工程项目成本管理讲稿

'工程项目成本管理一、施工企业成本管理的特点、概念、目的和作用：施工企业成本管理具有特殊性，主要体现在以下三个方面：1、管理目标多样性：地域、地质、合同条件及建筑类型上变化差异较大。造成在成本管理方式上无法实现绝对精细化的管理。如一般生产企业甚至可以精确到一个零件生产所需时间、所需备料、允许的残品率等。2、管理时间长期性：管理目标从开工到最终交付往往长达数年,这与一般生产企业原料采购，配件生产、成品装配在短时间内完成是有区别的。造成在成本管理手段上必须要不断变化，以适应时间跨度的需求。而不向一般生产企业对同一生产线上的生产流程可以固定不变的控制数据、模式等。3、管理人员松散性：人员不固定，新项目新人员，特别是成本管理关键岗位人流动性更大，我们在2007年成本效能监察过程中做过一个统计，随机选取了3个项目关键岗位变动次数统计表序项经理总工工程部长岗位合同主管物资主管财务主管小计号目1六潜（杭州）302322122温福（京隧建41111083大丽（一处）37122015合计108465235结果显示变动最频繁的恰恰是在项目责任成本管理中最重要的岗位。造成在成本管理思路上往往带有强烈的个人色彩，很难有统一的规范。而一般生产企业关键人员长期固定，如车间主任，技术工人等，容易形成规范性的、适合本企业的成本管理思路。 以上3个特点使我们施工企业成本管理明显区别于一般生产企业，这也是我们在集团公司层面一直未出台“成本管理可执行文件“的一个重要原因，也许今后集团公司会出台指导性、政策性的文件，但很难出台成本管理实施细则。那么对于施工企业而言成本管理的概念是什么呢？一般定义为：以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据,按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。那么成本管理的目的：充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理的作用更是可以总结出12356条来，什么适应现代企业竞争的需求，什么提高企业管理能力的需求等等，上述解释非常正规、正确是正确但不便于理解按我个人的理解：施工企业成本管理的定义就是“开源节流”。开源就是想方设法增加项目收入，增加资金流入；节流就是尽可能的压缩开支，减少成本流出。分别以开源和节流两种方式的正负增长来提高项目的利润，为企业可持续发展奠定基础。成本管理的意义和作用：用一句话可以概括：在现有体制下，一个滋工企业没有严格的成本管理措施和手段，也许可以做大，但一定不能做强。所以说“成本管理是”提升企业竞争力、做强做大企业的重要管理手段。二、目前集团成本管理的现状目前集团成本管理的水平仍处于初级阶段，表现为：取得了一些成 效，但仍面临很多困难和问题。主要有以下3个特点：1、成本管理工作正逐步得到强化，重视程度和推进力度取得长足进步。（特别是在历年进行的成本效能监察中这点体会更为明显，出现了一些可喜的变化）变化一：项目将管理重心向责任成本管理倾斜，在责任成本制度及程序建设中取得成效。多数项目能制定责任成本管理办法并进行落实，能建立责任成本管理机构并开展工作。（不说效果，光这些措施就值得肯定，2004年开始的成本效能监察的时候，很多项目很热情地接待，表示非常欢迎，也一再表示这种检查很必要，但私下却问我们你们到底要检查些什么？那时候甚至有个别项目不知道成本管理的概念）变化二：各子、分公司加强了对所属项目的监督、指导力度。（2007年以前效能监察没有子、分公司对我们监察的项目先期开展过类似监察和指导，07年效能监察我们检查了11个工区，出现了2个工区子分公司已做过类似检查，比率为18%,而今年子、分公司对我们随机选择的9个工区中的5个工区先期开展了成本管理专项监察，比率上升为55%,其中四处对太中银铁路项目先后进行的两次成本检查,对工区提高责任成本管理水平起到了很好的促进作用。变化三：子公司及项目积极尝试责任成本管理新手段、新方法，有效提升成本控制能力。二处单独设立合同成本部，加强机关系统执行力，从成本预算、过程控制、结果考核上对项目成本管理进行监控;三处改变集团传统成本管理思路，通过实际成本与计划成本的对比分析来加强成本控制；一处永武高速公路A7标项目单独设置成本分析室，促使成本管理各 职能部门密切配合，使成本管理工作得到细化。以上这些方法和手段都是对集团责任成本管理的有益探索，也只有通过这样的努力，集团成本管理水平才能稳步提高。2、集团内部成本管理水平差异明显，制约集团整体管理水平综合提高；差异体现在各子分公司之间：应该说一处延续了过去好的传统，在项目管理的系统性、规范性上代表了集团最高水平；股份公司很多项目在项目管理的具体环节有很多值得借鉴的地方，甚至比一处更强，但感觉并不是所有项目都是这样，起伏较大；三处进步很快，2003年起，公司以《项目管理文件汇编》的形式对项目管理模式、管理机构、管理程序、管理职责予以明确，并通过加强机关系统管理、加大奖惩力度等手段使管理要求在项目上得到具体贯彻和落实，5年的努力，能感觉到较为明显的变化；二处项目管理一直比较平衡，没有大起大落，在重点项目上管理有一定水平，但一般项目管理上乏善可陈;京隧建和杭州分公司更适合短、平、快的小型项目管理，一旦接手大型项目在成本管理上还是有些力不从心；四处以前项目管理说实话比较薄弱，缺乏制度规范，出现过项目人心涣散、经济效益滑坡的结果,近年来有加强项目管理的趋势，希望能取得成效差异还体现在子分公司内部项目之间，如襄渝铁路四处三工区成本管理制度健全，执行情况良好，襄渝四处二工区的成本管理却基本未有效开展。