建筑项目成本管理的案例研究

'word格式可编辑目录第一章绪论............................................................11.1选题背景及研究意义...............................................11.2项目与项目管理.................................................21.2.1项目管理的演进..................................................21.2.2项目与项目管理..................................................31.2.3项目管理的意义..................................................51.2.4现代项目管理特点................................................71.2.5项目管理方法的应用特征分析.......................................81.3建筑工程项目成本管理基本概念......................................91.3.1我国成本管理发展的回顾与中国特色成本管理模式的分析..................91.3.2建设项目成本..................................................121.3.3建筑项目成本管理...............................................131.3.4建筑项目成本管理的意义和作用....................................141.4论文研究的目的和内容............................................161.4.1论文研究内容..................................................161.4.2论文结构......................................................17第二章项目管理方法在冶金行业的应用分析............................182.1项目管理方法在企业中的应用.......................................182.1.1项目管理与企业项目化管理........................................182.1.2企业项目化管理的组织设计........................................192.1.3项目管理信息系统...............................................202.2项目管理方法在冶金行业应用的特征.................................202.2.1建立高效的项目管理体系..........................................202.2.2健全项目人力资源管理机制........................................212.2.3健全项目经理人机制..............................................212.2.4规范项目组织规划与设计..........................................222.2.5培养积极向上的团队精神..........................................22专业资料整理 word格式可编辑2.3冶金行业项目管理经验.............................................222.3.1宝钢三期工程项目管理经验......................................222.3.2邯钢薄板坯连铸连轧工程实施控制经验.............................232.3.3武钢第一炼钢平炉改转炉工程管理经验.............................242.3.4江阴兴澄特种钢厂工程项目管理经验...............................252.4冶金行业项目管理教训...........................................26第三章建筑项目成本管理基础........................................283.1建筑项目成本管理的基本内容.....................................283.2建筑项目成本预测...............................................283.2.1建筑项目成本预测.............................................283.2.2建筑项目成本预测的方法........................................293.2.3建筑成本预测应考虑的问题......................................303.3建筑项目成本计划................................................303.3.1建筑项目成本计划的内容........................................303.3.2建筑项目成本计划的编制步骤和方法 ...............................313.4建筑项目成本控制................................................343.4.1建筑项目成本控制..............................................343.4.2建筑项目成本控制的方法和措施...................................35第四章新钢轧钢区水处理工程项目成本管理分析......................414.1工程简介.........................................................414.1.1工程概况.....................................................414.1.2施工方案.....................................................444.2新钢轧钢区水处理工程项目管理特点分析.............................494.2.1立项过程分析..................................................504.2.2项目范围分析..................................................504.2.3部门沟通分析..................................................514.2.4成本管理分析..................................................514.3项目成本预测.....................................................524.3.1项目造价组成..................................................52专业资料整理 word格式可编辑4.3.2项目土建工程成本预测...........................................534.3.3制定项目目标成本...............................................564.3.4影响工程项目的成本因素分析......................................574.4项目成本控制措施.................................................584.4.1建立承包管理责任制.............................................584.4.2制定项目成本控制措施...........................................624.5项目成本盈亏情况分析.............................................654.6项目成本管理总结.................................................674.6.1经验总结......................................................674.6.2改进方向......................................................67第五章优化建筑项目成本管理与控制的探讨............................695.1全面引入项目化管理机制..........................................695.2现代成本管理模式的理论基础.......................................695.3现代项目成本管理信息化..........................................755.4项目成本风险管理................................................80结论................................................................85第一章绪论1.1选题背景及研究意义当今世界经济正在逐步走向全球化、一体化，企业、国家之间的经济竞争日趋激烈，中国的企业也不可避免地加入到这场残酷的经济竞争大战中。从某种意义是来说，企业之间的经济竞争就是技术、人才、管理的竞争。企业如果能够拥有技术、人才、管理的优势，那么企业在市场经济竞争中就能立于不败之地。而冶金行业作为国家的支柱行业，项目管理水平的高低是决定企业能否拥有技术优势的关键因素之一，只有不断地加强和完善项目管理水平，不断提高工程项目的成功率和总体效益，企业才能做到技术领先，实现持续、稳定的发展。专业资料整理 word格式可编辑冶金行业作为国家的支柱行业之一，在我国经济建设中具有重大地位，行业的每一步发展都对我国经济建设起到重要的推动作用[1]。目前，钢铁行业正面临着国内外同行的巨大压力，特别是随着我国加入世界贸易组织和钢铁价格不断下降，国内外竞争日趋激烈，企业的利润空间日渐降低，企业的发展乃至生存都受到很大的影响。面对挑战，如何着力进行产品结构调整，以规避产品单一的风险和寻求新的效益增长点变得越来越重要，尤其是如何在冶金工程项目的实施中通过强化管理手段，改变传统的管理模式，通过引进先进的项目管理方法，降低管理成本，提高整体效益，已经引起了许多钢铁巨鳄的重视。但是由于工艺开发项目管理存在诸多问题，目前冶金企业的工程项目管理不尽人意，工程项目实施效率低，工程周期长，在很大程度上影响或延缓了许多冶金企业的产品结构调整的步伐，从而使企业的发展乃至生存面临巨大的困难。目前，冶金企业在进行冶建项目管理过程中，大多数主要是采用传统的直线职能制管理。这种管理体制在计划经济时代适合企业当时的项目管理，也曾经为企业的发展做出了贡献。但是随着市场经济的不断深化和科学技术的发展，这种直线职能制管理已变得越来越不适应企业内部的管理要求，在工艺开发项目管理中暴露出诸多问题，如项目范围不明确、立项决策不科学和不合理、部门沟通不畅、未进行有效的时间管理、项目负责人责权利不对等、项目团队建设体系不健全、未能进行有效的项目风险和失误控制等问题日渐凸现出来，导致许多冶金企业的工艺开发处于停滞不前的状态，严重地阻碍了企业的可持续发展。项目管理作为一门全新的学科，目前在我国大多数的钢铁企业都没有得到充分的使用，尤其是许多企业的领导层重视程度不够，导致项目管理方法在这些企业中无法规范化和制度化，其所带来的经济价值也处于一个模糊的阶段[2]。本文研究的目的是通过比较分析行业的工艺工程建设过程中存在的管理缺陷，提出项目管理在项目运作过程中的应用思路和管理重点，突出项目管理对实现经济效益最大化的重要性。专业资料整理 word格式可编辑为此，本文将在分析项目管理在冶金企业内的使用情况和项目管理现状，并找出存在问题的基础上，提出符合冶金企业实际情况的项目管理对策和措施。目前在冶金行业，将项目管理运用在企业信息化建设以及基建技改项目实施过程中较为广泛，其中一些冶金企业由于能够在项目运作过程中严格按照项目管理学科的要求，不但能够在既定的实现期限，能按预定的目标，保质保量地完成任务，并且获取了最大的投资效益。但也有许多企业由于缺乏对项目管理的认识，尤其在对项目成本管理、项目进度管理、以及项目质量管理的相互关系上认识程度不够，在实际的运作过程中仅仅片面地强调某一方面的管理，对这三大管理目标之间的对立统一、相互关联、相互制约的平衡关系认识不足，导致无法实现三大目标管理相互兼顾、相辅相成，最终都无法真正实现项目管理的总目标。1.2项目与项目管理1.2.1项目管理的演进项目管理是“二战”的产物，美国在研究原子弹的“曼哈顿计划”中开始采用项目管理。正式的项目管理是在20世纪50年代悄然产生的。早期的项目管理理论多是由军事组织和防卫承包人发展起来，他们为军事服务提供大型、复杂的系统。随后，项目管理出现于建筑业和工程学中。任务小组和其他团队的应用促使了项目管理的产生，它是一种新出现的管理理念和过程，能够在组织中起到特殊的整合作用。项目的特点[3]是有明确的周期和一套管理体系，它通过现存的生产线和全体职员，组织、设计并提供一个正式的和合法的组织资源的整合。当项目管理成熟时，特殊的计划、组织、激励、领导和控制技术出现了，它们从组织结构的关键点上支持对特别活动的管理。同时，专业的社会组织产生了，例如项目管理协会，它们也传播了项目管理技术。这些社会组织极大地促进了项目管理理论和实践的不断成熟。20世纪50年代，美国杜邦公司开始把项目管理应用于民用企业，但直到20世纪80年代，项目管理还主要局限于航天航空、国际建筑等行业。进入20世纪90年代以后，随着知识经济的来临和高新技术产业的飞速发展，项目管理已逐渐应用于所有的商业和教育、军事、政府与教会组织中，甚至我们的个人生活中。