hnff玻璃项目成本管理分析

'——————————————————————————————————————————一_——西南交通大学硕士研究生学位论文第1页摘要成本管理是企业管理的重中之重，本论文以HNFF玻璃生产线为实例进行成本分析，解析成本管理对于企业的重要性。作者通过对建筑行业宏观环境的分析，发现人力已经不再是过去的廉价劳动力，另外因为低价中标政策的出台，建筑行业的利润已经降到了最低，所有成本因素已经发生了变化，要求企业改掉过去粗放式的管理模式，建立新的成本管理体制，只有这样企业才能在薄利润中找到生存的空间。本论文采用生命周期管理的方法对州FF玻璃生产线项目进行解析，应用生命周期成本管理的事前测算、事中控制、事后分析三个阶段对项目进行全面的剖析。指出成本管理应是动态的管理方式，只有进行动态管理才会及时发现问题、分析问题和解决问题，在过程中发生的成本问题才能得到有效的控制和纠正，避免产生成本偏离现象。文中指出事中控制在整个项目中显得尤为重要，三种成本管理方式在成本管理中相辅相承，为成本管理的提升起到积极的作用。通过对该企业自身所处的优劣势进行分析，认为该企业有自己独特的地域优势以及丰富的玻璃生产管理经验和相关的客户资源，在珠三角地域拥有其它企业不具备的竞争优势。但是在环境和条件发生变化的时候，企业的优势可能会束缚企业的发展，所以企业不能总站在自己的区域优势上不作为。本论文认为企业还应该根据社会经济的发展趋势，在现有地域基础上扩大自己的地域范围，使其生产和服务延伸到其它地区，促使自身的竞争力得到更进一步的提升。企业目前面临两大的成本困惑是：一是人力成本的上升，二是现有劳务分包方式。针对这两点作者提出企业应该改变现有的分包方式，寻求与劳务公司合作，解决分包及人力成本上升所带给企业的困惑，另外使用标准化作业和加强机械化生产也可以减轻人力成本上升所带来的问题。关键词：生命周期管理；劳务合作；标准化作业 ．——_—--．——』奎望大学硕士研究生学位论文第1I页AbstractInthisthesis，examplesofHNglassproductionlinecostanalysisoftheoonstmctionmdustrythroughtheanalysisofthemaeroeconomicenvironment：ttlathum姐isno10ngercheaplabor：otherpoliciesbecauseoftheintroductionoflowbid，theconstmctionindusWsprotltShaVebeenreducedtoaminimum，allcostfactorshavebeenchang船requiringcomp砌豁t0getridofthelastextensivemanagement，establishanewcostm孤agem如tsyst锄，itIStheonlywaycompaniesCanbefoundinthethinprofitto刚ive．1qaispaperuseslife—cyclemanagementandprojectcostmanagement(mreestages：estlmat鼯inadvance，thingsincontrol，posthocanalysis)toanalyzethiscaSe．Po访tcdoutthatttlecoStmanagementshouldbedynamicmanagement，dynamicm觚ageIn∞twill0111ydetectproblems，analyzeissuesandsolveproblemsoccurringintheprocesscostc锄beeffectivelycontrolledandcorrectedtoavoidthecostofdeviation．ThealticIepointsouttlllngSmcon们lthroughouttheprojectisparticularlyimportant，threecostmallagementcostm雒ag锄饥tcomplementeachotherinordertoimprovecostmanagementplay锄activerole．BYtheanalysisoftheadvantagesanddisadvantagestheenterprisehasitsownuniquegeo莎aphjcaladvantagesandrichexperienceinglassproduction觚drelatedc吣tomerm孤ag锄eIltresourceswhichotherenterprisesinthePearlRiverDeltaregiondoesnothayeacompetltlVeadvantage·However,whiletherearechangesintheenV椭11111锄t柚dc0删itions，theadvantagesofbusinessdevelopmentofenterprisesmaybebound．Accordingt0soclo‘economlCdevelopmenttrends，companiesshouldbebasedonthege0蓼apIlicalexpansl叽oftheexistinggeographicalscopeoftheirown，theirproduction觚ds训ces强tendedtootherarea$，sothattheircompetitivenesshasbeenfurtherimproved．Enterpnsesalefacingthebiggestcostissueistheriseinlaborcosts锄dttlecXistingsub‘pr0Jectsdirectlyleadtosharpriseinbusinesscosts．Forthese觚。乱nhorssuggeStmterpn8esshouldchangetheexistingsub—way,wecansearchandservicescomp狮y"soIVmg龃dmanpowercostsbysubcontractingcompaniesbringconfusion,theotheroperatlonsandstrengthentheuseofstandardizedmechanizedproductioncanalsoalleviatethehumanproblemscausedbyrisingcosts．LifeCycleManagement；LaborServiceCooperationStandardizedopemtio嬲 西南交通大学硕士研究生学位论文第1II页目录第1章绪论⋯⋯⋯．．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．11．1选题背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．⋯．11．2研究目的和意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．11．2．1研究的目的⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．2．2研究的意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯l1．3研究的主要内容和方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．21．3．1研究的主要内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．21．3．2研究的主要方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．4第2章项目成本管理综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯52．1国内外成本研究综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．52．1．1国外成本研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．52．1．2国内成本研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．62．1．3论文的研究方向⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．82．2项目成本管理的意义和目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．92．2．1项目成本管理的意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．92．2．2项目成本管理的目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯lO2．3项目成本管理特点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．102．4项目成本管理方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．102．5项目生命周期管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．112．5．1项目生命周期构成⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．122．5．2工程项目生命周期描述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．_⋯⋯．．12第3章HNFF玻璃项目成本管理解析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯143．1企业简介及项目介绍⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯143．1．1企业概述及面临的挑战⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．143．1．2州FF玻璃项目介绍⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．143．1．3州项目成本构成图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．153．1．4刚项目组成结构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．153．2项目工作任务分解⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．183．3项目前期计划与测算⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯223．3．1项目采用的估算方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯223．3．2项目前期成本测算分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．⋯223．4项目成本的过程管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯24 西南交通大学硕士研究生学位论文第1V页3．4．1HN项目过程控制管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯243．4．2HN项目施工过程中增加、变更项目⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯273．4．3HN项目过程管理分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯293．5HN项目后期成本分析和总结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．293．5．1HN项目后期的成本决算⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．303．5．2HN项目总结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．31第4章HNFF玻璃成本管理现状与问题分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯324．1管理体制不完善⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．324．1．1不重视成本管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．324．1．2成本观念分散⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯324．