kfn房地产项目成本管理研究

'目录摘要...........................................................................................................................IAbstract......................................................................................................................III第一章绪论..............................................................................................................11.1研究背景与意义...............................................................................................11.1.1研究背景........................................................................................................11.1.2研究意义.......................................................................................................21.2国内外相关研究综述.......................................................................................31.2.1国外相关研究综述........................................................................................31.2.2国内相关研究综述........................................................................................51.3本文的主要内容、研究方法与框架结构.......................................................7第二章房地产项目成本管理相关理论概述..................................................92.1房地产项目及其开发.......................................................................................92.1.1房地产项目....................................................................................................92.1.2房地产项目的开发过程................................................................................92.2房地产项目成本管理.....................................................................................122.2.1房地产项目成本构成..................................................................................122.2.2房地产开发项目成本管理的必要性..........................................................152.2.3房地产项目成本管理的原则......................................................................162.3房地产项目成本管理的相关理论.................................................................182.3.1目标成本管理理论......................................................................................182.3.2成本动态管理理论......................................................................................19第三章KFN房地产项目成本管理存在的问题及成因............................203.1KFN房地产项目概况....................................................................................203.2KFN房地产项目成本管理存在的问题........................................................203.3KFN房地产项目成本管理问题的成因........................................................24第四章KFN房地产项目各阶段成本管理措施..........................................264.1KFN房地产项目开发设计阶段成本管理措施............................................264.1.1推行设计招标，择优选择设计单位..........................................................264.1.2开展限额设计，有效控制造价..................................................................264.1.3具体规定合同条款，严格控制临时增加成本..........................................264.1.4推行设计监理制度，减少设计缺陷与失误..............................................274.1.5认真设计审查，加强设计质量控制..........................................................274.2KFN房地产项目招投标阶段成本管理措施................................................284.2.1按工程实际要求确定合理的施工单位.....................................................28V 4.2.2按规范编制好招标文件.............................................................................284.2.3在招标中采用工程量清单.........................................................................284.2.4对标底价格进行严格审查.........................................................................294.3KFN房地产项目施工阶段成本管理措施....................................................294.3.1加强施工过程中设计变更的确认与管理..................................................304.3.2严格控制现场签证的范围，及时进行签证结算......................................304.3.3材料、设备的品质与价格管控..................................................................314.3.4安全是基础，质量是保障，有效控制，预防浪费，严抓工期..............324.4KFN房地产项目竣工验收阶段成本管理措施............................................324.4.1严格审核工程竣工结算.............................................................................324.4.2推行分阶段决算..........................................................................................344.5KFN房地产项目营销阶段成本管理措施....................................................344.5.1做好营销策划方案......................................................................................354.5.2选择优秀的销售代理公司..........................................................................364.5.3加强营销队伍绩效考核..