方案可行性评审、关键工序评审、劳动力、机械设备保障措施评审、质量控制措施评估以及对施工现场周围环境污染的保护措施的评估。商务性评审，包括校核投标报价，审查全部报价数据计算的正确性，分析报价构成的合理性，并与标底价格进行对比分析。在进行技术性评审时，要克服只看施工技术方案，不分析实际可行性的缺点，因为有的投标单位实际技术装备能力不是很强，只能通过施工方案弥补，有时候编制的施工方案实际操作性不强。在进行商务性评审时，应克服只看总造价不看分项工程单价的思想，因为总价符合要求的，并不等于每分项报价符合要求；总报价最低的，并不等于每一项报价最低。投标单位通常在保持总造价不变的情况下，将变化较小的项目的单价降低，将变化较大的项目单价增大，这样在竣工结算时，可以达到追加工程款的目的。由于施工标的高低，直接关系到项目造价的高低，所以招投标工作是项目开发成本控制的一项关键工作，目前建筑市场的竞争十分激烈，不少施工企业为了有饭吃，把标价越压越低，甚至低到了不合理的地步，奢望中标后再通过偷工减料、以次充好等手段来牟取利润。三维房产公司在施工招投标时，组织工程、财务等有关业务人员，确定拦标价格，在确保施工企业的合理利润和施工质量的前提下，降低工程造价的目的。“三维大厦”项目在施工招投标中，针对原有图纸内容编制的预算，主要采用了以下的降价方式：工程类别降低一级，组织措施费降低30%，合计下浮工程总造价8.0%，这样一来，对于三千多万元的施工标的而言，项目拦标价降低240万元。的确，房地产开发活动具有复杂性如何在房地产开发项目招评标中确定一个公正的指标来考核企业真正的实力，也是难题之一。§4-3合同管理与控制合同管理是开发企业管理的重要内容，也是降低工程成本，是控制资金投入的有效手段。合同是对当事人双方的权利和义务做以约定的法律性文件，合同签订生效后，对甲乙双方都产生法律约束力，其中一方如果不按照合同条款约定履行义务，就要承担违约责任，对方有权要求其进行相应的经济赔偿。正是因为合同具有法律强制性和约束性，也就自然成了开发企业进行成本管理的重要依据，开发企业对于供应商、施工单位、监理公司的监督、奖励、处罚等管理措施，必然要从合同出发。从另一方面来说，合同也是供应商、施工单位、监理公司维护自身利益，进行工程索赔的有力武器。因此合同履行双方既要本着诚实信用的原则，又要谨慎小心，加强防范意识。项目建设过程当中涉及许多工程合同，〔25〕可分为材料设备买卖合同、建设施工合同、技术咨询服务合同等。29 房地产项目成本管理及控制分析一、合同签订应注意的事项要使合同真正起到应有的作用，应从以下几方面考虑：1、合同的讨论、签订、实施需要所有相关人员的共同参与。在合同讨论和签订阶段，应该给予工程部、设计部、成本控制部的现场管理人员和内业管理人员充分的发言权，使来自现场和一线的意见能够全面得以表达。在合同实施阶段，凡参与合同签订的各部门各人员均有责任对合同的实施情况进行监督。合同结束并不意味着任务的结束，每一项合同所总结出的经验和教训对于后续项目的的合同签订非常有借鉴价值。2、注重合同价款的确定。在合同中必须明确约定合同价款的确定方式。网刊是各市建设行政主管部门统一出版发行的用于指导工程造价的政府期刊，一般按月定期出版，内容关于建筑材料价格、机械台班、人工费等方面比较详尽，价款比较接近市场行情。在合同中约定采用网刊价格进行工程造价决算，对建设单位和施工单位来说都比较公道，不但省却了双方市场调查询价的时间，而且在成本节约方面给双方留有了更大的机会和空间。二、三维房地产公司合同管理中所做的工作1、签订合同严格审核。采购人员将初步拟定的合同送交工程部门负责人，由工程部门负责人审核签字后，交于项目负责人审批，审批重点是工程量和价格，知不合理，则退回重新协商合同条款；如通过审批，则交由合同管理员备案后送交财务部门付款。这样就有效地杜绝了合同签订由一人说了算的情况。2、进行动态管理。合同管理员、财务部门与工部门有关人员密切合作，经常到施工现场了解工程进度，掌握施工形象，使每笔履约款项都依据工程造价监理的审核结果和工程的实际进度进行付款，基本做到了量款同步，较好地控制了资金的投人。3、编制合同台帐。合同管理员在将合同备案后，建立合同台帐，按合同号、对方单位、工程总价并及时记录结算情况登记，定期和财务部门核对，包括：履约金额、剩余金额否一致、是否按合同进度付款、履约率完成情况等，做到合同台帐和财务明细帐帐帐相符。4、分析合同超支和节约情况。合同履行完毕后，财务部门汇同工程部门和合同管理员，对产生超支和节约的合同进行研究，找出并分析产生超支和节约原因，为今后的项目积累经验。§4-4建设过程中的成本管理工程施工阶段是房地产开发企业及工程设计意图最终实现并形成工程实体的阶段，也是最终形成工程产品质量和项目使用价值的重要阶段。这一阶段影响项目工程成本造价的可能性为5%-25%，项目工程师控制造价的有效方法是施工阶段全过程中促使施工方采用先进的施工组织新技术和科学的施工方案，督促其按照施工组织设计实施，严格管理增加工程量的变更签证发生，尽量缩短施工周期，降低工料消耗。因此，施工阶段对工程造价控30 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文制起着重要作用。在施工阶段进行投资控制的基木原理是把计划投资控制的目标值，在施工过程中定期地进行投资实际值与目标值的比较，通过比较发现并找出实际支出额与投资控制目标值之间的偏差，分析产生偏差的原因，并采取有效措施加以控制，以保证投资目标的实现。在施工建设过程中的成本控制主要工作有如下内容：1)投资目标分解及论证；2)编制合理的资金使用计划；3)审核施工组织设计方案；4)进行主要技术方案、技术经济分析；5)审核已完工程实物量和已完工程结算表；6)进行设计单位与施工单位及不同施工单位间的工作协调；7)审核工程变更文件和签证变更文件；8)进行投资成本控制目标与进度目标和质量目标的协调控制；9)审核索赔文件并签证；10)进行实际投资成本与计划投资成本比较；11)分析投资偏差原因并采取纠偏措施；12)未完工程投资预测并提出投资成木控制目标的调整方案；13)审核竣工决算文件。