1．3没有完善的责、权、利相结合的管理体制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯334．2项目设计变更影响成本上升⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯334．3直接费用的比例不合理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．334．4忽视成本过程管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．344．5工程分包对企业自身的影响⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯35第5章项目成本改进措施探索⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．365．1培养成本控制意识、提高员工整体素质⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．365．1．1提高员工共同协作的意识⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．365．1．2对话机制的建立⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．375．2分包商承建方式变为合同制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯375．3重视工期、质量、成本三者之间的关系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．375．4直接成本的比重进行合理化的转换⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯385．4．1用机械化代替人工劳动⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．385．4．2加强材料管理⋯⋯⋯⋯：⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．385．4．3余料、废料的管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．385．5提高管理水平，进行有效的监控和管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．395．5．1建立完整的管理制度，提高成本意识⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．395．5．2提高返工成本的控制管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．395．5．3监控制度的建立⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．395．6建立健全成本控制体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．405．6．1成本控制的原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．405．6．2项目成本控制的三种手段⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．415．6．3实行项目生命周期成本控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯425．7发挥地域优势及开拓新的市场⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．43 西南交通大学硕士研究生学位论文第V页5．7．1企业的地域特点与优势⋯⋯⋯⋯⋯⋯．⋯⋯⋯⋯⋯⋯435．7．2开拓新的目标市场⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．⋯⋯⋯⋯⋯⋯435．8信息网络辅助成本管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．．．435．9制定优势的企业成本战略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．445．9．1成本领先战略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯445．9．2制造结构性障碍⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．45结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．46致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．47参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯48 西南交通大学硕士研究生学位论文第1页第1章绪论1．1选题背景建筑施工企业是投入大，风险高，相对利润也高的一个行业，另外建筑企业项目的单一性，不能形成统一的标准，因为标准不能统一以及相对利润高的原因造成施工企业不注重成本的控制，成本放任其自由的发展。但是随着社会经济的发展，企业间的竞争愈来愈激烈，以及一些政策的出台，目前建筑施工企业的利润已经下降到一个较低的水平，在这种情况下企业只有不断加强成本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力，实现企业的利润最大化。建筑市场竞争是日益激烈，但我们的市场机制以及招投标体制还不是很完善，致使投标单位为了获取项目，投标报价的价格偏低，有时甚至低于成本价，造成中标价偏低，这样导致了企业的经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。施工企业在招投标环节没有控制好成本，那么企业必须在项目实施过程中重视成本的管理，不断完善项目成本控制方法，健全成本管理责任制，降低成本，提高经济效益，这样才能使企业的利润不至于降到太低。在目前建筑市场环境还不是很成熟条件下，企业为了生存只能加强内部成本管理，压缩可控的成本空间，这样才能达到企业利润空间的提升，同时在一定程度上增加企业自身的竞争力，使企业不至于被吞噬。1．2研究目的和意义1．2．1研究的目的该企业经过了中国的人力资源优势以及建筑高利润的时代，对于成本控制没有很强的意识，通过对HNFF玻璃生产线这一项目的成本分析，能够为企业的成本管理提出一些建议和意见，另外能为现有的企业提高成本管理能力，节约社会资源，增强企业的利润，同时还可以帮助企业增强自身的竞争力，在市场中占据有利的地位，也为中国的建筑企业的成本管理带来一些警示。1．2．2研究的意义中国的建筑企业数量繁多、规模小、经营技术水平比较低，大多数的建筑资产负债比率为70．90％，再则建筑业具有土地垄断性和不可移动性，另外建筑业的生产具有单件性、流动性、地域性、周期长和生产方式多样性、不均衡性，以及受外部约束多等特点，使得对建筑项目管理的精益要求程度越来越高。随着建设工程项目的类型和特征的日趋复杂化，建筑产品的精益化，工程服务方式的多样化、市场化的进程，对 西南交通大学硕士研究生学位论文第2页——___●—●--——__———_—●●●____—●l-曹皇——_——_____————●-_________———-____________________—●●———_●——一llllIl建筑企业要求日益严格，需要用科学的管理方法和手段来对企业进行管理。在项目管理中以成本管理为首，企业的目是为了提高经济效益，这样就需要在建筑工程管理的各个环节中控制成本的支出，为企业获得预期想要达到的目的。成本是补偿生产耗费的尺度和计算利润的基础，是综合反映企业工作业绩的重要指标，是促进企业改善管理手段的直接原因，是企业进行经营决策，实行经济核算的工具。成本在很大程度上决定了企业获取的利润空间，对于企业是至关重要的。1．3研究的主要内容和方法1．3．1研究的主要内容本论文的出发点是为企业解决成本方面的一些问题，现代社会的发展速度比较快，企业的管理要跟上市场发展的形式，与时俱进的态度去解决企业管理中出现的各类问题。企业的管理应该随着市场的发展去作适当的改变，不能守着陈旧的管理模式不变。论文结构主要分五个部分，如图卜1所示。 西南交通大学硕士研究生学位论文第3页，、l绪论：选题背景、目的和意义、研究内容和方法LJ，上上@淼嚣文?，U厂、3}n、iFF玻璃生产线生命周期成本管理分析(预测、核算、决算)＼／Il弋夕，、4根据t-INFF玻璃生产线实例分析指出成本管理方面所存在的问题、LJl弋夕5Hl呵FF玻璃生产线改进措施l弋夕6结论、愿景LJ图1-1论文结构图本论文共分五个章节，其中：第一章是绪论部分，阐述了本论文选题的背景、目的和意义，介绍了论文所采用的研究方法、研究的内容。第二章是成本管理综述部分，收集了国内外关于成本的研究，论述了成本管理的 西南交通大学硕士研究生学位论文第4页目标和意义，描述了生命周期成本的几个阶段。第三章应用生命周期理论对ttNFF玻璃生产线项目进行实例分析。第四章提出HNFF玻璃生产线项目成本管理方面所存在的问题。第五章对HNFF玻璃生产线项目成本管理中所存在的问题给出改善的对策，最后是结论与愿景。提出本文研究的主要结论，并对今后的公司发展做出了建议和期望。1．3．2研究的主要方法本论文对国内外的相关文献进行了阅读和研究，对建筑企业的成本管理进行了系统的分析，结合HNFF玻璃生产线的实证分析，应用项目生命周期理论，采用理论与实践相结合的方法，研究了HNFF玻璃生产线项目成本控制。资料的获得得到了J公司的鼎力协助，作者对HNFF玻璃生产线项目资料进行整理、分析：信息收集主要是运用了网络、通过对国内外文献的阅读，对项目成本方面研究过程有了详细的了解后，在前人的研究基础上，形成了论文的基本思路框架。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5页第2章项目成本管理综述2．1国内外成本研究综述2．1．1国外成本研究成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹(KennethSimmonds)提出，他主要是从企业在市场中的竞争地位的视角上对战略管理会计进行探讨，所以仅仅对成本管理作了一些理论层面的探讨。肯尼斯·西蒙兹认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。一战结束后，为了应付经济萧条，美国广泛推行KW．泰罗(EW．Taylor)的科学管理(scientificmanagement)方法。为了配合科学管理的需要，成本计量要求由“先干后算"的成本核算模式，发展为“先算后干’’的成本控制和核算模式，标准的成本制度(standardcosting)和预算控制(budgetcontr01)在此背景下产生。1919年，美国全国成本会计师协会成立，该协会致力于把会计服务的重心转移到强化企业内部经营管理上来。协会将成本计量从历史成本的事后核算逐步转向标准成本的事前策划和事中控制【¨。20世纪30年代未就已经开始将净现值(NetPresentValue．NPV)和项目收益率(IntemalRateofRetum．IRR)等分析方法应用到项目的成本与效益的评价中【2】，这两项的推出使得建设项目的经济效益大大提高，项目成本管理得到很大的发展。20世纪50年代后期，又产生了“变动成本法"、“质量成本"等新的成本核算方法。1952年，美国会计学家希琴斯(J．A．Higgins)首次提出“责任成本"概念，将成本目标进一步分解为各级责任单位的责任成本，进行责任成本核算，使成本控制更为有效。它通过对各成本责任单位的可控成本的计划、控制、核算和分析来提高企业的经济效益，通过对形成成本的各有关责任部门的考核和评价，来调动各级成本管理部门控制成本的积极性，从而达到控制成本的目的。贝恩咨询公司(Bain＆Company)的研究表明：拥有成本的持续削减计划的企业，通常其年利润增长的50％都直接来自于成本的削减。贝恩咨询公司的师费农．阿尔特曼(VernonAltman)指出，持续的成本削减计划要用到二八法则，二八法则指出企业可以从20％的经营活动中实现80％的成本节约【3】。从--A法则体现出企业过程管理中的重要性，过程管理控制得当，可以实现企业利润的提升。美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中为我们提出了运用价值链(纵向价值链、横向价值链、内部价值链)进行战略成本分析的一般方法。迈克尔·波特教授把企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动， 西南交通大学硕士研究生学位论文第6页每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生一定的影响，价值链可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。