............................................................................374.5.4系统制定项目广告推广策划......................................................................38第五章结论与展望..............................................................................................395.1结论.................................................................................................................395.2展望.................................................................................................................39参考文献...................................................................................................................41攻读学位期间主要的研究成果.........................................................................43致谢..........................................................................................................................44VI 硕士学位论文第一章绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景随着国家宏观调控力度加大，房地产开发企业的竞争也日益加剧，对项目赢利水平产生了严重影响。房地产开发企业要想实现开发项目的最大经济效益，就必须从项目的成本控制入手，对项目成本进行有效的管理和控制。2005年7月以后人民币不断升值和由此带来的升值预期，使得国际热钱大量涌入，股市屡创新高，房地产更是由投资、投机及刚性需求等多重因素影响下，房价飘升，民众反映极其强烈。为平抑过热的房地产市场，2010年国家相继出台了“国十条”等房地产调控政策，国家税务总局继5月26日下发“升级版”土地增值税清算有关问题的通知后，于6月3日又再念“紧箍咒”，明确要求各地方税务部门全面加强土地增值税的征管工作，同时深圳也上调了土地增值税的预征率。这样，在后金融危机时代，随着国际经济环境变化，房地产企业面临着前所未有的压力，整个行业处在社会环境和经济环境巨大变化中，房地产业的整体利润率开始减少。在这样一个大背景下，房地产行业将价格泡沫逐步剔除，无论哪一方都将视角回归到理性层面，这种回归必然会使房地产企业重新检讨自己的盈利模式与战略决策，受到以上各种因素的综合作用，房产企业的生存必须千方百计提高利润率，而成本控制正是其中重要的手段之一，所谓开源节流，房地产开发商必须加大项目前期成本控制力度，接受成本控制的最新研究理念，在开发项目前期建立一个科学、有效的成本控制系统，提高企业的竞争能力、对市场的应变能力。众所周知，任何一个市场经济中的房地产企业都会把成本预算控制在尽量小的范围内，争取在最小的成本耗费以内（包括物质上的，人力上的，时间上的最小耗费）最大效益化的完成市场行为。成本管理与控制是贯穿整个房产行为始终的，需要在每一步骤上进行严格的把关，集腋成裘，聚沙成塔，努力做到最大效益的使用成本，实现企业的最大化效益。特别是在外部大环境及国家宏观调控政策改变的情况下，房地产企业开始对自身的企业管理及成本管理控制越来越重1 KFN房地产项目成本管理研究视。房地产行业发展到目前阶段，无论是从行业利润空间变化引发的需求，还是从行业快速发展的需求，规范化的成本管理已经成为广大开发商普遍关注并需要急切解决的核心问题。1.1.2研究意义本文通过对房地产项目全过程各阶段的研究希望对企业的成本控制有着到积极地作用，希望对房地产项目成本管理的理论分析产生一定的现实意义，希望对企业的成本费用的管理起到借鉴指导，使得企业在发展中对重要的项目成本做出明确的判断。（一）有利于深化房地产企业对项目成本管理重要性的认识我国的房地产企业绝大多数是计划经济年代成长起来的，从组织形式、人员配备、运行方式上无不带有计划经济的色彩，原有的传统管理思想根深蒂固，甚至在一些新组建的大型建工集体中仍有存在，管理人员的权利和责任并不相应，多数公司将企业的成本管理集中在了项目经理的身上，更多的依靠个人素质，缺少相应的制度和监督。这种管理上的惯性限制了企业的项目化进程，影响了企业效能的发挥。重规模、轻效益的观念普遍存在于公司人员的观念中，许多企业管理者忽视管理对企业发展的作用，看不到管理的经济价值，多数部门觉得成本管理更多的是领导层、财务部的事情，与个人的关联度并不强，对项目管理的操作流于形式，比如对于“三控、两管、一协调”的运用，常常出现指标化的僵硬管理模式，本来动态式的管理思想变成了教条，管理中柔性化思想的不足是非常明显的。许多企业在市场化运作中存在着短期化行为，采用一锤子买卖的施工管理方式，今天吃饱了不管明天死活，致使企业后劲不足，跟不上行业发展的步伐，也根本谈不上企业核心竞争能力的培育。要知道项目本身虽然具有一次性的特点，但是企业的发展和项目的再获得却是长久的。（二）有利于提升房地产企业经营管理水平房地产行业基本是资本运营，进入的门槛从技术角度要求较低，作为资金密集型的房地产行业对管理团队的水平却要求很高，增强企业运行效率，强化企业的竞争优势，是公司发展的重要基础，关系到企业的生存发展。而是否能严格控2 硕士学位论文制项目成本是衡量一个房地产企业管理水平的标准，是公司经营状况的重要反应。因此，加强房地产项目成本管理，能多方位地提升房地产企业的经营管理水平。（三）有利于房地产企业培育核心竞争力，选择市场战略房地产市场在经过了初期的混乱后，已经步入规范的轨道，健康有序的成长，消费者也经过市场的变化起伏变得理性和成熟，在日趋激烈的竞争环境中，明确核心竞争优势，选择哪一种市场战略来保证房地产企业的生存与发展是房地产企业迫切需要解决的问题。将成本控制在合理的范围，减少不必要的开支是企业保持竞争优势，扩大规模，提高效益，面对省内甚至国内其他公司竞争的非常关键的一个要素。（四）有助于促进房地产行业的健康发展房地产市场现在处于买房市场，供大于求。房价走低，企业竞争才有优势，成本减少是房价降低的有效手段，也只有控制住房价的上涨，才能为房地产市场的重新调整赢得时间和空间，改变当前以市场占有、资金投入为主的发展模式，让它朝着健康的方向发展。同时，笔者试图总结出一些房地产项目成本控制的经验，以期对其他公司的房地产开发建设项目提供借鉴，这对推动房地产项目成本控制研究起到积极地作用。1.2国内外相关研究综述1.2.1国外相关研究综述20世纪80年代，项目成本管理涌现了许多新理论和新方法，其中有偏重过程的项目成本理论、偏重集成的项目成本理论和偏重风险控制的项目成本理论，例如：英国理论界将一个项目按照一个自然生命的周期划分为几个阶段的成本管理理论的方法，美国理论界提出的站在一个全局的角度，高屋建瓴的关注全面成本管理的理论和方法等。这些项目成本控制的理论和方法正迅速被全世界各个国家的企业所接受。以下将简单介绍下有代表性的成本控制理论和方法：（一）项目全生命周期成本管理理论（LCC）20世纪70年代末和80年代初，以英国工程造价管理学界为主，提出了3 KFN房地产项目成本管理研究“全生命周期成本管理”（LifeCycleCosting，简称LCC）的工程项目投资评估与造价管理的理论和方法。其将项目建设阶段和项目竣工后使用阶段共同纳入造价管理范围。全生命周期成本管理是项目投资决策的一种分析工具，是一种用来选择决策方案的数学方法，它是以计算工程项目整个生命期所发生成本（包括直接费、利润、社会和环境成本等）来确定设计方案的一种技术方法，它是实现项目生命周期各阶段（建设前期、建设期、试用期）总成本最优化的方法，是一种可审计跟踪的工程成本管理系统。全生命成本管理的根本出发点是要求人们从工程项目全生命周期出发去考虑造价和成本的问题，以求实现工程项目整个生命周期的造价最小化。结合我国工程建设过程中普遍存在的投资、规划、设计、施工、使用与管理等各阶段分离的格局，除了政府从资源节约、再利用、环境保护等角度出发提出建设法规要求和部分发展商从局部尝试开发生态建筑外，全生命周期造价管理至今在实际工作中也只是作为一种实现建设工程全生命期造价最小化的指导思想，指导建设工程的投资决策及设计方案的选择。（二）项目全面成本管理理论前美国造价工程师协会主席在其发表的“90年代项目的发展趋势”中提出该项理论。项目管理者要有效地使用专门知识和技术去计划和控制项目的成本目标与项目的其它目标之间的关系，如范围、工期、质量、风险、资源、资金、人力、沟通等全部目标之间的协调，从系统的角度去观察和控制这些目标间的相互影响，使它们间相互平衡，从而达到项目总体系统目标。简而言之“全面成本管理就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、利润和风险”。（三）目标成本法目标成本法以市场为导向，市场由“卖方市场”向“买方市场”转变是目标成本管理产生的主要驱动因素。成本目标值为了实现目标利润而服务的成本控制方法，即以预先计划好目标利润作为目标成本最大值的衡量标准。在项目进行过程中对项目费用进行严格控制，确保在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本不会超出预算。房地产开发企业在各个阶段成本估算的方法不尽相同，4 硕士学位论文可以分别制定成本计划，再综合分析后，确定总的目标成本，以目标成本作为成本控制的目标，以达到控制成本的目的。