4-4-1开发项目工程费用计划工程费用计划是确定工程项目投资控制总目标的基础上，根据项目的技术经济特点和项目的展开程序，对工程费用的使用所作的具体策划和统筹安排。编制一份科学合理的工程费用计划，是落实项目投资目标、控制工程实际支出的首要条件。同时，由于人们对客观事物的认识是一个逐步深化的过程，也由于工程项目实施中影响因素众多，有必要在工程建设的全过程中，对投资目标进行跟踪检杳，对工程费用计划目标值与实际支出进行定期分析比较，发现偏差，采取针对性的控制措施。〔22〕一、工程费用计划的原理工程费用计划的编制，应该按照统筹规划、分项安排、滚动初稿的原则，分层次地进行。1)统筹规划，是立足于工程总投资目标，为保证工程项目资金有效使用而编制的战略性总体费用控制计划:2)分项安排，是在战略性总体费用控制计划的约束下，对各个项目组成部分的子系统目标进行切块分解，以确保各子系统的投资目标的实现;3)滚动实施，是将工程费用按实施过程中的阶段性目标进行分解，形成工程各阶段(如前期准备设计、施工采购、动工准各等)和各年、季、月、旬的作业性费用控制计划。工程费用计划的编制，是工费用目标由粗到细、从总体到细部的层层落实过程，也是31 房地产项目成本管理及控制分析对投资总目标的再一次检杳和确证。这些相互衔接的工程费用计划，组成了一个内容完整、层次分明的工程费用计划系统，适用于不同层面上工程费用的需要。二、工程费用计划的编制程序通常，工程费用计划的编制可按照下列程序进行:1)分析工程特点和技术经济条件，了解工程资金的筹集，通过工程投资估算、概算、预算一系列文件，明确工程总投资项目:2)制定建设方案和施工顺序，确定初步时间安排:3)根据工程分解结构(WBS)，确定子项目和阶段性的工作范围和内容;4)估算各子项目的阶段性工作的工程费用，将工程有关费用按一定比例分解到相应的工程内容上去:5)安排初步工程费用计划，协调好与时间进度计划之间的关系，经过调整和优化，形成最终正式工程计划。三、项目资金使用进度计划的具体编制三维大厦项目在开工时，没有制订详细的资金使用计划，直到开工半年以后，才根据进度计划制订了详细的工程资金使用计划，在编制过程中，分计划资金额、应付工程款数、总额度几项进行了分析汇总，具体内容见表4.1表4.1三维大厦资金使用进度计划Table4.1Money-usingprogressplanforSanweiBuilding单位；万元序号月份工程内容计划资金应付总数备注105.3①～⑥轴地下室外墙防水层完成①～⑥轴一层结构施工⑦～⑩轴二、三层结构施工185120.3月工程进地下室内外回填土度的65%地下室内水池、集水坑等施工外脚手架搭设水暖电工程预留预埋及管道暗配10142.9电梯订货9.6首付款供电系统设计费用63205.4外脚手架搭设201.3①～⑩轴二、三层结构施工完成地下室二次结构施工完成三层以下围护墙砌体施工157102.1⑦～⑩轴四层以上结构施工月工程进三层以下内门框安装度的65%地下室人防门安装轴屋面施工水暖电工程预留预埋及管道暗10配、给排水施工电梯投产前付款19.232 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文甲供钢筋70305.5外脚手架搭设完成四层以上结构施工⑦～⑩轴四～十二层围护墙砌体172111.8三层以下外墙面装修抹灰及室内月工程进墙面抹灰度的65%三层以下洗浴部分土建及有关水30030暖电施工286.8水暖电工程预留预埋及管道暗15配、给排水施工制冷机组订货13010首付三层以下通风系统及消防系统安月工程进30050装度95%甲供钢筋70405.6⑦～⑩轴四～十二层结构封顶⑦～⑩轴四～十二层围护墙砌体内门框扇安装三层以下内墙抹灰完成、四～十278180.7二层内墙抹灰月工程进三层以下卫生间楼面防水施工、度的65%室内地砖施工三层以下洗浴部分土建及精装修30506.7水暖电工程预留预埋及管道暗15配、给排水施工设备费的制冷机组订货10790%弱电系统工程付款11635甲供钢筋70供应完毕其它（设计费、监理费、沉降观工程部提29测费、护坡工程费）供数据装饰造型结构及四～十二层结构505.7细部处理四～十二层围护墙体施工完成月工程进8253.3三层以下墙面抹灰完成度的65%①～⑥轴屋面施工完成208.3室外风井、汽车坡道施工三层以下装修30强弱电施工及给排水施工15三层以下空调及消防工程安装30配电室设备订货28080605.8室外风井、汽车坡道施工完成297.1月工程进⑦～⑩轴屋面施工9058.5度的65%三层以上外墙面装修抹灰三层以下洗浴装修2533 房地产项目成本管理及控制分析强弱电施工及给排水施工23三层以下中央空调及消防工程安70装电梯到货付款（付至95%）65.6锅炉及换热设备订货9015配电室施工及供电外线合同9540705.9外墙面抹灰、面砖、涂料等施工外墙干挂石材155100.8月工程进四～十二层内墙抹灰完成度的65%三层以上卫生间楼面防水层施工25465.8四层以上装修15中央空调及消防工程安装70签订供电外线合同、供电施工及255局域网合同装修抹灰、面砖、涂料等施工完805.10成外墙干挂石材完成190123.5月工程进三层以上室内楼地面施工度的65%室外广场回填298.5四层以上装修25给排水施工完成及强弱电施工15中央空调及消防工程安装60锅炉及换热设备到货75905.11玻璃幕墙施工30裙楼外墙干挂石材完成门窗框扇安装完成三层以上室内楼地面施工完成13285.8月工程进室内墙面涂料施工度的65%室外散水及室外广场路面施工211.8四层以上装修25室内配电工程施工10中央空调及消防工程安装40室外给排水施工完成15电梯安装61005.12室内墙面涂料施工完成9～12层室内吊顶施工6139.7月工程进室外广场施工完成度的65%四层以上装修2598.7室内配电工程施工10中央空调风口及消防工程施工10其他（监理费、检测费、沉降观14测费、土方）中央空调风口安装及调试、消防1106.11060工程调试34 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文锅炉房及换热站管道安装完成19室内配电工程施工完成20供电施工合同、拆除临电111206.2电梯安装调试完成6锅炉及换热设备调试运行9.568.5弱电施工531306.3空调及消防工程系统调试完成26.536锅炉房及换热站调试安装完成9.5合计2882.44-4-2现场签证与变更管理在房地产开发建设过程中，费用开支增加的地方很多，必须引起注意，其中，现场签证是成本控制的重要环节，也是项目范围控制的主要方面。