这种情况并不只在四处，在其他子、分公司也同样存在。同一集团的子、分公司之间，同一个子、分公司的两个工区之间、 同一项目的两个工区之间的差异，反映出集团在项目成本管理的缺乏交流和沟通，制约了集团成本管理整体水平提升。3、工程项目亏损面大，亏损金额持续增加，成本管理效果仍具有较大提升空间。我手里有一份资料，是我们在08年上半年对集团在建项目盈亏状况的分析报表，选取其中的一些数据，希望帮助大家对集团整个项目状况有个更清晰的认识：截至2008年2季度，集团正常在建工程项目239个，本年亏损项目105个，亏损面43.93%,亏损总额38782万元。开累亏损项目106个，亏损面44.35%,亏损总额68291万元。（也就是说我们目前在建的工程有近一半的项目在亏损，反过来说：如果亏损的106个项目通过加强成本管理，内部挖潜，节约一部分不必要的支出，只要每个项目能减亏10万元，整个集团的利润就能增加1060,如果减亏100万呢，就是1・06亿，当然这是理想化的状况，要受各种条件的限制，但也从一个侧面反映出成本管理的重要性和必要性）从项目构成上看，铁路项目年累亏损14个，亏损面51.85%,亏损额10897万元，占今年全部亏损额的28.10%；公路项目年累亏损40个，亏损面47.62%,亏损额11875万元，占今年全部亏损额的30.62%,地铁及轻轨项目亏损项目26个，亏损面40.63%,亏损额2335万元，占今年全部亏损额的6.02%,市政项目亏损12个，亏损面30.77%,亏损额3521万元，占当年全部亏损额的9.08%,；水电及其它项目当年亏损项目13个，亏损面37.14%,亏损额10155万元，占当年全部亏损额的26.19%o （年累亏损项目主要集中在公路和城铁项目，两者亏损面合计占全部亏损项目的62.86%；而年累亏损额主要集中在公路、铁路项目，两者亏损额占到全部年累亏损额的58.70%）从管理类别分析，A类项目37个，年累亏损17个，亏损面45.95%,E类项目97个，年累亏损44个，亏损面45・36%,Z类项目105个，年累亏损44个，亏损面41.9%,按亏损面从高到低排序为：A类、B类、Z类。（符合收的越多亏的越多的客观经济规律，实质上是由于A类项目大多为铁路项目，而铁路项目亏损面始终维持在50%,因此造成A类项目亏损比率比B、Z类偏髙）从各单位情况看，按本年亏损项目所占比率排序，集团各子、分公司从高到低依次为：四处（57.14%）、三处（55.56%）、二处（50%）、杭州公司（47.06%）、一处（44.19%）、京隧建（35.71%）、股份公司（29.82%）,（基本是集团目前各子分公司项目水平的真实体现。）从单个项目上看：截至2季度：年累、开累亏损超500万元的项目分别为17个和30个，分别占在建项目的7.1%和12.55%,其中开累亏损500万的30个项目中：铁路项目9个、公路项目13个、城铁项目5个、市政项目1个、水电项目2个。（这里有一个大额亏损项目定义的问题，最早亏损超过100万的项目就定义为大额亏损，200万以上就算巨额了，后来发现100万不够用了，提到300万。300万不够用就提高到500,现在适用500万元。我举几个项目开累亏损金额的的例子，都是截至到08年2季度的数据：宜万铁路W8标-7399温福铁路三标-2420诸永高速公路-3549大伙房输水工程-9676龙厦铁路象山隧道-6437仅今年1一2季度就亏损-5856 照这样的趋势发展下去，大额亏损项目的标准很快可以提高到1000万元以上所说的集团成本管理的3个特点，有好也有坏，但这就是目前集团成本管理的现状，比较适合初级阶段的定义三、集团成本管理中存在的主要问题及应对措施1、管理层次不明确，职责不清晰需要解决的问题是在集团目前管理模式下，各个层次间是什么关系？各层次的职责是什么？谁负责哪些工作，相互间怎样配合？建议：制订《中隧集团责任成本管理办法》，明确管理层、执行层、操作层三个管理层次的职责，建立至上而下的成本管理体系，分工互动，共同完成对工程项目责任成本的目标制定、过程控制和监督考核工作。2、集团公司A类项目部成本管理职责未落实根据集团公司A类项目管理办法规定，集团公司A类项目部在项目管理中承担成本管理职责，但从历次成本调研的结果来看，A类项目部很少介入工区的成本管理工作，受管理职责不明确、自身系统资源不足等因素限制，很多A类项目部在履行成本管理职责时不知道该管些什么，怎样去管。建议：尽快制订下发《中隧集团A类项目责任成本管理办法》，对A类项目部在项目成本管理中的责、权、利予以明确，即明确A类项目部在成本管理中应该做什么、怎样去做、享有什么权力、承担什么责任的问题，通过制度的规范，解决目前A类项目部在项目成本管理中模糊定位的问题。