目标成本法能够使企业时刻具有持续改进的能力，保持较强的竞争力，不断发展。（四）价值工程法价值工程，它40年代起源于美国，是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。价值工程是一种用最低的总成本可靠地实现产品或劳务的必要功能，着重于进行功能分析的有组织的活动。价值的表达式为：价值（V）=功能（F）/成本（C）。价值工程是从研究功能出发，利用集体的智能有组织的活动使目标以最低的总成本（寿命周期成本），提高产品或服务的价值。说简单点就是通过对各个流程的管理达到投入与价值的比最小，以功能分析为核心，以有组织和领导的活动为基础，以科学的方法技术为工具。（五）项目成本分解结构方法所谓成本分解结构是科学地分析和界定一个项目的范围和合适的要素分类标志，就是将产成品耗用各步骤半成品的综合成本，逐步分解还原为原来的成本项目。成本还原的方法从最后步骤开始，将其耗用上步骤半成品的综合成本逐步分解，还原为原来的成本项目，来确定和控制项目全生命周期成本的技术方法。这种分解方法是根据一定的分类标准对项目的成本构成要素进行逐层细分至项目各个具体成本构成要素为止。1.2.2国内相关研究综述改革开放初期，落后的计划经济体制造成人们仍沿用传统项目成本的概念与方法。直到1992年市场经济确立了项目成本管理体制以市场机制为主来进行深入转变，并渐渐接触先进的项目成本管理理论和方法技术并将之引进到了国内，但与先进的发达国家相比较，国内在相关理论和方法的拓展以及推广应用方面仍有很大一段距离。目前，房地产市场的迅速发展和房价的不断攀升，造成了各方面对房地产开发成本，这一房地产价格的重要因素之一的高度重视，学者对此提出了许多值得借鉴的观点，如提出了全过程目标成本动态管理，不断改进，持续强化为重点的理论，在房地产开发企业各阶段成本管理的动态控制也得到了较好的实践，主要是建立模型来直观的关注目标成本的动态变化。5 KFN房地产项目成本管理研究吴成浩（2008）认为，前期预算，期中预算，项目及合同施行过程中都充斥着房地产项目成本管理，只有明确了动态成本，随时将之与目标成本相比较，纠正偏差，以此达到成本控制的目的。徐晓音（2011）认为，房地产企业各种建筑材料的采购、运输、储存的成本控制是材料采购成本控制的主要体现。只有把综合计算成本做到“三比一算”（比价格、比质量、比运距），降低材料的采购价格、储存成本以及运输费用，才能有效的降低材料成本。王贵龙（2008）提出，技术上的科学经济分析决定了成本是否合理，特别是在施工的设计阶段，加强可行性研究，能够对方案进行优化选择。在满足项目整体结构及使用功能的前提下，严格杜绝成本的不合理增加，按照经济指标和综合效益执行设计方案。杨爱华（2009）研究提出绿色供应链管理的理念，实施信息化、敏捷化、约束化以及集成化策略，降低了房地产开发企业的开发成本，同时还提高了房地产项目的品质，对增强核心竞争力有着重大的现实意义。杨东认（2005）为，市场信息是否掌握准确，国家对房地产的政策，高新技术的应用推广这三点因素是直接影响房地产开发项目工程造价变化的三个方面。只有进行细致的调查研究，全方位的收集相关资料，进行科学分析后才能做出准确的估计和预测，形成前期成本预算，为下个阶段造价的控制打好基础。刘佑清（2006）阐述全面成本管理与控制必须是全过程、全方位，排除多种干扰，强调以人为本，在各阶段建立健全奖惩机制，同每一位参与的人签订目标责任书，将目标总成本分解到每一位参与者的身上，以此提高投资效益的方法及途径。综上所述，目前房地产项目成本管理的理论研究存在以下问题不足：第一，一些观点属于理论研究的范畴，比如全过程成本控制、全寿命周期成本控制、全面成本控制，宏观上有可圈可点之处，但在实践中，尤其是房地产项目运作中不易操作。第二，理论研究中的一些数据均为静态指标，如设计前确定限额、三种阶段预算对比等。但是在实践中市场是千变万化的，目标的数据如果不能时刻进行更新，掌握最准确的第一手资料就会加大实际操作的难度，同时产生偏差。第三，各种管理方法都需要人这一关键因素来施行，实际情况是工程建设各阶段没有完善的制度进行约束，各方相互制约，相互监督的程度不高，开发商凌驾在设计单位、施工单位之上，很难发挥每个参与方的主观能动性，灰色成本增加，甚至存在项目运作崩溃的风险。6 硕士学位论文1.3本文的主要内容、研究方法与框架结构（一）主要内容本文通过对KAF公司房地产开发项目成本管控现存问题的分析，结合房地产开发项目特点及其成本管理的特殊性，应用项目的全生命周期管理来俯视成本，制订出符合公司发展的成本管控体系及实施措施，解决实际工作中的问题。本文将从以下几个方面对KFN房地产项目成本管理作全面阐述：1、主要介绍选题的背景和意义、国内相关研究综述和本文的框架结构。2、介绍房地产项目成本管理的相关理论，主要包括对房地产项目的界定和房地产项目开发过程的描述、房地产项目成本的构成以及房地产项目成本管理的重要意义。3、简要介绍了KFN房地产项目的基本情况，着重阐述KFN房地产项目成本管理存在的主要问题及其原因。4、基于房地产项目开发一般流程，阐述KFN房地产项目各阶段（包括设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工验收阶段和营销阶段）的成本管理措施。5、介绍本研究的主要结论、不足以及后期研究的初步设想。（二）研究方法本文的研究方法主要有：1、文献研究法。通过研读大量的成本控制的理论书籍，掌握学科理论的发展脉络、总体框架，筛选前人的研究成果，将其灵活运用到对KFN项目成本控制管理的研究和分析中。2、案例分析法。本文理论结合实际，全面调查KFN项目的实际情况，通过走访、问卷、咨询等方式，与相关人员进行座谈，了解项目开发现状，收集与KFN项目成本控制的详细数据，综合国内外现有的成本控制理论，分析其成本控制的运行状况，指出其中存在的问题及不足，并提出解决的办法，建立构建成本控制体系。3、定性分析与定量分析相结合的方法。通过对相关数据进行定量分析KFN项目成本的控制现状，得出结论后，再进行问题的定性分析，查出KFN项目成本管理中存在的问题，并提出适用的构建和优化成本控制体系的措施。7 KFN房地产项目成本管理研究（三）框架结构本文的框架结构如图1—1所示。绪论房地产项目成本管理相关理论KFN房地产项目成本管理存在的问题和成因KFN房地产项目成本各阶段管理措施结论与展望图1—1：论文框架结构示意图8 硕士学位论文第二章房地产项目成本管理相关理论概述2.1房地产项目及其开发2.1.1房地产项目房地产是指土地、建筑物及固着在土地、建筑物上不可分离的部分及其附带的各种权益。房地产由于其自己的特点即位置的固定性和不可移动性，在经济学上又被称为不动产。可以有三种存在形态：即土地、建筑物、房地合一。在房地产拍卖中，其拍卖标的也可以有三种存在形态，即土地（或土地使用权）、建筑物和房地合一状态下的物质实体及其权益。随着个人财产所有权的发展，房地产已经成为商业交易的主要组成部分。房地产开发项目是指在依法取得土地使用权的国有土地上进行基础设施、房屋建设的项目。房地产开发项目是能获得丰厚利润回报的，同时也是一项投入大、风险与利润同样高的投资经营项目，其中因为存在暴利，其涉及面也很广，对国民经济和人民群众的生活能够产生重大影响，国家必须采取法律、相关政策对其加以调控管理。房地产开发项目必须实行全面规划、合理布局、综合开发、配套建设。我国的城市规划分为总体规划和详细规划，对房地产开发项目产生直接法律约束力的是详细规划。房地产开发项目的设计、施工、项目竣工，必须符合国家的有关标准和规范，经验收合格后，方可交付使用，目的系为保障房地产开发过程及产品的安全性，使房地产开发企业在追求经济效益的同时，兼顾社会效益和环境效益。2.1.2房地产项目的开发过程按过程划分，房地产项目开发的全过程大致可以分为五个阶段：项目设计阶段、项目招投标阶段、项目施工阶段、项目竣工验收阶段和项目营销阶段。（一）项目设计阶段规划和设计的目的不是创造一个有形的工艺品，而是创造一个满足人类行为的环境。对设计的策划和定位的把握应该是由开发商来完成的，甚至可以这样认9 KFN房地产项目成本管理研究为，各类规划设计单位只是一种工具，它的作用就是把开发商经过市场调查后得到的合理需求，结合开发商根据项目所在地的实际情况，需要导入的消费理念和人居文化，以及国家和地方的各种相关的设计规范和设计文件，转换成施工图，当然，设计的过程更是一个不断深化、逐步优化的过程，使产品的性价比达到最高。住宅产品的价值取决于前期策划的产品定位，通过设计手段来完成的，它的含金量也是最高的。只有把建筑设计由单纯的技术设计转变为策划设计，设计的价值才能充分地表现出来。没有差异化的设计只能带来最终产品的平庸，这样的设计只能是敷衍了事甚至是粗糙滥制，使产品失去了竞争力，最后只能损害开发商的利益，根本就谈不上产品增值了。从某种意义上来说，策划其实就是一个研发的过程，又比研发的外延要广泛得多，它的核心是从更高的管理角度出发合理科学的项目设计，它可以降低10%的工程造价，所以策划更是一个项目增值的过程，说到底它是一种软生产力，当然它离不开实力和硬件的支持，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的大小。（二）项目招投标阶段投资选择研判是整个项目进行过程中相当重要的一个环节，这一阶段的主要工作就是对具体项目开发的选择和项目投资与否的分析。在成本控制的实际工作中很容易忽视这一阶段的工作，往往在项目开发后才清楚实际成本的具体数据，而这时很多不必要成本支出往往己无法弥补。因此，在这个环节管理层必须对未来有可能发生的成本总体做出一个基本的预算，并且严格控制。这个阶段应重点做好三方面的工作：建立跨专业多层次的策划设计队伍，负责项目投资研判阶段的一些具体的技术性操作，预算投资的编造，交出项目总成本的目标方案，并以此对项目成本分析的合理性得出结论，以及论证项目风险是否存在。（三）项目施工阶段施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。