项目管理的优势得到了充分的体现，它从根本上改善了项目的管理效率，并且成为企业管理的主要手段。专业资料整理 word格式可编辑目前，随着经济全球化的发展，项目管理犹如狂潮席卷了整个经济领域，而且在越来越多的行业中发挥着巨大的作用。在中国，随着经济体制的转换，对外开放水平的提高，国内企业纷纷转变经营模式，外商以形形色色的形式抢占中国市场。与此同时，项目管理的模式也悄悄传入中国。早在20世纪末期，我国的部分重点项目建设就开始采用项目管理，例如：二滩水电站、三峡水电站、小浪底工程都是采用国际标准项目管理进行建设，并取得了成功。最近几年，项目管理已逐渐深入到我国的各行各业中，得到越来越广泛的应用。1.2.2项目与项目管理项目[4]是需要组织来实施完成的工作。通常项目都具有一次性、独特性、目标的确定性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等特性。项目管理[5]是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望，而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡：①范围、时间、成本和质量②有不同需求和期望的项目涉及人员③明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）一般来说，项目管理包括九大知识领域和五大项目过程[6]。九大知识领域是：1、项目范围管理项目范围管理是项目管理的一个部分，就是确保项目不但完成全部规定要做的，而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。项目范围管理的主要内容包括：启动、范围规划、范围定义、范围核实以及范围变更控制。2、项目时间管理项目时间管理也是项目管理的一个部分，是为了确保项目按时完成的过程。主要内容包括：活动定义、活动排序、时间估算、制定时间进度表以及时间控制。3、项目成本管理（费用管理）项目成本管理是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。主要内容包括：资源规划、费用估算、费用预算以及费用控制。4、项目质量管理项目质量管理是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。其中主要的过程有：质量规划、质量控制、质量保证。专业资料整理 word格式可编辑5、项目人力资源管理项目人力资源管理是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。主要内容包括：组织规划、招聘人员、班子建设。6、项目沟通管理项目沟通管理是在人、思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得成功是必不可少的。参与项目的每一个人都必须准备用项目“语言”进行沟通，并且要明白，他们个人所参与的沟通将如何影响到项目的整体。项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处置。其中主要内容包括：沟通规划、信息分发、进度报告、收尾善后。7、项目采购管理项目采购管理是为了从项目组织外部获取货物或服务（统称为“产品”）的过程。主要内容包括：采购规划、询价规划、询价、选择来源、合同管理、合同收尾。8、项目风险管理项目风险管理是识别、分析不确定的因素，并对这些因素采取应对措施。项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降低到最低程度。主要过程有：风险识别、风险量化、提出应对措施、应对措施控制。9、项目综合管理项目综合管理是为了正确地协调项目所有组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合性过程。其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间做出权衡，以便满足项目利害关系者的要求。项目综合管理由以下三个关键性的子过程组成：第一个是规划的子过程，是制定项目计划：第二个执行的子过程，叫项目计划执行；第三个控制的子过程，叫整体变更控制。虽然所有的项目管理过程都在某种程度上贯穿于项目全过程，但这三个过程却是完全贯穿于项目始终的。1.2.3项目管理的意义1、项目管理是企业迎接挑战的有力武器国外企业发展的实践已经证明，项目管理是一种行之有效的管理变革的方法[7]专业资料整理 word格式可编辑。正如著名管理顾问TomPeters和DavidCleland所指出的[8]：“在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键。”“战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键作用。”在新的市场环境下，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种任务“按项目进行管理”，不但对传统的项目型任务实行项目管理，而且还将一些传统的运作型业务当作项目对待进而实行项目管理。企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。具体的讲，项目管理能有效地解决当前企业发展中所面临的分权问题、多元化管理问题、资源共享问题及人员进出问题等，有效地提高企业的管理效率和竞争力。2、项目管理是实现企业战略目标的载体在企业的发展中，项目和运作是企业发展过程中密切相关的两类活动[9]。企业的创立本身就是一个项目的开始，他通过一个新建设项目使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而获取盈利并得以生存和发展，并在此基础上重复运作。经过一段时间的运作之后，由于企业设备陈旧老化或环境及市场变化等原因，企业原有的设备可能已无法生产出更高品质的产品或者原有的产品或服务可能已不适应市场需求，企业因此可能无法生存或发展下去，这时就需要通过设备的大修改造项目、新产品开发项目或企业的改扩建项目来使企业恢复原有的生产能力或上升到一个新的运作平台。在企业的整个发展过程中，总是如此不断的重复着项目与运作的交替过程，运作导致企业的量变，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力。以今天处于高速发展的IT企业为例，其正处于以项目为主导的环境中。企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，而将是成百上千不断发生和进行的项目。产生这种变化的因素是多方面的，包括：客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目数量大增；新技术导致了对研究和开发项目需求的增加；为了提高业务赢利能力，改进业务模式的项目需求大增等。在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，失败和挫折是经常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因此需要考虑实施新的管理方法，可采取的方法之一就是按项目进行管理。3、项目管理为企业发展带来的经营活力专业资料整理 word格式可编辑在新的不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。这是因为通过实施企业项目管理可以保证[10]：组织的灵活性。企业项目管理采取面向对象（即项目）的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。组织具有较大的灵活性。管理责任的分散。按项目进行管理，把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。以目标为导向解决问题的过程。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确定项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，保证企业战略的实现。有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个的项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间，员工责任的界定可以从小项目开始，员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理，同时有利于员工发展为综合性的管理人才。专业资料整理 word格式可编辑1.2.4现代项目管理特点在新的不断变化的市场环境中，越来越多的企业意识到现代项目管理的重要意义。现代项目管理正呈现出强大的生命力，由传统的国防、建筑、工程建设等产品延伸到了IT、电信、金融。制造、零售等众多产业领域，大有星火燎原之势。现代项目管理具有如下特[11]点：组织的灵活性。现代项目管理采取的是面对面（即项目）的管理模式，它将项目本身作为一个组织单元，根据项目实施各个阶段的具体需要，适时地配备来自不同职能部门的工作人员，在项目进行中或当项目完成后，项目组成员可依据需要投入到另外的项目工作之中。这样灵活的组织方式有利于企业在有限资源的约束下，以适当的成本快速抢抓商机或应对危机。目标导向的明确性。现代项目管理是以目标为导向解决问题的过程，每个项目以及项目中的每一任务都具有明确的目标。项目管理人员正是以这些目标为导向，逐一地解决问题，最终确保项目的完成和企业战略的实现。以目标为导向有利于明确责任、分配资源、激励土气、提升绩效。实施过程的计划性。现代项目管理强调“事事有计划、时时有控制”，通过一系列的启动、计划、执行、控制和收尾过程来确保项目目标的实现。解决问题的集中性。现代项目管理是以项目为对象的，它将与项目有关的各部门的相关人员组织在一起，共同为整体项目的实现而工作，有利于各部门间的沟通交流，集中力量解决在项目实施过程中遇到的各种问题。通过合作和充分交流保证决策的科学性和高质量。1.2.5项目管理方法的应用特征分析项目管理[12]专业资料整理 word格式可编辑是一个系统工程，它包含项目的计划进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、范围管理等多种要素。项目管理实际上是在时间、成本和绩效等各方面受限的环境下依靠人的团结协作，使用必要的手段和方法，按照要求完成任务的过程。项目管理方法是降低管理成本的最直接、有效的途径，尤其在冶金建设工程中，应用项目管理方法对工程实施进行有效的指导，不但不会影响工程建设的成功结果，而且能通过管理的手段有效降低工程的总成本，确保工程项目的成本、质量、进度有效结合[13]。1、项目管理启动过程分析工程项目的资源是永远有限的。而任务却是种类众多，错综复杂。要想在有限的资源、指定的时间内，快、好、省地将工程项目建设成功，必须充分进行规划。“凡事预则立，不预则废”，在项目的规划阶段，应花大量的时间和精力，对工程项目在实施过程中可能遇到的问题进行全面细致地研究，并对各种不测采取相应的应对措施，充分运用项目管理方法进行风险预测和管理，只有这样才能从容应对，反之，遇到问题时才想对策，只能事倍功半。所以，认真规划、周密部署是确保工程项目顺利进行的首要前提。2、项目管理技术条件分析冶金项目涉及许许多多的方面，而且每个方面并非独立存在，而是相互关联的。一个方面有了问题，并非“就事论事”就能解决好的。而应将各方面的关系进行透彻分析，从系统的观点进行协调控制。一个问题解决方法的出现，必应辅以相应的配套措施。这样才能使工程项目这个大系统平衡发展。同时在开展项目过程中，要充分理顺与之关联的其他项目，运用系统的观点，主次清晰，加强对项目管理的控制。随着冶金企业工艺开发项目的科技含量越来越高，技术越来越复杂，涉及的专业越来越广，凭经验、靠感觉的传统的项目管理方法，已经远远不能胜任新的要求。新的管理方法，必须确保能够科学分析、准确决策，能为项目开展提供重要的保证。同时要减少了人为因素的干扰，缩短了时间，减少了人为工作量，提高工作效率。通过运用项目管理方法，优化和调整工艺开发进度和目标，通过运用关键任务的方法来缩减项目工期，通过查找宽限时间进行任务移动，从而达到资源的合理配置。在进行量化管理过程中，将工期、费用、质量、沟通、风险等五大关键要素通过费用这一纽带联系在一起，使原来属于不同的五个维度的通过费用这一纽带归结到同一维度，确保项目有效进行。为改变了以往工程中对工期、费用凭经验、靠估计的粗放型的管理，通过EV的应用，对工程项目的工期、费用进行精确的量化控制，并作为决策的重要依据，力求避免了以往因人为因素所造成的损失。专业资料整理 word格式可编辑同时，要建立规范的管理制度。而管理制度的规范化，离不开工程项目管理各项工作的标准化。因此，在健全、完善项目管理制度的基础上，要大力推行标准化管理，其目的是进一步做好三控制（进度控制、成本控制、质量控制）有效、协调。项目管理是一个新兴的学科和行业，在应对全球化的市场变动中，它将起到非常关键的作用。我国加入WTO后，一方面外方投资项目将增多，另一个方面，国内各企业为提高自己的竞争力，将加大力度进行工艺开发、技术改造和装备更新，而且技术含量、复杂程度加大，这对促进项目管理方法广泛使用提供了良好的平台。1.3建筑工程项目成本管理基本概念1.3.1我国成本管理发展的回顾与中国特色成本管理模式的分析1、我国成本管理发展的回顾我们认为传统成本管理模式实际上是西方工业化国家的产物。而在我国，由于特殊的历史发展进程，并没有经历过资本主义工业化大生产阶段，直接进入了社会主义经济建设时期。企业的成本管理走的是一条不同于西方国家的路，表现出自己的特征。在改革开放之前，我国实行的是计划经济体制。国有企业是国民经济的主体，企业政企职责不分，企业生产任务由国家统一下达，投资由国家拨款，原材料也由国家通过计划进行调拨，产品交由国家统一分配，产品价格由国家统一制订，不存在市场调节机制，企业利润全部上交。国家直接控制产品成本，每年下达可比产品成本降低率指标，作为考核企业的标准。企业成本管理工作的内容很单一，只要严格执行国家的成本计划，制订定额，进行指标分解，并在计划范围内保证指令性计划的完成，定期呈递报表就可以了。成本管理模式是国家直接管理、企业核算报帐型，企业对盈亏不负责任，既没有经营自主权，也不关心企业经济效益，企业缺乏活力，国家对企业缺乏约束机制。专业资料整理 word格式可编辑上世纪五、六十年代，企业成本管理的理论和方法一方面借鉴苏联的经验，一方面通过管理实践探索而成。