一、现场签证的范围现场签证作为调整和补充合同约定内容的手段，有存在的必要性和合理性。但是，由于工程建设甲、乙双方对签证作用和目的不同以及操作上的不规范，签证便成了突破成本目标的一个最为主要的方面，在项目实施过程中，必须首先弄清楚那些内容应该签证，如何签证，哪些工作内容不能予以签证。1、适用签证的范围。①因设计变更，造成工程规模、标准改变，影响成本的，但这种调整尚不足以必须另订补充合同时，可以用签证的方法予以确认。但签证时，需有原设计单位出具设计变更图纸和设计变更技术核定单，经甲方工程管理部门认可，按规定的程序办好变更手续，并由工程预算人员审核工程，进行工程造价增减分析。然后对照现场实际情况无误，方可予以签证。②因建设单位原因或承包单位原因但经建设单位认可的材料、设备的规格、标准及价格调整而造成成本调整的，可用签证的方法予以确认。但签订时要由建设单位工程管理部门对材料、设备的品种、品牌、规格、数量、供货时间、地点等予以认可，然后经核对实际执行情况，无误方可予以签证。另外，在支付追加费用时，须扣除原合同中这部分材料设备的价格费用。③因合同外工程量增加，而这种工程量增加所调整的投资量，尚不足以另订补充合同时，可用签订的方法予以确定。但这类工程量的增加应是建设单位要求或建设单位原因造成的额外工程量增加。④为了应付突发事件或满足建设单位的特殊要求，承包方在合同约定范围之外采取的特殊施工措施而增加的投资费用，可通过签证予以确认。但这类措施在技术上的可行性、有效性，需经建设单位认可批准，必要时要组织专家组进行评审，认为有效方可予以确认。⑤确因建设单位原因造成承包方误工或其他损失的，也可通过签证，给予补偿确认。但签证时，对于造成损失的原因、程度、具体数量都要明确的表达，并有建设单位和分承包单位有关主管部门负责人签字认可予以签证。2、拒绝签证的范围。①不涉及设计规模、标准改变的局部设计修改，这种修改不影响成本的调整，建设单位只需对修改技术上的认可，无须就费用办理签证。②一般施工工艺、35 房地产项目成本管理及控制分析施工方法、施工步骤的修正和调整，与合同约定的方案所需的费用出入不大，建设单位只是对其提出的新方案，从技术上和可行性方面予以认可，无须办理费用签证。③由于承包方的原因，造成用工量和材料设备费用的增加，或造成其他方面的损失，不应由建设单位签证部给。④承包方为了确保工程质量而采取的技术措施而发生的费用，一般情况下由承包方自己负责。二、现场变更、签证的程序根据三维房地产公司的的现状，现场变更的程序可参考如图4.1．提出工程变更申请不同意监理工程审查同意计算变更价款同意不同意监理工程审查造价管理部门审核调整不同意同意承包商仲裁起诉调整合同价款图4.1现场变更控制程序Fig.4.1Thecontrolprocedureoftheprojectalteration三、三维房地产公司签证变更的改进措施1、严格控制工程量签证和设计变更的审批权限。对工程量签证和设计变更实行等级审批制度，即根据工程量签证和设计变更的造价高低，将审批权限划分为几个等级，不同的等级授予不同的审批款额度。例如，规定监理和甲方代表的审批权限为5000元以下，部门经理的审批权限为10000元以下，超过10000元的工程量签证和设计变更必须由工程部、设计部、成本部共同会签，超过50000元的工程量签证和设计变更必须经总经理签字认可。2、实行时间限制原则。对工程量签证、设计变更实行严格的时间限制。施工单位对36 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文拟提出工程量签证的项目，必须在该项目实施前3日内向监理公司递交工程量签证通知单和工程量签证审批单。甲方应在3日内完成相关的审批手续。如因乙方原因超过时限，视为无效，严禁过后补办。如甲方在巧日内对乙方报送的签证报告未加以书面异议，视为工程师已认可该项签证。3、先定价后实施的原则。所有的工程量签证和设计变更都要实行先定价后实施，只有特殊情况才能例外。特殊情况是指必须马上执行而且延缓实施会造成重大损失的签证，对于特殊情况，施工单位必须立即无条件执行。4-4-3项目建设过程中的工程款支付开发成本的分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算帐再说明，项目建设过程中必须加强检查和分析，及时与目标比较差异，采取措施，保证项目开发成本目标的实现。支付工程款在整个项目过程开发经营过程中，要多次才能全部付完。而且每一次付款，应该在什么时候支付，该不该支付，付多付少，都会在一定程度上影响整个成本控制，所以对于项目成本的控制和使用，应有一个严格的程序。合同外追加费用，一般应放在工程竣工结算后支付。分承包单位在提出申请付款时，必须提供追加工程用款的有关依据和资料，经监理审核，建设单位项目经理审核同意签字后，报建设单位工程管理部门和合同预算部门审定，给予调整投资额度后，方可支付或列入决算范围。三维房产公司具体从两方面做工作，一是要求工程部门在每个月底前，向合同管理员和财务部门报送下个月的《项目用款计划》，并要按照开发成本的明细项目进行分解。二是要求造价部分、财务部门根据目标开发成本和实际的发生费用，每月编制项目《开发成本费用情况表》，并与项目用款计划相比较，针对工程部门对目标开发成本的执行情况和合同付款履约率进行分析；每季度对各项目成本情况进行综合分析，提出分析报告，使领导及时掌握各项目成本执行情况。