这个阶段的任务主要包括：招投标与合同洽谈、制订预算、设定好工作流程、明确管理人员的任务：熟悉设计图纸和设计要求，细化成本测算，注重管理工程费用变化大的环节：详细进行工程计算，一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求，复核工程付款账单，合同修10 硕士学位论文订和严格现场签证管理，采取组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等措施控制建筑工程成本支出，解决施工中出现的问题，确保开发项目目标的实现。建设工程施工阶段的造价控制就是在施工阶段对工程项目的造价进行管理与控制。有效管理能节约工程成本，其核心是有效控制成本在工程造价由货币形态向实物形态转化的过程，施工阶段是项目运行过程中资金投入量最大的的阶段，是项目决策实施、建成投产发挥效益的关键环节，必须通过科学组织，提高效率和降低成本，实现企业的经营目的。（四）项目竣工验收阶段这个阶段是工程造价控制的最后阶段，应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩等制度。工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。项目部应组织对工程项目的设计意图、设计图纸、现场情况有全面了解的技术人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合，发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。（五）项目营销阶段房地产营销是指房地产经营商自行开发房地产，并在市场上进行的销售。房地产销售应与一般的销售商品类似，按销售商品确认收入的原则确认实现的营业收入，房地产销售的意义是房地产开发商将开发的房屋出售或出租给住户，或者将开发的土地合法转让给其他开发商的商品销售行为。它是房地产开发过程中最基本的、必不可少的重要环节，是企业最终实现自身开发的房屋价值的阶段，也是买卖双方之间交换的重要过程。房地产项目销售阶段主要是产品推广、搭建销售通道、媒介购买、客户联系及合同登记、按揭办理、房产证办理等各个销售环节。开发商可以收回包括生产成本、销售费用、各项应交利税及开发企业合理利润在内的货币资金，实现资金形态的转化。销售成本的管理已成为房地产开发项目成本管理的重要组成部分，且销售成本占整个房地产项目开发总成本的比例呈现日益增长的趋势。这一阶段的成本主要是销售中发生的费用，一般约占房地产11 KFN房地产项目成本管理研究销售价格的2一4%，费用数额较大，对房地产项目的利润有直接的影响。2.2房地产项目成本管理房地产业内的竞争不断加剧，利润空间日渐缩小，但投资总是期望获得最大回报，项目管理的最主要内容就是成本、工期和质量指标的管理，最终目标就是实现三者的和谐统一有效的成本控制，成本控制是达到总体回报非常重要的一个方面，已经成为提升企业竞争的核心来源，成本控制是项目管理的重中之重，能够增加企业利润，扩大社会积累。项目的成本主要包括在项目进行过程中，为了生产经营所消耗的人力资源、物力资源及各种费用开支，必须准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，成本管理方法主要融合如下内容：合同管理、预算及资金管理、甲供材料管理。其中，预算及资金管理是核心。三者结合财务软件的报表开发功能，相互融通，但又各有侧重。2.2.1房地产项目成本构成为了房地产项目的目标利润顺利实现而产生的各种企业行为中所消耗人力、物力等资源而产生的各种费用，是指项目决策设计、开发建设、销售过程中所有费用的综合。房地产项目开发的主要成本主要包括：土地开发成本、前期筹备成本、主体建筑安装工程成本、基础设施建设成本、公共配套设施成本、税费成本、管理和销售成本、开发间接成本等。具体如下：（一）土地开发成本房地产项目开发是一个相对长期的过程，在项目前期因征用土地所发生的费用一般各地政府都有较为明确的标准。从2001年开始，国内土地获取主要是通过“招、拍、挂”形式，基本为熟地转让，即政府已完成“七通一平”。故土地费用一般是指土地出让金和相关土地契税，原则上已不包括动拆迁相关费用。具体款项主要有：土地费、契税、权证初始、他项权利登记、资信评估、利息、合同印花税等。房地产企业由开发土地的行为而产生的各种费用，如土地征用费、城镇土地和耕地税、拆迁安置费、补偿费等也都属于土地开发成本。据统计，土地开12 硕士学位论文发费用约占我国城镇商品房成本构成的30%以上。（二）前期筹备成本主要指在取得土地开发权之后，项目开发的前期调研、策划、规划、设计费、可行性研究费、测绘、规划设计、筹建以及“三通一平”土地开发费用。他在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过10%，这个阶段的软成本比较大。（三）主体建筑安装工程成本主体建筑安装工程费又被称为房屋建筑安装造价，是指房屋建设过程中所发生的建筑工程费、设备购置费及安装工程费用等。他在整个成本构成中所占比例相对较大。从我国目前情况看，约占整个成本的40%左右，包括主体建筑工程、主体安装工程和其他工程。（四）基础设施建设成本是指建筑物2米以外和项目用地规划红线以内的各种管线和道路工程，其费用包括供水、供电、供气、排污、绿化、道路、路灯、环卫设施等建设费用，以及各项设施与市政设施干线、干管、干道的接口费用，包含主体工程配套的小区管网和园林工程费用。此类费用一般按实际工程量估算。（五）公共配套设施开发成本公共配套设施开发成本指为开发项目服务的，不能有偿转让的各项公共配套设施发生的费用，如锅炉房、水塔、公共厕所、自行车棚等。凡能有偿转让的公共配套设施如商店、邮局、学校、医院、理发店等都不能计人该成本项目内。即在开发小区内发生的，可以计入土地、房屋开发成本的但产权及其收益权不属于开发商，不能有偿转让也不能转作自留固定的公共配套设施费用，基础设施建设成本和公共配套设施开发成本之和在房地产项目成本构成中约占10%。（六）税费成本税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税，城镇土地使用税，耕地占有税，土地增值税，两税一费（营业税，城市维护建设税和教育费附加），契税，企业所得税，印花税，外商投资企业和外国企业所得税等；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用，项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费，商品房交易管理13 KFN房地产项目成本管理研究费，城市建设配套费、人防费，煤气水电增容费，开发管理费等。在我国目前房地产开发成本构成中所占比例较大，一般在15%~25%左右。（七）管理和销售成本管理成本是指项目行政管理部门为管理和组织项目经营活动所产生的各种费用，包括工资性费用、办公费用、差旅费、招待费等。销售成本是指项目在销售其产品过程中发生的各项费用，主要含广告宣传费、销售代理费等。这两项成本在总成本中所占比例不超过5%。（八）开发间接成本房地产项目开发具有投资周期长，投资金额大的特点，间接成本就包括了房地产开发企业为组织、管理、开发项目而发生的应计入开发产品成本的除上述成本以外的支出，包括组织管理开发项目所发生的费用，包括工资、福利、折旧、修理、办公、水电、劳动保护、周转房摊消以及所房屋开发销售过程中发生的费用：销售代理费、销售广告费、项目推广费、开盘庆典、预算许可、银行按揭以及面积测绘等等。目前房地产市场中，销售代理费及销售广告、项目推广费一般占据销售总额的1.5%-3%。房地产项目成本构成见表2—1。表2—1：房地产项目成本构成表房地产项目成本构成占总成本比例具体内容征用土地费、耕地占用税、拆迁劳动力安土地开发成本＞30%置费、拆迁安置补偿费等咨询调研费、设计费、报批费、勘探测绘前期筹备成本＜5%费和临时工程设施费等主体建筑安装工程成本约40%各项建筑施工费和设备安装费用等主体工程配套的小区管网和园林工程费基础设施建设成本用等约10%如居委会、派出所、消防队、幼儿园、小公共配套设施开发成本学、锅炉房、车棚、公共厕所、超市等公共配套设施的支出费用税费成本约10%耕地占用税、土地使用税、增值税、城市14 硕士学位论文建设税、房产营业税、教育费附加以及地方教育费附加、企业所得税和印花税等；征地管理费、商品房交易管理费、农民工工资保证金等工资性费用、办公费用、差旅费、招待费管理销售成本＜5%等；广告宣传费、销售代理费等资本化利息、咨询服务费、公共维修基金、开发间接成本约5%物业完善费、产权登记费、现场管理费、后期维修费、周转房摊销费用等2.2.2房地产开发项目成本管理的必要性（一）房地产项目成本管理是房地产企业生存和发展的重要保障对于开发商来说，项目的成本管理和控制意义重大。在房产市场中，哪个开发商能控制好成本就更具有竞争力，不容易被市场淘汰。任何企业首先要解决的问题就是要在充满竞争的市场中生存下去，然后再谋求发展，所谓生存就是收支平衡，如果用企业的收入弥补支出之后还有利润剩余，那么企业便有了发展的基础。房地产企业实行成本管理就是要控制支出，拓展利润空间，促进企业的长远发展。（二）房地产项目成本管理是房地产企业实现投资者预期回报的有力保障投资者的动机就是投资于房地产的预期投资回报高，根据公式：“收益＝收入－成本”，可以知道增加收益可以通过降低成本来实现，而成本的降低则主要受企业内部管理的影响，在目前的房地产市场低迷的形势下，购房者大多持币观望，希望房价继续下降到合理的预期水平。同时，各房地产企业采用各种手段进行降价促销。房地产企业面临着销售难与利润降低的双重压力，在此情况下，房地产企业的成本管控能力就显的特别重要，成本控制力强的企业将具备竞争优势，取得比竞争对手更高的利润与投资回报。所以房地产企业必须采用符合时代要求的现代成本管理，通过有效的成本管理来降低成本，增加收益，保证投资者的预期回报的实现。