我国会计制度从科目到报表，从核算形式到成本核算方法等都是对苏联的学习，规定了企业成本账户体系和统一报表格式，规定了可划为成本的生产费用项目，并颁布了加强成本计划的各种规定，社会主义成本核算制度体系基本形成。文革期间，我国国民经济遭受重创，企业经营管理一片混乱，生产濒临崩溃。文革之后，国家整顿了经济秩序，恢复了国民经济建设，财政部颁发了若干规定，明确了工业和成本核算方法，企业成本开支范围，企业成本管理工作才又重新得到恢复和发展。1978年以后，在改革开放的总方针指引下，我国的成本管理工作得以迅速发展。1980年我国成立了成本研究会这一学术团体，广泛开展学术交流活动，极大地促进了我国成本管理理论的研究。以后，国家又先后颁布了《会计法》、《国营企业成本管理条例》、《国营企业成本核算方法》等法律、法规，使我国的成本管理工作走上了规范化和制度化的道路。西方的一些先进成本管理理论和方法开始被陆续介绍进入国内，为我国会计界和实务界带来了全新的思路。这一时期我国成本管理所取得的成功经验主要有：（1）实行内部经济核算制下的成本管理。内部经济核算制[14]是社会主义经济核算关系在企业内部的具体表现形式。主要四个方面的体系：一是把企业对国家所承担的经济责任，分解落实到企业内部各个单位及各个职工，建立责任分工体系；二是为了保证各方面有必要的物质条件来完成其承担的任务，并能主动地按最大经济效果目标进行生产经营活动，要规定各方面与所承担责任相应的权力，建立内部分级分权体系；三是为了使企业内部各单位和个人在经济往来中，分清责任，保证各方面利益和计算其经济效果，建立内部结算体系；四是为了使各单位和各人对经济效果承担责任，建立分配体系。内部经济核算制下的成本管理[15]是一种成本分权垂直管理体制，创造了成本指标归口分级管理的方法，一般可分为厂部、车间和班组三级成本管理。它有利于调动企业内部各级管理者和各责任单位的积极性，便于把企业内部各部门、各单位的成本同其工作绩效挂钩，便于实现责、权、利三者的统一。（2）在实践中逐渐摸索出一套比较完整的成本计划体系和编制方法。例如项目测算法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度降低额，前者是在由于上年末实际单位成本比上年平均实际成本低而带来的成本降低，而并非是计划年度采取措施带来的成本降低。后者是以上年末平均单位成本为基础，依据计划年度内采取的成本降低措施，测算出来的预计节约额。这样可以清楚地看到成本降低中哪些是上年末实现的，哪些是计划年度内通过努力达到的。（3）成本计算方面，创造了定额比例法和平行结转分步法[16]。定额比例法简化了完工产品和在产品之间成本分配问题，平行结转分步法解决了下一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来的缺陷，避免了下一步骤产品成本受上一步骤产品成本水平影响，加速了成本计算。专业资料整理 word格式可编辑（4）针对不同的成本项目采取不同的成本控制方法[17]。例如用定额核算法对原材料在生产中的使用数量差异进行控制；费用控制实行费用指标分解到责任单位进行控制；工资通过劳动定额、出勤率等进行控制。为降低成本发挥了作用。九十年代以后，随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业成为面向市场、自主经营、自负盈亏的商品生产经营者，必须提高对市场的应变能力，企业成本管理工作的重要性日益突出，中国掀起了研究西方经济社会关于成本理论和方法的热潮。1993年我国进行会计改革，财政部发布了《企业会计准则》和《企业财务通则》，两则对成本管理制度进行了多方面的改革，主要内容为：改革成本核算制度，推行制造成本法，只把直接材料、直接人工和制造费用作为产品成本，管理费用和财务费用作为期间费用；建立坏帐准备金制度，强化了企业风险意识；规范了企业低值易耗品摊销方法；将企业大修理支出在发生时直接计入产品成本等，两则还对成本开支范围进行了调整。企业成本管理工作更为有法可依、有据可循。2、中国特色的成本管理模式的分析纵观我国企业成本管理的发展，我们认为中国的企业在结合本单位的实际情况，在加强成本管理、提高经济效益方面取得了显著成效，并且出现了一些颇具企业特色和比较成功的成本管理模式，如邯钢模式等，但由于较之西方国家市场经济起步较晚、理论研究和实践探索都还处在学习借鉴他人的基础之上，因此，成本管理尚存在一些不足之处，主要表现在：保持着传统的成本观念。认为成本管理就是控制产品的生产成本，成本管理的范围只限于生产耗费的活动，而忽视供应过程和销售过程的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。习惯于按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量来降低单位产品分担的固定成本，将生产过程发生的成本隐藏于存货之中，提高短期利润，造成成本低的假象。认为成本管理只限于成本管理的专职人员如财务人员和下级核算员，没有全员参与成本管理的认识，导致浪费严重。专业资料整理 word格式可编辑成本管理方法单一，以事后核算为重点作简单的分析，而在成本预测、成本决策、成本计划上缺乏科学性和严肃性，可增可减，人为因素较多，一些企业甚至还处在经验管理阶段。成本管理缺乏现代化的管理手段，尚处于手工操作阶段，现代成本管理要求成本信息必须及时、全面、准确，而手工操作却很难达到这些要求，即使企业采取电子计帐方式，仍然没有形成一个全面完整的信息系统，不能达到为全局服务的要求。成本管理过分依赖现有的成本会计系统，局限于财务方面的信息，不能反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及成本发生的前因后果，因此不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料供应、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能满足企业全面成本管理、战略管理的需要。通过对我国企业成本管理发展的回顾与评述，我认为虽然我国企业的成本管理与西方工业经济下的成本管理有所不同，是同时发展着的两条路线，但二者遵循的基本原理是相同的，例如我国独有的班组核算实质上就是责任成本制度的一种体现，是有中国特色的责任会计。我国的成本管理同样形成了事前成本计划与预算、事中成本核算与管理、事后成本分析与考核这一完整的体系，只是实施方式和内容上的区别，排除这些具体的，细节性的东西，我国的企业成本管理体系依然遵从的是传统成本管理模式，它具备了传统成本管理模式的特征，成本核算注重数量权重，成本控制偏于事后控制，也表现出了传统成本管理模式所存在的不足。1.3.2建设项目成本建设项目成本[18]：是指建筑企业从今以施工项目作为成本核算，对象在施工过程中所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，即某施工项目在施工中所发生的全部费用的总和，包括所消耗的主辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或者租赁费，支付给生产工人的工资、奖金，以及项目经理部（或分公司、工程处），一级为组织和管理工程施工所发生的全部费支出。施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值（扣税金和计划利润），也不应包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出。在施工项目管理最终是要使项目达到质量高、工期短、消耗低、安全好等目标，而成本是这四项目标经济效果的综合反映。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心。1.3.3建筑项目成本管理建筑项目成本管理[19]专业资料整理 word格式可编辑是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全而系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。施工项目成本管理是企业管理中很重要的基础管理，它包括落实项目施工责任成本、制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的全过程。建筑项目成本的主要形式[20]：按成本控制需要从成本发生时间来划分，根据成本管理要求，施工项目成本分为预算成本，计划成本和实际成本。按生产费计入成本的方法来划分，分为直接成本和间接成本。按生产费用与工程量来划分，分为固定成本和变动成本。建筑项目成本的构成[21]：建筑企业在工程项目施工中为提供劳务，作业等过程中所发生的各项颈费用支出，按照国家规定计入成本费用。（1）直接成本：是指施工过程中直接耗费的构成工程实体或有助于工程式的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和措施费。所谓措施是直接费以外施工过程中发生的其他费用。（2）间接成本：是指企业的各项目经理部为施工准备，组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费用支出。施工项目间接成本应包括：现场管理人员的人工费（基本工资、工资性补贴、职工福利费、资产使用费、工具用具使用费、保险费、检验试验费、工程保修费、工程排污费以及其他费用等。）对于企业所发生的经营费用企业管理费和财务费用，则按规定计入当期损益亦即计入期间成本，不计入施工项目成本。建筑项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，建筑项目经理部对项目施工过程中必须遵循以下基本原则[22]：（1）成本最低化原则建筑项目成本管理的目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到实现最低的目标成本的要求：（2）全面成本管理原则，是指全企业、全员、全过程的管理：（3）成本责任制的原则。为实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级分工，分人的成本责任制度保证。（4）成本管理有效化原则。主要有两层意思：一是促使建筑项目经理以少的投入，获得最大产出：二是以最少的人力、财力、完成较多的管理工作，提高工作效力：（5）成本管理科学化原则。成本管理是企业管理中一个重要内容，企业管理要实行科学化，必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术运用于成本管程理方法，量本利分析方法和价值工程法。专业资料整理 word格式可编辑要加强建筑项目成本管理基，必须把基础工作做好，它是做好建筑项目成本管理的前主要是：（1）必须强化建筑项目成本观念；（2）要加强定额和预算管理；（3）建立健全原始记录与统计工作；（4）建立健全各项责任制度。1.3.4建筑项目成本管理的意义和作用随着施工项目管理在广大建筑业企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。可以说，施工项目成本管理正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容，体现了施工项目管理的本质特征，具有重要的意义和作用。1、施工项目成本管理是产品市场竞争能力的经济表现市场经济对于单个市场参与主体来说，在本质上是一个竞争经济。建筑业企业作为一个市场参与主体，其企业生命力在于其市场竞争力．而企业的竞争力在于企业的竞争优势，包括绝对竞争优势和相对竞争优势。通常，这种竞争优势的取得有两种途径：作为垄断的结果和开放竞争的结果。在市场经济体制日益完善的情况下，垄断伴随而来的绝对优势是脆弱的，在建筑业企业处于卖方市场的条件下，业主和消费者可以通过采购自由权对抗这种垄断优势，其结果必然是垄断的终结；由开放竞争带来的竞争优势是动态的，在一个趋于同质化的产品市场上，价格是衡量企业产品竞争能力的一个标尺。价格一般由于成本和利润两块组成，在一个由市场竞争所决定的产品最优价格的前提下，建筑业企业要想获得尽可能多的利润，最大限度地控制成本(在不损害质量、工期目标的前提下)是实现利润最大化的惟—途径。因此，施工项目成本是项日产品竞争能力的经济表现，它部分地决定了项目的竞争优势，间接刻画了企业的盈利水平能力。2、施工项目成本管理是项目实现经济效益的内在基础专业资料整理 word格式可编辑建筑业企业作为我国建筑市场中独立的法人实体和竞争主体，之所以要推行项目管理、原因就在于希望通过施I项目管理，彻底地突破长期以来的汁划经济体制所形成的传统管理模式，将经营管理的全部活动从完成国家下达的计划指今转向以工程施工合同为依据，以满足建设单位对建筑产品的需求为目标，以创造企业经济效益为目的方面来。一个企业存在的意义，不仅在于它内社会所提供的各类产品，以满足国民经济发展和人民物质质文化生活水平日益增长的需要，同时也在于追求企业经济效益的最优化。就建筑业企业而言．施工项目经理那作为企业最基本的管理组织、其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。成本管理应体现在施工项目管的全过程中，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动。没有成本的发生和运动，施工项目管理的生命周期随时都可能中断和窒息。从这个个意义上看，施工项目管理成本管理既是施工项目管理的起点，也是施工项目管理的终点。假如一个施工项目缺少成本管理，或者一个企业不重视向施工项目转移成本管理的责任，下放成本管理的权力，就不能算是—个真正的、完整的、规范的施工项目管理，这佯的管理模式与计划经济体制下的传统管理模式就没有本质的界限。3、施工项目成本管理是动态反映项目一切活动的最终水准—个建筑业企业在社会主义市场经济中所反映出来的管理水平和能力，表现为它能否用最低的成本去生产建设单位满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑业企经营管理活动的全部目的。就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大的成本差异。项目产品的价格一旦确定，成本就是决定的因素，而这个任务，是由施工项目管理部来完成的。要完成这个任务，若没有以成本为目标的全部有效率的管理活动，其结果难以想象，离开了成本的预测、计划、控制、核算和分析等一整套成本管理的系统化运动，任何美好的愿望都是不现实的。因此，施工项目管理的水平，显然集中体现在成本管理水平上。在我国，目前反映建筑业企业平均成本水平的，是以国家有关部门所制定的定额所做的预算。