企业可以利用价值链更好的控制成本。成本的管理最早出现在二十世纪初，项目成本管理最早出现在二十世纪中叶。最早人们对于成本的研究主要用于会计方面，在社会的发展及美国项目管理协会的推动下成本管理开始向项目成本管理延伸。项目成本管理的研究主要以美国为主，在美国项目管理协会(PMI)的大力推动下，项目成本管理得到了很好的发展。20世纪80年代被公认为是项目成本管理进入现代化阶段的新起点。项目计划评审技术(ProjectEvaluationandReviewTechnique，PERT)于20世纪50年代末提出。到了1967年美国国防部组织美国空军研究推出了“成本／工期控制系统规范(Cost／ScheduleControlSystemsCriteria，C／SCSC)"，这就是项目“挣值方法(EarnedValueMethod，EVM)"的雏形，1996年开放给了美国的私营部门使用。许多学术界和实业界的权威们都认为“挣值管理系统"将会发展成为2l世纪项目管理的主导性方法之一【4】。全生命周期项目成本管理理论(1ifecyclecosting，LCC)是由英美一些学者和实际工作者于20世纪70年代末和80年代初提出的。全生命周期项目成本管理的方法已经成为项目投资决策工具和项目成本控制的一种思想与技术方法，是考虑项目建设期、运营期、拆除期全部成本的管理方法。全生命周期项目成本管理是把成本从开始到项目结束整个周期的成本控制牢牢把握，时时监控成本的变化，及时做出反映，让成本在正常、良性的发展下运行。现代项目成本管理又提出集成管理理论。集成管理从本质上说就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，是综合性和系统性的管理活动。集成管理是面向项目范围、工期、质量和成本的集成控制。现代项目集成管理是在1958年美国国防部组织美国海军研究推出的项目计划评审技术(PERT／Time)雏形上发展起来的。2．1．2国内成本研究我国传统项目成本管理方面应用的比较早，有记载显示在2000多年前古人在修筑方面就已经有了明确的规定：“凡修筑沟、渠、堤防，一定要先以匠人一天修筑的进度为参照，再以一里修筑所需的匠人的人数和天数来算劳力，后才能分配人力，进行施工"。这段文字记录着我国古代对于工程项目成本预算管理与工程施工管理方面的研究成果。我国在古代是以农业为主的国家，大型工程的修建一般用于灌溉和防洪，也就是说大部分施工是水利工程的建设。基于封建背景，对于项目成本方面的研究发展很是缓慢。我国在20世纪80年代以前，是以计划经济为主，那么施工单位的成本管理是在计划经济体制下建立起来的，主要是国家统筹管理，施工单位按照定额考核的方式 西南交通大学硕士研究生学位论文第7页进行的管理，企业没有自主管理的权力，在这种情况下项目成本管理没有得到健康、全面的发展。我国的项目成本管理研究主要是建立在国外研究的基础上进行的，20世纪80年代后期，随着经济的发展，市场自主化程度的加强，推动了企业自主化管理，此时的工程项目管理和方法做出了一些重大的改革，以适应市场发展的需要。1982年11月一1999年12月的鲁布革水电站工程改写了我国施工项目的历史，项目管理进入了一个崭新的阶段。鲁布革水电站是中国第一个使用世界银行贷款、部分工程实行国际招标的水电建设工程，鲁布革水电站的施工开了中国项目融资以及对外窗口打开的历史先河。唐菁菁提出价值工程在企业管理的作用，主要研究的是在提高产品功能的同时不增加成本，或在降低成本的同时不影响功能，把提高功能和降低成本统一在最佳方案之中【5】。价值工程为降低企业的成本和增强企业的技术达到了高度的统一，但是价值工程作为一门现代管理技术具有很强的实用性和可操作性，在更高层次上则研究不足，理论深度不够，思维空间狭窄，同时，面对各种不同的复杂事物，数学模式单一，不利于更好、更有力地发挥它在促进社会生产力中的作用。成本的管理主要体现在成本控制上，项目施工是一项综合性很强的指标，涉及构成项目施工成本的所有要素及项目组织中的各个单位，因此要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本【6】。这一研究把项目成本管理提高了到了一个高度，有比较强的现实意义和操作性。成本控制不能是传统项目管理中某一个单位某一个人的事情，一个单位和个体是无法达到一个团队所能到达的高度，全员成本控制调动了全体员工的积极性，发挥全体员工的创造性，把企业的专业成本控制和基层职工的成本控制工作结合起来，使企业职工的积极性和创造性得到发挥。随着科学技术的发展，成本信息系统给企业管理带来了很多管理上的便利。在传统的成本信息管理方法下，各方面孤立、分散地收集和处理信息，大家各搞一套，力量分散，重复劳动。为了减少重复的劳动和集中精力，企业需要建立成本管理信息，从系统的来进行安排，把问题置于整体中进行考虑，达到整体信息系统的最优【7】。陈良华教授提出的成本信息管理理论与现代项目管理观念比较合适的。现代社会是信息的时代，信息成本管理顺应了时代的发展，给管理带来了便利，提高了成本管理的工作效率。成本管理的思想与理论总是在不停的进步，戚安邦教授把集成管理理论推到了目前管理的最高位置。项目集成管理是为了保障一个项目各方面的工作能够按照一定的配置关系有机地协调与配合，最终使得项目各项工作都能够为更好地实现项目的目标服务。集成管理理论实际就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目范围、时间、成本、质量专项管理的协调与整合为主要内容，而开展的一种综 西南交通大学硕士研究生学位论文第8页合性和系统性的管理活动【8】。管理不是孤立存在的，工程造价管理对于工程项目管理来说更不是孤立的，单纯的注重造价而忽略工程项目的其他方面是无法有效的控制工程成本的。只有全面综合地理解项目各要素的相互关系，进行项目范围、质量、时间和成本的集成管理，才能有效控制工程造价【91。集成管理有一个整合的效应，把单纯的成本管理更加深入到企业的各个单位和各个可控的目录中去。集成管理不仅带来企业组织的变革，且在管理实践中发挥了重要的作用。集成理论把将系统的思想自然引入到管理理论体系中来，有利于推动企业管理理论的创新。我们一直提倡资源要合理的配置和利用，资源的合理应用可以为企业和社会节约资源，有研究表明在一种状态下资源是可以达到最优的。利用遗传最优算法理论法来研究资源配置与成本控制的合理关系，从原材料到形成建筑产品的过程形成一个网络系统工程，网络系统的优化理论可以合理建立资源优化配置与成本的关系，从而达到对资源的最优配置。从图2-1可以得到最优值。【Io】∞5040藿301l雩20100O204060801∞进化迭代数图2-I适应度的计算值从图2—1可以看出，在解得进化过程中，群体中各资源配置的费用适应度的值虽有上下波动的情况，但总的来说是呈现一种上升而稳定的趋势。显然，这种组成能够利用工程清单计价和施工组织技术，将该工程资源配置作为网络分析的工序，可以实现成本最省的目标【l们。从建筑工程资源配置与成本的关系出发，研究出资源的优化配置在建设工程成本控制中的重要性，为进一步深入研究建筑工程过程中的资源配置与成本关系，合理的利用资源启发一种思维，提供了另外的一种研究的方法。2．1．3论文的研究方向本论文是在前人的研究基础上进行的实证研究，论文采用了的全员成本控制理念和提倡成本信息化的观点，应用项目生命周期方法进行实证分析，前人的研究成果对 西南交通大学硕士研究生学位论文第9页于本文的研究起着指导性和借签作用。在前人对于成本理论的研究基础上，本论文研究了HNFF玻璃项目成本对于该企业的重要性，进一步研究了导致企业成本偏离的主要原因和现阶段企业应该采用的成本战略形式。2．2项目成本管理的意义和目标项目成本管理是项目管理的核心内容，成本管理的方式决定着项目的成败。一种好的管理方式可以为项目节约资金成本、人力成本以及管理成本。项目成本管理贯穿整个项目生命周期，以不断降低项目成本为宗旨，以保障项目实际发生的成本不超过项目预算成本为目的，使项目实施达到在预定的时间、预定的质量前提下，通过改善项目管理工作，采用经济、技术、组织等措施，挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本，最终使项目达到质量高、工期短、消耗低、安全等目标。其效率高低直接制约项目的经营成果，在项目管理过程中的重要性无可置疑【11】。2．2．1项目成本管理的意义成本管理是实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一。随着建筑市场竞争的日趋激烈，施工企业的利润空间越来越小，那么工程项目的成本管理在整个管理中就显得越来越为重要。由于工程项目的成本管理贯穿于项目施工的各个环节和各个单元，所以项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键保证因素，成本管理成为当前施工项目管理的核心内容之一。目前施工企业在项目成本管理中存在着诸多的不足，造成企业成本严重浪费，直接影响到了企业的生存和发展。因此，如何加强项目成本管理，是所有建筑施工企业必须重视的问题。在施工企业里，我们的施工单位只有增强成本意识、完善组织结构、重视基础工作、对成本实行全过程的监控且注重质量成本的管理，才可能做到有效控制项目的成本，为企业创造更大的经济利润。我们的市场竞争机制的还不是很完善，在激烈的市场竞争条件下，招投标价格逐级走低，那么施工企业为了生存和发展，不得不压价让利、甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标价格，即使中标，盈利空间也很有限，这种状况导致企业经济效益下滑，在其恶劣的环境下迫使施工企业将精力转向内部的成本控制和管理上。中国目前施工企业大部分项目成本管理都是粗放型的管理模式，所达到的成本管理效果会比较差，成本控制也不理想。基于这些原因，施工企业项目成本的管理就日益被重视起来。迈克·波特指出企业具有两种竞争优势：一个是成本，另一个是差异化。成本对于差异化战略也显得很为重要，因为经营差异化的企业必须保持与其竞争者近似的成本，除非因为差异化所得到的溢价超过差异化成本【l21。从迈克·波特的竞争优势中可以看到成本是企业管理中重要的因素，成本管理做好了，企业的竞争优势会上升。 西南交通大学硕士研究生学位论文第10页_-———_-—__●———__—_—■__●_——_———_—-______——_—__—__●——__●———___—-___●—-___●——_●__●——_—●__—__——_—_——一I2．2．2项目成本管理的目标项目成本管理目标会根据人们的衡量成本目标的基准不同而有所不同，但总体来说有下面三个方面的目标：1．实现有效的项目成本控制项目成本管理的首要任务是要确保项目在施工过程中没有资源浪费或使项目成本上升的事情发生；有效的项目成本控制，不能只对项目超支这类事实的报告，应当使用现代成本控制的方法去开展项目成本的控制活动，起到防患于未然的有效成本控制作用。2．使项目施工单位的收益提高项目成本管理的作用是使项目的收益得到提高，项目的管理者只要使项目在不超出项目预算的情况下完成整个项目的施工，这样企业就得到了收益。为了获得利润，企业管理者必须使项目成本保持在一个较低的小平上，这时的项目成本管理就显得尤为重要，企业的生存和发展在很大程度上取决成本的优势。3．使业主的支出降低和利益上升在项目实施过程中，项目业主也应该开展有效的项目成本管理与控制措施，使项目达到利益最大化的管理职责。这种管理拓宽了项目成本管理目标范围，拓展了项目管理的职能，使业主和施工单位更好的管理和控制项目成本的支出和使用。施工单位和业主还应共同管理好项目的变更，从而实现项目业主的支出下降。2．3项目成本管理特点项目成本管理在项目中的价值体现：增加项目的盈利能力、减少资源浪费。提高项目的全面管理水平，增强整体实力。2．3．1资源的有限性在项目立案的时候，业主根据自己的现有资源情况下选定项目，那么项目的大小就成了项目可执行性的根本指标之一。在施工的时候就必须对项目成本进行严格的控制，否则，在项目实施过程中成本一旦超出最初确定的项目成本预算，就会导致人们面临没有足够资源去完成项目，而最终导致项目失败的结剁13】。2．3．2项目的盈利性作为市场经济环境中的经营主休，企业在实旖项目时最根本的目标就是盈利，而盈利的主要实现途径是节约项目成本。在施工企业，都希望以最小的成本完成业主所交付的任务。2．4项目成本管理方法项目成本管理有许多不同的方法，每种方法都有自己的优缺点，都有自己的适用 西南交通大学硕士研究生学位论文第11页情况和条件。但是在现代项目成本管理中，比较科学和客观地反映项目成本管理规律的理论和方法有三种，这三种方法对于项目成本管理者都是非常有用的。1、全过程项目成本管理的理论与方法全过程成本管理理论与方法是自80年代中期开始，由我国项目成本管理领域的理论工作者和实际工作者提出的一种从项目全过程的角度来确定和管理项目成本的思想和方法。进入90年代以后，我国项目成本管理界的学者和实际工作者进一步地对全过程项目成本管理的思想与方法作了进一步的完善和验证。这使得我国的项目成本管理理论和实践正在从简单的造价定额管理逐步走上全过程项目成本管理的道路。在项目成本管理科学中的全过程项目成本管理的理论和方法，是我国项目管理工作者提出和发展的，这是我国项目成本管理研究者对项目成本管理科学所做的重要贡献之一。