（三）房地产项目成本管理是房地产企业在市场竞争中取胜的关键在我国，房地产行业还是一个新兴的行业，前后发展也不过20年左右的时15 KFN房地产项目成本管理研究间，同时房地产行业也是利润相对丰厚的行业，但在国家调控的大背景下，房地产企业的优胜劣汰进程加快，企业之间的分化重组加剧，行业的集中度快速提升。可以预见，未来房地产企业的竞争和行业稀缺资源（特别是土地资源）的获得将更多地遵循“资本为王、实力取胜”的游戏规则。行业竞争门槛的提高，势必导致中小开发企业的生存发展空间日益萎缩。房地产企业凭什么在激烈的市场竞争中取胜，低成本将是最重要的武器之一，而实行成本管理则是降低成本的唯一途径。（四）房地产项目成本管理可以提高房地产企业的经营管理水平成本是房地产企业经营管理中的一项综合指标，成本指标的高低反映出企业经营管理水平的高下，成本管理与企业经营管理的目标是一致的决定了成本管理在企业管理中应占据首要位置，可以促进生产管理、技术管理、质量管理、劳动管理、物资管理等方面的经济管理工作，可以带动技术革新工作，提高经济效益，并对经济的发展发挥促进作用，实现最终的经营目标。可见成本管理是房地产企业管理中至关重要的一项工作，不仅能够保障企业的成本得到有效的控制，还能够促进企业其他方面管理工作的改进和提高，所以房地产企业必须要实行成本管理。2.2.3房地产项目成本管理的原则（一）目标管理原则目标成本管理就是在立项、设计、施工、销售等各个阶段都应有明确的目标、任务和措施，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。建立完善的目标成本体系，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环等。（二）全面控制原则全面控制是指全员和全过程相统一的控制。房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制。成本管理体系通过建立有效的目标成本体系、责任成本控16 硕士学位论文制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。具体而言，成本费用控制应贯穿成本费用形成的全过程，而不仅仅是对部分费用支出的控制。（三）权、责、利相结合的原则成本管理要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。企业应赋予各部门控制的权限，并明确其对控制结果应承担的责任。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。（四）动态控制原则动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，如选立项阶段重点考察项目的可行性与风险性，设计阶段重点考察使用功能与美观进行限额设计等，能帮助相关部门及时发现问题并解决问题，不断进展依次推进成本控制的重点。动态成本的核心是实时性，要做到在项目实施过程中的任一时间点都能实时掌握项目最新的成本动态并结合具体的市场情况进行调整，只有这样才能控制成本。（五）因地制宜原则这是指成本管理系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可生搬硬套。因为同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别，因此需要考虑企业自身情况。适合特定部门的要求，如财务部门、销售部门、生产部门、技术开发部门、维修部门和管理部门的成本形成过程不同，因此控制标准、控制方法等应该有所不同。适合职务与岗位责任要求，不同职务与岗位权利不同，承担的责任不同，适合成本项目的特点，材料费、人工费、制造费用和管理费用等项目有不同的性质和用途，控制的方法应有区别。（六）例外管理原则在房地产项目建设过程中有一些不经常出现的问题，往往是关键性问题，需要进行重点检查，深入分析，并采取相应的措施。例外管理所包含的一个思想是将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而领导者则专注于例外事情17 KFN房地产项目成本管理研究的处理，这一做法实际上就给下属提供了更多的机会，更大的空间，同时也提高了工作效率，节省了时间成本。2.3房地产项目成本管理的相关理论2.3.1目标成本管理理论该理论认为，企业经营管理的根本着眼点在于如何扩大收入和降低成本。实施目标成本管理，是降低成本的有效途径，目标成本管理，就是项目从投资论证开始到确定项目实施方案时，制定好符合项目定位、整体规划、品质及投资回报要求的成本目标，从而对目标进行有效的管理与控制的方法。它的宗旨是在产品项目周期的决策阶段和扩初设计阶段设计好项目的总成本并进行分解，确定责任归属，责任部门和相关人员及时收集项目过程中的实际成本数据，由考核部门对目标成本的完成情况及时考核，明确各责任人的奖惩，促使各责任人努力降低和控制成本。目标成本管理使得“成本”成为项目开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。目标成本管理思想主要体现在以下几个方面：（1）目标成本管理涉及不仅仅是生产过程中发生的成本，而且还包括产品研发、设计、广告、售后服务等产品全过程的成本，以及花费这些成本所带来的经济效益。在房地产开发企业，主要包括从工程投标到工程保修期满全过程全方位的成本管理而不是仅仅施工这一环节的成本管理。（2）目标成本规划中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。（3）整个目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的、这意味着成本管理的重点将由传统观念下的开发过程移至项目的开发设计过程。（4）目标成本管理实施成功的关键在于事前的准确预测和预控工作；如何与其它相关企业一道，找到共同降低成本的途径即有无降本可能；成本目标的科18 硕士学位论文学分解和责任人的落实；成本核算和激励机制是否合理。（5）一般来说，实行目标成本管理应把握四条原则：一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责。二是遵循建立成本责任区域原则，力求做到在责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理。三是遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区明确测算到分部、分项、分层、分栋，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。2.3.2成本动态管理理论传统的成本管理主要依赖成本会计系统，偏重事中核算，事后管理，只是被动的去总结已发生的成本执行情况并做出分析，成本管理人员总是做“事后诸葛”，不能为决策者提供及时、全面和准确的成本信息，并且通常是在降低了成本的同时也降低了企业的竞争力。动态成本控制就是成本管理工作是在不断变化的环境下进行的，成本会由于种种不确定因素发生变动，在企业整个经营过程中及时收集其成本发生的实际值，将其与目标值对比，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施，及时修正目标成本。动态成本管理是目标成本管理的执行阶段，是目标成本的执行结果。目标成本管理的一个重要目的，就是要保证动态成本符合目标成本，也可以说动态成本是目标成本在项目实施过程中的实际成本结果和反映。动态成本与目标成本，两者相辅相成。只有事前制定好合理、有效的目标成本，动态成本管理才有据可依，并有可执行性。反过来，只有加强动态成本管理，严格按目标成本执行，才能提高和保证目标成本的实现，目标成本的制定才有意义。动态成本管理不力，目标成本制定得再好也是形同虚设，起不到成本管理的作用。由于成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，要对成本过程实现动态管理，就必须建立相应的动态成本管理体系。19 KFN房地产项目成本管理研究第三章KFN房地产项目成本管理存在的问题及成因3.1KFN房地产项目概况KFN房地产项目位于开发区城市中心区内，属于商业住宅，是高新技术区重点规划的宜居示范的代表性项目。项目规划用地面积97109㎡平方米，总建筑面积189676㎡平方米，分4期进行开发，项目计划建造29栋复式住宅和商品房及步行商业街，配套设施包括地下停车场。项目地块呈梯形分布，状态为生地，“七通一平”尚未完成，属空地，无须拆迁，地处平坦，地势低洼，平整难度不大，项目周边交通配套已经修建完善，并有多辆公交车经过，无需重新规划道路；只需10分钟就能直接两大商业区。KFN房地产项目采取直线职能的管理体系，总经理下设工程部、销售部、财务部和办公室。KFN房地产项目组织结构见图3—1。工程部财务部销售部办公室土电暖营行后建气通销政勤工工工代助人程程程会出记理理员秘师师师计纳账公书司图3—1：KFN房地产项目组织结构图3.2KFN房地产项目成本管理存在的问题（一）对项目成本管理重视不够，各阶段成本管理措施不到位20 硕士学位论文主要表现在以下几个方面：一是缺少经验丰富的专业技术人员，项目可行性研究报告的专业信息不够全面，投资决策方案也不够科学，定位不够准确。二是决策层只关注了成本估算及销售预测的直观数字，忽略了建设标准水平的确定、项目的经济规模、设备的选用及工艺评选等方面的重视，导致工程造价产生大的偏差。三是施工现场签证的结算工作不及时。一般来说，签证部分的施工完成后，施工单位应当在3日之内或相应的工程内容及工程量确定时填写签证单报监理工程师及工程部确认，并于一周内签署意见并返回施工单位。而在工程抢进度时，签证的工作会长时间滞后，甚至到结算时还未确认，从而导致成本管控及目标成本的修正不及时。四是销售阶段只注重了销售结果，忽视了为达到此结果所付出的成本。