尽管这一预算在新形势下有改革的必要、但它毕竟为所有建筑业企业提供了一个衡量成本管理水平的客观标准；企业对施工项目管理的要求，无非是低于这一预算的成本，创造必要的经济效益。这就进—步促进了施工项目成本必须以其科学、经济的管理达到顶期的目的，并带动整个项目管理水平乃至整个企业管理水平的提高；施工项目成本管理在施工项目管理中的重要地位是不可替代的。4、施工项目成本管理是确立项目经济责任机制，实现有效控制和监督的手段在计会主义市场经济体制下，施工项目管理日益成为建筑业企业经营管理的重心所在。施工项目管理的实际运作状态与建筑业企业的生存和发展环境的优化或恶化一脉相通。因此，建筑业企业必然要对所属施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理的绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。专业资料整理 word格式可编辑建筑业企业对施工项目的绩效评价，首光是对成本管理绩效的评价。由于施工项目成本管理体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管埋的核心内容，因此施工项目成本管理在项目绩效评价中受到特别的重视。同时，施工项目成本管理的水平和结果、也可使建筑业企业从最独特、最便捷、最关键的角度、掌握施工项目的管理状况及实际所达到的水平，并为绩效评价提供直观、量化的佐证。因而施工项目成本管理理所当然地成为施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。这杆标尺的地位至少在可以预见的时间内是不可动摇的。对施工项目开展以施工项目成本管理为重点的绩效评价，还为建筑业企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础、可以有效防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑企业制定、实施有关制度和办法提供依据。以施工项目成本管理为重心的施工项目管理绩效评价，也为建筑业企业内部干部人事制度、工资分配制度、专业技术职称评聘制度、人才培训制度等一系列制度的改革创造了必要的环境条件，从根本上改变了陈旧观念和行为方法。1.4论文研究的目的和内容1.4.1论文研究内容本文采用规范性研究与实证性研究相结合的方法，结合企业实际的案例进行阐述和说明。旨在说明随着建筑市场竞争的日趋激烈，施工企业的利润空间越来越小，对工程项目的成本管理就变得越来越重要。由于工程项目的成本管理贯穿于项目施工的各个环节和各个方面，因此，项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键保证因素，是当前施工项目管理的核心内容之一。但是，目前建筑施工企业在其项目成本管理中存在着很多不足，导致企业成本浪费严重，直接影响到了企业的生存和发展。因此，如何加强项目成本管理，是所有建筑施工企业都必须重视的问题。本文的目的是通过成本管理在某钢公司轧钢区水处理工程中应用的过程，提出项目管理在项目运作过程中的应用思路和管理重点，突出项目管理对实现经济效益最大化的重要性。专业资料整理 word格式可编辑1.4.2论文结构本论文内容主要分为五章，其中：第一章：为导言，分析本论文的研究背景、意义和项目管理特点；提出问题，说明研究企业现代成本管理模式的意义和必要性，并说明了本论文的研究思路、研究方法、总体结构。第二章：论述了项目管理方法在冶金行业的应用分析。对现代冶金企业项目管理做了较为系统的阐述，旨在说明在现代冶金行业的特征、经验和教训。第三章：介绍了成本管理基础理论；建筑项目成本控制的方法和措施。第四章：通过实例具体解析了轧钢区水处理工程项目成本管理全过程第五章：研究现代建筑项目成本管理与控制。在文章的最后给出了本文的主要结论。专业资料整理 word格式可编辑第二章项目管理方法在冶金行业的应用分析在通过对引起项目管理、成本管理体系变革的原因的分析基础上，我们有必要对当前的研究及实践现状进行论述，借鉴各管理方法中先进的、适合我国实际情况的因素，这也是成本管理实证研究中必不可少的一步。2.1项目管理方法在企业中的应用“他山之石，可以攻玉。”某钢轧钢区水处理工程可以从国内同行业成功的做法中学到经验，能完善优化项目管理的程序和内容：从他们的过失中吸取教训，以弥补自身缺乏经验的不足。2.1.1项目管理与企业项目化管理项目管理与企业战略管理作为企业应付全球化市场变动的最重要手段，一直受到理论界和实业界的高度重视。然而，战略缺乏有效的实施手段，项目管理过于追求具体方法和技术，是制约二者发展的瓶颈。突破瓶颈的有效方法是把战略管理和项目管理联系起来。项目管理从人类有组织活动开始就一直存在着，我们所熟悉的中国长城、埃及金字塔、罗马花园等都是原始项目管理成功的典范。但真正的现代项目管理是二战的产物，最开始孕育于美国原子弹的研制项目上。90年代初，项目管理从政府部门延伸到其他组织团体，逐步应用于软件企业、建筑工程企业。90年代中期，项目管理通过将传统任务定义为项目而使其应用领域扩大到生产作业型企业等非项目型组织中。项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的。20世纪90年代末至今，欧美国家通过管理培训学习,学会了将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。专业资料整理 word格式可编辑2.1.2企业项目化管理的组织设计管理培训专家讲解天士力的案例,告诉我们如何实现“项目化”。天士力通过“八步法”将日常工作转化为项目的[23]：第一步：由职能部门经理、项目管理专业人员（IPMP）及高管人员组成项目委员会（PMC），总经理任项目委员会主任，PMC负责项目经理的任命，项目的评估、论证及验收。第二步：每一年由各部门根据每年的工作计划提交本年度的工作任务清单，并将涉及C（成本）、T（时间）、S（范围）——跨专业、跨部门的工作和任务，按项目立项，报项目委员会。第三步：PMC组织项目化会议，从申请中选出本年度立项的项目，并根据项目的来源、重要性、复杂程度和涉及的资源大小确定项目的管理级别和优先顺序。第四步：PMC批准项目立项，并与指定的项目经理签发正式的项目合同，审核项目经理提交的项目计划，项目计划应包括：项目团队成员、交付物、工期、资源计划和验收标准等。第五步：由PMC委托项目委员会的常设管理机构项目办公室（PMO）对各项目的实施进行监督和协调，并协助项目经理对各项目进行管理。第六步：项目经理按照项目管理的程序和文件，运用技术工具按照计划的目标、预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工、变更控制和项目报告，对项目的全过程进行管理并随时与PMO保持联系以获得支持。第七步：PMC不定期举行项目的协调会和项目验收会，随时对项目运行过程中的问题进行纠偏，并对项目间的冲突进行调解，优化资源配置，验收完成的项目，表彰项目经理。第八步：每年召开年度项目评奖大会，选出“十佳项目”和“十佳项目经理”，并从项目获得的收益中提取10%作为项目管理奖励基金，每年对优秀项目团队进行奖励，并选派优秀员工参加专业项目管理培训和IPMP认证。专业资料整理 word格式可编辑2.1.3项目管理信息系统在项目管理中,信息、信息流和信息处理各方面的总和称为项目管理信息系统[24]。管理信息系统是将各种管理职能和管理组织沟通起来并协调一致的神经系统。建立管理信息系统,并使其顺利地运行,是项目管理者的责任,也是完成项目管理任务的前提。项目管理信息系统有一般信息系统所具有的特性,其总体模式如图1所示。项目实施和项目环境数据收集数据处理数据收集数据处理原始数据资料指令、计划、协调新结构、新状态数据图1项目管理信息系统总体模式项目管理信息系统必须经过专门的策划和设计,并在项目实施中控制它的运行。2.2项目管理方法在冶金行业应用的特征项目管理方法作为一种全新的管理模式和概念，在冶金行业中得到了一定的推广和应用。成功的企业在项目运作和工程实施中，通过现代项目管理方法的应用，从根本上解决了目前冶金企业在项目管理中存在的各种问题，尤其是对原来开发项目立项决策程序、组织结构以及过程运作等环节的大胆实践，极大地提高了工程项目的经济效益。项目管理方法在冶金行业的应用具有如下一些特征。2.2.1建立高效的项目管理体系在许多冶金企业，传统的项目管理职能部门是一个兼职的或临时的机构，其成员主要由总工程师、计划、财务、供应、销售、生产、设备、技术中心等各部门负责人组成，而不是由各方面的专家组成，而且他们又分别代表着各部门的利益，所以一般情况下他们不太可能为公司的项目的立项决策提供有益的、正确的、全面的建议，特别是在涉及专业资料整理 word格式可编辑到牺牲小团体利益时表现尤其明显。而通过项目管理方法的运用，成立一个专门的项目管理机构，对项目前期进行详尽的技术和市场调研，能够为公司项目的立项决策提供可行的建议，并对项目进行全面的、全过程、全生命期的监控管理，不但完善了项目管理体系，而且为项目实施能够及时、有效地进行创造了良好地管理条件。2.2.2健全项目人力资源管理机制项目人力资源管理同项目范围、时间、费用、质量、采购、沟通等方面的管理一样，同为项目经理和项目管理班子必不可少的管理职能。项目管理方法的推广和运用，通过资源整和、有效调配，不但能够不断及时地获得项目所需人员，并将其整合到项目班子之中而融为一体，而且能够促使项目班子紧密配合，激励并保持他们的忠诚与献身精神。也就是说，在项目进行过程中控制他们的工作，并在必要时做出相应的调整，或进行培训，以最大限度地挖掘其潜能，从而实现项目的目标。项目人力资源内在因素的管理实现了项目班子成员和其他有关方面人尽其才、事得其人、人事相宜，使项目的人力资源得到最好的使用。同时，让他们在工作中感到身心愉快，对工作过程和结果感到满意。在实现项目目标的同时，也能实现个人的目的和目标。更重要的是，能够为成员在项目管理过程中受到锻炼提供了良好的平台，在各方面迅速成长起来。特别是在多项目环境下，各个项目组存在对包括人力资源在内的各种稀缺资源的争夺。这迫切需要企业建立有效的人力资源管理机制，根据各项目的进度、成本和企业的人力资源现状，合理、科学、有效地协调多项目的人力资源竞争。2.2.3健全项目经理人机制项目经理在整个项目的实施过程中发挥着决定性的作用，他们全权负责整个项目的计划、组织、控制和领导。过去冶金企业也存在项目经理人，但由于项目经理人是某个部门的领导，日常部门管理行为繁多，责、权、利存在不对等的弊病，导致在项目实施过程无法全身心地投入到项目管理中去。而项目管理方法的运用过程中明确了项目经理人的职责，在高级管理层、客户和项目组之间扮演着沟通桥梁的角色，以确保他们之间能进行充分的沟通和交流，有效整合资源，明确责、权、利，同时对奖励与考核进行量化、物质化，充分发挥了经理的积极性，极大地提高了项目经理人的积极性和主动性。专业资料整理 word格式可编辑2.2.4规范项目组织规划与设计项目组织规划与设计包括分析、明确以及分配项目组织的各个角色、各种职责和项目团队成员之间关系等方面的工作。对于大部分项目而言，项目组织规划与设计的主要工作属于项目定义阶段工作的一部分。但是，这一部分的工作结果应该在整个项目人力资源的各管理过程中不断地进行评价和改进，以确保项目组织的适应性。假如在项目开始阶段规划或设计的项目组织不能有效地工作，就应该及时地改进和完善项目组织的规划与设计。项目管理方法通过规范组织规划与设计，明确项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织职位之间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方面关系，并通过组织所处环境的不同以及组织资源的不同的分析，分成了职能型、项目型、矩阵型、复合型等不同类型，丰富了项目管理模式，确保项目管理达到预期的目标。2.2.5培养积极向上的团队精神项目管理方法在工程项目中的使用能够让项目团队中每一个成员都认清团队的目的和目标，促使每一个人都知道他们对项目成功的贡献和重要性。同时，澄清和明确了每一个成员在总目标中的责任，使他们都来关心、关注项目的进展。特别是在工程项目组织，由于大部分成员都是有一些特殊技能、专长的个性化人员，项目管理方法通过分解、细化活动项目，为他们提供良好平台，充分发挥其创造性的同时，让其明确各自的责任以及总体目标，创建起一个士气高涨的团队。2.3冶金行业项目管理经验下面，本论文将对宝钢三期工程、邯钢薄板坯连铸连轧生产线工程、武钢第一炼钢平炉改转炉工程、江阴兴澄特种钢厂工程项目的管理经验进行简单的介绍。2.3.1宝钢三期工程项目管理经验宝钢三期工程总投资为623.4亿元，是建国以来我国建设的最大的工业项目。经过近七年的努力，宝钢三期工程已于2000年6月全部建成投产[25]。其主要工程项目管理经验有：（1）设计管理专业资料整理 word格式可编辑宝钢设计实施滚动设计、滚动发图、跟踪管理。对设备资料到位、具备条件的采用“开天窗”的办法，进行局部或部分设计，在下一步施工开始前再予以补齐，大大缩短了设计周期。（2）工程管理三期实行项目组责任制，由生产、施工和管理部门组成项目组，以生产厂为主，进行对外谈判及工程管理，解决了施工和生产兼顾的问题。（3）工程进度安排三期工程比照光阳的建设安排，确定各项目的工期和总工期。在三期施工中，基本上是按照既定的工期和进度进行的。（4）设量制造在三期中宝钢提出国内制造按80%进行谈判，在供需双方共同努力下，须利的实现了这一目标。可以说，如果解决了冶金设备设计问题，国内完全可以制造现代化的机电设备。（5）四结合小组由于国内制造的设备大量增加，所以在收尾验收以及运转期间，在原来由设计、施工和生产三结合小组的基础上，增加设备制造人员，形成设计、制造设备、施工和生产四结合小组，使试生产期间的问题得以即时解决。这也是三期工程顺利投产的原因之一。2.3.2邯钢薄板坯连铸连轧工程实施控制经验邯钢薄板坯连铸连轧生产线（以下简称CSP）工程是国家90年代从德国引进的最先进的3条生产线之一。利用现代管理工程的新观念和新方法着重强化工程的质量、工期、投资、效益等5个方面，建立了一个中心（CSP指挥部），下属9个专业组的高效运转组织机制【26】。其经验主要表现在以下方面：一、网络计划控制编制网络计划。依据中外合同所确定的总时间进度以及图纸交付、设备交付进度表结合国内和邯钢的实际，编制出工程建设和试产验收总的网络计划。执行网络计划。在CSP指挥部统一指挥协调下，以9个专业组办主体执行各自的网专业资料整理 word格式可编辑络子计划，从而确保总的网络计划的执行。具体形式是“两个会议”，即每周2次邯钢CSP指挥部专题调度会。统一协调CSP指挥部方方面面的工作。每天一次“建安施工调度会”落实当日施工进度，提出工作要求，解决存在问题。