2、全生命周期项目成本管理的理论和方法全生命周期项目成本管理理论(LifeCycleCosting--LCC)主要是由英美的一些学者和实际工作者于70年代末和80年代初提出的。进入80年，以英国成本管理界的学者与实际工作者为主的一批人，在全生命周期项目成本理论方面做了大量的研究并取得了突破。全生命周期项目成本管理的方法既是一种项目投资决策工具，又是一种分析和评价项目各选方案的方法和项目成本控制的一种指导思想和技术方法。全生命周期项目成本管理要求对一个项目的建设期和运营期的所有成本进行全面的分析和管理，以实现项目全生命周期(包括项目前期、建设期和使用期)总成本最小化的目标。3、全面项目成本管理的理论与方法根据国际全面成本管理促进会(原美国造价工程师协会)前主席R．E．Westney先生的说法，全面项目成本管理的思想是他于1991年5月在美国休斯顿海湾海岸召开的春季研讨会上所发表的论文“90年代项目管理的发展趋势"一文中提出的。这套方法借用“全面质量管理”的思想，提出了一套“全面成本管理"的理论和方法，以实现对所有的尚未发生的成本进行全面管理的目标。根据R．E．Westney的定义：“全面成本管理就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。"当然，全面项目成本管理发展到今天在理论和具体技术方法上仍然还有许多地方需要进一步研究和开发，但是它将是21世纪项目成本管理的和新技术和方法。由于项目在不同的时间，不同的场合，由不同的项目组织实施就可能会采用不同的项目成本管理方法，所以现代项目成本管理的方法根据不同项目的需要而选用不同的项目成本管理理论与方法。2．5项目生命周期管理现代项目管理将管理看成一个过程，要求管理者在项目管理中要根据具体项目的特性和项目过程的特定情况，将一个项目划分为若干个便于管理的项目阶段，与此同 西南交通大学硕士研究生学位论文第12页还将这些不同的项目阶段看成是一个整体，这即成一个项目的生命周期。项目具有独特性和一次性的特点，项目作为创造独特性的产品和服务的一次性活是有始有终，项目从开始到终结整个过程构成了一个项目的生命周期。项目生命周法是一种开展项目管理的方法和工具。HNFF玻璃生产线项目采用的生周周期成本管理方法，共划分为主要的四个项目阶：项目定义与决策阶段、项目计划和设计阶段、项目实施与控制阶段、项目的完工交付阶段。5．1项目生命周期构成项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划成一系列的项目阶段，以便更好的管理和控制项目，更好地将组织日常动作与项目理结合在一起，项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期【141。项目生命周期从项目管理和控制的角度强调了项目过程的阶段性，这样便于开展项目管理。项目生命周期的持续期间可以分解如图2—2：项目定义八．项目计划人．项目实施A．项目完工与决策V。与设计V’与控制V’与交付图2-2项目生命周期示意图一个项目从始到终的实施过程可以分为几个项目阶段，将分解的项目阶段组合在一起就形成了项目的一个生命周期循环。在项目阶段划分的基础上，现代项目管理进一步将一个项目各个阶段构成的整体看成是一个项目的生命周期，并且要求使用项目生命周期方法作为项目管理的主要工具之一【15】。2．5．2工程项目生命周期描述从图2-3可以看到，建筑施工的生命周期包含四个阶段，每个阶段都有自己独特的任务和成果。图2-2体现出生命周期四个阶段各自的任务和成果。 西南交通大学硕士研究生学位论文第13页资源投入水平时间进程图2-3工程项目生命周期示意图从图2-3可以看出在项目实施阶段是耗费时间和资源最多的阶段，交付物主要是在这个阶段产生，所以这个时间段的成本控制尤为重要，如果管控不得当就可能会延误项目进程的时间，会造成更多资源的投入，此时的成本会相应的提升。在项目定义与决策阶段的主要任务是提出项目定义和做出项目决策，前期的数据获取及分析并不是那么容易的事情，所以在整个周期中所占的时间比例比较多，在前期准备阶段，资源的投入在整个生命周期中是最少的。项目有前面的定义及决策，那么花费在设计、计划的时间相应的就不是很多了，此时需要的资源相对来说比较多。项目完工和交付阶段是对产出物进行全面的检验工作，然后进行验收与移交，此时的项目已经接近尾声，已经不再需要过多的资源，只要验收工作完成业主接受产出物，表示项目此时已经结束，在交付阶段所需要的资源与时间的投入都是比较少的。项目生命周期的四个阶段所包含的时间进程和资源比例在不同的阶段都是不一样的，不同的项目也不尽相同，这与项目独特性有着关系。 西南交通大学硕士研究生学位论文第14页第3章HNFF玻璃项目成本管理解析3．1企业简介及项目介绍3．1．1企业概述及面临的挑战该企业主要承建土木工程，承建的范围主要聚集在华南一带。该企业的主要业务是承建商业建筑、工业建筑和民用建筑，企业于九十年代后期看到了工业建筑的市场，开始主承建工业建筑。该企业对玻璃生产线施工有着丰富经验和良好的口碑，在玻璃生产线制造方面有着自己的关系运营网络。2000年月1月1日开始实施的《中华人民共和国招标投标法》首次允许招标人可以选择最低报价者中标，为低中标法在建筑业的运用提供了法律保障，从法律层面上为该方案在中国的应用带来转机。低价中标是为了适应市场经济的发展，为了提高社会整体经济，促使建筑企业降低成本。但是在现实中会出现恶意低价中标现象，给企业带来了负面的影响，影响市场的正常运转；再则低价中标造成利润大幅下的降低，造成企业实际工程没有高利润或是亏盈平衡，给企业的生存带来了一定的威胁。中国工业的发展，主要是因为人力成本的低廉，但是随着中国人口政策的出台，中国已经在脱离低人力成本的时代，中国正向老龄化方向发展，人力成本在中国不再具有竞争的优势。随着人力成本的增加，以劳动密集型的建筑行业已不再具有人力成本优势，人力成本将是未来建筑业重要付出的成本之一。我们可以看到中国发展的趋势，在20世纪80年代和90年代中期，中国的发展重心在华南地区，到了九十年代后期开始，中国的长三角发展比较迅速，重心慢慢向华东转移，但是该企业的关系网络还停留在珠三角地带，这种发展战略对于企业后期的有着不利的因素。企业目前的战略思想应该把自己的网络打开、扩散，不能仅仅限于珠三角地域，价值链对于成本的优化尤为重要。在市场经济条件下的建设业竞争日趋激烈，只拥有好的品牌是不够的，施工企业想在激烈竞争中生存和发展，就必须丢弃以前落后的成本管理模式，从加强自身的施工项目成本管理入手，降低工程成本，以提高企业的经济效益。3．1．2HNFF玻璃项目介绍HNFF玻璃生产线项目(以下简称I-IN项目)于2005年11月投标，该工程由两个主体工程组成，联合车间和附属工程。该项目土建工程总报价为4l千万，首先与之签订合同的是联合车间，随后与之签订附属工程。联合车间于2006年开工，附属工程及追加工程在2006年中下旬开始施工。项目由2006年3月开工，土建施工完成于2009年3月，整个项目验收以及所有款的处理交付使用于2009年9月份完成，历时三年零 西南交通大学硕士研究生学位论文第15页六个月。业主整个生产规划用地700亩，分三期承建，HNFF玻璃生产线是二期工程，占地260亩，主体工程为钢结构，土建工程由该企业独立承建，钢结构由X钢构有限公司承建。一3．1．3HN项目成本构成图按成本类型，成本可分为直接成本和间接成本。在实际应用中我们接触最多的也就是直接成本和间接成本，财务做帐主要是从这两项入手。从图3-1的成本构成图可以看出间接费用的管理费用中包含公司管理费和工程处管理费，主要是因为公司的结构造成的。公司的成本结构：直接成本：人工成本、材料成本、机械成本间接成本：公司管理费、工程处管理费、项目管理费用、其它费用理图3-1项目成本构成图3．1．4HN项目组成结构HN项目实行的是项目经理负责制。项目经理负责制指企业内部按照经济责任制的原则，以项目合同书的形式确定项目经理与企业的责、权、利关系，项目经理按照企业规章制度在施工生产中履行其权利和义务，最大限度地优化配置各道工序，优质高效圆满完成生产任务。为满足工程的施工安全、质量、进度要求，充分利用公司的各种资源，加强内外的联系、协调、指挥、管理工作，该工程项目按照国际惯例实行项目法进行管理，由项目经理部对工程施工实行统一管理，代表企业法人全面履约职责。 西南交通大学硕士研究生学位论文第16页HN项目实行的是项目经理负责制，项目经理负责制在工程上明确了责任主体，缩短了项目管理上的指挥层次和空间，我们从图3-2可以看到，该项目的结构图并不复杂，管理层只有三级，这样对于管理减化了很多的程序，节约了很多的管理成本，在一定程度上大大提高了工作的效率，减少了手续的繁杂。结构层次的简单对于工程的安全、质量、进度、费用等关键部位控制更为具体，有助于各种关系的整合、协调。图3-2是HN项目结构图以及人力资源配备的情况： 西南交通大学硕士研究生学位论文第17页图3-2项目构架图 中专47％西南交通大学硕士研究生学位论文第18页从图3-2的构架图可以看到，在管理层直属管理下有很多的工程队，采用与工程队合作的这种方式在后面的文中会做具体分析，正是因为这种特殊结构给行政管理及成本管理带来诸多的问题，而与工程队合作间接导致了成本上升。虽然说HN项目实行项目责任制，但是项目人员的分配基本以公司总体分配为主，项目经理不负责项目人员的配置，项目经理只负责分配给人员具体的工作，该项目没有实行项目人员组合制。因为施工企业的特殊性，那么管理人员的素质普遍都不是太高，该项目人员配备具有大众施工企业所具备的特点，人员文化程度配置中等。人力资源素质是影响企业成本管理的因素之一，但是对目前的企业来说，高层没有认识到人力资源在企业中的重要性，高层只关心人力配备的提升会直接影响成本的上升，没有考虑人力的提升会给企业带到很多的优势，这些优势不仅仅是成本方面的。从图3-3可以看到管理阶层的文化程度普遍不高，所获得国家职称的人员占总管理人员很少一部分，除了高层和中层管理人员具有大学学历以及部分获得专业职称外，基层的管理人员都只具有中专学历或相当学历，占到了整个管理层的54％，那么下属的施工队人员的学历更低或文盲，更谈不上国家职称。虽然学历以及获得的专业技能和个人素质不直接成正比，但是还是会有一定的影响，学历以及专业的能力在一定程度上会提升个人的素质。个人素质的提升，带动了管理的素质提升。高中15。孺图3-3管理层学历／职称统计3．2项目工作任务分解公司于2005年度11月份进行招标，按照项目生命周期管理及成本控制原则，此时应该进行成本预测、成本决策和成本计划等工作环节。那么在接到公开投标通知后，企业内部开始进行投标前对每个工段进行准确的分解和测算，尽量使项目所产生的费 用与既定的目标相一致性，能够关联。成本预测是对施工未来的成本水平及其发展趋势所作的描述与判断，预测的目的是不至于使报价与实际的生产成本相差太远，确保对于所要承建的主项目工程进行任务分解，能为管理人员的谈判做好充分的准备，从工作任务分解来看，HNFF玻璃生产线共承建三项主要项目任务以及一些辅助配厂熔化I成形、退火浮厂联合车间弋设备基础、沟槽法IlIL碎玻璃通道部分玻J璃弋熔化车间耋l原料车间垒e!～”＼生产线辅助部分通过下一级工作任务分解，表3-I、表3-2为联合车间工作包分解表和熔化、原料车间工作包任务分解表。此工作任务分解为最后一级的分解，可以直接用于计算原材 西南交通大学硕士研究生学位论文第20页表3-1联合车间工作分解项目名称土方挖、运、填基础、梁、柱、板模板水泥砂浆粉刷垫层混凝土CIO防水砂浆粉刷设混凝土C25垫层混凝土CIO备混凝土C30钢筋制安基地面混凝土C25模板制安础地面C15素混凝土找平层C25混凝土、基础柱二次灌浆C30混凝土沟地面石粉垫层C25S8抗渗混凝土槽楼地面1：2水泥砂浆面层C30S8抗渗混凝土辅房、楼地面贴瓷砖沟槽240砖墙主体碎墙面贴瓷砖沟槽370砖墙部分玻200厚砌块沟槽C25混凝土预制盖板制作安装璃240厚砌块预埋件制安通外墙面打底贴瓷砖钢板止水带道内墙及天棚仿瓷涂料1．5mm厚三元乙丙防水卷材钢筋制安2mm厚聚氨酯防水涂膜大便器3mm厚泡沫板洗脸台小便器卫生间隔断 西南交通大学硕士研究生学位论文第21页表3-2熔化、原料工作分解项目土方挖、运、填基坑底平整场地垫层混凝土CIO3：7级配沙石找平层垫层混凝土C15CIO混凝土垫层C25混凝土捣制C15混凝土C25P8混凝土捣制垫层模板制安C30混凝土捣制l：2水泥砂浆找平层C30P8混凝土捣制C20细石混凝土保护层模板制安J981防漏刚性防水层(1．5ram)外墙脚手架J981防漏柔性防水层(1．2ram)止水螺栓911聚氨脂防水(2mm厚)地面石粉垫层C30P8混凝土190厚混凝土砌块C30混凝土板．梁．柱240厚混凝土砌块C25混凝土板．粱．柱原砖墙及混凝土墙l：2水泥砂浆粉刷(压光)熔化C20混凝土料防水砂浆粉刷底板侧模制安车地面水泥砂浆找平层成型墙模板制安间钢筋制安基炕梁．柱．板等模板制安土预埋件制安土建无砂粘土陶粒混凝土建塑钢门(海螺型材)CL20陶粒混凝土塑钢窗(海螺型材)C20耐热混凝土塑钢百叶窗(海螺型材预埋铁件外墙油漆基础二次浇灌1．5mm厚三元乙丙防水卷材钢板止水带3mm厚聚氨酯防水涂膜橡胶止水带垂直运输费3cm厚泡沫板190厚混凝土砌块240厚混凝土砌块钢筋制安028套筒025套筒综合脚手架 西南交通大学硕士研究生学位论文第22页WBSI作分解是面向过程的项目清单，其层次划分的详略程度，决定了计划对于项目各个阶段直观描述的深度；同时，WBS也是时间管理、人力资源管理和成本管理的基础[161。