（有些工作是可以做的） 3、子、分公司成本控制力度不够子、分公司本部应是集团成本管理的核心力量，但目前存在:对基层成本管理工作指导少，参与力度不够；成本信息传递不畅通，时间滞后，质量不高；对成本控制结果的追踪和反馈不及时,缺乏有效调控手段等问题。建议：加大对子分公司绩效考核体系中盈利指标的分值比例，将项目盈亏与领导收入挂钩，倡导子分公司主要领导对成本管理工作投入足够精力，像抓安全质量、抓信誉评价一样抓好项目成本管理工作4、内部定额和成本预算工作滞后内部定额的缺失直接导致责任预算编制不合理，过高或过低的预算指标影响项目成本管理的动力和效果，这已经成为阻碍集团成本管理水平提升的主要问题。建议：集团公司成立内部施工定额编制项目部，整合子、分公司资源，抽调优秀员工专门从事此项工作，尽快出台集团内部施工定额标准，解决项目责任成本管理中责任不清的问题。5、经营投标与施工管理脱节问题企业为占领市场而往往采取的投标价格低于成本的报价策略，作为一种企业经营行为可以理解，但对于项目管理来说，无论采取何种措施，都很难使这些项目盈利。如：子公司某个城市排水工程，合同价款仅为1719万元，我们去看的时候已滞后合同工期16个月，亏损696万元，产值利润率-44.79%,集团公司和子公司已垫资347万元,尚需垫资385 万元，作为集团B类项目从未向集团公司或子公司上缴任何款项；还有些项目非但没有起到占领市场的目的，反而因各种原因失去了当地市场，被当地政府宣布为禁入企业。问题的关键在于经营投标与施工生产的矛盾，我们付出的这些代价是否值得？是否在投标时进行过系统、完整的项目评估？是否真正实现了拓展当地市场占有份额的目的？是谁的原因造成没有实现当初的目的？没有哪项制度或哪个管理机构来对最终结果进行评估。建议：贯彻执行《中隧集团项目管理策划办法》，对拟投标或运作的项目认真进行风险评估，强制推行投标交底制度，保证投标信息及合同评审信息及时传递，适时建立工程完工评审制度，评价经营投标对项目管理的影响，清晰划分管理责任，评估管理目标的实现度。6、合同环境变化带来负面影响铁路项目实行总价承包，1类变更设计运作难度加大，II、III类变更设计全部进入“风险包干费”，施工图量差，材料价差等问题的出现，给项目盈利带来极大的压力，也是成本管理工作必须面对的现实问题 建议：1、利用发表学术论文、参与定额编制等方式、通过集团公司和中国中铁股份公司等有效信息渠道，及时反映目前铁路项目造价管理、合同管理存在的问题，以便引起政策管理机构和铁道部投资管理机构的重视。2、强化对A类铁路项目二次经营工作的管理力度:建议A类铁路项目定期向集团公司经营部报送项目二次经营进展情况，合同部汇总后报集团公司领导及有关部门，对二次经营工作不力的项目采取必要警示及帮扶措施同时修订二次经营工作的奖励办法，改变目前奖励力度小，兑现周期长，缺少惩罚措施的弱点，提升二次经营工作重要性，以严格的奖惩兑现来推动二次经营工作开展。7、各级管理机构缺乏介入项目成本管理的必要手段在介入时机、介入方式、介入结果处理上，各级管理机构缺少明确的方法和手段。最直接的后果就是要么不介入，要么介入的太晚、要么介入后没有结果。个人认为《项目成本亏损预警机制》，《项目成本管理效能监察》《工程项目事前、事中、事后审计》这三种方式是目前集团公司和子、分公司本部介入项目成本管理的最佳手段，它有利于解决企业管理层对施工项目缺少有效监控的问题，避免项目成本管理失控，出现大额或持续性亏损，但实际情况是集团（成本预警机制）一直未能得到有效建立和运行；（成本管理效能监察）不是一种长效机制，且在监察项目选择上有随机和偶然性；（审计）更多侧重事后结果审计，且涉及成本管理方面的专项审计太少。针对以上局面建议：将成本效能监察工作和项目亏损预警机制有机结合起来，修订完善集团公司《工程项目亏损预警机制管理办法》，及时对大额亏损及持续亏损项目做出反应，在遏制亏损蔓延的同时认真查处违法违纪行 为。同时加强对项目责任成本管理过程的审计力度，明确责任划分，加大亏损项目责任追究力度。子分公司可比照集团公司制度制订更加严格的预警和审计措施，强力介入项目成本管理。8、成本信息传递不及时、不准确这点我们体会比较深，往往一个成本数据需要打电话给子公司，需要很长时间才能有所反馈，即使最终上报的信息也往往和最后现场核实的信息相差甚远，相差5、6百万很常见，1、2千万的也有发生,后来随着成本管理工作的普及，我们就采用现场成本核算数据进行核实，才使差异降低到1、2百万很常见、5、6百万也有发生。建议：加快《项目管理信息系统》成本软件在集团内推广工作，利用总公司财务信息化的契机，提高成本信息的收集和分析效率，及时准确反映项目盈亏情况，为管理决策和预警机制提供更为可靠的数据支持。除了上述8个问题，还存在关键岗位人员培训不足、系统管理资源不足、以及项目成本管理过程中管理接口不顺，缺乏执行力等各种问题。因有的要在下面讲到，不在重复，只有发现问题才能解决问题,也许上述问题的提出不一定正确，只是希望能引起更多人思考。四、成本管理的组织结构和一般推进模式1、成本管理的组织结构：成本管理作为企业管理的重要环节，是一项系统性很强的工作，具有 全员参与、动态管理的特征，绝非任何一个业务部门可以独立完成。