三维大厦建设过程中，付款可按照以下程序支付，见图4.2：37 房地产项目成本管理及控制分析填报工程款支付申请表合同内项目：合同外项目：1、月工程进度款报审表1、工程变更费用报审表2、其他合同内应付款2、索赔费用申请表3、其他合同外应付款审查：审查：根据合同审查工程变更1、月完成工程量费用和索赔2、月工程进度款汇总已审核项款，填写工程款支付申请表监理工程师审核，三方协商签发工程款支付证书建设单位审批、支付图4.2工程款支付程序Fig.4.2Theprocedureoftheprojectpaymention4-4-4分包及材料的采购管理材料设备费在工程的建安造价中约占70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容，对一些主要材料和设备一般采用甲方供应或限价的方式。房地产企业要建立价格信息网络，及时准确地了解市场上最新的材料设备的价格信息。要注意各项材料、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。大宗材料设备订货，应货比三家，也可采用招投标方式采购，在满足施工的前提下，把握好订货的时机。同样的材料设备，由于产地档次不同，价格会有差异，就是同样品牌的设备由于销售代理级别不同，价格也会有差异。1、非甲供材料，可以采取限价的手段进行控制。成本管理部门和工程管理部门与监理工程师应适当参与施工单位的材料订货，可以推荐相关厂家进行类比；同时要控制材料的采购价格、监督材料的质量、在保证质量的前提下合理限价。2、一般甲方能够找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求的38 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文和价格浮动幅度较大的材料或设备，应实行甲供，对于甲供材料的成本管理重点是从采购、供应和使用三方面加强控制。3、对于大宗材料的选购，可以采取由施工单位直接与材料商签订采购合同，但公司出面帮助施工单位与供应商确定采购价格的方式采购材料。而像水胶布这样的材料，公司根本就不应该过问。4、对于公司直接采购的材料，对发放、领用环节要严格控制。施工单位领用材料时，一定要明确领用数量、使用部位，按照合同约定的损耗率发放。4-4-5质量、进度、施工工序对成本的影响质量、进度和成本是建设工程三大控制目标，三者之间存在着对立和统一的关系。在确保工程质量的前提下，加快工程进度，缩短建设周期，虽然需要增加一定的投资，但是可以使整个建设项目提前投入使用，从而提早发挥投资效益，还能在一定程度上减少利息支出，如果提早发挥的投资效益超过加快进度所增加的投资额度，则加快进度从经济角度来说就是可行的。另一方面，在确保建设工期的前提下，严格质量管理，虽然需要增加一次性投资，但是可能降低工程投入使用后的运行费用和维修费用，从全寿命费用分析的角度则是节约投资的。因此建设工程施工阶段的成本管理，必须兼顾工程质量和进度。莱茵假日项目一组团于2004年6月开工建设，与购房业主签订合同2005年10交付使用，建设工期比较合理。但从2004年底公司销售部的一份客户调查显示，不少客户存在较强的购买意向，由于无法看到房屋现状和小区景观，始终处于观望状态，不肯签订合同，甚至有的客户转向购买其他现房楼盘，给公司的销售回款带来较大影响，并直接影响到工程建设资金的调配使用。为此，公司决定加快建设进度，尽快树立工程形象。我们要求所有施工单位进行冬季施工，认可由此增加的施工费用，此举大大增强了购房者信心。2005年3月，莱茵假日提前施工小区内外的景观绿化工程，改变了建筑工地周围脏、乱、差的形象。工程形象进度的改变极大的刺激了购房者的心理，莱茵假日项目的销售率到2005年5月己经达到了95%，回款率达到80%，圆满完成了既定目标。经过后期统计，莱茵假日项目一组团冬季施工费用增加约80万元，景观绿化工程返工维修费用约为12万元，虽然多支出92万元，但销售回款取得了意想不到的效果，提前还贷节约利息支出120万元，总体来看加快工程进度不仅没有增加成本，反而节约投资28万元。三维大厦项目的质量管理侧重三方面的内容：施工质量、材料质量、功能标准。材料质量和功能标准也是决定工程质量的重要因素，对工程投入使用后的使用成本和维修成本影响很大。三维大厦采用了更加坚固耐用的塑铝门窗，耐久性良好的外保温系统，国际知名的三菱电梯。地下车库超出规范要求增设了热风幕、内保温、通风循环等系统。设置了红外监控、智能远传等装置。以上举措虽然一次性投资较大，但后期使用过程中质量问题较少，便于物业维护保养，可以降低管理费用，综合考虑还是有利于成本节约的。对于由开发商直接发包的单项工程，现场管理人员一定要合理安排施工单位进行施工，尤其对于涉及多项目、多单位的搭接施工，一定要充分考虑各方而的因素，协调各单39 房地产项目成本管理及控制分析位进行施工，避免由于项目经理部安排不当而导致索赔事的发生。安排施工计划是，要尽量将附属配套设施、大小市政工程与主体工程同步进行，减少临水、临电的费用，减少二次施工。小区道路建设前，进行各种管道的铺设，减少二次开挖。§4-5竣工决算的成本管理建设工程只有在通过竣工验收后才可以投入使用。竣工验收的依据包括相关的法律、法规、工程合同、设计文件、工程验收规范等。对于建设单位来说，严格控制工程竣工验收，不仅是对工程质量的最后把关，也是对工程成本进行控制的必要手段。如果通过验收的工程仍然存在严重质量缺陷，给使用者造成了经济损失，开发商将投入大量的精力来处理各种质量投诉，判定责任主体，组织施工单位进行维修，不仅耗费资金，而且会给公司的声誉带来不利影响。一、竣工决算及内容1、竣工决算是由建设单位编制的反映建设项目实际造价和投资效果的文件，是竣工验收报告的重要组成部分。所有竣工验收的项目应在办理手续之前，对所有建设项目的财产和物资进行认真清理，及时而正确地编报竣工决算，包括从筹建到竣工投产全过程的全部实际支出费用，即建筑工程费用、安装工程费用、设备工器具购置费用和其他费用。2、竣工决算由竣工决算报表、竣工财务决算说明书、工程竣工图、工程造价比较分析四部分组成。前两部分又称之为建设项目竣工财务决算，是竣工决算的核心内容和主要组成部分。二、竣工决算过程中成本管理与控制措施1、核对合同条款。首先，应核对竣工工程内容是否符合合同条件要求，工程是否竣工验收合格，只有按合同要求完成全部工程并验收合格才能竣工结算；其次，应按合同规定的结算方法、计价定额、取费标准、主要材料价格和优惠条款等，对工程竣工结算进行审核，若发现合同开口或有漏洞，应请建设单位与施工单位认真研究，明确结算要求。