考核计划。以网络计划为基础，以布置的工作任务为内容，严格执行日调度周小结、月考核。二、设备施工质量控制CSP工程的管理中，邯钢不管是国内设备合作制造，还是土建安装和调试，都坚持高起点、高标准、严要求，并建立了严密的、责任分工明确的工程质量保证体系。保证体系按工程性质不同分为三类：第一类是国外设备和配套件质量保证体系；第二类是国外设计、国内制造设备质量保证体系；第三类是土建、设备安装质量合格证体系。把主线施工作业分为连铸区、炉子区、水系统区、全线电气自动化区、粗精轧区、卷取机区6个责任区。三、设备费用的控制首先组织有关部门和专家对订购的重要设备进行技术估算，在满足性能、安全、可靠使用的前提下，确定设备的功能或关键部件是否国外引进。其次，依据掌握的各种信息和资料，对设备供应厂家进行实地考察，筛选确定供货单位。四、建安进度控制邯钢在三个方面进一步细化控制：一是施工材料。整个CSP工程的三大材（钢材、木材、水泥）实行邯钢统一供给制，不允许施工单位自行采购。对于特殊大批量用材实行公开招标制。二是施工方案。在工程的建设中，每项重大的施工方案都必需进行科学设卷论证。在综合比较的基础上筛选选定。三是设备倒运。在制订网络计划时，把厂房完工、部分天车安装超前考虑。在设备进工地之前，就把其按安装先后须序和类别，分别存放社CSP主线厂房和钢卷成品库，并以此为库，进行规范的设备仓领储管理。安装时，利用己安装好的在线天车吊运，避免了所有设备的二次倒运和仓储费用发生，在降低施工成本的同时确保了建安进度的控制。2.3.3武钢第一炼钢平炉改转炉工程管理经验武钢第一炼钢平炉改转炉工程，从工艺上大体可以分为四个部分：一是炼钢车间，专业资料整理 word格式可编辑两台100t转炉及配套的脱硫设施，炉外精炼等；二是连铸车间。两台五机五流方坯连铸机及配套设施；三是5万立方米威金斯干式煤气柜及回收系统；四是水处理设施【27】。在第一炼钢“平改转”项目建设中有几点值得在今后进度控制管理工作中借鉴。（1）项目的前期工作计划的质量好坏是关键项目的前期工作计划对后续工作有序、快速、高效地进行起着决定性的作用。该工程前期工作计划虽受到一些因素的制约，总体来说比较详细，为后面的工作创造了条件。（2）正确估计设计院和设备制造厂家的能力使设计交付周期和设备交付周期的确定都缩短了二十五天左右。相对于常规建设，“平改转”项目建设的设计和设备实际交付周期己非常了不起。（3）现场有变动要及时反馈设专门小组或专人对出现的设计变更进行管理，从而避免了设计与施工的脱节或返工。（4）重要的任务应细化分解工程量大、时间短，一定要将任务分解，分别发包给几家有能力的施工单位，从进度控制及施工机械上较易掌握。（5）前期工作时间上应抓紧在充分保证质量的基础上，规划阶段、设计招标、可行性招标阶段可以挤出几个月的时间，而这几个月时间对工程后续实施阶段是非常宝贵的。2.3.4江阴兴澄特种钢厂工程项目管理经验该工程主要包括转炉-精炼（含VD真空脱气装置）-连铸-连轧“四位一体”的短流程生产线及相应的外围辅助配套设施，具有流程紧凑、顺畅的显著特点。工程从1995年9月28日开工至1997年11月18日热试炼出第一炉钢水并浇铸出连铸坯，历时不到26个月，并且在1998年5月18日轧钢车间试轧成功。该工程的建设投产既代表了国内型钢生产的一流水平，也标志着我国的型钢生产己达到世界先进的水平【28】。其建设过程的主要经验有：（1）有效控制工程总量专业资料整理 word格式可编辑该项目采用限额设计，在设计中严格控制工程量，土建混凝土控制在10%的范围以内，钢结构控制在5%以内，每发一套图都严格核查工程量，若超出则重新优化设计，因而有效的控制了工程的总量。（2）注重总体规划总图设计中充分利用了建设场区地貌的特点，设施的功能分区明确，厂区布置紧凑，进入场区，便可产生视野整洁美观、优美恬静的感觉。（3）施工针对性强根据江阴地质为软土地基的特征及厂房荷载的不同情况，在炼钢连铸车间厂房柱基采用2m预制桩，轧钢车间厂房基础及设备基础采用20m夯扩桩车间堆填区域采用深层搅拌桩，附属建筑物、构筑物根据荷载不同情况分别采用夯扩桩或深层搅拌桩。2.4冶金行业项目管理教训在各钢厂的工程施工中，也存在一些问题和不足。下面论文将综合各钢厂建设过程存在的问题，对一些不成功的因素进行分析和总结，主要表现以下八个方面。1、决策失误有些厂对国内外市场缺乏科学、全面的分析和预测。有些产品当时畅销，但等项目上马后，产品却开始滞销；有些厂预测某种钢材几年后将是市场上的主导产品，项目匆忙上马，投产后，并没出现钢材需求高峰。2、计划冒进有些厂为了抢工期，不顾自己的客观条件、管理水平，将计划制定的不切合实际。时间紧，各项工作不细致，结果投产后，因遗留问题太多，生产无法正常进行。3、现场失控有些钢厂因管理不重视项目的前规划，加上管理措施跟不上，致使项目实施过程中，出现了很多“意想不到的问题，因一时没有合适的解决办法，使施工陷入混乱状态。4、进度失期有些厂因管理不善或进度制定的不切合实际，各施工环节控制不了，使工期无法按专业资料整理 word格式可编辑计划完成。5、质量缺陷由于施工工艺不合理、施工人员素质不高、所进原材物料不合格、设备制造不符合要求等因秦，使工程出现质量缺陷。6、合同不完善国内企业对合同重视不够，在制定标书时不完善，导致合同实施过程中，由于双方对合同条款的理解不同，产生歧义，发生合同纠纷。7、信息不畅参与项目实施的各部门，常常各自为政，缺乏协作精神，使各部门工作脱节。如有些设计更改后，不能及时通知有关部门，使施工与设计脱节，造成返工浪费，工程总体进度计划也无法得到保证。8、风险重视不够一般钢铁厂的施工工期比较长，由于对风险认识不足，缺乏风险预测和必要的应对措施。常常出现在施工期间，由于国际市场汇率的变化、国内市场原材物料价格的上涨等因素，出现工程费用升高等许多困难。缺乏风险意识可能是国内企业项目管理中最薄弱的方面。专业资料整理 word格式可编辑第三章建筑项目成本管理基础前文主要从项目管理方法的应用与分析两个层面论述了新的经营环境下给企业带来的种种冲击。可以看出，面临新得经营环境的种种变革，企业要想在新一轮竞争中取得优势，必须建立一套适应新的经营环境、行之有效的管理体系。本文将立足于企业管理的子系统——建筑项目成本管理领域就该问题进行研讨。3.1建筑项目成本管理的基本内容建筑工程成本[29],是成本的一种具体形式,在施工项目管理中,施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和就是工程成本。将成本的发生范围局限在某一项目范围内,不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金。是由项目经理组织人员进行成本核算和控制。在我国通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节,即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。建筑项目成本管理[30]是企业成本管理的基础和核心，项目经理部在对项目施工过程进行成本管理时，必须遵循以下基本原则。成本最低化原则施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。3.2建筑项目成本预测3.2.1建筑项目成本预测建筑成本预测【31】是指通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测。通过项目施工成本预测，可以为建筑施工企业经营决策和项目管理部编制成本计划等提供数据。它是实行施工项目科学管理的一项重要工具，越来越被人们所重视，并日益发挥其作用。专业资料整理 word格式可编辑3.2.2建筑项目成本预测的方法科学的准确的预测必须遵循合理的预测程序[32]。1.制定预测计划制定预测计划是预测工作顺利进行的保证。预测计划的内容主要包括:组织领导及工作布置，配合的部门，时间进度，搜集材料范围等。如果在预测过程中发现新情况和发现计划有缺陷，则可修订预测计划，以保证预测工作顺利进行，并获得较好的预测质量。2.搜集和整理预测资料根据预测计划，搜集预测资料是进行预测的重要条件。预测资料一般有纵向和横向的两个方面数据。纵向资料是施工单位各类材料的消耗及价格的历史的数据，据以分析其发展趋势;横向资料是指同类施工项目的成本资料，据以分析所预测项目与同类项目的差异，并做出估计。预测资料的真实与正确，决定了预测工作的质量，因此对搜集的资料进行细致的检查和整理是很有必要。如各项指标的口径、单位、价格等是否一致;核算、汇集的时间资料是否完整，如有残缺，应采用估算、换算、查阅等方法进行补充;有没有可比性或重复的资料，要去伪存真，进行筛选，以保证预测资料的完整性、连续性和真实性。3.选择预测方法预测方法一般分为定性与定量两类。定性方法有专家会议法、主观概率法和特尔菲法等，主要是根据各方面的信息、情报或意见，进行推断预测。定量方法主要有移动平均法、指数平滑法和回归分析法等。4.成本初步预测主要是根据定性预测的方法及一些横向成本资料的定量预测，对施工项目成本进行初步估计。这一步的结果往往比较粗糙，需要结合现在的成本水平进行修正，才能保证预测成本结果的质量。 5.成本预测专业资料整理 word格式可编辑根据初步的成本预测以及对成本水平变化因素预测结果，确定该施工项目的成本情况，包括人工费、材料费、机械使用费和其它直接费等。6.分析预测误差成本预测是对施工项目实施之前的成本预计和推断，这往往与实施过程中及其后的实际成本有出入，而产生预测误差。预测误差大小，反映预测的准确程度。如果误差较大，就应分析产生误差的原因，并积累经验。3.2.3建筑成本预测应考虑的问题影响工程成本水平因素主要有:物价变化，劳动生产率，物料消耗指标，项目管理办公费用开支等。可根据近期内其它工程实施情况、本企业职工及当地分包企业情况、市场行情等，推测未来哪些因素会对本施工项目的成本水平产生影响，其结果如何。3.3建筑项目成本计划3.3.1建筑项目成本计划的内容建筑项目的成本计划一般由施工项目降低直接成本计划和间接成本计划组成【33】。如果项目设有附属生产单位(如加工厂、预制厂、机械动力站和汽车队等)，成本计划还包括产品成本计划和作业成本计划。(一)施工项目降低直接成本计划施工项目降低直接成本计划主要反映工程成本的预算价值、计划降低额和计划降低率。一般包括以下几方面的内容[34]。1.总则包括对施工项目的概述，项目管理机构及层次介绍，有关工程的进度计划、外部环境特点，对合同中有关经济问题的责任，成本计划编制中依据其他文件及其他规格也均应作适当的介绍。2.目标及核算原则包括施工项目降低成本计划及计划利润总额、投资和外汇总节约额(如有的话)、主要材料和能源节约额、货款和流动资金节约额等。核算原则系指参与项目的各单位在成本、利润结算中采用何种核算方式，如承包方式、费用分配方式、会计核算原则专业资料整理 word格式可编辑(权责发生制与收付实现制)、结算款所用而种币制等等，如有不同，应予以说明。3.降低成本计划总表或总控制方案项目主要部分的分部成本计划，如施工部分，编写项目施工成本计划，按直接费、间接费、计划利润的合同中标数、计划支出数、计划降低额分别填入。如有多家单位参与施工时，要分单位编制后再汇总。4.对施工项目成本计划中计划支出数估算过程的说明。要对材料、人工、机械费、运费等主要支出项目加以分解。以材料费为例，应说明:钢材、木材、水泥、砂石、加工订货制品等主要材料和加工预制品的计划用量、价格，模板摊销列入成本的幅度，脚手架等租赁用品计划付多少款，材料采购发生的成本差异是否列入成本等等，以便在实际施工中加以控制与考核。5.计划降低成本的来源分析应反映项月管理过程计划采取的增产节约、增收节支和各项措施及预期效果。以施工部分为例，应反映技术组织措施的主要项目及预期经济效果。可依据技术、劳资、机械、材料、能源、运输等各部门提出的节约措施，加以整理、计算。(二)间接成本计划间接成本计划主要反映施工现场管理费用的计划数、预算收入数及降低额。间接成本计划应根据工程项目的核算期，以项目总收入费的管理费为基础，制定各部门费用的收支计划，汇总后作为工程项目的管理费用的计划。在间接成本计划中，收入应与取费口径一致，支出应与会计核算中管理费用的二级科目一致。间接成本的计划的收支总额，应与项目成本计划中管理费一栏的数额相符。各部门应按照节约开支、压缩费用的原则，制定“管理费用归口包干指标落实办法”，以保证该计划的实施。3.3.2建筑项目成本计划的编制步骤和方法一、施工项目成本计划的编制程序施工项目的成本计划工作，是一项非常重要的工作，不应仅仅把它看作是几张计划表的编制，更重要的是项目成本管理的决策过程，即选定技术上可行、经济上合理的最优降低成本方案[35]专业资料整理 word格式可编辑。同时，通过成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，以调动全体职工的积极性，有效地进行成本控制。编制成本计划的程序，因项目的规模大小、管理要求不同而不同，大中型项目一般采用分级编制的方式，即先由各部门提出部门成本计划，再由项目经理部汇总编制全项目工程的成本计划;小型项目一般采用集中编制方式，即由项目经理部先编制各部门成本计划，再汇总编制全项目的成本计划[35]。无论采用哪种方式，其编制的基本程序如下【36】:(一)搜集和整理资料广泛搜集资料并进行归纳整理是编制成本计划的必要步骤。所需搜集的资料也即是编制成本计划的依据。这些资料主要包括:(1)国家和上级部门有关编制成本计划的规定。(2)项目经理部与企业签订的承包合同及企业下达的成本降低额、降低率和其他有关技术经济指标;项目管理者联盟，项目管理问题。(3)有关成本预测、决策的资料。(4)施工项目的施工图预算、施工预算。(5)施工组织设计。(6)施工项目使用的机械设备生产能力及其利用情况。(7)施工项目的材料消耗、物资供应、劳动工资及劳动效率等计划资料。(8)计划期内的物资消耗定额、劳动工时定额、费用定额等资料。(9)以往同类项目成本计划的实际执行情况及有关技术经济指标完成情况的分析资料。(10)同行业同类项目的成本、定额、技术经济指标资料及增产节约的经验和有效。(11)本企业的历史先进水平和当时的先进经验及采取的措施。(12)国外同类项目的先进成本水平情况等资料。此外，还应深入分析当前情况和未来的发展趋势，了解影响成本升降的各种有利和不利因素，研究如何克服不利因素和降低成本的具体措施，为编制成本计划提供丰富具体和可靠的成本资料。专业资料整理 word格式可编辑(二)估算计划成本，即确定目标成本财务部门在掌握了丰富的资料，并加以整理分析，特别是在对基期成本计划完成情况进行分析的基础上，根据有关的设计、施工等计划，按照工程项目应投入的物资、材料、劳动力、机械、能源及各种设施等等，结合计划期内各种因素的变化和准备采取的各种增产节约措施，进行反复测算、修订、平衡后，估算生产费用支出的总水平，进而提出全项目的成本计划控制指标，最终确定目标成本。