我们追求的理想状态是在集团范围内建立起一个由管理层、执行层和操作层组成的成本管理体系，分别代表集团公司本部、子、分公司本部、施工项目三个管理层次，建立至上而下的成本控制体系。集团公司本部做为管理层，应侧重于成本管理制度、程序性文件的制订工作，以宣传、推动集团成本管理均衡发展为主要目标，建立“领导分工负责，各业务部门密切配合，以成本预警为主要手段”的成本指导机制。面临的主要工作：工程部及时整理下发集团公司A类、B、Z类项目成本管理指导意见，使成本管理工作有章可循；以合同部为主，加速企业内部施工定额的编制进程，使责任预算有据可依；财务部加快集团内部成本信息的收集和分析效率，实现项目成本动态反映；机关各业务部门密切配合，对原有工程项目成本亏损预警机制进行修订和完善，并使之结合成本效能监察及工程成本审计真正行之有效地运转起来。子、分公司本部做为执行层，是集团成本管理的中坚力量，应侧重于全面参与项目成本管理工作，以提髙成本降低率，实现项目盈余为主要目标，建立“领导分工负责，强化经营、合同部门职能，以责任预算编制、分解，施组优化，合同控制，成本预警为主要手段”的成本专控机制。主要工作是：明确具体分管领导，强化机关系统职能;以集团公司项目成本管理指导意见为基础，制订适合本企业特色的成本管理办法；制订内部经营承包管理办法，及时下达项目责任预算，指导项目完成分部、分项控制指标的分解；以集团公司成本亏损预警机制为动力，建立更加严格的预警措施，对项目成本进行检查、指导;制订工程项目成本管理考核办法，对 竣工项目进行成本控制结果审计，依据办法对相关人员奖惩兑现。施工项目做为操作层，是项目成本的直接管理者，应以责任成本为主要控制目标，建立“经理负责，总工牵头，部门协调，财务反馈，奖惩兑现”的责任成本管理机制。主要工作是：制订项目成本管理实施细则，明确成本管理程序；加强责任成本的二次或三次分解；制订劳务承包管理办法，规范经济合同秩序，加强成本分析的力度和深度，真正发现问题、解决问题；及时、准确反映项目盈亏状况，利于执行层、管理层启动亏损预警机制。只有真正理顺这三个层次的关系，使三个管理层次良性互动起来，我们才能不断解决成本管理中遇到的诸多问题，才能使集团成本管理水平得到进一步的提升。2、成本管理的一般推进模式具体的成本管理推进工作是在项目上完成的，我们可以把他分成两种模式，一个是横向推进模式一通过成本预算、过程控制、成本核算、成本分析、成本考核五个环节层层推进，形成项目成本管理体系闭合。一个是纵向推进模式一通过对人工、材料、机械、其他直接费、间接费的控制，达到项目成本管理的目标。先谈横向模式，它包括成本预算、过程控制、成本核算、成本分析、成本考核五个步骤。1、成本预算：成本预算是整个成本控制体系的开始环节，只有通过详细、准确的成本预算，我们才能明确过程控制的目标，才能使成本核算的 结果在成本分析环节中有清晰的比较标准，才能使成本分析具有实质意义。它主要包括两个方面的内容：第一个内容就是：上级机构下达责任成本，也就是我们常说的收取管理费的比例。责任成本是项目控制成本费用的唯一标准，它的下达应遵循及时、合理的原则，及时编制并下达责任成本指标，是成本管理在项目上得以开展的前提条件，也是上级机构在整个成本管理体系中的关键职能之一。责任成本的制定过程应该是由上级机构组织工程、合同、物资、设备、人事、财务等部门人员根据企业实际施工定额标准，结合项目当地的劳动力、材料、机械租赁等价格水平，综合考虑中标工程现场环境、施工条件以及工期的要求统筹计算而来，过高或过低的责任成本指标都会使项目成本管理失去意义（过高、过低的危害各举一例）。第二个内容就是项目对责任成本进行二次分解，也就是我们常说的责任预算。项目要根据上级机构下达的责任成本编制责任预算目标，这个过程是整个成本控制体系的重点和难点。重点体现在这个预算指标是否及时出台以及是否合理，直接关系到后续成本分析环节能否开展和开展的效果问题；而难点则体现在3个方面：1、项目集中组织力量根据施工图纸和技术资料对施工技术措施、组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件；2、要对项目所在地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查，并详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额，反复比较制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部、分项工程的责任预算；3、要以分部、分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、 施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。这些程序异常繁琐，对工作能力的要求非常高。目前集团成本预算方面，特别是责任成本二次分解上还缺乏行之有效的系统，仅靠个别项目上有经验、有能力、有责任心的工程技术人员，合同预算人员在支撑，效果不是很好。