在销售定价方面，未充分考虑汇率变动因素，采取了固定汇率的计价方式，导致在汇率波动较大时，给公司带来了一定的经济损失。经营阶段未重视与业主的沟通，导致业主对公司的形象产生偏差，甚至产生法律纠纷。财务部门未及时掌握税收动态，也未与税务部门及时沟通，导致项目清算时产生的不必要的麻烦。五是成本管理还停留在事后核算和成本预算阶段，不能有效的分解及确定目标成本，缺少全过程成本控制的意识，对动态成本的监控不及时，导致项目成本偏离实际，不能及时找出具体原因，修正目标成本，反映项目成本的真实情况。六是现有的项目管理只是工程管理，缺乏一个可以科学分配资源、做好部门协调、提升组织效率的真正的项目经理。成本管控组织只有少数成员参与，缺乏成本管理的专业人员参与，没有建立科学有效的成本管理体系，没有全员对成本管理的意识，甚至有些部门的负责人也认为工程管理人员的工作就是看看图纸、管管质量、抓抓进度，协调施工单位，预决算人员就是审核工程决算，财务部的工作就是核单及收付款，销售部只管售楼签约，项目成本的管控是老板的事，与已无关。七是各部门及各岗位的职责不明晰，使得各项工作不能得到有效执行，甚至有些是人浮与事。各部门之间更是缺乏有效的沟通，导致在工作中不能有机的协调与配合，甚至是在由此多次发生问题后都没有想到要从“救火队员”转为“防火专家”。（二）设计阶段对成本管理的预算估测性不强投资决策和策划设计是整个房产项目中的重点环节，而其中的可行性研究报告是正确抉择判断的重要依据，并且直接决定项目成本控制的设计预算是否科21 KFN房地产项目成本管理研究学、合理，准确。KFN房地产开发项目似乎没有做到上述要求，忽视了对成本的估算计划，领导者依旧沿袭过去传统的过时的成本理念，将关注点放在项目施工进行的过程，将已经发生的成本费用作为管理重点，事前的计划性不强，不能在策划设计阶段依据成本原则控制项目，使得KFN项目之后环节的成本控制没有明确的标准衡量考核，以至于成本管理的的效果大打折扣，利润空间被压缩也就不难理解了。例如：KFN项目设计时地下车库所占面积的同实际需求相比大大超出，销售情况不佳，利润沉淀在地下车库上，人为地将总开发成本拉升，以至于分摊到每户商品房的成本较大，造成了资金链上的流动缓慢，一定程度上影响了后期开发的资金到位。KFN项目车库成本分析见表3—1。表3—1：KFN房地产项目车库成本公析单方成本（超出售价部单个车库成本单个车库售价单个车库亏损车库总亏损分成本分摊到地上建筑）一期181441004280元/㎡二期20173639245元/㎡（单位：万元）再如：KFN房地产项目前期规划开发时，竟然为了吸引眼球，方便宣传，重点考虑了销售处造型的奇特怪异，项目的地上建造总面积为25万平方米，销售处居然占地上面积比率为0.51%，面积比例和建造成本都高出其他一般房产普通将近一倍。另外，按国家质量要求，承重墙的承重参数应在0.9一1.5之间选取，设计单位事前没有协商沟通单方面为规避质量责任，将参数设定在1.2以上。很明显的，上述两个例子都让KFN项目材料供应成本增加了不少。（三）项目成本控制过程随意性大全员参加，全程监管是房产项目成本管理的一大特点，不光是项目财会人员，项目成本控制的主体应该包括项目所有的参与者。很多公司管理者把成本控制认为是财务人员的职责，将财务报表看成是成本控制报告，在设计阶段没有细致合理的审核图纸，造成实际施工中图纸随意更改，引发各种费用出入较大，项目土地、工程、建安、销售费用等成本项目超支，他们不清楚超支成本是衡量一个项22 硕士学位论文目成本管理水平高低的重要数据。项目的目标成本的最终完成是一个跨度大时间长的过程，陈旧的成本核算理念导致成本控制中收集的信息质量低劣，毫无预测性和全程性可言，时间上滞后严重，其纵向深度和横向广度更是没有值得肯定的地方，成本控制在项目管理中的重要作用根本无从发挥。KFN项目实际与预算成本目标的对比分析见表3—2。表3—2：KFN房地产项目实际与预算成本目标对比表成本项目预算目标实际数额两者差额分析说明征地及拆迁费用415064002250拆迁费用超额基础设施配套用12411780539行政性费用上调前期工程费32235836建筑面积估算增加，建安费用随之上升；建安费用560071801580设计思路陈旧，建材成本增加；施工图纸变更造成超支管理费用3803800销售费用2202200财务费用198316118借货利率上升税费49057888营业税上升成本总计12601172124611（单位：万元）如KFN房地产项目由开发商自行采购了项目所需的大部分材料设备，采购品种繁杂，投入大量人力物力，这一方式表面上看似乎减少了中间环节，可以节约采购成本，但是项目管理者对设备和建材行情并不熟悉，另一方面采购的品种数量太过于繁碎，工作重点难以把握，以至于实际效果是采购成本增加，材料浪费率高。仅仅是由于采购渠道和方法的原因，KFN项目的钢材采购就超出预算近百万元。23 KFN房地产项目成本管理研究3.3KFN房地产项目成本管理问题的成因一是没有全员参与管理。领导层偏颇地认为施工建造安装的成本控制好了就一劳永逸了，甚至将责任人局限在财务人员身上，造成财务管理与施工技术、工程组织、机械地割裂开来，没有贯彻全员进行成本控制的理念。整个项目貌似分工合理、职责明确，实际上各自为战，一盘散沙，全局上没有形成成本控制管理的系统，常常有生产组织人员为了确保如期完工而一味雇佣劳力、购买设备，导致人工和材料费大大增加，施工技术人员由于没有准确了解相关施工情况，采用不合理的技术手段，导致注入材料二次倒运等费用的增加。二是成本控制的观念淡薄。这一方面体现在，KFN项目主要在工程进度，工程质量，销售业绩等方面加大力度进行管理，并没有在成本控制上重注合理安排，成本浪费情况比较严重，存在关心短期忽视长远、关心内部忽视外部、关心数量忽视质量、关心局部忽视全局、只顾现象忽视本质、重静态轻动态的弊病。三是成本控制的方法落后。简单的以财务部门为主，审核整个建造过程的付款工作，另外一个方法就是项目结束之后，根据决算情况最后核算，但实际上，这两种方法在管理时间上响应速度很慢，滞后性很强，在财务部门对繁杂凌乱的项目成本数据开展整理分析的时候，施工却仍在继续，等财务部门发现漏洞和存在的问题时，并且向领导层提出解决办法的时候，项目的施工已经到进入到了下一个环节了，既成事实，无可挽回，纠偏机制缺乏灵活性成本失控严重，缺乏较为健全的成本控制方法体系。四是落实责任不到位，奖惩机制缺失。因为对成本控制的工作没有进行细分，导致在管理过程中，每个岗位的责任和义务对于成本控制而言没有得到明确的划分，由此也造成奖惩制度的空白，制度上没有发挥出激励约束的作用。做好做坏一个样，职责不清将项目成本控制机制运行的实效大打折扣。因此，细化分工，界定工作权限，对分配制度实行分级，是项目成本控制机制发挥效能的有效制度基础。五是信息传递滞后。KFN项目的信息传递只有财务核算一条渠道，在现行的财务核算体制下，时滞是无法克服的。反映在财务账面上的成本失控，已是既成事实，无可挽回的。在这种信息传递模式下，管理人员不能及时收集、传递、处24 硕士学位论文理、储存生产经营过程中出现的大量成本数据信息，无法进行成本管理的事前预测和过程控制，其效率与现代房地产项目管理的要求相差甚远。25 KFN房地产项目成本管理研究第四章KFN房地产项目各阶段成本管理措施4.1KFN房地产项目开发设计阶段成本管理措施4.1.1推行设计招标，择优选择设计单位积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，选出好的设计单位，促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。4.1.2开展限额设计，有效控制造价针对设计单位成本意识不强的问题，设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。房地产开发企业的工程造价管理人员应与设计部门积极配合，严格控制设计变更，及时提供可靠的工程基础资料。当前普遍存在着设计不精、频繁变更、深度不够的情况，给工程造价控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额（造价、三材消耗指标等），对哪个专业或哪一段突破了造价指标，必须分析原因，并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。4.1.3具体规定合同条款，严格控制临时增加成本笔者认为应采取一定的约束力对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等进行约束，在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。如果签订了这个合同，那么前期大量的变更是可以大大减少的，初步估算，后期的成本有可节省在400万元以上。26 硕士学位论文4.1.4推行设计监理制度，减少设计缺陷与失误目前，设计阶段的监理制还未强制执行，但在一些开发单位己经试行，并取得了较好效果。推行设计监理，从项目可行性研究阶段就参与进去，协助开发商调研、考察、立项，论证方案的可行性并提出合理化建议，可以减少设计过程中可能存在的缺陷与失误，提高设计质量，有效控制开发成本。4.1.5认真设计审查，加强设计质量控制为了避免施工阶段不必要的修改，从而增加工程造价，设计阶段应把设计做细、做深入，一旦设计阶段成本失控，就必将给施工阶段的造价控制带来很大的负面影响。据西方一些国家分析，设计费对工程造价的影响度占到75%以上。就KFN项目来说，当前控制设计质量的唯一任务，就是要加强设计审查力度，对设计的变更，一定要核实具有充分理由后，方才可行，图纸的签收应十分慎重，具体流程见图4—1。