从表3一l、表3-2的任务分解我们可以了解整个工程所需要的工作量有多少，人力资本需要多少以及工程的材料原始成本，工作任务分解为整个工程的前期工作以及后期的工作提供了方向和思路。WBS从最初为确保项目经济估算一致，转变为给整个工程项目生命周期的参与各方提供一种标准“沟通语言"，实现了对工程项目工作范围、进度、成本和质量的统一计划和控制。3．3项目前期计划与测算通过表3-1、表3-2的工作任务分解，再根据资源计划及各种资源的市场价格或预期价格，估算出HNFF玻璃生产线各项活动的成本，完成项目所需要的资源成本近似值，确定了HNFF玻璃项目所需要的全部成本要素和费用。’3．3．1项目采用的估算方法项目的估算采用自下而上估算法，将得到具体任务的预算综合起来形成对项目整体成本的直接估计，项目经理在此基础上加上适当的间接成本就形成了项目的成本。HN项目选用自下而上的预算是为了直接参与项目建设的人员更为清楚项目涉及活动所需要的资源量，而且由于估算出项目实行时要参与具体项目任务的实际对应人员，也可以避免任务不明确。这种方法便于后期的管理和操作，以免后期的管理与具体的操作跟初期预算脱节。3．3．2项目前期成本测算分析项目的前期预算在项目管理中的显得尤为重要，前期的预算越为精确，项目的投标精准度会越高，项目前期测算主要是为项目的投标做好充分的准备。再则精准的测算使项目有了成本费用的目标值，在以后的项目控制管理里中会更加准确，更加具有目的性。表3-3、表3-4体现了HN项目在初期的成本构成要素。表3—3显示了FIN项目的直接费用，表3-4体现了HN项目的间接费用。 西南交通大学硕士研究生学位论文第23页表3-3直接费用明细单位：(元)直接费用一览表单位：(元)项目人工材料机械直接费用汇总熔化、成形基坑土建部分3162350．4216388461．981001025．362055l837．76厂房及辅房主体部分l898208．306457333．18564675．058920216．53设备基础、沟槽、碎玻璃687464．84917702．98136156．951741324．77通道部分原料车间土建部分1087285．401870062．58323895．003281242．98汇总6835308．9625633560．7l2025752．3634494622．04表3-4间接费用明细单位：(元)管理费项目其它费用项目间接费用汇总(5％)(1％)熔化、成形基坑土建部分l353059．74270611．951623671．69厂房及辅房主体部分605088．4l121017．68726106．09设备基础、沟槽、碎玻璃通130770．6426154．13l56924．77道部分原料车间土建部分258601．5251720．30310321．82汇总2347520．32469504．062817024．37备注：管理费=公司管理费(1．5％)+处管理费(2％)+项目管理费用(1．5o／6)从表3-3、表3-4中的数据可以给管理者对于价格的依据，给工程报价人员降价的最低的底限。项目的直接、间接费用是项目最基本的费用，体现整个HN项目预算所需要的直接和间接费用，给工程管理人员一些成本控制、最直接的费用。管理人员可以从此两项费用上进行成本的管理控制。表3-5体现出I-IN项目所产生的利润，利润表现为企业是否可以盈利，在某些时候施工单位在不盈利的情况下可能会接下施工的项目，也有可能施工单位在盈利很多的情况下不拿下施工的项目，这两种可能主要取决于企业高层所要达到的目的。企业拿下项目的主要原因还是利润，一般利润在达到10％的情况下，企业项目在正常运行状况下企业是不会产生亏损的。 西南交通大学硕士研究生学位论文第24页表3-5费用汇总表单位：(元)项目税金(3．5％)成本合计利润利润率熔化、成形基坑土建部分947141．8223122650．823578483．7815．48％厂房及辅房主体部分423561．8910069884．5l906910．329％设备基础、沟槽、碎玻璃通91539．45l989788．99625623．8731．44％道部分原料车间土建部分181021．063772585．861399444．5037．10％汇总l643264．2238954910．186510462．4716．7％从表3-5中的分析我们可以看到I-IN项目的利润还是可观的，如果项目在正常范围内运行，成本的控制不出现问题，那么整个项目运行下来一定是盈利的。3．4项目成本的过程管理成本过程管理是项目管理中是不可忽略的一项工作，过程控制能时时撑控项目的成本动向，让管理者对项目成本进行有效的控制，及时纠正偏差。如果成本过程控制得当，项目的运行就不会偏离轨道太远。施工项目成本管理工作没有得到很好地开展，其症结在于对成本观念的模糊认识和缺乏重视。而加强项目成本过程管理，将是建筑企业成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。3．4．1HN项目过程控制管理过程控制在企业成本管理中显得尤为重要，是对企业一段工作的总结和对管理者工作的检查，过程控制可以纠正企业的管理方向，减少成本的浪费。一般企业在过程控制中主要是对直接成本和间接成本进行分析和统计，对于其它形式的成本不会进行系统的分析和整理，只是在项目决算时，企业进行成本分析时其它形式的成本才会被提上会议桌。所以在过程控制中一般在进行分析时，只有直接成本和间接成本的分析。下表3-6、表3-7分别是直接成本和间接成本统计表及分析： 西南交通大学硕士研究生学位论文第25页表3—6直接成本费用支出汇总表单位：(元)工程名称：HNFF玻璃生产线填报日期：2006年12月lO日序苴号项目名称数量单价总价位工程劳务(统计截止于lO月底)项1．003,030，668．00工程分包(统计截止于lO月底)项1．003，764，569．75硅砂劳务(统计截止于10月底)项1．oo1，503，568．001,503，568．00直硅砂分包(统计截止于10月底)项1．00590，458．82工程开工至11月份材料费项1．0016，620，643．8216，620，643．82接工程开工至11月份材料费项1．004，739，204．91成工程分包(11月份统计)项1．001，200，000．001,200，000．00本工程劳务(11月份预计)项1．001,400，000．00代付钢筋款项1．006，008，531．746，008，531．74现场钢筋存量t350．00-3，700．00-1，295，000．00直接费用合计37，562，645．04直接／间接成本汇总’43，434，912．65表3-7间接费用支出汇总表单位：(元)工程名称：HNFF玻璃生产线填报日期：2006年12月lO日序项目名称单数量单价总价号位项目管理人员与二线工人工资月10．00l60，000．00l，600，000．00项目招待支出及差旅费月10．0040，000．00400，000．00间项目小车及人货车支出月lO．0020，000．00200，000．00接项目部人员生活费支出月10．0016，000．00160，000．00成本项目税金支出项1．001，940，200．001,940，200．00公司管理费用支出项1．001，308，000．00生产／生活临时水、电费项1．oo264，067．61264，067．61间接费用合计5，872，268直接／间接成本汇总43，434，912．65有效控制项目成本的关键是要时常及时地分析项目成本的实际状况，尽早地发现项目成本出现的偏差和问题，以便在情况变坏之前能够及时采取纠正措施。一旦项目成本失控是很难挽回的，所以只要发现项目成本的偏差问题就应该积极地着手去解决， 西南交通大学硕士研究生学位论文第26页而不是寄希望于随着项目的展开一切都将会变好。项目成本控制问题越早发现和处理，对项目范围和项目进度的冲击会越小，项目越能够达到整体的目标要求【17】。开展项目成本控制的直接结果是带来了项目成本的节约和项目经济效益的提高。从表3-6、表3-7数据可以分析出直接成本占总成本的86％，间接成本占总成本的14％，直接成本和间接成本在总成本所占的比例还算合理，但是从直接成本和间接成本中所支出的项目来看，其中有些费用的支出超出的预期的核算，那么这些费用在过程控制中应该得到管理人员的重视和纠偏。表3—8各项费用在直接、间接成本中所占比例单位：(元)费用项目费用所占单项费用比例所占总费用比例劳务5，934，236．0015．8％(占直接费用)13．66％直接分包5,555，028，5714．79％(占直接费用)12．79％费用材料26，073，380．4769．4l％(占直接费用)60．03％间接项目管理费5,008，200．0085．29％(占间接费用)11．53％费用其它管理费用864，067．4114．71％(占间接费用)I．99％备注：分包是表示工程中的包工、包料工程，含人力成本、材料成本，以及机械成本，所有的直接成本都包含在里面。从表3-8的数据可以看到直接费用中原材料所占的比重最大，在施工企业中一般材料费用所占用的比例是最大的，但是该项目的材料费用支出比例大于行业平均水平，行业平均水平为占成本费用的50％--65％，该项目的材料费用占到成本费用的大约70％，说明材料的支出严重超出了初期的测算。材料成本的上升由两个原因造成，第一是原材料价格上涨造成的成本上升，另一方面是因为工地上用料的浪费和返工造成的。原料上涨无法控制，但是用料浪费和返工造成的浪费是不必要的，管理人员可以通过管理的手段来避免。劳务成本所占的比重次之，劳务成本也略高于行业平均水平；从上面的数据可以明显看出，直接费用中各项成本均高于行业水平，从这一点可以说明成本费用的控制并不理想。劳动密集性企业直接成本一般会高于间接成本，主要是人力资源和材料两项成本造成的，在施工企业中材料和人力成本永远是占成本的主导地位，想要降低成本，要从人力和材料成本上进行控制。材料成本和人力成本是施工企业最大的成本。管理人员在成本控制时，只要能够有效控制材料成本和人力成本，那么成本管理可以获得很好的效果。过程和结果同样重要，做任何事情，必须先有一个过程，才能获得一个结果。过程的有效、有力度执行，才能获得良好的结果。从表3-6、3-7的数据是过程控制中所 西南交通大学硕士研究生学位论文第27页取得的数据，可以用来与预算值进行比较，发现过程中是否有偏差，让我们管理者及进采取纠偏措施，让管理者发现管理上的漏洞，帮助管理者及时调整管理的方向。过程控制是时时撑握项目的动态、时时调整管理的重点，真正做到动态管理。企业进行过程管理的目的，是为了有效管理项目中出现的管理偏差，及时做出反应和调整，使项目达到预期的效果。从I-IN项目的过程管理中我们的管理者应加强对材料的管理，包含入料和出库以及现场的管理。从HN项目整个项目运行来看，该项目的过程控制没有做到动态管理，管理者没有做到及时进行调整，使成本偏离了当初的测算，没能达到预期的效果。在项目管理中比较好的管理方式就是项目生命周期管理，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期，过程管理可以时时监控成本的变化，对成本进行有效管理，使成本不至于偏离预期太远。3．4．2HN项目施工过程中增加、变更项目在施工过程中采取合理有效的施工方法，有利于工期缩短，降低成本，还在一定程度上保证了工程质量。一般设计变更含两个方面的原因，本身设计时有瑕疵存在、另外就是为了降低成本，那么工艺变更的目的就很简单，设计不存在瑕疵，只是不利于施工或施工成本太高，故施工方为了减少工程施工的难度或降低施工的风险会对原有的设计要求进行工艺变更。为了满足建筑物的使用和安全功能、降低建筑物的项目建设成本，提高其性价比，在施工阶段的少量工程变更是无法避免的。但是我们从表3-9的数据中可以看到该项目的变更太多，在这种情况下会直接导致成本的上升。HN项目中的联合车间的设计变更金额约为90万、工艺变更约为3．5万，管桩设计变更减少约为7万；附属工程设计变更金额约为92万，工艺变更约为35万，管桩设计变更增加约为68．8万。工程总的设计变更约为266万：总工艺变更约为39万；管桩变更约为62万。这些设计的变更主要是设计不符合要求以及工艺制造上有一定的难度，施工方才会提出变更。表3-9整个工程施工期间变更的状况工程变更汇总表(单位：元)区域项目名称设计院变更工艺单位变更管桩增加联烟囱66，348．01厶口车联合车间831，290．5634，517．17-70，038．00间F／N、B／A支护及土方F／N建筑 西南交通大学硕士研究生学位论文第28页工程变更汇总表(单位：元)区域项目名称设计院变更工艺单位变更管桩增加B／A建筑+B／A电缆沟L／R建筑W／H建筑地坑防水W／H支护8／A支护碎玻璃堆场514．02189，656．82182，121．75碎玻璃系统100，507．821，188．49216，648．00原料堆棚418．50干料库-2，666．5043，469．7810，935．00袋装原料库16，009．25744．0060，534．00原料车间148，551．2922，182．09变电站7，045．071，377．00氮氧站205，969．537，831．4389，599．50制氢站65，184．904，211．5227，850．50附L．P．G-29，701．6514，529．75224，802．00属工油站25，199．7218,270．20-178，200．00程余热锅炉房39，271．50水循环系统l，220．188，050．561，242．00公用车间8,287．622，925．