存在的主要问题：1、责任成本指标下达不及时；（工程快结束了也不下达指标，项目不知道自己应该把责任成本控制到多少，它如何去进行操作；）2、责任成本指标下达不合理；（集团铁路项目有3个工区，地质条件、施工环境无重大区别，一工区下达责任预算4.5%,有详细取费标准，利于项目操作；二工区下达责任预算3.5%,只有这么一个比率数据、无任何其他说明，不利于项目操作；三工区下达预算指标13.5%,如此悬殊的指标，项目很难去操作。后两个工区的面对的都是责任成本指标下达不合理的例子）。3、大多数项目没有责任成本二次分解的过程。2、过程控制：过程控制是成本管理的关键环节，它是对成本分析环节结果的验证，在当期成本分析中发现的问题应有效的在下期过程控制中及时得到解决，应该说通过过程控制才能真正使成本管理的成果落到实处，我们通常所说：成本管理是全员、全过程的管理，在过程控制环节体现的最为明显，它主要包括：建立成本管理机构，明确部门职责，制定成本管理办法，明确管理程序，通过工程技术管理、劳务用工管理、物资管理、设备管理、合同管理、财务管理、安全质量控制、二次经营等一系列行之有效的管理手段来实现项目成本盈余的目的。目前主要问题是：1、不建立成本管理机构，部门职责不清，不制定成本管理实施细则，没有明确的成本管理程序2、没有把施工过程中优化施工组织设计、合理组织用工、 加强材料、机械等费用控制而采取的措施进行归纳总结，使之文字化、制度化，不利于好的控制手段在集团范围内持续得到使用；3在过程控制中始终无法妥善处理成本控制与安全、质量控制的关系，为安全质量不计成本或为节约成本而偷工减料的现象绝非个例。3、成本核算：成本核算的目的就是要把当期实际发生的成本数据按要求计算反映出来，为下一步的成本分析提供可靠的数据支持，成本核算是一个各系统必须参与的综合工程，绝非财务或合同人员自己的事情，是项目成本管理的重要基础工作，是集团目前在项目成本管理中最容易规范的环节。但在实际工作中问题却比较多，主要问题包括：1、未遵循成本核算原则，合理划分成本归属。成本核算必须遵循权责发生制原则、配比原则，正确归集和反映实际成本，而目前项目对成本核算的具体方法掌握不足，不能正确对成本项目进行划分，如集团一公路项目开累成本核算中机械费仅占总成本的5%,比例明显失真，此外周转材料不按规定摊销、临时设施核算不正确、固定资产一次性列销等会计核算问题也会影响当期项目成本核算的准确性。2、核算基础工作薄弱，导致成本信息误差。完善的基础工作是成本核算准确性的保证，基础工作主要指核算台帐和核算制度的建立，成本核算的最终数据都应由验工计价台帐、工日使用台帐、材料消耗台帐、机械运转台帐等日常基础资料中汇总而来，都应有物资盘点制度、财务核算制度、工程数量统计制度等规章进行规范，反观集团项目成本核算基础工作弱化，缺少基础支撑的数据难免会存在误差。3、核算程序不完善，核算数据缺乏验证。成本核算可以釆用会计核算的方法，也可以采用统计核算的方法，为利用现有资源，避免 重复劳动，一般把成本核算与会计核算并轨，以利于数据间相互验证。但监察中发现很多项目采用“计价部门汇总计算各部门提供的收支数据，财务部门仅负责提供实际发生间接费用”的核算模式，一个重要的问题是：谁来对这些数据进行复核？我们在现场核实时大的差异往往都是由此而来，应该说缺乏验证过程的核算必然导致偏差。4、核算信息缺乏沟通，影响成本分析效果。成本核算是一个系统工作，必须由各职能部门密切配合，通力协作才能有效完成，任何一个部门的缺失都会影响成本核算的最终结果，加强部门间的沟通变的非常重要。而现情况却是：财务、计价人员无法及时获得成本核算资料、物资人员无法取得材料应耗数量的情况较为普遍，这些情况的存在不仅会降低成本核算质量，更会对后续成本分析工作带来负面影响。4、成本分析：简单说成本分析就是把成本核算的结果与成本预算的结果进行对比，对分部、分项工程的各项成本费用节超状况进行分析，从中发现成本管理中存在的问题，是改进成本管理，加强过程控制的主要手段。目前集团项目成本分析的结果主要是以责任成本分析会的形式来体现的。主要问题就是前面在成本预算中提到的项目责任预算编制困难导致成本分析时缺乏明确的比较标准，更多时候成本分析会更像是成本核算总结会。此外涉及的材料费的分析时，也存在对比分析标准的争议，有人认为以责任预算中材料费控制指标去和实际发生材料费对比是鼓励项目偷工减料，这也不是没有一定道理，通常而言，在材料费的对比分析上一直存在三个指标：设计图应耗量、施工图应耗量、责任成本应耗量。个人认为在成本预算准确、合理的条件下，编制出来的责任成本材料应耗量应该是和优化后的施工图应耗量大致相当的，但目前实际工作 中上述两种标准间的确存在着较大差异，希望能放弃争议，不论项目采用哪个标准，只要是真正认真进行了分析对比，并从中发现了问题予以改进，那都是有利于成本管理效果的。5、成本考核：成本考核兑现是推进项目成本管理持续开展的动力，只有严格按照经济合同考核兑现，才能调动项目管理者以及员工全员参与责任成本管理的热情。由于责任成本二次分解指标不近合理，可能在项目考核兑现中“冤枉”了一些负责任的施工班组或个人；由于上级机构下达责任成本取费不合理，也可能在项目最终考核时“打击”到一些重视成本管理项目管理者，但还是必须坚持成本考核兑现工作，因为不这样做不行，没有强有力的制度规范，或奖罚不明，有规不循，就会导致我们所强调的成本管理成为空谈,成本管理也就无法持续开展。