确定目标成本以及把总的目标分解落实到各相关部门、班组大多采用工作分解法。(三)编制成本计划草案对大中型项目，经项目经理部批准下达成本计划指标后，各职能部门应充分发动群众进行认真的讨论，在总结上期成本计划完成情况的基础上，结合本期计划指标，找出完成本期计划有利和不利因素，提出挖掘潜力、克服不利因素的具体措施，以保证计划任务的完成。为了使指标真正落实，各部门应尽可能将指标分解落实下达到各班组及个人，使得目标成本的降低额和降低率得到充分讨论、反馈、再修订，使成本计划既能够切合实际，又成为群众共同奋斗的目标。各职能部门亦应认真讨论项目经理部下达的费用控制指标，拟定具体实施的技术经济措施方案，编制各部门的费用预算。(四)综合平衡，编制正式的成本计划在各职能部门上报了部门成本计划和费用预算后，项目经理部首先应结合各项技术经济措施，检查各计划和费用预算是否合理可行，并进行综合平衡，使各部门计划和费用预算之间相互协调、衔接。其次，要从全局出发，在保证企业下达的成本降低任务或本项目目标成本实现的情况下，以生产计划为中心，分析研究成本计划与生产计划、劳动工时计划、材料成本与物资供应计划、工资成本与工资基金计划、资金计划等的相互协调平衡。经反复讨论多次综合平衡，最后确定的成本计划指标，即可作为编制成本计划的依据，项目经理部正式编制的成本计划，上报企业有关部门后即可正式下达至各职能部门执行。二、施工项目成本计划的编制方法施工项目成本计划工作【37】专业资料整理 word格式可编辑主要是在项目经理负责下，在成本预、决策基础上进行的。编制中的关键前提---确定目标成本，这是成本计划的核心，是成本管理所要达到的目的。成本目标通常以项目成本总降低额和降低率来定量地表示。项目成本目标的方向性、综合性和预测性，决定了必须选择科学的确定目标的方法。在概、预算编制力量较强、定额比较完备的情况下，特别是施工图预算与施工预算编制经验比较丰富的施工企业，工程项目的成本目标可由定额估算法产生。施工预算【38】是施工单位(各项目经理部)根据施工定额编制的，作为施工单位内部经济核算的依据。过去，通常以两算对比差额与技术组织措施带来的节约来估算计划成本的降低额，公式为:计划成本降低额=两算对比定额差十技术组织措施计划节约额。随着社会主义市场经济体制的建立，一些施工单位对这种定额估算法又作了其步骤如下[39]:(1)根据已有的投标、预算资料，确定中标合同价与施工图预算的总价格施工图预算与施工预算的总价格差。(2)根据技术组织措施计划确定技术组织措施带来的项目节约数。(3)对施工预算未能包容的项目，包括施工有关项目和管理费用项目，参照估算。(4)对实际成本可能明显超出或低于定额的主要子项，按实际支出水平估算出其实际与定额水平之差。(5)充分考虑不可预见因素、工期制约因素以及风险因素、市场价格波动因素，加以试算调整，得出一综合影响系施工项日降低成本计划。(6)综合计算整个项目的目标成本降低额及降低率。 3.4建筑项目成本控制3.4.1建筑项目成本控制施工企业项目成本控制与建筑项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工企业项目成本控制，才能控制建筑项目成本；也只有达到建筑项目成本控制的目的，加强施工企业项目成本控制才有意义。1、施工企业项目成本控制的内容和特点专业资料整理 word格式可编辑施工企业项目成本控制【40】，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工企业项目成本控制的对象是工程项目，由于项目是一次性的，而项目成本由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项目成本之间又缺乏可比性，各项目随着这个工程的完工而结束其历史使命，因此工程项目部是施工企业效益的源头。2、施工企业项目成本控制的现实意义和目的目前施工企业市场全面开放，全面推行招投标制，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小，施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强施工企业项目成本控制是目前非常现实的途径。施工企业项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。3.4.2建筑项目成本控制的方法和措施1、材料控制实践证明，施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大，一般可达60%~70%【41】专业资料整理 word格式可编辑，所以，材料成本的节约，也是降低项目成本的关键。在施工准备阶段按预算工程量及配合比先做出各种材料的用料计划，并把原材料的消耗率降到最低点。进料时选派可靠并富有经验的收料人进行把关，收料人不仅严把质量关，而且还严把进料数量关。当然说收料是有一定难度的，因为运料车辆也不统一，有汽运、拖拉机运、机动三轮车运，有的运料人总想在收料的数量上粘点光或玩弄虚方等。针对这些不利工程成本降低的因素，我们采取了相应的措施，即对他们首先进行批评教育；二是对不听劝阻的车主采取取缔拉料资格；三是安排专人在工地附近监视，发现问题及时制止处理，杜绝此类事情的发生。在堆放料物的地方，为防止施工现场的车辆碾压入土造成材料浪费，采取了放料场地洒水压实的办法。为防止材料被盗，安排了专职警卫人员日夜值班。为了降低材料价格，首先在进料前安排专人到有关料源场地调查了解行情，然后对料源价格、质量、道路进行综合分析对比，在保证质量的前提下，用价格最低、运距最短，道路及场地最好的定为用料的料源，以节约材料的成本。另外，为提高模板及零部件利用率，我们定时发动管理人员利用休息时间开展义务大回收活动，把工程所用的料物根据工程进展顺序分类搬运并摆放整齐，以提高料物的使用和周转率；不用的料物回收到指定地点，避免影响场地的整洁，这样，为降低材料的成本起到积极的作用。2、人工费控制在工程施工中我们采取了以下几项措施，一是首先尽量控制施工人员的数量，尽量选择多面手的生产人员，提高生产效率，避免生产人员窝工怠工现象；二是采用多招用熟练的临时工，少用正式职工的办法。因为职工的工资+施工补助+夜班津贴+星期天加班等费用总和大于临时工支出的种费用，这也是降低成本的一项措施；三是执行本单位制定的奖罚制度，按多劳多得的分配原则，激励生产人员的积极性，对完成任务好、工作积极主动并做出较大贡献的人员实行大会表扬和奖励，并记入人事档案，作为以后考核、晋级的依据。对工作不负责任完不成任务的进行严厉的批评教育，并给予经济处罚；四是尽量减少管理人员，实行一人多岗多职，通过给他们压担子加负荷，以提高管理及生产工效来控制成本。3、机械台班费控制在施工中对工程所用的机械，我们采用了以下方法：一是机械进场根据工程施工的计划安排及施工项目的先后顺序，用时提前3天进场，最大限度地发挥机械效能，增加机械的运转率，减少机械的闲置，这样对施工场地也好安排。同时，根据实际工程进展情况尽量减少机械的台数，提高机械的利用率，以节约机械调迁费和使用费；二是实行机械租赁制，这样做的好处是租施工机械费用低，买机械支出费用高，这种办法既实用又经济；三是根据施工现场的实际情况，尽量用当地的网电作施工电源，不用发电机组发电（但发电机组必须进场，以防电网停电供备用），因为自发电的成本比网电的电费高；四是对各种机械的操作人员在开工前进行短期的培训，使之更加熟练、规范的操作。防止降低机械的利用率。同时在施工准备阶段要求各种施工机械的操作人员维修并保养好机械，易损件提前备好，施工中能始终保持机械的完好状态，最大限度地发挥机械的效能。4、质量成本管理控制一、质量成本专业资料整理 word格式可编辑质量成本管理的出现正是在全面质量管理运动兴起的产物，美国著名质量管理学家朱兰和费根堡姆首先提出了质量成本的概念，进而把产品质量管理同企业的经济效益联系起来，这对全面质量管理的理论、方法和改变企业经营观念都有重要意义。关于质量成本，最为常见的一种观点认为，质量成本是指为了保证和提高企业的产品质量而发生的一切费用以及因没有达到既定质量标准而产生的一切损失之和。主要包括制造、发现、返修、报废及避免不合格产品等而发生的费用。生产合格品的费用属于生产成本，而不属于质量成本。质量成本一般包括质量保证成本和质量损失成本两大内容，发生在企业价值链的所有阶段。质量保证成本【42】，是指企业为保证和提高产品质量而发生的一切费用。它主要包括预防成本和鉴定成本两部分。预防成本是为了保证产品质量达到一定水平而发生的费用，如质量规划费用、质量信息设备的设计和研制费用、质量培训费用、产品设计鉴定费用、质量审核费用、供应商评价与选择费用等。鉴定成本又称检验成本，是指为了评估和检查产品质量而发生的费用，如产品检验费用、检验设备的维护和保养费用、包装检验费用、对加工过程的验收费用。质量损失成本是指由于产品质量没有达到规定标准而造成的一切损失。它包括内部质量损失和外部质量损失。内部质量损失又称内部故障成本，是产品在出厂前因质量问题而造成的损失，如报废损失、返修费用、复检费用、停工损失、重新检验与测试费用等。外部质量损失又称外部故障成本，是产品售出后因质量问题而引起的一切费用支出，如产品退货与折扣、保修费、产品回收费用、产品责任赔偿费用等。外部损失成本是可以被客户感知的成本，同时也会为客户带来使用上的成本，因此，这种成本的产生，会多多少少对企业产品形象形成伤害，企业要尽可能做到防患于未然，尽力缩小外部损失成本的支出。二、质量成本与最优质量水平在理论上[43]，总的质量成本是以质量水平为变量的质量保证成本函数和质量损失成本函数之和。其中，质量保证成本与质量损失成本随质量水平的变动而呈现出此消彼长的变化关系。即质量水平高时，提高产品质量就会导致质量保证成本的提高，由此质量上的缺陷会减少，质量损失成本就会降低；而质量水平低时，较低的质量保证成本会造成质量缺陷增加，质量损失成本相应提高。朱兰的质量成本模型反映的就是这种关系，当达到一个理想的产品质量水平时，质量保证成本和质量损失成本之和最低，这一质量水平就是最优质量水平。如图2所示。专业资料整理 word格式可编辑图2朱兰质量成本模型但在倡导“零缺陷”的现代全面质量管理观下，最优成本模型受到了一定的挑战，它容易使人产生一种错觉，即追求无缺陷质量水平标准是不经济的，因此对企业而言，存在着可接受的不合格次品数。但“零缺陷”观点认为既使企业只存在千分之一、甚到万分之一的次品数，对购买到它的顾客而言，就是百分之百的损失，因而杜绝次品进入消费领域对于企业来说是至关重要的。由于现代生产的自动化程度高、生产工艺的精确度和稳定性有了可靠的保证，质量控制手段也逐渐现代化，这些都使得追求“零缺陷”成为可能。什奈德曼质量模型反映出既使达到零缺陷，质量成本总额的增量也基本等于零，质量成本最小值可能发生在质量保证成本达到100%，质量损失成本为0处（即没有缺陷的地方）。因此，当生产条件达到一定程度时，实现质量上的零缺陷是经济合理的选择。如图3所示。图3什奈德曼质量成本模型专业资料整理 word格式可编辑三、质量成本管理质量成本管理是企业成本管理的活动的一部分，也包括成本预测和决策、成本核算、成本控制、成本分析与考核等的内容。1）、质量成本预测和决策质量成本预测[44]就是结合产品质量目标要求，利用企业原有数据或观察数据，对一定时间内的质量成本水平进行测算，包括合格率、质量事故损失、废品率、返修率、修理费用等……。质量成本决策的目的是要确定使质量总成本最低、企业收益最大的产品质量水平，一般有以下三种方法：经验测算法。它是从本企业历年的质量水平和质量成本数据的比较中找出质量成本的最佳值，或以同行业水平为依据，在进行具体分析和技术经济论证的基础上确定企业质量成本的最佳值，并在以后的实践中不断进行修正。合理比例法。根据质量成本各项目间的比例关系，确定一个合理的比例，从而找出质量水平的适宜区域，而不是确定最优质量成本点。如损失成本占质量总成本的比重大于70%，而预防成本的比重小于10%，则属质量改进区；损失成本的比重近似占50%，而预防成本的比重占10%左右，则属质量适宜区；损失成本的比重低于40%，而检验成本的比重高于50%，则属质量至善区。公式法。即利用数学公式来进行最优成本决策的一种方法。Y=Y1+Y2Y1=F·（1-r）/rY2=K·r/（1-r）Y单位合格项目负担的质量成本Y1单位合格项目负担的质量损失成本Y2单位合格项目负担的质量保证成本r合格项目率F单位项目的质量损失成本K随合格项目率变化需要追加的质量保证成本的系数，是一个常数专业资料整理 word格式可编辑2）、质量成本控制质量成本控制就是在质量成本决策和成本计划的基础上，对质量成本形成的全过程进行有效监督，以及时发现问题、纠正偏差，实现目标，达到不断降低质量成本的目的。对质量成本的控制，包括从项目的设计、建设到使用的全过程。3）、质量成本核算由于质量成本是一种专项成本，属于管理成本，其出发点和归宿点都是为全面质量管理服务，但它又具有现行财务成本的一些特征。因此，对质量成本的核算可不受现行的财务成本核算的规章的制约，而将会计核算和统计核算、货币计量和非货币计量融合在一起使用，即根据质量成本数据的来源不同而采取灵活的处理方法，采用货币、实物、工时等多种计量手段；运用统计调查、会计记账等收集、记录数据。方式灵活机动，力求完整。专业资料整理 word格式可编辑第四章某钢轧钢区水处理工程项目成本管理分析4.1工程简介近年来，某钢飞速发展，生产规模不断扩大，废水的处理随之显得十分必要和紧迫。公司总资产300亿余元，员工近20000人，已形成年产钢620万吨、生铁620万吨、钢材610万吨的综合生产能力【45】。由于市场的要求，该公司计划在中板西南方新建一个生产基地，其废水主要来自于下属的车间和员工生活污水，其废水处理后排放的受纳水体为“袁河”，是新余市生产的主要水源，因而按照国家《钢铁工业废水处理排放标准》（GB13456—92）中一级标准要求设计和施工。在本工程中采用了一级和二级处理方式串联的模式。工业污水经工业企业自行处理达标后，连同生活污水一起，经由污水管网集中输入生活污水处理，一级污水处理工艺。主要设备有格栅、水泵、沉砂池、风机、吸砂泵、旋转筛网、除渣机、滤清器等。工艺的流程为：生活污水汇集到集水池，由一组水泵提升到前池；弧形格栅清除污水中的体积较大的污物和漂浮物；在沉砂池中，压缩空气与污水混合，分离出的泥砂沉淀于底部，由吸砂泵吸出；旋转筛网进一步的滤除污物；滤清器用于对筛网进行冲洗。经过一级污水处理设备处理后的污水进入二级处理环节。使污水中pH值、固体悬浮物、动植物油类、酚类、石油类、氨氮类、表面活性剂类及BOD、COD等污染物及汞、镉、铜、锌、铅、镍、铬、钴等元素或化合物含量接近渔业水质标准(TJ35-79)，净化后的出水水质达到污水综合排放标准（GB8978-1996）二级以上标准。