5581，742．50均化库195，872．9915，274．51-276，445．50道路水沟全厂接地、烟囱防雷、航标灯土方外运包装车间36，893．1721，904．5369，903．00宿舍楼139，496．86134，230．50合计2，661，546．13384，756．40615，992．25 西南交通大学硕士研究生学位论文第29页一般来说在施工过程中的设计变更和工艺变更都会影响到项目价格变化和工程施工的时间变动，在一定程度上影响项目的进程。不管是设计变更还是工艺变更都会对项目造成一定的影响，一般都会造成成本的增加，也就是说不经济，给施工方在一定程度上带来影响。基于这种情况，施工方在前期应该做好工作，此时初期的审核工作就显得尤为重要，等到施工现场或施工开始时提出工艺的不合理，那么对施工方及业主方的损失是无法挽回的。工程变更对项目的影响有很多，主要会影响工程质量下降、影响项目投资增加、造成施工进度缓慢、增加安全隐患、增加竣工决算的困难【18】。工程变更对于施工企业来说是无法避免的，但是变更给施工企业以及业主在一定程度上带来经济的损失，从成本管理以及对项目影响出发是应该适当控制的，施工方与业主方共同采取必要的措施以减少工程变更，并努力使由于工程变更造成的影响降低至最小。业主及施工方应加强前期资料收集和调查，增强施工前图纸的审核，避免因为设计达不到工艺要求，设计的制造成本太高，影响成本的上升。设计单位应充分了解建筑物使用方的工艺要求、功能要求及相应特殊要求，以避免产生设计的错误，造成变更，影响成本。3．4．3HN项目过程管理分析从表3-6、表3-7的数据可以分析出项目成本构成不太合理，直接成本中材料以及人力成本所含比例偏高，这一点应该引起管理者的注意，管理者应该加强成本的控制，对成本的管理进行纠偏措施。在项目中还有一项最主要的是设计变更对项目成本管理的影响比较大，从表3—13的统计可以看出工程总的设计变更约为266万；总工艺变更约为39万；管桩变更约为62万，这些变更直接影响成本的增加以及隐性成本的上升。设计变更不仅是业主方的问题，也体现出施工方在初期对项目审查时监控不得力，提醒管理者在项目初期审查时做足工作，减少因为变更对成本造成的上升。过程管理的目的就是发现问题，在后期的实施过程中进行改正和修正，以提高成本的管理水平，以降低成本为目的，还起到给后续的项目提醒示范的作用。过程管理是为了降低项目成本，提高经济效益为主要目的，在控制成本支出的同时，还必须增加工程预算的收入，只有在增加收入的同时节约支出，才可能提高施工项目的成本降低水平。3．5HN项目后期成本分析和总结整个施工项目土建工程完成于2009年的3月份，从4月份开始进入项目的验收阶段。项目后期管理者主要是进行成本决算，分析项目成功和不足，总结经验，以便下一个项目参考和改正已发生的错误。 西南交通大学硕士研究生学位论文第30页3．5．1HN项目后期的成本决算项目的成本决算主要是依据项目合同和合同的变更，从项目筹建开始到项目结束交付使用为止的生命周期内各个阶段所支付的全部费用。成本决算是企业为最后的项目验收提供依据。企业进行决算是为了考核测算执行情况以及分析投资效果、总结费用管理的经验教训，有利于节约项目投资、有利于经济的核算。表3一10是HNFF玻璃生产线的决算内容：表3-10直接费用决算汇总表(单位：元)项目人工材料机械直接费用汇总熔化、成形基坑土建部分3922330．1220382461．2l1001023．0l25305814．43厂房及辅房主体部分l998238．346957332．16563275．059523245．55设备基础、沟槽、碎玻689469．84997402．98136156．89l823028．82璃通道部分原料车间土建部分l887795．401881092．32320035．764082752．72决算汇总8497833．07302l8288．672020490．0840420976．52测算汇总6835308．9625633560．712025752．3634494622．03测算／决算差．1662524．74．4584727．964398．35．5926354．49从表3-10的数据可以看到在项目运行到最后的决算期间时成本已经超出初期的成本测算，造成成本的偏离主要是在项目运行过程中人力成本的上升所带来的影响以及变更所影响的成本上升，最主要是在项目实施过程中管理者对于过程控制中各项成本控制不严，管理有疏漏的地方。在表3-10中的直接成本中除了机械成本之外其它的成本均超出了初期的测算，在过程管理中这些成本已经有超出，但没能得到管理者足够的重视，过程管理中的纠偏没有起到根本性的作用，才导致成本偏离。直接成本和间接成本是作为成本决算的关键因素，表3一10对直接成本进行了分析，表3-11对间接成本进行的分析。项目的决算是衡量企业运行成功与否的依据，是获得经验教训的最好例子，可以从决算中检验最初的测算是否合理，过程控制是否得当。从决算的结果来看直接成本和间接成本均超出了初期的测算，决算的直接成本与测算直接成本之差为60万，决算的间接成本与测算间接成本之差为13万，那么间接成本的超出与管理者有着直接的关联，造成大的差距主要是因为施工过程中成本控制不力，管理者对于成本控制观念不强，造成成本的过度消耗和浪费。 西南交通大学硕士研究生学位论文第31页表3—11间接费用决算汇总表(单位：元)项目管理费(5％)项目其它费用(1％)间接费用汇总熔化、成形基坑土建部分l396369．74286659．951683029．69厂房及辅房主体部分605988．98153967．68759956．66设备基础、沟槽、碎玻璃144979．6629934．13174913．79通道部分原料车间土建部分269951．5255799．30325750．82决算汇总2417289．32526361．062943650．96测算汇总2347520．32469504．062817024．38测算／决算差．69769．58．56875．126626．583．5．2HN项目总结州项目采用了生命周期的成本管理方法，从项目定义与决策阶段、项目计划与设计阶段到项目实施与控制阶段和项目的完工与交付阶段所有的整个项目周期完成的情况来看，在项目决策与计划阶段完成比较好，但是在后期成本控制存在太多问题，导致项目成本超出预算。总体来说，就是前期和后期的成本管理做到比较到位，中间环节的成本管理出现比较大的疏忽，才造成现在的成本局面。只要成本控制的一个环节出现了问题，都会对成本造成影响。从该项目的决算结果来看，成本过程管理存在诸多问题才会导致决算与测算的差距，从整个唧项目的分析我们可以看到在过程管理中已经出现问题，只是没能得到管理者足够的重视，才会出现决算时的偏差。此时决算的意义突现出来，决算可以作为项目运行成功或失败的典型进行分析，可以知道项目运行成功或失败的关键是什么；项目决算可以清楚知道项目成本构成结构是否合理，成本还需要具体哪方面的改造，为下一个项目作为参考，以免重复同样的错误，作为下一个项目的经验教训。该项目主要是在运行过程中出现了一些成本管理上的问题，在过程中没有做到及时的纠偏、改正，以至于出现的问题一直延续到项目运行结束，另外设计变更也是造成成本上升的另一外原因，间接费用的超出主要是工程的赔款及招待费用的支出，减少设计更变从根本上减少了成本的支出。 西南交通大学硕士研究生学位论文第32页第4章HNFF玻璃成本管理现状与问题分析HNFF玻璃生产线项目于2008年3月份土建部分完工，业主于本年度9月份点火开工，整个工程按最初的合同期限延期半年完工。在施工期间没有出现安全事故及质量事故，在保证质量的情况下与业主协商的时间内完成了整个工程的建造。本章综合第3章对项目的分析，针对企业目前的管理状态，总结出HNFF玻璃生产线在成本管理上的几点问题。4．1管理体制不完善4．1．1不重视成本管理在第3章中对成本的分析可以看出间接成本和直接成本均超出了初期的测算，间接管理费用超出了大约13万，直接管理费用超出了大约60万，项目管理费用远超出初期的测算，决算成本与测算成本的差异产生主要原因是项目管理者对成本意识淡薄造成的。项目成员成本思想与成本管理是脱节的，成本管理只是纸上谈兵，并没有落到实处。项目管理人员缺乏对成本的深刻认识，只是从项目管理费用上来要成本，却不知间接成本只占总成本的7．32％，项目管理费用只占间接成本的25％(以熔化、成形基坑为例)，远不及其它成本高。项目管理人员只对可以突现出的成本进行管理和控制，对于隐性成本的管理没有一个概念，项目的进度没有一个有张有弛合理的安排，会因各种原因(比如天气、季节变化)造成工地半停工的状态，等到资源齐全的时候，开始追赶之前拉下的工期，这种方式不仅造成资源的浪费，同时还对提升成本起到阻碍作用。管理者对项目的支持是项目管理中最重要的因素，整个项目团队的支持响应在项目管理中也起到了至关重要的作用。有经验的项目经理能够影响其他所有的因素，提高项目成功的可能性，项目管理者可以促成97％的项目获得成功，有了项目经理的管理的精神，再加上团队的执行，那么项目成本管理就可以取得100％的成功。调查显示，在美国拥有能干的团队成员比较重要，高层管理的支持、使用者的参与和胜任的项目经理对于项目成功都是至关重要的【l训。成本管理在企业管理中占据重要的位置，对经济的发展发挥着巨大的促进作用，成本指标的高低反映出企业经营管理水平的高低，所以我们的管理者应该对成本管理引起足够的重视和关注。4．1．2成本观念分散在施工企业，各单位分工明确，对于成本的概念也各不一样。管技术的只负责技术和工程的质量，现场管理人员只负责施工生产和工程的进度，采购人员只负责材料 西南交通大学硕士研究生学位论文第33页的购进，大家只是努力做好自己手中的事情，没有一个共同的概念：成本控制在我手中。责权过于明确导致成本没人关心，成本管理不是一个人或一个地方可以控制的，是靠大家共同管理、共同控制的，靠大家来共同创造的。项目成本的高低需要大家共同关注，项目成本的控制也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理和专业的成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。4．1．3没有完善的责、权、利相结合的管理体制HN项目在成本管理中还延续着建筑业原有的成本管理模式，一个完整的工程项目的成本管理全过程处于割裂状态，如成本预测和成本计划职能在经营预算部门；成本控制职能在施工现场项目经理部和供应、劳资、设备等各个管理部门；成本核算职能在财务部门等各种实施与核算分开的部门。由于责任未得到完整、明确的划分，当面临成本管理产生的具体问题时，就成了“谁都该管，谁都管不了’’或者“谁都有责任，又谁都负不了责任"的状况，这样责任制就无法得到贯彻落实【2们。没有一个完整的成本管理体制，基层管理人员无法行使自身的权力对项目进行管理，不能做到有据可依，只能任其自由发展。4．2项目设计变更影响成本上升在第3章已经谈过，施工企业对于变更无法避免，但是因为设计原因和工艺施工问题造成项目返工和等待不容忽视，从第3章的表4—13中可以看到因设计以及工艺原因造成的变更很多，在一定程度上影响施工方的进度和成本结构的改变，这两个因素都会对成本造成影响，不管是站在成本的角度，还是站在生产的角度，设计造成的变更都是要尽量避免的。企业产品的成本水平在很大程度取决于设计，产品设计不合理会造成先天性的弱点，不进行变更产生的成本则远远大于产品设计合理情况下的生产出的产品，另外不进行变更或达不到质量要求，做了变更会使成本高于测算的水平，无形增加了成本。只要有设计变更，那么成本就会在初期测算的水平上有所增加。在产品设计阶段，应在提高产品质量的同时，挖掘降低成本的潜力，为降低成本，提高经济效益开辟新的途径。工艺主要是为了满足技术的可行性和经济的可行性，在进行成本分析时，在满足技术和经济可行性的同时，选择最低的工艺成本方案。4．3直接费用的比例不合理在I-IN项目中，直接费用的比例占总费用的96．28％(以熔化池为例)。我们可以看到直接费用中人工费用和材料费用的比例超出行业比例，机械费用的比例低于行业水平。表4-1明显反应出直接费用中费用的比例不协调，人工以及材料费占用过多的资源。此两项费用的上升，与施工期间人力成本和材料成本上升有着密不可分的关联。 西南交通大学硕士研究生学位论文第34页施工中不合理的应用，造成资金的增加和减少都是不合理现象，管理者都应该杜绝这种不合理现象的存在，让资源均衡发展。表4一l反映出费用支出不均衡现象。表4-I在直接费用中各项费用所占的比例直接费用比例汇总项目人工费用比例材料费用比例机械费用比例行业经验比例12％．15％50％．65％8％．12％熔化、成形基坑土建部分15％80％5％厂房及辅房主体部分2l％72％6％设备基础、沟槽、碎玻璃通道39％53％8％部分原料车间土建部分33％57％lO％直接成本是企业成本的重要组成部分，合理的分配应用直接成本可以为企业节约成本资金，创造更大的利润空间。在人工费用超出行业水平约一倍的时候，企业管理者应该在人力成本上下功夫，分析造成人力成本上升的原因，以减少一些项目的开支。同时材料费用也超出了行业水平，材料费的超支与原材料上升有关联，但不能把超出部分全部责任于原材料的上升，还有其它原因造成材料成本上升，管理人员应加强在材料方面的管理和控制。管理者应该分清材料成本上升的原因，以解决成本上升问题，给企业带来更多的利润。4．4忽视成本过程管理针对项目成本管理没有设立成本控制执行组织，成本控制只有某几个部门在关心，却得不到其它部门的支持。