成本考核问题的关键并不是我们是否应去兑现那些不合理的考核结果，而是如何早日使我们的考核结果真正合理起来。以上五个环节相互关联，其中一个环节的缺陷都可能给整个成本管理带来致命的伤害。但在目前条件下，能把五个环节均衡推进的项目很少，因此应针对项目具体情况采取不同的应对手段，就集团目前状况而言，我们提出以下建议：1、对于那些成本管理能力不足的项目，强求进行综合性的成本管理，往往会因为力不从心而流于形式，建议此类项目把成本管理的重心放在材料费的控制上，狠抓材料的应耗量计算、实际发生额核算、用实耗量与应耗量进行对比分析，并采用分析结果认真开展材料节超考核工作。以此作为突破点，通过对单一费用的完整控制来带动整个成本管理逐步迈向正轨。 2、对于那些成本管理机制相对完善的项目而言，下一步管理重点应放在责任成本的二次分解上，将责任成本横向分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同的施工部位，纵向分解到人、材、机等不同的成本核算项目，建立明确的对比分析指标，通过对综合费用的分析，发现问题并在过程控制中予以改进。纵向推进模式：它主要是对构成工程成本实体的：人工、材料、机械、其他直接费、间接费用的控制，来实现成本管理的控制目标。1、人工费的控制：人工费主要从用工数量方面进行控制，要根据劳动定额计算出定额用工量，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。对技术含量较低的单位工程，可分包给劳务公司或采用内部班组承包，以降低工费支出，人工费控制不太赞同过多的在员工工资上打主意，也没有多少效果，反而会挫伤员工工作积极性，往往得不偿失。2、材料费的控制：包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，并坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制，在保质保量的前提下择优购料。材料运输要选用最经济的运输方法，以降低运输成本。考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。3、机械费的控制：要根据工程的需要，科学、合理地选用机械,充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高现场机械的利 用率，减少机械使用成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。4、其他直接费的控制：着重控制水电费、安全经费、生产工具用具使用费、检验试验费、材料二次搬运费、临时设施摊销费用。对这些费用的控制也应采取相应的措施，比如：合理布局材料库房、沙石料堆放场地、搅拌站、预制场等位置，使其距离施工场地最近,避免二次搬运；以最经济使用的方式解决队伍驻地建设及水电的正常供应等。5、间接费的控制：在间接费中开支大的主要是工资，差旅费和业务招待费，这3项开支占其他间接费开支总额的50%以上。要把其他间接费用开支降下来，应该做到：制订开支计划，总额控制间接费；精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续；控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度；对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，领导审批五、合同管理中存在的主要问题及建议以下提出的合同管理中存在的主要问题，主要来源于成本效能监察、执法效益检查以及日常财务检查中发现提出的问题，一部分是由合同专业人员提出的，一部分是财务人员在财务检查时从财务资料上反映出来的，我进行了总结归纳。我要特别说明的是：这里提到的很多问题并不是单靠合同人员能够解决的，也不一定全正确，只是希望能给大家带来一些启示和借鉴。1、合同主体不合法： 体现在4个方面：1）、非法使用“包工头”。集团一个地铁项目，签订对外分包合同19份，含劳务分包和工序分包，但合同承包人均显示个人，随后了解到这些人绝大部分是小包工头，其余个别合同甚至随便找个民工签的字，而项目认为就能有效化解分包的风险，其实质是使用“包工头”的行为，合同主体非法。2）、分包方资质证照无效、缺失的现象较为严重。一个公路项目，签订分包合同22份，共有涉及外部单位19家，但不是营业执照过期,就是没有年检记录，要么就是资质不符合所承包工程的要求，最后只有一家真正符合要求，这些分包方由于资质证照的瑕疵已经丧失了合同主体的合法性，其实质和使用包工头的行为一样，都是严重违反了建设部关于在2008年6月底前必须全部消灭无资质或持无效资质外部劳务队伍的要求。3）、使用中国中铁和集团公司公布的不合格外部队伍。4）、项目在总承包合同中未有约定且又未经建设单位认可的情况下强行分包。以上四个问题都涉及到合同主体合法、合规的问题，都可能给企业带来潜在的伤害，我们在07年曾统计过因使用合同主体不合法、不合规而清退分包队伍给集团带来的损失金额将近3000万元，同时对企业声誉造成不良影响。