2、严格审核结算工程量。竣工结算的前提是必须具备质量评定结果和符合合同(协议)有关结算条款的规定，负责结算的部门应详细核对工程量，要以甲方掌握的设计变更和现场签证为准，对不合格的工程要限期整改、复验甚至严格追究，结算工作的全过程应有详细、真实的记录及完善的资料存档，计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性。工程量核对是指根据设计文件及承包合同中关于工程计量的规定，建设单位、监理单位和造价审核单位对施工单位申报的己完成工程的工程量进行的核对。在竣工阶段，工程量核对的重点包括施工单位是否按照合同约定完成全部工程内容及工程量计算方法是否符合规定。在招投标阶段，我们曾经向投标单位提供过工程量清单，但当时的工程量是在图纸和规范的基础上估算的工作量，不能作为施工单位结算工程价款的依据。因此三维大厦项目竣工结算的工程量核对工作，我们制定了“工程量计算方法固定不变，工程内容40 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文以实际发生为准”的原则，要求相关单位要严格遵循以上原则进行工程量的计算和校队，而对于不合格的工程，监理单位和造价审核单位可以拒绝计量。3、合理确定结算单价，充分考虑应扣款项。造价部门要严格审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请国家有关部门进行复审。并不可遗漏对预付备料款、代垫款项费用、水电费、工程罚款、保修款、等债权、债务的处理。4、办理竣工结算。在这一阶段成本管理的重点是核实各分项工程使用的综合单价是否与签订合同时的综合单价一一对应，并审核竣工结算汇总金额是否准确。由于工程量清单计价中的工程数量未包死，我们按竣工图纸、设计变更等竣工资料重新准确计算工程量。设计变更增加的分项工程在招标时的工程量清单中无相应项目单价的，重点核实增加项目的综合单价是否按招标文件及施工合同进行编制，编制是否合理。几乎所有的施工单位在竣工结算时都以各种不同理由向我们提出了工程索赔，我们对这些事由一一进行了细致分析，只要情况属实，理由充分，均予以认可。同时，我们也根据自身掌握的情况向个别施工单位提出了反索赔，对工程造价作以合理削减。经过反复核对，各单位工程造价结算终于结束。与合同造价相比，各单位工程结算造价均有所出入。§4-6资金、期间费用、财务监督、营销成本的管理与控制一、资金成本的管理和控制房地产企业必须合理筹措资金，保证项目开发，控制资金成本。房地产企业一般资产负债率都比较高，而较高的资产负债率是向银行贷款的一道坎。房地产企业必须合理筹措资金，保证项目开发，控制资金成本。因此房地产企业要拓宽融资渠道，就要根据投资期限的长短、企业资金状况以及资金回收的情况来选择合适的融资方式。对于同时投资于多个房地产开发项目的企业来讲，由于投入资金较多，资金压力也大，需要通过融资来保证多个项目的开发，又要避免过多占用资金造成资金成本过高。如果对每个项目开发过程的资金收支情况有一个很准确的预计，同时又对本企业的资金运作情况能有一个比较清晰了解，才能制定最佳资金计划方案，把企业资金成本降低到最小。根据公司房产开发点多，资金紧缺的情况，项目开发在配备一定自有资金同时，可采用信托融资方式解决前期购买土地资金，在取得“四证”后，再根据建设资金安排，向银行逐步分期贷款支付建设资金和归还前期向信托融资的借款，再用销售回款归还贷款资金和信托资金，取得了很好的效果。通过信托融资，可以有效规避“四证”不全无法取得银行借款的问题，就可以解决前期投入资金的问题；还可以合理优化资本结构，使其具有再融资能力；这样就有效地规避了资产负债率高的问题。三维房产公司在“莱茵假日”项目上，从两方面采取措施，一方面，财务部门严格按照用款计划、合同条款和项目进度付款，另一方面，财务部门结合工程用款计划和销售计41 房地产项目成本管理及控制分析划，通过反复测算，采用滚动借款的方法，借新债、还旧债的方式，比一次性借款所产生利息费用减少近150万元。二、期间费用的管理和控制三维房产公司的期间费用主要包括管理费用和销售费用。经分析，管理费中开支大的主要是工资和业务招待费，销售费用中主要是广告费支出。这几项开支合计要占期间费用总额的80%以上。要把期间费用降下来，三维房产公司做了以下几点：1、总额控制，年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标，对各项费用按费用性质、主管部门核定计划，落实责任部门和人员。2、对特殊性开支和较大数额开支，应会议研究，单位最高领导审批。通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合，达到费用降低的目的。3、精简人员编制，降低工资及相关费用。4、控制业务招待费用的开支，严格事前报告制度和事后审批制度。5、控制广告费的投入，要求销售部门结合“莱茵假日”项目的实际情况，行有针对性、区域性的广告投入，做到“花小钱、办大事”的目的。三、财务监督的管理及控制单位成本管理的好坏，项目成本管理是基础、是关键。管理项目成本，固然要项目部全体人员按照成本分解的责任目标认真管好，但是成本的分解、计划、控制、核算、分析、报表等，都要财务部门人员参与完成。三维房产公司在开发“莱茵假日”项目时，要求财务部门积极发挥的监督管理作用，财务人员参加每周一次的工程例会，经常到施工现场了解工程进度，掌握施工形象，掌握合同履约和施工变更的情况，做到付款心中有数，确保付款相符率，使每笔款项都依据工程造价监理的审核结果和工程的实际进度进行付款，保证工作量和工程款同步，较好地控制了资金的投入。四、营销阶段成本控制房地产市场营销阶段成本控制主要是指房地产企业在这一阶段对销售投资费用的控制，从而实现房地产开发项目资金的回收工作，达到预期的赢利水平，确保房地产开发项目投资收益的实现。房地产开发企业在时常营销阶段的成本控制，主要是通过选择合适的、有能力的营销代理公司和广告策划公司，配合房地产开发企业制定出合理的产品价格方案、最优的广告媒体组合宣传方案，以最合理、最经济的广告媒体宣传费用，在合理的时间范围内，完成房地产项目的销售工作，能够有效控制和节省销售费用、广告宣传费用以及管理费用和财务费用等，确保房地产开发实现企业利润最大化目标。