在项目上没有全员成本概念，大家关心的只是质量和工期，忽略成本的管理。对于成本的过程控制没有得到有效的管理，没有一套完整的过程控制体系，过程控制中发现的问题也没有得到及时的分析，不能使管理者及时掌握损益情况，没能实现成本的动态同步控制，成本过程控制没有起到真正的作用。过程控制做的不够好的情况下，无法辨别项目真正的问题所在，管理者不能进行很好的掌控，无法识别成本问题是出在工期、质量、材料还是人员的问题上，每种因素在成本中所占的比例多少，不便于从失败吸取经验教训，不利于下一个工程进行改善，使企业向规范化的方向发展。过程管理中没有及时有效的进行成本核算，成本核算对于企业开展增产节约和实现高产、优质、低消耗、多积累具有现实的意义，成本核算是企业对项目盈亏进行正确的评价。过程管理中对于成本没有得到有效的控制，如材料的浪费、人力问题没有 西南交通大学硕士研究生学位论文第35页及时、合理有效的控制，让这些问题在整个项目实施过程中继续存在，这些问题得不到有效的解决，让成本偏离最初的预算越来越远。4．5工程分包对企业自身的影响为了节约成本，项目把部分工程分包给下级分包商，服务于项目的工程分包商是以个人为单位的施工队，且这些施工队没有经过专业技能的培训，更没有进行行业、行规以及素质教育，所以以这种形式出现在企业的下级分包商在自身资质以及给企业的管理带来诸多的问题，不利于公司的整体管理和发展。首先分包队伍专业化程度高低不一，人员素质参差不齐，公司需要投入大量的人力、物力、财力等资源加强管理，管理成本明显增加，管理精力也会被牵制。更多时候，分包商不愿意公司对他们进行过多的管理，我行我素，给项目工程的质量、工期、安全、成本等方面带来很大的风险。再则，分包商会在合同上讨价还价，不遵守签订的合同价格。有时分包商在工程任务比较紧时会以价格作为条件来进行谈判，以用来提高当初协定的合同价格，但这种情况出现时直接造成成本的上升，在一定程度上也给管理带来了困难。一般来说，分包商资质都不高，或说跟本谈不上资质，当出现安全责任问题时，无力承担相应的责任，所有的责任由承包方承担。当有安全事故发生时，给承包方带来名誉以及经济上的损失，给企业带来经济上的损失是可以量化的，但是名誉上的损失是无法量化和估算的，负面影响会给企业带来更多的损失，是用无法用货币来衡量的。所以企业应该与正规的劳务公司合作，把企业的风险值降到最低。 西南交通大学硕士研究生学位论文第36页第5章项目成本改进措施探索建筑企业的竞争优势是建筑企业在竞争性的市场中依靠战略资源、核心能力及核心产品。成本是其竞争优势中的一种，其竞争能力是由先进的企业制度、运营机制、创新技术、资金优势和人才优势等要素组合构成的。要想在市场中具有竞争力，必须提高企业的整体素质。经过HN项目实证分析，作者探索出以下适合于建筑行业企业控制成本的基本方法，以提升企业自身的成本管理能力来增加盈利空间。5．1培养成本控制意识、提高员工整体素质对员工进行教育，让他们自觉参与成本的管理。企业管理者起到带头作用，把成本管理落到实处，让成本管理与质量管理、安全管理一样在成为全员参与、责任挂钩的制度，使成本管理深入到每位员工心中，仅仅靠项目经理和极少数的人员的努力是无法达到成本管理目的的，只有全员参与，成本管理才能被有效的实施。严格按照经济责任制的要求，认真贯彻责、权、利相结合的原则，形成项目责任控制网络，使各个单位及班组都有一定的责任控制能力。项目经理应对成本控制的业绩进行检查和考评，做到名副其实的成本控制责任制。5．1．1提高员工共同协作的意识项目不是独立的个体，是一组相互联系的，宜使用协同的方法进行管理来获得收益和进行控制，而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的【211。让项目成员采取共同协作的方法来对项目进行管理，可以促进项目的发展，同时可以减少成本的支出，此举可谓一举两得的方式，提高项目完成质量的同时减少项目成本的支出。协作可以让很多复杂的事情变得简单而有序，协作可以集中力量在短时间内完成个人难以完成的任务，整体成就也高于个别努力的总和。协作是现代社会更需要的一种工作方式，在团队的协作过程中，有创意的解决办法常会出人意料地出现，现代的社会是一个共同体，每个人不是独立存在于社会中的，工作也是不是单独一个人可以完成的，协作可以提高工作效率，达到预期的目标。团队协作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神，它能调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者以适当的回报。如果团队协作是出于自觉自愿时，它将会产生一股强大而且持久的力量。心里学家认为：如果人们能与同事、领导形成和谐的信赖关系，人们相处的气氛就会融洽，就会有助于形成相互尊重、相互理解的工作氛围和友好宽松的工作环境，这将激发人们的工作热情，更好地发挥人们的聪明才智。 西南交通大学硕士研究生学位论文第37页5．1．2对话机制的建立成本控制不是某个部门的事，更不是某个领导的事，它是企业管理中的一个系统工程，是企业全体员工共同的事。一般在传统的管理中，管理者与职员之间的信息是脱节的，相互之间几乎是没有沟通，只有旨意的传达。那么在现代管理中，强调沟通、对话，让员工参与到公司的管理中来，这样员工才有归属感和主人翁的意识，才可以同心协力管理好企业的事情，让管理不只是领导个人的事情，而是全员的责任。成本管理在每位员工手中比在领导口中效率要高的很多，让每一位员工都参与到成本中来。建立起上下级的“对话"机制，让成本管理得到有效的执行。沟通与协作在企业的管理是同样重要的，沟通，是语言上的；协作，是执行。沟通，也就是和自己一起做事的人，对他说出自己的想法、看法和观点，让他清楚自己；协作是协助对方完成任务，因为每个人都不是完美的，都可能有忽略的地方，或者办不到的地方，那样就协助他，把他做不到的地方，给弥补上。在企业里有了对话与协作机制，成本管理上的任何问题都会迎刃而解。5．2分包商承建方式变为合同制随着市场化程度的增高，在市场上出现了一种专门针对建筑业的新型的公司“建筑劳务公司”。劳务公司主要承担了人力的培养和输送，进行专门员工技能的训练培养，把合格的人力资源输送到需要的企业，为企业解决了人力资源的问题。劳务公司存在的重大意义在于解决了企业的现有的合同关系，减少了企业为对于人员管理以及相应的责任。企业不用再去社会上找施工队来合作，可以通过和劳务公司合作找到企业需要的人员，与之签订合同，保障企业的用人安全。从某种意义上说，企业采取这种方式花费的人力成本肯会比采用与施工队合作的人力成本高，但是管理上少了为施工队所付出的精力，减少了管理费用和很多不必要的麻烦，这种专业的劳务公司所提供的专业技能人员提升了工作的效率，从另一方面来说为企业的成本上升做出了贡献。迈克尔·波特指出“如果企业在从事价值活动中取得了低于其竞争者的累计成本，成本优势就由此而生。"5．3重视工期、质量、成本三者之间的关系工期、质量和成本三大要素相互影响和相互依存，管理者应该把工期、质量和成本进行综合性的分析。理论上来说项目时间与工期是等价的概念，项目成本是有时间价值的，所以项目成本与工期是直接相关的。一般来说，工期越长，项目所造成的成本越多；工期适当缩短，那么项目的成本会相应的减少，项目成本会随项目工期的变化而变化的。质量会影响到工期，特别是返工一定影响到工期。质量不合格第一反应就是返工， 西南交通大学硕士研究生学位论文第38页返工会进行拆和建两个过程，造成直接成本和间接成本的重复使用，返工是成本的最大浪费。质量不合格会造成成本的浪费，质量过剩同样造成成本的浪费，资源要用到恰到好处，才能达到成本的最优。5．4直接成本的比重进行合理化的转换5．4．1用机械化代替人工劳动施工企业是劳动密集型行业，在人力成本低廉的年代可以用人工来实现成本的低价制度，但是在今天，再用人工来实现成本的低价已经过时了，随着社会的进步和建筑行业施工水平的提升，机械化应该在施工中得到充分的应用，这样才可以有助于整体施工水平的提高，社会效益提升。提高生产机械化，企业的生产成本可以得到适当的降低。该企业的机械化利用率比较低，远低于现有的行业水平，企业应该适当增加机械的使用率，以降低人力成本带来的压力。在人力成本上升的今天，企业可以提高机械化的利用，还可以在施工中采用一些标准件以及标准化作业，用以提高生产率，弥补因为人力减少带来施工上的损失。5．4．2加强材料管理原材料的价格上涨和返工是造成材料成本上升的原因之一，原材料的上涨是企业无法控制的，返工是可以进行管理和控制的，在前面的论述中已经对返工的管理有过叙述，在这里不再加以评论。那么企业首先应该加强在采购环节上的管理，材料的买入价高低直接影响成本的增加或降低，另外采购缺乏内在的约束机制导致权责不清，如果有权限交易的贪污现象发生，那么大大增加了材料的采购成本。另外仓库的管理也应该加强，仓库同样存在权限交易。项目内部的管理加强，可以规避很多腐败现象的产生。项目上应该强化物资管理的决策调控能力，建立科学的管理，将企业的物资采购、供应、消耗、核算纳入有效的轨道，重塑物资管理制度。5．4．3余料、废料的管理项目无严格的用料制度，余料没有进行回收，失窃、浪费严重，尤其是计件分包工程，只包工不包料，班组只顾产出值，材料的过量消耗，另外计算不够准确，损耗率超标，造成工地上材料严重浪费。在这种分包情况，项目经理应根据现场实际情况，与分包商确定一个合理的材料损耗率，如果材料节约，则双方分成；反之则按照超额量从分包款中扣除相关费用。采取这种措施有利于让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。在施工过程中应严格控制用料，实行限额领料制，加强现场管理，做好材料的保管工作，减少保管损耗，并充分利用边角料。在施工中无法再利用的材料收集起来，做好包装品以及余料的价值回收工作，所得到的费用可以用于员工的福利或成本的补 西南交通大学硕士研究生学位论文第39页偿使用，这样有利于成本的节约目标的达成和改善员工的福利，对于项目的成本管理起到积极的作用。5．5提高管理水平，进行有效的监控和管理5．5．1建立完整的管理制度，提高成本意识施工企业是以项目经理为核心的独立经济实体，施工企业成本管理的核心是项目经理。因此需要项目经理担当部门对下属的各个部门、每个人的工作职责和范围做出明确的规定，赋予相应的权利，强调权利和义务、加强管控，使每个人有效履行自己的职责和义务。要层层、级级加强管理，形成完整的责权利相结合的、标准的成本管理体系。企业必须加大成本管理宣传力度，树立全员成本意识。把一切为了效益的意识刻在每个职工的脑海里，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在首要位置。企业最主要的是提高项目管理人员的综合素质，这是实现成本目标的保证。5．5．2提高返工成本的控制管理返工在管理中的影响很大，返工影响工期和成本两个方面，所以应该尽量避免返工现象的存在。返工主要由两种原因造成：质量原因和设计原因，另外还有制造工艺的控制、物料、计划执行等问题造成的返工。控制返工首先应该加强质量管理，实行质量360度的管理方法，尽量减少由质量原因造成的返工。计划和物料的管理在成本因素中也是非常的重要，因为计划和物料因素造成的返工是对人力成本的大量浪费和原材料的多余支出，因此在管理上要加强监督的力度。在施工前或在图纸下发阶段，专业技术人员应对图纸进行认真审核，及时提出意见和建议，做好生产前的一切准备，避免返工现象的发生。5．5．3监控制度的建立在成本控制过程中，项目经理及相应的管理人员应有成本责任感和做到有效的监控，还要享有一定的管理权力，这样项目管理人员的执行才有力度。管理人员对项目要实行动态管理，及时调整管理的目标，强有力的项目管理者对于项目的成功是至关重要。在该项目施工过程中原材料的浪费、以及物品流失还有费料的处理都存在比较严重的问题，应加强物料方面的管理。施工现场的废材料可以收集起来，大料可以继续用做其它地方，小料可以作为废品出售，比埋在土里作为肥料要经济实惠。另外仓库入库数量少计入、工时的核算等敏感问题，管理人员对这些单位的管理，要做到强有力且有效的监控，把成本风险降到最低。人工费用在直接成本中占第二位，人力成本的控制为降低直接成本起着非常大的 西南交通大学硕士研究生学位论文第40页作用。管理人员应进行合理的人员安排，减少和避免无效劳动和消极怠工现象，提高劳动效率。在人员配置过多的情况下，可以考虑精简人员，让人力分配达到最优状态。5．6建立健全成本控制体系项目成本控制是进行成本控制活动应当遵循的行动标准，是建立和完善成本控制系统的一些规范，是保证系统良好运行的一般准则。成本控制可以挖掘出各种降低成本的能力，使可能性变为现实。成本控制是成本管理的重要手段之一，是推动企业经营管理能力的动力，是健全责任制的重要条件。5．6．1成本控制的原则1．成本最低化原则应用成本控制的各种手段来降低成本，以达到实现最低目标成本的要求。从实际出发，来制定通过主观努力可能达到的合理的最低成本水平。2．全面成本控制原则全面成本控制含两个内容：全员控制和全过程控制。项目应该树立全员控制观念，形成人人、事事、时时都要按照目标成本来约束自己行为的良好局面。项目成本全过程控制是项目成本的发生涉及到项目的整个生命周期，成本控制工作要伴随项目实施的每一阶段，不能疏漏，也不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。3．动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以成本控制特别强调项目动态控制的原则。