净化后，一部分污水可作为工业循环水循环使用，一部分就近排入清江，污泥干化后送邻近的城市养渔场，垃圾处理场处理。4.1.1工程概况(1)工程名称；轧钢区水处理工程(2)工程建设地点：江西新余市(3)建设单位：某钢建设公司专业资料整理 word格式可编辑(4)资金来源：自筹资金(5)承包单位：某钢土一公司、土二公司、安一公司(6)承包工期：自3月26日至8月15日，工期天数143天(7)质量目标；优良(8)安全目标：杜绝重大伤亡事故和重大机械事故(9)承包含同价款：土建部分总价2239.65万元；安装部分1350万元(10）建筑概述：1)本水处理工程总建筑面积l1263.12平方米，平面形状呈四边形，东西向平均长度约为73m，南北向平均长度约为157m．地下1层，面积为10541.12平方米；地上3层，每层面积约为1560平方米。2)建筑总高度10.45m，地下室层高为4.7m，首层层高为4.2m，2层层高为3.6m，顶层层高为2.65m。3)水处理工程地处市区,占地面积约11170平方米,三边与现有建筑相邻,出入工地只能走西则路大门。(11)工程结构情况：1)本工程为钢购凝土框架结构。2)工程桩采用混凝土钻孔灌注桩，桩径600mm，共129根(另加4根试桩)。3)基础底板厚450mm，底板埋深约5.8m，承台厚度1200一2580mm不等。4)工程混凝土标号基础底板地下室墙C35、s6，地下室柱梁板混凝土标号C35，柱标高-4.700至+4.150m，混凝上标号为以C40，柱标高+4．150m以上混凝土标号为C35，梁、板及楼梯均用C35，水箱、水池为c30、s6，基础垫层用c30。5)墙体材料：主要为轻质砂加气混凝土砌块，以专用帖结剂砌筑，部分采用轻钢龙骨石膏板墙体。（12）工程承包合同情况专业资料整理 word格式可编辑1）承包方式：根据承包内容，各项作业实行包工包料、包安全、包质量、包工期、包文明施工等。水处理设备业主供应。2）质量标准：承包方施工的工程质量必须达到国家和省市的有关质量验收评定标准。工程质量必须达到优良工程，如达不到，结算按30元／平方米罚款。3）建设方(甲方)责任：提供完整的施工图，如有增减、变更，应提前3天书面通知乙方。开工前，及时组织乙方和设计单位进行图纸会审，向乙方进行设计交底。办妥、办齐与本工程相关所需的各项报批、甲供材料保险及报检手续。如委托乙方代办的，应请乙方协助，所需的一切费用由甲方承担。提供给乙方施工所需的电源、水源、建筑材料的堆放地及建筑物永久性水源、电源。根据认可的乙方施工方案、施工进度的安排，协调各部门的施工。4）承包方(乙方)责任本工程合同签订后3天内，组织施正队伍进场。乙方人员进场必须先报花名册，所有务工人员必须持本人有效身份证，并及时办理好寄宿证、健康证、建设工人上岗证书，并按时缴纳各项费用。人员进出如有变动，必须于当日申报，否则，由此引发的后果均由乙方负责。按国家各项有关法规、法令，落实好各项安全措施，确保施工安全。凡发生由乙方原因造成的第三者安全事故，概由乙方负责处理。做好文明施工各项工作，本工程工地管理须达到市文明工地标准，如达不到，结算按10元／平方米罚款。乙方应认真按照标准、规范、设计和地方政府保证质量的要求．以及甲方代表根据合同发出的指令施工，随时接受甲方代表及其委派人员的检查检验，为检查检验提供便利条件，并按甲方代表及委派人员的要求返工、修改，承担由自身原因导致返工、修改的费用。因甲方不正确纠正或其他非乙方原因引起的经济支出，由甲方承担。专业资料整理 word格式可编辑隐蔽工程完成后，乙方先自检合格，提前48小时通知甲方代表参加验收。验收合格，甲方代表在验收记录上签字后．方可进行后续施工；验收不合格，乙方在限定时间内修改，修改后重新验收，工程质量应符合规范要求；验收24小时后，甲方代表不在验收记录签字，可视甲方代表已经批准，乙方可进行隐蔽或继续施工。5）合同价款与支付合同价款3589.65万元，结算按实际上程量及定额文件规定，按实结算。本工程按当地现行建筑安装工程定额规定结算，取费标准按二类工程、总价下浮5．48％。钢筋、商品混凝土、砖、砂石料等主要材料单价按投标时“工程造价信息”提供的指导价结算．装饰采购之前报品牌、单价(必要时提供样品)．按建设单位确认价格计算，土方外运单价45元／立方米。工程付款；工程进度款的支付是根据按月核实实物工作量，每期支付经核实的实物工作量的90％。工程通过竣工验收达到备案质量等级要求后支付至本合同总价的95％，除工程结算经审外后取结算价的3％作为保修金外．余款一次付清。在竣工验收满1年后15天内支付保修金的50％，另外50％保修金再竣工验收满2年后15天内支付。6）工期考核工程合同工期143天。工期考核以合同工期为准。因不可抗力的原因或重大设计变更及工程量增加影响工期．由乙方申请，甲方签证后，工期相应顺延。因乙方原因造成竣工延误，每逾期一天按总造价的万分之四罚款。4.1.2施工方案(一)施工准备1.组织准备组建总承包项目经理部，选派承建过许多大型工程的骨干力量进驻现场全面负责协调工程质量、进度、安全及文明施工等工作。2．技术准备(1)组织技术部和工程部的工程技术人员认真会审施工图纸和学习有关设计文件，虚心听取设计人员的技术交底，熟悉图纸内容，领会设计意图，了解各专业、各工种之间相互配合的关键所在。专业资料整理 word格式可编辑(2)做好对施工队伍的技术培训和技术交底，待别是对特殊工艺的技术交底和施工研讨，同时要深化和完善施工组织设计、编制施工预算和加工件的翻样工作等。队施工组织设计和施工方案及早报请施工监理和建设单位审核。(3)按该工程的特点和设计要求，搜集备齐本工程施工所需要的有关标准、规范和规程，以及标准图集、技术资料及工具书等。准备好度量衡器具，及各种测量仪器和试验检测设备，并经合格的计量单位校验、核定后、才能运用到工程上。3.物资准备(1)为满足本工程快速、优质的施工要求，机械设备备材料必须大量投入、应落实材料仓库储备量，以满足各工种全面展开施工要求。(2)本工程各类材料需用量大，公司对于本工程所需物资均优先安排，特别是钢筋及商品混凝土。对于钢筋，先按基础底板、地下室结构所需钢筋规格按排供应；下一步，再计划部结构钢筋订货。商品混凝土，由总公司所属各混凝上搅拌站统一调度，以满足工程对混凝土的要求。(3)模板按柱、梁、选用组合钢模(圆柱用定型钢模)，板模均选用九里板。(4)外加工构件按设计图纸的规格、数量和进度要求提出申请加工进场。（5）水处理设备及配件由业主根据工程进度提供。4．劳动力准备(1)专业分包队伍(沉桩、围护等分项工程)报经监理审查取得业主批准同意后才能进场施工。(2)现场一线操作人员优先选用长期与本公司合作的、比较稳定的施工作业班组，要求劳动力素质好，人员充裕，能满足木工程的需要。(二)施工流程1.施工总体顺序(1)水处理工程为一幢地下一层、地上三层的钢筋混凝土框架结构建筑：根据建筑设计、现场条件，结合业主对工程总进度及节点工期的要求和承包单位的施工经验，将整个施工时间控制在143天内。专业资料整理 word格式可编辑（2）总体施工顺序为先进行工程桩及基坑围护桩施工，然后进行井点降水、坑内支撑、土方开挖、基础机构和上部机构施工、内外装饰施工、水处理设备、水电风等安装施工。（3）砌体工程安排在主楼结构底层拆除排架、模板后进行。（4）安装立管在机构工程结束后开始。(5）待外墙施工完毕，脚手架拆除后进行室外总体施工。2.总体施工流程总体施工流程如图4所示。专业资料整理 word格式可编辑开工测量放线临设布置试桩硬地坪施工工程桩基施工挖土施工（包括坑内支撑）临设布置基础地下室施工上部结构施工安装、装饰施工总体施工绿化施工现场清理竣工围护桩基施工井点施工专业资料整理 word格式可编辑图4施工流程图(三)施工措施1.施工临时设施布置(1)本工程施工场地用彩铜板圈与绿化带隔离，在西面设一个大门。(2)在工程南侧搭设一幢二层临时用房，为办共用房，办公用解旱L形，开间3.6n。进深6m，共计18间；另于丁东侧搭设若干临时房，进深3M，作为机修间、电工间、工具间木工棚、仓库等。(3)因现场场地狭小，施工现场个考虑住宿，宿舍、食堂考虑场外解决。2.施工垂直运输机械(1)本工程采用一台70—HC塔吊，间转半径为35M布置于建筑内部位于6~7轴线之间的电梯井内、作为结构施工段的垂直运输工具。(2)另安排—台施工电梯。一台井架、布置于建筑物西北东北侧，一台施工电梯在结构施工全1层时安装，布置于1—2轴线之间；另一台在结构封顶设备安装施工开始时安装，布置于11—12轴线之间。3.材料堆放、加工场地布置(1)对料仓库设置在东北角。(2)施工阶段．模板、钢筋、砌体等各类材料堆场上要设在现场东西北侧。4.施工道路布置本工程沿基坑东、西、北；三侧浇筑混凝土便道、便道宽4—5m，便道做法为先铺100mm厚的道渣，再浇150mm厚的C20混凝土，内配Φ12钢筋网片(@200双向)。5.施工用水电布置(1)进场后将在水龙头外接一个施工用水水表。现场水管铝网分两路，一路供生产闸水，一路供生活用水，管网总管选用Φ专业资料整理 word格式可编辑50镀锌管，为确保施工用水，考虑在底层设一台增压水泵。(2)施工用电量250KVA。工地用电进线位置在工地东侧，变配电间设在东侧。配电布置将施工用电与办公用电分开布置，为了保障施工现场临时用电安全，工程施工现场临时用电安全技术规范、根据JG—5999标准实施。(3)施工现场排水沿工地围墙设排水沟．排水沟宽300mm，排水沟过施工便道上铺钢盖板。出水点位于工地东南角处。出水点处设多级沉淀池，经过多级沉淀后的水经厂区内排水管排入市政网。(4)施工消防上部结构消防用水单独布置Φ50水管，沿大楼结构垂直向上敷设。通过底层增压泵供水，隔两层设置Φ50消防栓，并设置消防带，专人看护；并在各个消防关键部位如木工枷、危险品仓库等，安放一定数量的灭火器，定人照管，定期更换灭火剂，保证灭火器完好。6．场容及现场标准化管理(1)安全通道及安全设施，以外墙落地脚手外挂密网作为第—道防护，沿建筑周边搭设安全通道。由质量安全部门和综合办公室按建设主管部门和有关的规定，对施工现场进行标准化管理。(2)根据施工组织设计要求进行现场平整、疏通交通道路，并贯彻“先地下，后地上”的原则，做好上下水，电力、电汛管线铺设。(3)按管理要求设置材料、成品、半成品、机械的位置。避免不必要的场内运输，减少二次搬运，提高劳动生产率。(4)做好现场的材料储存、堆放、中转管理；按平面图布置设置机械设备，加强对现场仓库、工具间的搭设、保安和防火管理。(5)施工现场开展落手清管理，由项目副经理负责落手清工作的执行检查、考核。4.2某钢轧钢区水处理工程项目管理特点分析随着我国人民对环保意识的整体提高，我国政府对污水处理建设方面的投资力度也在逐渐加大。从专业资料整理 word格式可编辑95年开始，我国政府开始逐渐把污水处理的建设正式提到工作日程上来，但是由于我国污水处理发展比较晚，在一些市政设施的自动化工程中，由于工程的重要性和投资力度的庞大，能否预期完工，对前后道工序设备能力的发挥都将产生巨大的影响作用，工程具有一定的特殊性。某钢作为一个老的国有企业，在管理理念上沉淀了许多落后的地方，尤其是在工程项目立项决策程序、组织结构以及过程运作等环节上，必须进行较大幅度的调整或彻底的改革，只有这样才能真正将项目管理优越性体现出来。4.2.1立项过程分析项目立项【45】是项目管理的一个至关重要的环节，只有通过非常详细的市场调研，明确项目上马后有足够的市场需求，而且明确了企业的优势、劣势以及整个行业的市场状况和发展动态（包括机会、威胁）之后，才能初步决定项目计划。另外，计划所列的开发项目是否符合公司长期发展战略，是否有利于促进公司的可持续发展，也是企业必须考虑的问题。因为某钢公司人员多、负担重以及资金有限，因此只有通过科学合理的立项决策，才能将有限的资金花在“刀刃上”。某钢对项目立项时往往存在两个突出的问题：一是立项前市场调研不够充分或是根本未进行调研就进行项目立项；二是项目虽然投资不大，而且不符合公司的长期发展战略或与公司发展战略毫不相干，即为了短期利益，上一些所谓的“短、平、快”工程项目。某钢轧钢区水处理作为一个“短、平、快”工程项目，立项决策尤为重要。该工程作为调整产品结构、提高产品的质量、增强企业竞争能力工程，工程何时建设、设备选型定位、工期进度安排等因素都与市场变化以及前后道工序情况有着千丝万缕的关系，而这些环节因素的最终确定，必须通过密切地市场跟踪、调研，才能得到一个确切的信息。因此，某钢公司轧钢区水处理工程的立项过程或者说是项目启动过程是一个关键的环节，只有立项前对市场充分调研，项目的立项才能及时、准确，避免流于形式，做到决策科学合理。4.2.2项目范围分析确定项目的范围是项目管理最开始就是应该进行的一项工作，也是项目管理最重要和最难做的一项工作。项目范围是指为了成功达到项目的目标所规定要做的内容。简单地说，确定项目范围就是为项目界定一个界限，划定一个界限，划定那些方面是属于项目的目标和主要的项目可交付成果。确定项目范围对项目管理来说可以生产如下作用：1)、提高费用、时间和资源估算的准确性；2)、确定进度测量和控制的基准；3)、有助于清楚地分派责任。专业资料整理 word格式可编辑轧钢区水处理工程由于是个承上启下的工程，与上下道工序存在着较多的关联关系，实施项目活动的界定尤为重要。“三边”工程项目时有发生，项目意外的变更过多，从而打断项目的实施节奏，造成返工，延长完成时间，降低劳动生产率，影响项目组成员的干劲，造成最终对项目的进度、费用等问题难以得到把握。因此，项目范围的确定是轧钢区水处理工程的一个重要前提和工作重心，但也是一个工作的难点之一。一方面该工程与上下道工序联系太多，工程需要对接的接点多；另一方面该工程属于“短、平、快”项目，实际工期进度将对工程所确定的项目活动是否最终实施产生很大的影响。因此，只有通过确认和描述一些特定的活动，以及完成这些活动的项目细目和子细目，并在进度管理过程中不但地调整项目排序，整合有效资源，才能提高该项目管理的效率，确保工程的定性目标的完成。4.2.3部门沟通分析几乎所有的项目管理都不可避免地要涉及到沟通问题，只有进行有效的、及时的外部沟通和内部沟通，项目才有可能获得成功或者是成功的几率才会比较大。如果沟通存在障碍，则项目很少能够获得成功。目前，某钢采用的是高度集权的管理模式，其组织结构是传统的职能型结构，构成一个金字塔型组织结构。一般地，工程项目由总工程师统一负责，计划处归口管理，主要工程管理处组织实施。但是，在实施面目管理时，一般还要涉及到生产处、财务处、设备材料部、机动能源处等职能部门。由于各部门只对其主管领导负责，所以往往会出现“各人自扫门前雪”的现象，对工程项目管理涉及到的交界处的那部分工作不予重视或不管，部门之间“踢皮球”的现象时有发生，工程项目的有效、及时、整体管理就成了目前一个无法解决的难题。