2、合同程序不合规： 体现在两个方面：1）、先进场再签合同。违背了先签合同后进场的客观规律，为日后的经济纠纷埋下隐患，这方面的教训很多（可举例）。2）、合同审批制度流于形式。主要表现为：主管机构不履行合同审批的权力，项目不履行合同审批的义务，造成部分合同管理游离于监管范围之外，形成管理上的漏洞。3、合同条款不合理，主要表现在部分合同条款对分包方无约束力，甚至有利于分包方。这方面的事例很多，形式也多种多样，在这我们仅举其中的3个例子：1、分包合同对分包队伍的资源配置无详细具体要求，缺少相应的控制处罚条款，造成当分包队伍管理、技术人员不足，工程进度、质量出现问题时，为保证履约我方不得不增加各类资源投入，而所有增加的成本均由项目自己承担。2、合同中不对分包方使用模板、机具、料具、零星材料等情况的约定，也不从每月计价中将上述费用扣回，任由分包方白白使用，在某个市政项目，我们计算了一下如果这些费用即使按最低价折价扣回也能给项目带来约20万的成本节约。3、由于市场原因分包合同材料单价低市场价的情况下，分包合同中对于超耗材料部分的供应价格不做单独约定，造成结算时超耗材料部分依然按分包合同单价执行，造成我们不但承担了合同内合理材料消耗价差，还承担了超耗材料部分的价差。4）、合同执行不严格： 不严格按合同条款执行是合同管理中一直存在的老问题：各子、分公司项目均有出现：最突出表现在合同中明确要求对分包方限额领料，超耗部分予以扣回，但真正执行到位的不多见，不能执行的原因五花八门（举例）；又如：分包合同中约定运杂费不做调整，市场波动时仅对出厂价做相应调整，但实际三次水泥调价都是直接上调综合到站价，相应地提高了水泥运杂费，给项目带来损失。再如：一个大型市政项目业在主对II类变更大部分不予验工的情况下，我们的分包合同却约定分包方与我方各承担50%的II类增减变更，加大了我方风险，这是合同条款不合理，出现有利于分包方的条款，后续实际执行合同时却是我方承担了100%的II类增减变更，这又是典型的合同执行不严格了，仅由50%到100%的变化就给我方造成了约69万元损失。5）、合同结算不规范1、合同结算不及时：个别项目长达数年不与分包方结算，延期1、2个月结算的情况更是普遍，在不进行正式结算的同时也不进行预验，导致分包成本失真，并容易引起纠纷。2、合同结算内容与合同内容不符：如集团一个公路项目以劳务分包的名义与某碎石加工队签订了纯工费承包合同，但实际结算内容却远远超过了合同规定，包括了工费、材料采购、机械租赁、运费等多项内容。属于典型的超合同结算。3、合同结算依据不充分：很多结算只是一张结算单，没有任何原始资料，让人不知道结算金额从何而来。（举例）上面讲的合同管理方面问题客观存在，但并非是合同部门一家就能解决，而且问题的存在及解决的方案估计在座的各位专业人士比我要更 清楚，我作为合同管理的门外汉，仅有两个建议:1、提高合同人员的素质合同人员工作量日益加大，不仅需要从事传统的对外（业主）和对内（内部承包）验工计价及合同管理，二次经营工作以外，还为了适应新形式，在项目商务策划及成本管理中的责任也越来越大，如在成本管理中要求合同人员必须进行责任成本预算的测算、精算和分解，积极进行重大方案决策经济对比分析，新的要求对合同人员的综合素质要求也不断提升，真正需要“工作责任心强、工作能力强、敬业精神强“的人员才能胜任。但我们也在历次检查中发现极个别现场合同管理人员无论在工作责任心和业务能力上都不能适应现场管理需求，这样只能通过培训、自学以及引进等各种途径来提高综合素质,以适应工作要求。2、提高合同人员的待遇合同人员和财务人员一样，在企业内部晋升空间有限，但在外部人才市场上一个优秀的合同管理人员却远比财务人员受欢迎（举例）,在企业内部，特别是基层工作的员工在工作环境、福利待遇、提髙自身素质要求等方面面临更多的困难，需要企业和系统为合同管理人员争取更多的发展空间，有利于队伍的稳定，经验的积累以及凝聚力的增加。六、成本管理新理论、新方法这些新理论、新方法实际一直存在多年，只是我们企业因各种原因而较少涉及，任何一种理论和方法的背后都有一整套系统知识进行支撑，很难在短时间内进行全面理解，我们在这只能对它们的基础概念进行简单的介绍。 1、质量成本控制随着建筑业竞争的不断加巨，施工项目已步入微利时代，一些项目出现了为了降低成本而采用偷工减料等不顾工程质量的行为，而有的项目一味追求高质量、髙标准而忽视了成本投入，造成项目亏损，在建筑领域似乎成本和质量就是一个矛盾体，但实际上对项目效益而言，工程质量并非越髙越好，也绝非越低越好，如果超过合理的工程质量水平时就是于质量过剩，低于合理的工程质量水平时就是质量不足，无论是质量不足或质量过剩，都会造成工程成本的增加，都会使项目利润降低，因此成本和质量更像是矛盾的统一体。在这种情况下引入质量成本的概念就是为了缓和为质量不计成本，为成本不顾质量的冲突。施工企业质量成本定义为：将建筑产品质量保持在设计质量水平上所需要的相关费用与未达到预期质量标准而产生的一切损失费用之和，由预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本构成。