42 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文第五章房地产项目成本管理与控制的组织措施分析§5-1树立成本管理思想与观念一、树立企业成本管理的系统观念在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构造出系统的成本管理方法体系。随着市场经济的发展，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，戍本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。二、在成本管理中引入战略成本管理思想在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化，竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。三、增强成本观念，实行全员成本管理由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺，制定的计划，采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自43 房地产项目成本管理及控制分析主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。四、提高人员业务索质首先，由于在项目的成本管理及控制中，具体负责该项工作的人员，要对成本进行预测、负责编制成本计划，协助财务部门制定降低成本的措施，进行成本控制，成本分析和核算等管理工作，这就必须要求在理论基础知识方面要具有预测学、决策论、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的知识。只有用这些理论知识来充实自己，才能更好地适应科学的成本管理及控制的要求，不断提高项目开发成本管理水平。其次，不但要具有财务和管理方面的理论知识，而且也应具备一定的建筑工程方面的工艺和技术方面的知识，最好还应具有现场施工经验。只有这样才能在施工项目成本管理活动中，结合开发企业的特点和实际情况，研究开发项目成本管理中的新方法，并通过科学的决策程序，设计出最佳的成本方寨。§5-2设置合理的项目成本管理组织对于房地产开发企业来说，建立成本管理体系是进行有效成本控制的基本保障，通过行之有效的成本管理体系可以明确管理职责、协调成本管理工作，监督成本控制过程，保障企业按照既定的成本控制目标进行成本控制工作。成立成本管理委员会和成本管理小组是实现成本有效管理与控制的方法之一。一、成本管理控制体系的基本概念及构成成本管理体系应在总经理和成本管理委员会领导下的，由公司成本管理小组负责日常工作，公司各职能部门和项目部具体操作执行并实施有效监控的三级成本管理控制体系。成本管理控制体系见图5.1。总经理成本管理委员会成本管理小组各项目部各职能部门监控部门图5.1成本管理控制体系Fig5.1Thesystemofthecostcontrolandmanagement44 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文二、成本管理委员会成本管理委员会是公司成本管理工作的决策和领导机构，对公司的成本管理工作提出具体指导性意见，对公司成本管理工作进行决策，向公司总经理负责。可由总工程师、财务总监、预算经理、材料总监组成，成本管理委员会的主要职责是:1)研究和指导公司成本管理工作的进行，指导和督促成本管理小组对公司的成本控制工作进行日常管理；2)研究和决定公司经营管理过程中的成本控制的重大事项和关键环节的控制原则；3)审定经成本管理小组初审、由各职能部门和项目部上报的各类计划、报告；4)审定公司成本管理评价标准和管理办法；5)提出对公司主要经营活动进行成本控制的措施和方法、指导意见。三、成本管理小组成本管理小组是公司成本管理工作的日常工作机构，在总经理和公司成本管理委员会指导下，进行公司成本管理日常工作。成本管理小组成员包括各部门的负责成本管理的相关人员。为保证公司成本管理工作的顺利进行，维护公司利益，制定工作细则。成本管理小组的主要工作职责是：1)在总经理和公司成本管理委员会指导下，进行公司成本管理日常工作。2)负责对总经理和公司成本委员会授权的成本管理、招投标工作进行审查、核准；负责对各职能部门和项目部上报公司成本管理委员会的计划、分析报告等工作文件进行初审并提出小组意见。3)负责协调和督促检查相关责任部门承担公司成本管理任务的执行情况和责任落实情况；负责对公司经营过程中各相关责任部门提出进行成本管理的指导意见、措施和方法。4)组织研究和推广成本管理工作中实用和适用并行之有效的方法、措施；组织研究和解决公司在成本管理工作中遇到的难题和困难；组织公司成本管理的学习、交流活动；组织研究制定公司成本管理评价标准和管理办法。总之，有效的成本控制制度的制定是前提，必要组织机构的设立是保证，成本控制制度的实施与检查是关键。三者若能得以重视和有机结合，降低成本、增加利润是可以实现的。§5-3建立必要的成本管理与控制体系随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应降低开发成本，严格控制各项费用支出。根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，可运用成本管理四步法”的成本管理体系进行管理。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。45 房地产项目成本管理及控制分析一、制定目标——目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标”实际上是“假目标”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。