输入图纸中的问施工单位、监理、工程部审题清单查图纸提交问题清单工程部1、主管工程师复印一份问工程部、监理部主题清单给总工和部门经理管工程师签收2、与设计院电话沟通或去设计院提交图纸问题设计院出设计变更通设计院知根据提出问题发变更通知单工程部资料员签收工程部相关主管工程师取回设输出计变更通知单并交资料进入设计变更转发流程员签收、登记工程部按《设计变更转发流程》执行图4—1：KFN房地产项目图纸审查及问题处理流程27 KFN房地产项目成本管理研究4.2KFN房地产项目招投标阶段成本管理措施招标实际是以市场为导向，引入良性竞争的一种手段，房地产开发项目招投标主要是指开发商明确项目建设标的，通知有资质的单位、公司编写投标书从价格、质量、完成周期等多方面进行竞争，综合评价、择优中标，之后双方签订合同，并严格按合同进行建造。招标工作是房地产开发过程中成本控制的重要手段，现在整个开发过程中招标工作贯穿全过程，比如土地的竞拍、规划设计、施工总承包、专业分包、材料设备采购、房产销售代理、物业公司的选择都要通过招投标。招标是控制工程成本的最有效办法，目的就是控制成本、保证合同，应该很好的利用。开发商要发挥各专业部门的作用，积极配合招投标部门做好工作，充分利用项目的规模优势和供应商的自身优势，尽可能让更多的承包商和供应商参与，获得最合理最优惠的价格。KFN房地产开发企业在招投标过程中采取以下措施控制成本：4.2.1按工程实际要求确定合理的施工单位例如，低级别的施工单位就可以完成的项目，就不应该找高级别的施工单位，级别高的收费自然就高，势必增加项目开发的成本。4.2.2按规范编制好招标文件招标文件是招标活动最直接的依据，要认真收集、筛选、分析各类相关的有价值的数据和资料，明确招标项目的描述、技术规范及要求、投标人须知、技术响应、评标程序和标准、投标文件格式等项目是其主要的内容，文件内在的逻辑性、完整性、对项目的针对性和合法性是其精髓所在，这样有利于后面实施阶段的成本控制。4.2.3在招标中采用工程量清单采用工程量清单的方式是依据统一的工程量计算规则，结合现行预算定额子目分项要求计算实物工程量，列成清单，是目前越来越普遍采用的一种方式，关于工程量的问题，一般看招标条件或者合同条件怎么约定的，比如，有的合同约28 硕士学位论文定工程量超出5%，才对清单进行修改，也就是说，工程量清单提供的工程量比实际的偏大或偏小到一定程度才修改，而有的约定按实际量计量，此时，清单只起到投标基准数量的作用。工程量清单招标有利于项目实施中进行成本动态控制。4.2.4对标底价格进行严格审查对房地产开发项目而言，在招投标过程中的投资和成本控制手段主要体现在对标底的审查工作。检查标底价格的编制是否真实、准确，否则标底价格将起不到控制成本的作用。施工图预算是编制标底的依据，标底是建设单位自己或者委托代理机构对工程总况作出的预算。投标报价是施工方在施工图预算的基础上，结合工程概况以及竞争对手情况给出的具有竞争力的总价，一般都低于招标方的标底。合同价，在招标过程中会对投标方的一些措辞作修改保证，特别是报价和施工涉及工程款的项目，这些都会在合同中予以体现，总体说合同价要低于投标报价，让利于建设单位。4.3KFN房地产项目施工阶段成本管理措施施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化是将设计转化为工程的阶段，实现由物质的飞跃，施工阶段是建设程序各阶段中惟一的生产活动阶段。加强施工控制，就是加强履约行为的管理。在这一阶段中，施工花费的时间最长，因此必须要面对时间带来的变化。房地产开发产业不可避免地发生“三超”现象，如果控制失衡，会使企业经营亏本。施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价，作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制；还有包括市场变化、对市场的把握、设计要求变化等，这些变化在施工阶段将不可避免地发生各种情况而导致对施工计划和内容要进行改动，所以要求项目在施工阶段要进行动态成本管控。29 KFN房地产项目成本管理研究4.3.1加强施工过程中设计变更的确认与管理房地产企业在施工过程中，遇到一些原设计未预料到的具体情况，需要进行处理，因而发生的设计变更。如：1、工程的管道安装过程中遇到原设计未考虑到的设备和管墩、在原设计标高处无安装位置等等，需改变原设计管道的走向或标高，经设计单位和建设单位同意，办理设计变更或设计变更联络单。这类设计变更应注明工程项目、位置、变更的原因、做法、规格和数量，以及变更后的施工图，经方签字确认后即为设计变更。2、工程开工后，由于某些方面的需要，建设单位提出要求改变某些施工方法，或增减某些具体工程项目等，如在一些工程中由于建设单位要求增加的管线，再征得设计单位的同意后出设计变更。3、房地产企业在施工过程中，由于施工方面、资源市场的原因，如材料供应或者施工条件不成熟，认为需改用其他材料代替，或者需要改变某些工程项目的具体设计等引起的设计变更，经双方或三方签字同意可作为设计变更。不论是何方何原因需要做设计变更的，都应事先核对图纸，核对实物，并对工程进度、质量和投资加以综合衡量。设计变更的签认要注意时效性，做到及时、准确、完整，必须综合考虑技术和经济因素，所涉及的经济增减以造价部确认为准，严格执行设计变更的发放手续，坚持先变更后施工使工程项目始终处于受控状态。4.3.2严格控制现场签证的范围，及时进行签证结算工程项目在实施过程中，承包合同价等于中标价加签证变更费用及合同规定允许调整的有关费用。现场签证是在施工中由于某些特殊情况导致的不能按原方案继续施工所采用的，由业主代表、监理工程师、施工单位负责人共同签署的用以证实施工活动中某些特殊情况的一种书面依据。工程预结算人员应熟悉合同规定，及时办理签证，增加工程收入。影响单位工程造价的有设计变更、现场签证、技术措施、材料代用等四个部分。其中“现场签证”的漏洞最多，管理比较困难，人为因素多，可能引起的争议也大，直接影响工程造价的确定与控制。加强现场签证的管理工作是控制工程造价的重要环节。为加强现场签证管理，有效控制工程造价，必须严格控制现场签证范围，应注意以下问题：（1）现场签证必须是书面形式，手续要齐全。（2）凡预算定额内30 硕士学位论文有规定的项目不得签证。（3）现场签证内容应明确，项目要清楚，数量要准确，单价要合理，现场签证的内容、数量、项目、原因、部位、日期、结算方式、结算单价等必需明确。（4）现场签证要及时，在施工中随发生随进行签证，应当做到一次一签证，一事一签证，及时处理。（5）施工中还会出现一些无法计算工程量或某些非凡的项目，双方应先商定具体金额来解决签证。甲、乙双方代表应认真对待现场签证工作，提高责任感，遇到问题双方协商解决，及时签证，及时处理。（6）施工单位于签证工程完成后10日内上报签证结算单，工程部将每月发生的现场签证费用按专业汇总上报成本部。现场签证应处于一个严密的管理控制体系之中，让施工单位明晰该操作体系。设计变更及签证管理控制体系应明确：操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等。4.3.3材料、设备的品质与价格管控房地产行业是一个综合性的产业，它的采购活动从项目前期的产品规划、项目策划、设计、勘察、施工、材料、设备、广告宣传、园林绿化、装饰等均需要采购，是一个资源整合的行业，因而采购活动在房地产企业占据了重要的位置，对采购活动管理的成熟度，直接影响到产品的品质和成本。在施工过程中，工程部应及时列出所需材料及设备清单，根据采购工程、材料、设备的种类和与工程进度的密切关系、产品品质的稳定性、产品成本控制的难易程度等，采购主体也有不同的选择方式。在材料采购方面划分为甲购材料、甲定乙购材料、甲指乙购、乙定乙购四类。在工程方面分为总包和分包工程。对一些对项目品质影响较为直接，同时价格较高浮动幅度较大的设备和材料实行自行集中采购，目前房地产公司实施战略采购的材料设备主要有：电梯设备、机房设备、空调机组、涂料、瓷砖、电工产品、门禁系统和建筑装饰材料等，是公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方直接签署协议的采购行为。战略采购方式主要在多项目运作的房地产集团公司采用，一般由集团公司总部统一与供应商进行洽谈，通过招标方式确定战略合作伙伴，并签署战略合作协议。这样能起到成本控制的作用。建筑工程所需的建筑材料，根据具体情况，可以由发包方负责提供，也可以31 KFN房地产项目成本管理研究由承包方负责采购，应由谁负责供应、采购，应当由承发包双方在承包合同中作出明确约定。对常用的一批建筑地材、通用材料为发挥其熟悉市场的优势，调动其积极性，可以由承包单位采购，从而达到控制材料成本的目的。以上三种方式采购的设备及材料必须经过有资质的机构进行严格的品质认证，严格按进场验收确认制度进行收货验证，保质保量。4.3.4安全是基础，质量是保障，有效控制，预防浪费，严抓工期质量的好坏关系到项目的成败，但施工质量要求过高了，成本投入肯定就要加大，施工进度快了也要追加抢工费，施工质量低了，有可能造成豆腐渣工程，验收不合格的话需要返工，也是需要加大成本的，施工进度慢了，造成窝工，而且外租机械使用效率也低下，造成成本加大。要科学制定好施工进度、优化好施工组织设计，在确保工程质量的前提下控制成本。安全是施工的保障，严抓施工管理人员和操作人员的安全教育，建立安全生产长效机制，保证项目安全保质保量完成。工程管理人员要以全局出发，提高施工管理水平，争取按计划如期交楼，以避免赶工成本和延期交楼带来的违约成本。4.3.5加强资金计划执行的监控资金计划是建立在项目的各项合同已确定且总体施工进度计划已确认合理的基础上的，这就要求财务部与工程部相互沟通与协调在前期相互协调，扎实地做好基础工作。施工阶段的工程款支付是以资金计划为基础的，它应同施工进度计划相协调，当月实际发生额的增减超过资金计划一定比例时，应及时分析、阐明原因，严重时，提出成本预警和工程进度预警。房地产企业应把加强资金计划执行的监控放在重要位置，只有把资金计划与成本的动态控制相结合，才能使企业的销售收入与工程支出始终处于良性循环状态。