项目在准备阶段的成本控制只是根据项目设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备，没有实际的行动；然而竣工阶段的成本控制意义已经不大，因为盈亏已基本定局，就算发生了偏差，也来不及纠正，那么动态控制就显得尤为重要。动态控制是在项目活动发生后，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体的原因，采取相应的措施。4．责、权、利相结合的原则要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目经理、项目管理人员以及各班组、各单位都要负一定的成本控制责任，从而形成项目的成本控制责任网络。在各单位负责成本控制责任的同时，也应享有相应的权力，以行使对项目成本的实质控制。项目经理还应进行业绩的定期检查和考评，实行有奖有罚的制度，以调动员工的积极性和 西南交通大学硕士研究生学位论文第41页主动性，这样才能更好地履行成本控制的职责。只要真正做好责、权、利相结合的成本控制，就能收到预期的效果。5．6．2项目成本控制的三种手段成本控制可以分为三类：事前控制、事中控制、事后控制这三类成本控制具有相互独立性，但又不是完全分开的关系，三者之间是一个相互联系的有机体。成本核算是成本管理中一个最重要、最基本的内容，成本预测、决策、计划，必顺以过去的成本核算资料为主要依据，成本控制离不开成本核算提供的信息反馈，成本分析和成本考核更需要通过成本核算提供成本计划指标、实际完成情况的数据资料。图5-1分析三者之间的关系。图5-I成本控制管理体系中相互关系从图5-I可以看到成本管理既相互独立又相互联系，构成一个有机的体系。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果；成本计划是在成本预测、决策的基础上制定的具体实施方案，是进行成本控制与分析、考核的依据：成本控制是为实现决策目标对成本计划执行进行的监督；成本核算是对决策和计划完成情况的检验；成本分析的目的是找出影响成本变动的因素及原因，并对成本决策是否正确性做出判断：成本考核是为了评价员工的责任业绩，调动员工完成计划的主动性、积极性和创造性。成本控制的三个阶段有一定的先后次序，但又不是截然分开的，它们具有前后呼应、相互提供成本控制信息的反馈作用；彼此之间提供的成本控制信息对每一阶段所产生的积极影响，形成了交叉递进的成本控制态势，使成本控制更为有效【22】。图5．2显示了成本控制的整个过程。 西南交通大学硕士研究生学位论文第42页-——●_●___●●--●●●___●__●__lI___________l___l_●_____l__●__-lll_______--____l__l___-___●___-II⋯⋯．一◆控制信息图5-2成本控制过程图5．6．3实行项目生命周期成本控制企业要实行真正意义上的生命周期管理，需要建立一套完整的管理体系和作业流程。在施工企业里不应用孤立、单一封闭视野去看待项目的每一环节的成本管理。提倡基于项目的生命周期、全过程的成本管理。从成本预算、到目标成本、动态成本、成本回顾、再到成本核算、最后经过成本数据库，整个成本演变的过程，就是一个完整的成本生命周期的过程。成本生命周期管理分为三个阶段，即前期的成本测算，过程中的成本控制和项目竣工后的成本核算【23】。图5-3为生命周期三个阶段的流程管理图。；论证阶段；设计阶段工程实旎阶段：峻工结算阶段图5-3生命周期管理图从图5-3的流程可以看出生命周期的各个阶段起着承上启下的作用，在项目管理中一套好的管理体制可以为管理者节约管理的时间和成本，为企业提高生产效率，带来高额的经济回报。 西南交通大学硕士研究生学位论文第43页5．7发挥地域优势及开拓新的市场建筑企业竞争力是建筑企业内部资源条件与建筑企业外部的市场环境在建筑企业的全部生产经营活动中相互作用的结果。5．7．1企业的地域特点与优势企业的竞争力是具有多面性的，从上章的分析可以看到企业的大部分业务聚集在珠江三角洲地带，那么这样形成了地域上的优势，企业对于本地域语言、文化、气候、法律条文、行政管理、政治环境、业主情况、采购方法及渠道都比较了解，减少了很多未知领域的烦恼，为企业的管理带来很多的便利，对于成本的节约也起到了一定积极的作用。企业竞争力是在竞争市场中企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质t241。企业的地域优势给企业带来了比较好的关系网络，这是一般企业所达不到的。5．7．2开拓新的目标市场企业的生存与发展决定于企业能否源源不断地承接到工程项目，地域的优势是有限的，不能让企业持续得到发展，也就是说企业发展到一定阶段，原来所处的环境优势可能对企业的发展形成了局限性，有可能会造成规模不经济，所以企业要拓宽自己的地域，将其生产和服务延伸到其它地区，扩大市场范围，再次让地域成为自己的优势，这样企业才能得到长期有效的发展，竞争力才能得到更大的提升。建筑产品的不可移动性决定了建筑市场的主题是地域市场，企业需要处于更大的地域范围提供服务，扩大地域市场是企业竞争力发展的必然结果。5．8信息网络辅助成本管理在施工项目的整个成本控制过程中，要做到及时有效的成本控制，那么就必须及时进行成本核算、及时进行计划值与实际值的比较、及时查明偏差的原因，从而才能及时采取有效的纠偏措施，那么整个及时有效的完成工作需要数据的大量积累，也需要进行大量的记录、整理和加工分析，这些工作靠手是无法做到及时有效的，需要借用计算机网络来辅助完成这些工作。机算机网络大大缩短了数据处理的时间和手工作业造成的失误，提高了成本控制工作的准确性、及时有效性。所以现代的企业管理应该应用先进的工具来辅助自己完成工作，使工作效率得到有效的提高。．在每一个项目成本管理过程中，项目成本管理软件都是十分有用的工具，能够帮助你研究整个项目的信息或关注有成本限制的任务，可以使用软件为资源和任务分配成本、准备成本估计、制定成本预算、监督成本绩效L幻J。信息网络已经深入地涉及到社会经济的各个方面。信息网络作为战略性新兴产业， 西南交通大学硕士研究生学位论文第44页具备科技和经济发展的战略地位，涉及面广，影响力大和需求广的特征，信息网络技术将带动相关产业发展的乘数效应，信息网络同时也是最科技和节能减排的产业发展原则。网络可以实现企业内部的资源共享，并通过网络获取外部网络中的信息资源，那么企业在地域范围扩大时，公司管理人员可以实现远程办公，及时了解企业的状况，便于公司对企业进行有效的管理。网络还可以让各项目以及出差在外的人员在世界的任何地方都可以与公司网络联系，及时获取企业的有关信息并保持与公司文件的同步更新信息。这样减少了因为信息不对称带来的误差所造成损失。信息的有效管理可以使成本得到更大的提升。5．9制定优势的企业成本战略企业发展战略是企业实现其长远目标的计划和措施，企业发展战略是企业从事生产和经营活动的规则，让企业全体员工形成为一个有机的团队，在同一个方向追求共同的目标，实现企业持续发展【261。建筑企业的发展基于企业外部市场环境和内部资源条件，所以可以说建筑企业的发展战略是培育和增强企业竞争力的战略。按照波特的理论，企业竞争战略有成本领先战略和差异化战略，成本领先战略其核心是以较低的生产经营成本费用，在市场中取得领先地位，在竞争中取得胜利；差异化战略的核心是以生产经营的特色获胜，使产品或者服务成为行业独一无二的专业技术和管理方法，提升品牌的形象和企业的信誉，从而提升企业的竞争力。差异化战略是帮助企业稳固市场地位，减少企业的外部威胁。目前，建筑市场的多样化竞争使建筑企业竞争格局更加复杂。从竞争环境来看，产业环境变幻莫测，企业的多元化打破了行业之间的明显界限，企业的战略选择越来越困难。建筑企业间的竞争正在慢慢地从“自然竞争"走向“战略竞争”【27】。5．9．1成本领先战略通过对企业的分析，该企业的战略重点应该放在成本领先上，虽然说该企业对于玻璃生产线的施工有着自己的优势，但是施工企业进入壁垒很低，易于模仿，至少目前企业没有能力从差异化上取胜于对手，所以企业目前应该把成本放在战略的重点，等企业技术成熟，品牌提升了，可以考虑把战略重点放在差异化上，借此提高企业的进入壁垒，增强企业的市场竞争力。企业的经营活动是处在一个动态的市场环境中，有一些因素会影响企业战略的执行，所以企业在执行战略过程中，要研究市场环境的信息，分析变动因素是否会对战略有影响及影响的程度，当市场环境变化导致战略目标偏离时，企业此时应该及时修正或更改战略计划。企业的战略应该是动态的、有生命力的，不能是一成不变。 西南交通大学硕士研究生学位论文第45页5．9．2制造结构性障碍企业可以利用现有的结构优势，构成进入障碍，使企业在市场上的竞争力更强。企业可以利用在行业中的制造优势，形成规模经济及差异化优势、绝对成本优势、以及信任和顾客转换成本优势，使企业在竞争中取得绝对的优势。1．规模经济规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋下降。企业现有的工程大部分聚集在珠三角洲，这样给企业节约了新进入下游行业的成本，这时候企业的规模经济体现出来。当产业的规模经济表现出显著时，处于最小有效规模或者最小有效规模经营的老企业对于新进入者而言就具有成本优势。2．绝对成本优势不论企业规模经济的大小，在所有产出的水平上，现有企业都比新进入者具有成本优势，这一优势来源于领先一步战略。因为较早地进入行业，那么现在的企业已经获得熟练的员工，低价的原材料，进入行业的时间越早，就能从中获得相关的经验及在成功和失败中得到学习的机会，这是新进入者无法达到的条件。3．合作伙伴的信任和顾客转换成本的优势一般来讲，合作伙伴愿意信任已经有过工作合作经验的企业，不愿意再去面对新合作者的风险，所以会更青睐有过合作经验的企业。新的加入者面临花费大量的资源来取得合作者的信任。从这点意义上讲，该企业在合作伙伴上可以取得绝对的优势。转换成本是指购买者将使用一个供应者的产品转换成使用另外一个供应商的产品所支付的一次性成本。转换成本的风险也是比较大的，所以一般企业不太愿意选择新的加入者，因为转换成本的存在给新加入者带来吸引顾客的困难。从以上几点结构性障碍来看，企业具有很大的优势，只要企业维持这些优势不变，那么企业的竞争力是非常强的，增加了进入的壁垒，企业的优势显而易见。 西南交通大学硕士研究生学位论文第46页结-论I；三日匕一、论文的主要结论本文通过对建筑行业的宏观环境分析，对建筑行业已经有了新的认识，建筑行业进入到了微利时代。在这种情况下企业需要进行严格的成本控制，才不会导致企业的利润下降或亏损。l、成本控制要有一套完整的体系和有效的监督制度来进行管理，只有体系和监督完美结合才能达到成本有效控制。企业的管理过于粗放，成本观念没有深入到每个员工心中，成本管理没有做到人人控制。2、成本管理应该采取动态管理，成本的各种因素随着事态的发展不断变化的，采用动态管理能更好把握成本变化情况，及时做出反应。动态管理主要起到纠偏作用，让成本不至于远离初期的成本测算。3、由于社会进入老龄化阶段，造成社会人力成本的提升，因此企业可以多采用机械化的生产和标准化生产来代替的现有的人力作业，以解决人力成本上升所带来的困扰。4、企业可以改变现有的劳务分包商制度，另寻一条渠道。企业现有的劳分包商方式局限了企业更好的发展，在一定程度上消耗了管理者的精力，与分包商合作产生的费用比与劳务公司合作产生的费用低，但与分包商合作会有很有隐性成本的上升，如管理费用，安全责任等问题，从侧面造成企业成本的上升。作者提出可以与劳务公司合作，以解决现有的分包商给企业带来的问题。二、建议和展望企业要应用现代科技手段，利用网络资源为企业的提共更多的服务。网络可以为企业缩短工作时间和提高工作效率，使得成本控制更为有效。目前企业有比较好的地域优势，有着自己固定的客户网络，企业可以利用自己的优势采取低成本战略，低成本战略可以为企业提升竞争力，提高进入壁垒。但是战略应该是动态的，企业要根据每个时期企业自身的情况，制定不同的战略目标适应企业的不同发展时期。本论文对于成本的分析面比较窄，没有全面洞悉企业所存在的成本问题，对于企业成本状况分析不够全面和完善。在以后的时间里增强对企业的了解，结合建筑行业现有的条件状况，研究采用何种管理方式可以提升建筑业项目管理的效率，这是我和有志实证研究企业的同仁下一步努力的方向。 致谢论文经过三稿的修改终能成文，在论文反复修改过程中得到导师精心的指导和同学的热心帮助，在今天论文落稿之际，要对我的导师周国华教授表示深深的谢意，感谢导师在这么长时间以来对我的关心和鼓励，感谢导师对我学习上的帮助，感谢导师对我不言放弃，导师的一丝不苟的认真态度，是我以后学习和工作中值得学习的地方。在这里还要感谢我的同学兰欣和郭菲菲，感谢她们在论文编写期间给予我的帮助和支持还有鼓励，一路走来，还有很多同学和老师需要感谢，在这里道声“谢谢”，感谢一路有你们的陪伴，让我不感独孤，你们是我人生中最大的收获。感谢西南交通大学给予我一个好的学习环境，让我渡过了两年半快乐的学习生活，让我在学习中增长了知识。特别感谢给我授课的老师，感谢老师无私的给予，在这里还要感谢MBA中心的老师在校期间对我的关怀帮助，感谢所有在学习和论文期间给予我帮助的同学，感谢老师和同学所给予我的。感谢我的家人在整个学习期间对我的默默支持和关注，特别感谢父母对我的理解与支持，感谢论文期间丈夫给予我的帮助与关爱。感谢所有关心和爱护我的人。 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