这些费用听起来很陌生，实际上我们在施工现场经常接触到，如:试验费、监测费、返工损失、各种因质量原因造成的罚款、赔偿款等。质量成本控制定义为：依据质量成本目标，对质量成本形成过程中的一切耗费进行计算和审核、揭示偏差、采取措施、及时纠偏，以实现预期的质量成本目标。它的理论基于一个模型：我们前面说过质量成本由预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本构成，这些成本相互关联：预防成本起初较低，随着质量要求的逐步提高，质量预防费用也逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升；鉴定成本较为稳定，只会随着质量的提高有一个缓幅的增长；而故障成本则相反，开始时因质量较差，损失很大，随着 产品质量不断改进，该项损失会逐步减少。三者因不同控制情况会有多个交叉点，质量成本控制的目前就是我们必须能找到一个质量成本最低的理想点，在这个点上，质量和成本得到理想的平衡。质量成本控制过程与工程成本控制过程基本一致，也包括预算、核算、分析、考核等过程，由于时间关系，不再一一介绍。简单说就是将质量原因造成的停工损失、返工损失、事故处理费用、赔偿费用等质量成本予以量化并进行考核，通过责任成本和质量成本双重控制使项目管理者主动寻求成本与质量的最佳平衡点，逐步解决成本控制与质量控制的矛盾。2、战略成本管理首先我们应该明确：无论何种成本管理，它的基本功能都是为管理者提供成本信息，帮助管理者利用成本信息进行各种正确的决策。但战略成本管理有着自身的特点，1、全局性：成本管理要以企业集团为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，以期知彼知己，洞察全局；2、长期性：成本管理应注重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势，从而有利于长期的生存、发展以至获利，因此对于近期投资较大但以后获利更大的项目，应舍得投资，不要追求短期效益；3、外向性：成本管理应着眼于外部环境，涉及到设计、施工、设备制造、销售等各个环节，重视与协助企业的联系。那具体而言战略成本管理与传统成本管理有那些区别呢？归纳起来主要体现在以下4个方面：1、传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而 对企业外部环境的分析则很少考虑，当外部环境发生变化时表现的极不适应。如发生劳动力资源短缺、原材料价格上涨、国家货币政策变化、竞争对手采用新的施工工艺或采用新的技术设备等，我们需要很长时间才能做出反应，而期间的损失很难用传统成本管理去分析，如果我们日常就能以战略成本管理的眼光看待外部环境的变化，采取诸如：建立稳定的劳务用工基地、拥有协作的上游材料供应商、和银行形成战略联盟，以及比竞争对手更早一步使用新工艺、新设备的话,我们就可以在外部环境变化时，不仅不会惊慌失措，反而能取得更多的竞争优势。2、传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，从企业发展上没有错，而且降低成本对于任何企业来说在任何时候都是不可忽视的，但缺点是没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，可能使企业为了节约成本而丧失良好的发展战略，影响了核心竞争力的形成。如集团在盾构的生产和购买行为上，就是基于战略成本管理的需求，从传统成本控制上看是盾构的出现极大的增加了企业的内部成本，不仅仅是折旧的影响，还包括资金成本等各方面影响，但从战略管理的角度来看，企业依靠新产品的使用和开发，能够取得有别于竞争对手的优势,即使暂时成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。3、传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站的髙，看的远S战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。传统的成本管理理论都是以日 常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。4、传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。但是传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息不但不能够帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。虽然战略成本管理和传统成本管理存在这么多的差异，但他们的目的却是一样的：都是为了有效降低企业成本，为企业发展奠定基础，不过是一个关注的是长期利益，另一个关注的是短期利益而已。我们应该清楚的看到，目前国内建筑企业生存主要依靠主要依靠的是廉价的劳动力、相对封闭的市场以及国内银行信贷支持，面对日益开放的市场，如果不能在传统成本管理和战略成本管理上有所作为，很难得到长期、持续、稳定的生存和发展。'