工程项目成本管理存在的弊端及其解决方案

'工程项目成本管理存在的弊端及其解决方案【中文摘要】项目成本管理是对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。【关键词】成本分析成本控制材料成本工程项目管理成本预测【英文摘要】ProjectcostmanagementistheimpIementationoftheprojectunderthepremiseofprocesscost,throughthepIan,organize,controIandcoordinationactivitiesforachievinggoaIs,andthecostofasfaraspossibIetoreducethecostofascientificmanagementactivity,projectcostisthecostofconstructionprocess.Costmanagementcontentisveryextensive,throughoutthewhoIeprocessofprojectmanagementandprojectbidfromeachaspect,begintosignconstruetionpreparation,construetionsite,untiIthecompIetionacceptance,eachlinkisinseparabIefromthecostmanagement,costmanagement,compIeteworkprocessincIudes:thecostofitscontentprediction,costcontroI,costaccounting,costanalysisandcostevaIuation,etc.[KETWORDS]ProjectcostmanagementCostforecastCostcontroICostanalysis一、当前建筑施工企业成本管理中存在的主要问题1、对工程项目成本管理认识上存在误区。工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。2、成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本，控制依据十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于，它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个项目的完工而结束其历史使命 3、忽视质量成本和工期成本管理与控制。质量成本是指为了确保满意的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本重视不够。工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而采取相应措施所发生的一切费用。4、施工企业忽视材料成本管理。依据施工企业的经验数据，材料成本（施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用）约占整个工程成本的55%~70%,因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。二、成本预测成本预测是责任中心预测成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的工具。编制责任成本预算是否合理有效，是否得到建设单位的认可，这是项目经理、技术员、管理人员的工作检验，也是工程项目成效的极为重要工作的一环。并对指标进行层层分解是否合理，这是决定成本管理的成败。搞好成本预测、确定成本控制目标，成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。1、人工费的预测。首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。2、机械使用费控制。机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。3、材料费预测。材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装 卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。三、成本控制1、材料费控制。首先要通过货比三家降低材料价格，采购量较大的材料可以采取招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少中间环节；零星材料可实行代储代销，减少现场库存积存；班组领料和配比发料，严格控制材料浪费。2人工费的控制。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度,又节约人工费用。建议材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：(1)、做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量。材料采购部门应建立询价小组，对市场价格进行调查，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。(2)、材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理。施工现场的各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。3、安全质量的控制。把好工程安全质量关，对每一道工序应鉴定安全、质量包保责任状，对施工工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，属安全质量交底中出现的事故，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的费用均由 各施工单位承担，否则将不予验工计价或从计价中直接扣回。4、机械使用费的控制。坚持设备租赁制，由于公司对机械设备集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。四、成本分析对形成过程和影响成本升降的因素进行分析。工程项目成本分析要随着项目施工的进展，动态的、多形式的开展，而且要与生产诸要素的经营管理相结合。成本分析既要注重时效又要为生产经营服务，通过成本分析，及时的发现矛盾,及时解决矛盾，避免造成问题成堆，积重难返，发生难以挽回的损失，而且要分析问题产生的原因，积极有效的提出解决问题的合理化建议。从而改善生产经营、降低成本，提高项目经济效益。应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并及时反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。还应做到施工前对项目成本要有预测和计划；成本控制目标应层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，定期召开经济活动分析五、最后结语我们必须对对建筑工程施工的综合成本进行全方位的控制。1、首先要建立一个完善的组织管理机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。2、制订和完善成本管理责任制，指定出一系列的规章制度，把责任落实到每一个人。3、掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工的综合成本进行全方位的控制。总之，项目施工成本控制是一项复杂的工作，在实际工程中要根据实际情况实际操作因地制宜、灵活运用；不同的工程、不同的建筑企业、不同的管理体制都有很大区别，但在工程施工中都要消耗人力资源，物质资源和机械开支，安全费用，这就要求我们在实际工作中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现，这样才能够为企业创造跟多的价值。在当今高度的竞争市场上占有一席之地。作为当代的大学生，也应该充分掌握必要的工程项目知识，为自己将来能够更好的找到一份工作而多一份知识。 参考的资料及其文献：1李启明，《工程项目采购与合同管理》，北京中国建筑工业出版社，20092李先君《工程项目管理》，式汉理工大学出版社，20093郭继秋《工程项目成本管理》，北京化学工业出版社，2005'