1、目标成本法的基本思想。制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解(WBS)；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。2、影响目标成本制定准确性的原因。①项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间、赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。②缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。规范的目的保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。3、目标成本制定的方法。规范的方法建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。46 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文二、明确岗位职责——责任成本体系“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。1、成本范围。“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上，我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。2、过程管理。明确了“责任成本体系”，按照部门、岗位对其负责的“责任范围”进行合并，我们就可以得到部门岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门、岗位的成本目标能被顺利的完成？为此，我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说，必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。三、跟踪执行——动态成本法经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后，我们便进入最重要的第三步：目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。1、全动态成本。动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。47 房地产项目成本管理及控制分析动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”。三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布；“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度；“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。2、成本管理系统是管理目标成本和动态成本的重要工具。动态成本的构成是相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。四、业绩评估——优奖劣罚，拿数据说话制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门或岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。§5-4运用必要的成本管理技术一、信息管理有研究资料介绍，建设工程项目20%～30%的费用增加与信息沟通存在的问题有关，30%～40%的工程量签证和设计变更都是由于信息沟通不及时或者信息传达不明确造成的，信息管理不畅也是影响工程质量和工程进度的重要原因，会间接导致建设成本的额外超〔15〕支，因此信息管理是工程建设成本管理的一个重要方面。但是信息管理往往未得到应有的重视，开发企业在这方面投入的人力和资金相对较少。信息管理实施起来缺乏规范的规48 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文章制度做以遵循，容易走入只注重形式、不注重结果的误区。对信息的处理基本上还沿用传统的方法和模式，效率低下，精确度差。具体来说：1、以建设单位为核心进行信息管理。建设单位必须牢固树立自身在工程信息管理中[19]的核心地位，抓住信息管理中的制定权、知情权和话语权，在项目管理中占据主动。信息管理的规章制度和操作流程要由建设单位来制定，这样建设单位可以更加灵活处理各种问题。2、按信息类别进行分类管理。建设单位应对各种不同的信息进行分类，对不同类别的信息采取不同的处理流程。一类信息是重要的工程信息，对工程成本可能产生比较大的影响，必须首先上报建设单位，经由建设单位的批示后，才能转入下一接收单位，责任单位要将最终的处理结果及时上报到建设单位。二类信息是比较重要的工程信息，对工程成本影响程度不是很大，相关单位可以先对此类信息进行一定的沟通协商，制定处理预案，经建设单位批准后即可实施。三类信息是普通的工程信息，对工程成本影响程度很小，此类工程信息可以不流经建设单位，责任单位有权酌情进行处理，但是必须进行信息存档供建设单位备查。采取以上对工程信息分类处理的方式，可以保证有价值的信息流经建设单位重点处理，价值意义较低的信息简单化处理。对于建设单位而言，以此可以提高工作效率，加大工程信息的透明度，加强对相关单位的监控力度，从而达到成本节约的目的。3、加强公司内部信息管理。建设单位要想消除公司内部信息管理的盲区，必须要建立完善信息管理组织体系，通过信息管理责任制明确各部门、各管理岗位的责权利，通过信息管理工作检查制度，了解各部门、各管理岗位的任务执行情况，通过信息定期报告制度掌握建设成本的动态变化。信息管理责任制包括两方面的内容，一是公司各职能部门的信息管理责任，二是岗位信息管理责任，要求责任划分必须具体明确，工作的交接要通过正式的书面形式。