4.4KFN房地产项目竣工验收阶段成本管理措施4.4.1严格审核工程竣工结算工程价款结算是指承包商在工程实施过程中，依据承包合同中关于付款条款32 硕士学位论文的规定和己完成的工作量，按照规定的程序向建设单位收取工程价款的一项经济活动，是工程造价管理的最终结果，房地产企业对工程造价的控制是在施工阶段中，由设计向现实转变的过程中实现的，其技术难度的复杂程度很高，要在工作中坚持“守法、诚信、公正、科学”的准则，认真做好每一份签证，在实践中不断积累经验、积累资料、收集信息及不断地提高专业技能，来适应房地产企业造价管理工作的需要。工程竣工结算应注意以下几点：1．核对合同条款。按合同的约定结算方式、执行的定额、取费的标准、主要材料约定的价格等，验收合格才能列入竣工结算，严格执行合同约定的条款等2．检查隐蔽工程验收记录。例如土方的验槽记录等施工记录和验收签证，均需两人以上签字，手续必须完整，工程量与竣工图相同方可列入竣工结算。3．设计修改变更应由原设计单位出具设计变更通知单和修改图纸，设计人员必须签字并加盖公章，只有经建设单位和监理工程师审查同意并签证才能列入结算。4．竣工结算的工程量应依据竣工图纸、设计变更单和现场签证等进行计算，并按定额的计算规则计算工程量。套用合同规定的定额单价或甲乙双方商定单价，计取合同规定的取费标准，对工程量清单以外的部分按合同约定的结算办法与要求进行结算。5．工程结算子目多，工程量大，往往有计算误差，在计算时应认真核算，防止多计与少算的情况发生。6.要求有关单位参与把关，监理、设计等有关单位负责人和经办人员应参与把关。7.做好结算价款资料的整理。有些总价合同在施工过程中由于施工图有根本性修改，在结算阶段需按工程竣工资料重新计量计价进行结算。按竣工图重算的造价，必须附有详细可查的工程量计算底稿，主要设备材料的价格必须有领导审批的市场价格考察的报告。33 KFN房地产项目成本管理研究4.4.2推行分阶段决算及时、正确地编制竣工决算，对于总结分析建设过程的经验教训，提高房地产项目成本管理水平及积累技术经济资料，都具有重要意义。工程竣工决算是指在工程竣工验收交付使用阶段，由建设单位编制的房地产项目从筹建到竣工验收、交付使用全过程中实际支付的全部建设费用。竣工决算是整个房地产项目的最终价格，是作为建设单位财务部门汇总固定资产的主要依据。竣工决算包括从筹集到竣工投产全过程的全部实际费用，即包括建筑工程费、安装工程费、设备工器具购置费及预备费和投资方向调解税等费用。房地产项目一般可分为基础、结构、装饰三个阶段。财务部在收到工程主体投产通知后，迅速按照工程竣工决算管理要求，立即开展主体投产工程结算清理工作，并将清理结果通知相关部门，提醒相关部门及时办理工程物资、施工等成本结算手续，这能有效地杜绝不合理签证费用的发生，待工程整体投产后，继续开展整体投产工程未完事项结算清理，提醒相关部门按时提交竣工决算资料，这能够及时算清工程量及定额费用，有效合理地转移投资风险，避免工程集中在整体投产后进行结算，确保各项工程竣工决算报告在上级公司要求的时限内按时完成，提高决算的层次性和合理性。4.5KFN房地产项目营销阶段成本管理措施现在的企业管理者日益感到企业经营之艰难：一方面是暴利时代结束，企业利润空间大幅压缩，经济效益下滑；一方面是渠道商快速崛起，并开始向上游制造商“争权夺利”，逼迫制造商降低成本，让利于渠道商；一方面是企业经营费用大幅度上升，尤其是营销费用，更成为让企业管理者大感头痛的难题。要想控制好房地产项目的营销费用，首先应该制定出详尽的营销费用使用制度。“制度重于一切”，现在的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力是没法对房地产项目的营销费用进行有效的控制的。企业必须制定详细的财务制度，大到销售额、回款、冲账、促销费用、市场建设费用、广告宣传费、工资奖金、赠品费、活动（展会、座谈会等）费、报账等，小到办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项，这些都是必须明确的。34 硕士学位论文销售费用控制的关键在于采用合理的营销手段，根据开发规模和市场情况，销售成本占整个房地产项目开发总成本的比例逐步增大，KFN项目销售阶段成本的控制需要更加系统的思考项目开发成本同营销的关系，预算先行、追求实效、规范运作、严格程序，使项目的租售早日顺利完成，从机会成本上予以节约。4.5.1做好营销策划方案营销策划方案是房地产企业在市场销售和服务之前，为使销售达到预期目标而进行的各种销售促进活动的整体性策划。营销策划是针对某一客户开发和某一房地产项目营销而制作的规划，它的任务是为将朦胧的“将来时”渐变为有序的“现在进行时”提供行动指南，由此而形成的营销策划方案则是房地产企业开展市场营销活动的蓝本。营销策划方案必须具备鲜明的目的性、明显的综合性、强烈的针对性、突出的操作性、确切的明了性等特点，即体现“围绕主题、目的明确，深入细致、周到具体，一事一策，简易明了”的要求。根据不同的营销策划对象（即房地产项目），拟定各自所应围绕的主题。营销策划主题是整个营销策划的基石和内核，是营销策划的基本准绳。在阐述营销策划主题的基础上，要对策划的房地产项目情况作一简要的介绍，包括项目的背景、项目的概况、项目的进展、项目的发展趋势等。一个完整的营销工作计划应包含策划、推广和销售三大块工作。每一块的工作内容具体详见表4—1。表4—1：KFN房地产项目营销工作计划主要内容汇总表媒体与价格调查项目营销总体战略媒体推广与组合方案各阶段营销策略项目围墙年度总体营销推广方向楼体包装媒体策略推广工作策划工作户外广告主要营销阶段计划户外路旗小户型设计优化名片设计小户型开盘活动执行案小户型物料设计大户型开盘活动执行案35 KFN房地产项目成本管理研究大户型物料设计路演活动执行售楼处整改派单/直销活动方案重要营销结点报广设计团购活动方案短信推广客户维护活动项目资金回笼计划项目品质展示建议销售模式调整园林绿化建议销售团队管理制度规范房交会执行案项目卖点分析销售统一说辞优化销售工作销售百问优化项目价格论证小户型价格体系大户型价格体系小户型项目折扣预算大户型项目折扣预算项目销售控制4.5.2选择优秀的销售代理公司现在的房地产销售已经实现了多元化，除了传统的开发商自己成立营销部之外，另外一种主流方法，就是较为普遍的由房地产销售代理公司来负责一个房地产项目的销售任务。一个优秀的销售代理公司应具备以下条件：1、有合理的公司架构。不仅有销售部，还有策划部，人员分工也是十分明确的，有信息整理的，有做市场研究的、收集相关信息的，做经济分析的。2、有良好的操作程序。要能对市场有到位的研究，一是宏观的，包括整个国家的；整个城市的；整个社会的；二是微观的，包括竞争楼盘（建筑面积、户型等外在的）情况；产品定位情况；客户卖点、楼盘价格等。在做市场研究时，对一些细节问题的研究，直接影响到后面的销售方式。3、要有成熟的市场经验（实践经验）。投标只是选代理公司的方式之一，不一定是最好的方法，一个重要的方面，要考察其所做过的楼盘。因为代理公司竞36 硕士学位论文标方案会受到竞标因素的影响，导致会与真正的销售思路发生偏移。要考察其是否具备一定的市场经验，缺乏经验的代理公司往往会导致楼盘滞销。销售代理公司的选择流程如图4—2所示。第二步第一步听取代理公司的方案考察代理公司的实题报，考察代理公司的专业力、信誉、资质情况，初水平和对项目的总体运作步确定代理公司是否参思路。加招标。选择代理第三步公司第四步实地考察代理公司确定代理公司，洽谈曾经服务的案例，调查了代理公司的商务条件解代理公司的工作业绩。图4—2：代理公司选择标准及流程示意图4.5.3加强营销队伍绩效考核绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张，团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。房地产项目营销工作可以委托销售代理公司，也可以自己组建销售队伍进行销售。如果自己组建队伍必须制订规范的销售管理办法，根据下属能力情况设定工作业绩目标。将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准，考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成情况，从而提高销售人员的工作效率和效益，有效降低销37 KFN房地产项目成本管理研究售环节的相对成本。KFN项目营销人员的量化考核佣金提成比例标准如表4-2所示。表4—2：KFN房地产项目销售人员量化考核佣金提成比例表佣金提成比例完成计划比90%-100100%-110例60%以下60%-70%70%-80%80%-90%110%以上%%季度完成回按季计划按季计划按季计划按季计划按季计划按季计划按季计划款额（万元）营销总监0.000550.000580.00060.000620.000640.000660.0007销售经理0.00040.000430.000450.000470.00050.000530.00056置业顾问0.00150.00180.0020.00230.00260.0030.0035大客户经理0.00070.00080.00090.0010.00110.00130.0015销售秘书0.000080.0000850.000090.00010.000120.000140.00015行征助理0.000040.0000420.0000450.000050.000060.000070.00008按揭专员0.000040.0000420.0000450.000050.000060.000070.000084.5.4系统制定项目广告推广策划项目品牌形象是在项目定位的基础上，从理念、行为、视觉等维度整合传播的思路，分析受众的接受心理，系统制定项目广告推广策划方案。收集之前的广告渠道调查数据，选择优质的公司，通过合理的渠道，制定出最合理、最经济的广告媒体组合宣传方案。在合理的时间范围内，完成项目销售工作，有效控制和节省销售费用、广告宣传费用以及管理费用和财务费用等，确保实现企业利润最大化目标。总之，房地产开发项目的各个阶段的成本控制是相辅相成的系统工程，如此才能增加开发商的市场竞争力和提高开发商的利润空间，以便房地产开发企业在市场中有长远的立足之地。38'