建设单位还要建立信息管理监察制度，有条件的单位可以成立专门的监督管理部门，通过检查督促信息管理责任制的落实，发现工作中存在的问题，进一步完善信息管理工作。信息只有经过定期汇总分析才能挖掘出有价值的内涵，为成本管理提供可靠依据，因此建设单位要建立工程建设信息定期报告制度，及时掌握第一手的资料，并定期对工程建设信息进行汇总分析，预测成本发展动向，提前采取应对措施。有些情况下，信息管理的盲区是因为公司的信息管理体系和制度流程未适应客观环境的变化而造成的，因此信息管理的模式和手段不能僵化不变，应随时注意环境的变化，作以相应的调整。二、风险管理由于房地产开发周期比较长，内外因素发生变化的可能性就比较大，所以房地产企业在整个开发过程中都应密切关注对项目开发与经营可能产生重大影响的变化，这些因素发[23]生变化的可能性就是房地产开发的风险。房地产企业的所有管理人员都应了解项目开发可能面临的风险的内容，及时捕捉风险变动的信息，充分讨论后采取适当的应对措施化解风险，降低甚至避免风险变化可能带来的损失。房地产项目开发可能遇到的风险包括：政策风险：①政治环境风险；②经济体制改革风险；③产业政策风险；④房地产制度49 房地产项目成本管理及控制分析变革风险；⑤金融政策变化风险；⑥环保政策变化风险；⑦法律风险社会风险：①城市规划风险(容积率变化风险、建筑覆盖率变化风险、用途的相容性风险)；②区域发展风险(近邻地区发展风险、类似地区发展风险)；③公共干预风险、住客干预风险以及治安风险经济风险：①市场供求风险(购买力风险、住户规模变化风险、单元住宅面积变化风险)；②财务风险(通货膨胀风险、利率变化风险、资金变现风险、开发费用变化风险、税率变动风险)；③地价风险；④融资风险；⑤国民经济状况变动风险技术风险：①建筑材料改变和更新的风险；②建筑施工技术和工艺革新风险；③建筑设计变动或计算失误的风险；④设备故障、损坏或施工事故风险；⑤建筑生产力因素短缺风险；⑥信息风险。自然风险：①火灾风险；②风暴风险；③洪水风险；④地震风险；⑤气温风险。国际风险：①国家风险；②国际政治风险；③国际投资环境风险；④货币汇率变化风险；⑤国际货币利率变化风险；⑥国际经济风险。三、计算机在房地产开发成本管理中的作用现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电于计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展，又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化管理的进程。任何企业计算机信息系统的构建都应该以其业务为中心。从三维房地产公司的信息应用需求来分析，整个企业的信息系统构建可以围绕以下三个方面来进行，即内部办公系统、项目管理系统、销售与CRM系统。对三维房地产公司而言，项目是其业务的核心，项目的成败决定着企业的生存和发展，因此项目管理系统也应该是其信息系统的基础和核心。没有有效的项目管理系统，其他系统作用的发挥都会被大大限制。根据三维公司项目管理需要设计项目管理信息系统，应包括计划统计、合同管理、物资管理、人事管理、施工管理、成本分析、质量管理、流程管理和系统维护等方面，可由人员、费用、进度、质量等子系统组织成。为工程各参与单位和部门提供一个相互协同工作的软件平台，实现对工程项目的成本、进度、质量和风险的目标控制，信息管理，促进三维公司的项目管理从传统的粗放经验型管理向集约量化型转变。[28]项目管理信息系统方案应用价值包括：第一，以项目管理理论为基础，系统通过计划、跟踪、反馈和控制来实现对项目整个生命周期的动态管理。通过制订详细的资金、进度计划来指导项目的运行，并将项目执行过程中获得的实际结果与计划进行对比，及时纠正发生的偏差，使项目的进度、成本和质量处在可控范围之内。第二，以开发项目为主线，贯穿项目时间、成本、进度等管理要素和采购、合同、质量等业务要素，实现多角度、多要素的项目信息化管理。第三，以项目合同管理为核心，按照合同、任务、成本要素等级次，分级别制定和管理对应的预算，并结合实时反馈的项目执行结果，对项目预算的管理提供动态控制。50 河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文第四，以项目管理思想为基础，有效的协调业主、设计、监理、施工、供应商等项各方，确保有关各方及时的获取相应数据，保证各方之间信息的准确沟通，最终有效缩短项目周期，降低项目成本。第五，在房地产财务管理和项目成本的支持下，及时掌握资金的使用情况、成本的发生状况，通过将项目资金的计划与实际成本的发生进行对比，实现项目资金的动态平衡，最大程度降低开发项目的资金风险。51 房地产项目成本管理及控制分析第六章结论近两年，房地产业所处的社会环境和经济环境发生了很大的变化，房地产市场逐步规范和完善，房地产企业竞争日益激烈，房地产开发商应对成本管理引起了高度重视，只有有效控制了开发成本，房地产企业的效益才会有保障。本文可以得出以下结论：1、房地产开发过程中的成本管理与控制可以分别从开发环节中成本管理的技术措施和开发企业的组织措施两方面进行。技术措施和组织措施是相辅相成的，二者缺一不可。只有两方面都加强，房地产开发企业才能获得最大的经济效益。2、房地产开发各环节对企业的成本管理都用不同程度的影响，不是单纯重视施工过程中的成本管理就能达到成本管理目标。设计阶段对成本管理工作影响很大，应重视设计阶段的成本管理，应用价值工程原理和限额设计。3、为了有效进行成本管理，可采用“成本管理四步法”进行管理，即：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。4、房地产企业的目标成本管理是全员的、全过程的管理。企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为企业营销策略的制定和调整提供依据，就能使企业获取更大的经济效益。本文主要针对的是三维房地产公司的两个项目的不同方面进行分析，有些方面对其他房地产项目未必适用。52'