部门间沟通不畅通就使得工程项目管理的流程变得复杂化，在金字塔组织中，纵向沟通存在信息漏斗、横向沟通缺乏桥梁，因此在进行项目管理时就存在严重的信息孤岛，严重影响项目的工期目标和进度过程的管理。轧钢区水处理工程工期紧、任务重、必须打破职能部门的权限划分，加强沟通，集中有效的资源投入到项目的实施中去，只有这样才能按时，按量地完成即定的目标。4.2.4成本管理分析专业资料整理 word格式可编辑成本管理是一个系统工程，是施工单位的灵魂，尽管困难重重，但还是应该义无反顾地去做。例如在做轧钢区水处理工程的时候，在业主的工期压力下，项目部有时由于工期压力较大，对成本管理方面讲得不够，也造成成本管理失控。在抢工期时业主及监理答应给予成本方面的考虑，但工程完工以后说话就不算数了，增大的成本投入也没有地方给予补贴。以上说的都是关于建设方因素，其实施工单位内部的问题所造成的影响更大。一是没有称职的人去做这方面的工作，做成本管理的人应该是个比较全面的人，对工程比较了解，还应该有经济方面的知识，并且沟通能力协调能力也应该较强。二是成本分解及成本计划做得不到位，不科学。成本计划是在进度计划的基础上做出来的，所以想把成本计划做得科学，首先进度计划应该科学，但是在做进度计划时由于刚进场，对水处理工程本身及工程环境理解得不够彻底，对业主的进度方面的要求不是很了解，只是按业主的大的工期要求进行安排，造成施工过程中进度计划经常变动，由于进度计划改变也引起了成本计划跟着改变，而项目部的成本计划是由几大部分(工料机管理费)所构成的，也是由项目部几个部门来完成的，这就涉及项目部进行成本计划的调整，如果部门之间沟通不当，则很容易产生消极怠工的情绪，对重新制定成本计划、成本计划控制、成本核算及考核等工作将是相当有害。如果因此成本管理工作没有及时抓好，日积月累，会变得一塌糊涂。因此应该将成本计划做得科学合理，下大力气去做，尽量贴近工程，在成本分解进程中应该多开会，加强沟通，多磨合几次，做为项目经理应该提供这样的机会。三是日清月结工作有时欠缺，有人不重视它，因它很麻烦，但它是成本控制及成本核算的基础，是与成本计划对比的基础，日清月结工作不是某个人的事，它是轧钢区水处理项目部每个人的工作。每个人都应该为它做点事，这样我们日清月结所得到的数据才是真正反映工程实际发生的情况。对我们的成本管理才有帮助。四是成本核算工作有时过于简略。这个工作是检验我们的计划、我们的控制水平、我们的工作效率，从中我们摸索经验，提高改进。总的来说，成本管理是施工单位的工作重点，采用科学的方法进行计划，严格管理，先算后干，干完再算，才能提高。4.3项目成本预测4.3.1项目造价组成根据业主提供的工程设计图纸，按合同约定，参照现行定额规定，编制水处理工程的施工图预算，并进行造价分析，测算工程造价情况见表1。专业资料整理 word格式可编辑表1水处理工程预算工程造价情况表（单位：万元）分部工程预算造价占预算造价比例（%）施工安排情况钢筋混凝土结构659.5218.37土一基坑围护工程142.23.96土二土方、井点工程73.422.05土二钻孔灌注桩137.293.82分包砌筑结构工程259.727.24分包装饰工程967.5026.95土一小计2239.6562.39土建总产值安装（估）135037.61安一总造价35989.661004.3.2项目土建工程成本预测本工程土建工程与安装工程分别由某钢建设公司所属独立项目经理部承包施工，土建工程为主导施工内容，以下分析主要是对该工程的土建成本进行分析。针对项目管理成本的普遍现状，结合本工程具体情况，水处理工程项目经理部集思广益，同时借鉴、学习其他项目的一些做法，对项目的成本组成进行了细致分析，预测确定了项目的目标成本：工程预算收入2239.65万元，目标成本支持2212.94万元。按合同文件、施工图纸和定额规定计算，分析成本费用如下：(—)人工费专业资料整理 word格式可编辑预算收入49.05万元，工日总数33032工日，计14.85元／工日；根据实际施工预算测算需要发生工日数25l19工日，由劳务队伍分包，按劳务合同单价25.2元／工日，计63.3万元，辅助用工8％系数包干，计2009工日，按劳务合同单价16.2元／工日，计3.26万元。合计人工费预计支出66.56万元，将亏损17.51万元、占人工费预算收入的35.68％。人工费亏损主要原因：人工单价差高于人工数量节约额。人工单价实际比预算高9.684元／工日，按27128工日计算，人工费亏损26.27万元；而人工数量实际比预算人工数量节约17.8％，共5904工日，按预算单价14.8元／工日计算，仅节约人工费8.77万.(二)材料费预算收人203.79万元，预计目标支出154.82万元，节约48.97万元，占材料费预算收入的24.03％。材料费节约的主要原因：(1)商品混凝土数量可节约、预算收入数量5378立方米，按施工预算只需4962立方米，节约416立方米，占7.7％，按预算收入平均单价349.45元计算，商品混凝上节约费用14.54万元。(2)商品混凝土单价差，预算收入平均单价349.45元／立方米，实际与材料公司供料协商平均单价278.01元／立方米，可节约71.45元／立方米；，按目标数量4962立方米计算，商品混凝土单价上节约费用35.45万元。两项合计为49.99万元。(3)其他主材可节约费用较少。(三)结构件费用结构件预算收入241.13万元，预计目标支比248.86元/吨，亏损7.73万元，占结构件预算收入3.21％。亏损的主要原因是钢筋，成型钢筋预算收入单价3647元／吨，实际与材料公司签订的供料协议中钠筋原材料3650元／吨，外加工140元／吨，即实际单价达3790元／吨，超出面143元／吨、按预算数量983t计算，钢筋将亏损1406万元。专业资料整理 word格式可编辑其他机构预计有所盈余。(四)周转材料费预算收入34.2万元，预计目标支出81.20万元，亏损47万元，占周转材料费预算收入的137.39％。主要原因是，脚手架等周转材料预算收入只有土建部分、而预测目标支出考虑了项目全过程，包括装饰和安装施工阶段。测算周转材料成本支出情况如下：(1)楼层平板采用九厘板，每层建筑面积1560平方米左右，为了考虑连续施工，需配备2套半模板进行周转。(2)地下空墙板及结构柱梁采用钢模，考虑钢模进场到养护结束拆模，需发生4个租赁费。(3)外脚手从一层机构开始直到施工结束，需发生8个月租赁费。由此产生的周转材料租赁费用81.198万元，远高于预算收入34.2万元。(五)机械使用费预算收入47.772万元，成本预测时考虑结构施工阶段采用1台70Hc内爬式塔吊，3个月租费加上进出场费及入工费，需支出11.23万元；另外用2台井架吊兰，6个月租费2.43万元，以及其他如机械费用，机械费共预计支出17.52万元，节约30.25万元。(六)其他直接费预算收入3.6万元，预测支出工具用具使用费4.5万元、仪器检定及测量费0.9万元，共支出5.4万元、将超支1.34万元。（七)施工间接费预算收入57.48万元，其中包括25％临时设施费10.14万，预测施工间接费支出162.62万元，将超支105.14万元，占施工间接费预算收入的182.90%。主要原因是：(1)临时设施费实际将发72万元(包括场地狭小、民工宿舍借房费27万元)。专业资料整理 word格式可编辑(2)支付有关单位总包服务费36万元。(3)安装配合费5％，安1350万元产值计算，可冲减费用67.5万元。(4)其他及15个管理人遏5个月管理费用等开支122.12万元。(八)分包工程费用分包工程预算收入1527.52万元、预测目标成本1401.04万元、可盈利126.48万元，占8.28%，主要是：(1)围护工程产值142.2万元，分包合同下浮8％，扣除所含需上缴的税收，可盈利6.69万元。(2)土方收入40.5元／立方米，分包合同32.4元／立方米，按17019立方米计算，可盈利13.79万元。(3)钻孔灌注桩收入137.29万元，分包合同630元／立方米，按预算1293立方米计算，将支出81.46万元，扣税后可盈利51.29万元。(4)砌筑结构工程预算收入按现行定额下浮5.48%，分包合同按定额下浮8%，相差2.52%，可盈利6.3万元。(5)装饰工程暂估产值967.5万元，按5％上下价差，可盈利48.38万元。4.3.3制定项目目标成本将上述土建工程成本预算情况汇总．并加上计划利润38.66万元，扣除让利42.27万元，确定水处理工程目标盈利30.07万元。其构成情况详见目标成本汇总表，如表2。表2水处理工程目标成本汇总表（单位：元）项目预算成本目标成本降低额（+）超支额（-）降低率（%）占本项预算成本占总预算成本人工费490527.90665544.60-175016.70-35.68-0.78材料费2037914.101548144.00+489770.10+24.03+2.19机构件2411246.702488563.00-77316.30-3.21-0.35专业资料整理 word格式可编辑周转材料费342052.20812005.20-469953.00-137.39-2.10机械使用费477732.60175224.60+302508.00+63.32+1.35其他直接费40566.6054000.00-13433.40-33.11-0.06施工间接费574863.301626167.70-1051304.40-182.88-4.69分包工程15275205.9014010403.50+1264802.40+8.28+5.65开办费33072.300+33072.30100.00+0.15工程预算成本合计21683181.6021380052.60+303129.00-0.36-0.34计划利润347940.000+347940.00税金745805.70745805.700合同让利380427.300.00-380427.30合计22396500.0022125858.30270641.701.211.214.3.4影响工程项目的成本因素分析依据合同约定条的款及其他的条件、预测项目实施施过程中成本控制存在的不利因素有以下几个方而：(1)工程预计总价达3589.66万元，其中钢筋混凝土结构清包部分659.52万元，仅占总造价的16.33％。由于自行产值的绝对额较小、所占的比重较小，相应地增加了单位固定成本（例如临时设施成本、机械进场费等)，使创利的空间受到了一定的限制。(2)项目总价让利5.48％。钢筋混凝土结构自行产值中让利额约为38.04万元。此外，在招投标时约定须支付有关单位总包服务费72万元，经谈判安装承担36万元，因此，钢筋混凝土结构清包部分的实际让利额为74.06万元，让利率达到11.2%。专业资料整理 word格式可编辑(3)水处理工程合同工期共143天，其中钢筋混凝上结构工期3个月，需完成地下及楼层框架，建筑面积约12000平方米，交付安装及室内装修工程，工期很紧张。另外，项目处市区，土方工程阶段只允许夜间出土，不能够连续施工，对工期的压力不言而喻。而且合同中规定，由于承包单位原因使工期延误，每天将按合同总价的万分之四进行罚款(每天罚款金额14358.6元)。因此，为确保工程的及时完工，势必需要增加各项成本费用，特别是降低了自购周转材料的周转次数，即大大提高了周转材料费的成本支出。(4)合同规定工程质量必须达到优良工程、否则以30元、平方米罚款，计金额30.94万元。另外合同又规定项目管理须达到市文明工地标准，否则以10元、平方米罚款，计金额10.31万元。由此，项目为争取达标，在人工、材料费等方面，也将增加成本支出。(5)项目地处市区工业地段，又在原工厂范围之内，施工场地相当小，将在以下几个方面多支出成本：a.因为没有足够的施工场地，钢筋只能采用外加工140元／吨，比自行加工多支出一半费用、按1000t计算，多支出构件费6.3万元。b.场地小，无法安置60Hc轨道塔吊，只能用70Hc内爬塔吊，两者税费相差1450元／月，按3个月计算，多支出构件费3.915万元。c.场地小，无法搭设足够的临时设施，工人的住宿、食堂只能借用场地以外的住房，外借费675元／平方米，而自行搭设费用为405元／平方米，按外借的400平方米计算，多支出临时设施用10.8万元。d.由于工地三面紧邻现有设施，一面紧靠马路，项目将多支出一部分搭建安全围护设施的费用。(6)合同规定材料价格结算，按投标时材料市场指导价，而工程开工后部分材料价格已上涨。例如：成型钢筋投标定价3647元/吨，而施工期间市场原材料价格已达到3650元／吨，加上加工费140元／吨，钢筋亏损143元/吨。另外，按照目前的市场行情，标准砖、多孔砖及砂石料等大宗材料价格也呈上涨趋势，到时将增加材料成本的支出。4.4项目成本控制措施4.4.1建立承包管理责任制针对项目成本管用所面临的现状、工程项目实行承包管理，落实承包管理责任制，明确项目管理人员职责范围如下：专业资料整理 word格式可编辑(一)项目经理(1)主持编制项目总承包管理方案，确定项目管理的目标与方针。(2)确定项日总承包管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。(3)及时、适当地作出项目管理决策，其主要内容包括投标报价决策、分包选择决策、人事任免决策、重大技术方案决策、财务工作决策、资源调配决策、工期进度决策、合同签订及变更决策等。(4)审批各分包商的技术方案与管理方案，并监督协调其实施行为。(5)与业主、监理保持经常接触、解决随机出现的各种问题，替业主、监理排忧解难、确保业主利益。(6)积极处理好与项目所地政府部门及相关部门以及当地街道居委的关系，确保当地政府部门利益，并促使本项目成为“爱民工程”。(二)项目工程师(1)在项目经理领导下，具体主持项目质量管理保证体系的建立，并进行质量职能分配，落实质量责任制。(2）审核各分包商的施工组织与施工方案，并协调各分包商之间的技术质量问题。(3)与设计、监理保持经常沟通，保证设计、监理的要求与指令在各分包商中贯彻实施。(4)组织技术骨干力量对本项目的关键技术难题进行科研攻关，进行新工艺、新技术的研究．确保本项目顺利进行。(5)组织有关人员对材料、设备供货质量进行监督、验收、认可，对不合格供货坚决退货。(6)及时组织技术人员解决工程施工中出现的技术问题；组织安全管理人员监督整个工程项目的施工安全问题，保证施工安全与工程质量及进度。(三)项目副经理专业资料整理 word格式可编辑(1)全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配劳动力资源：(2)负责使项目的生产组织、生产管理和生产活动符合施工方案的实施要求。(3)负责项目的安全生产活动，管理项目的安全管理组织体系。(4)协调各分包商及作业队伍之间的进度矛盾及现场作业面冲突。使各分包商之间的现场施工有序合理地进行。(5）具体负责项目的进度管理，从计划进度、实际进度和进度调整等多方面进行控制，且包括项目工程。(6)进行施工现场的标准化管理，确保本工地达到市文明工地称号。(四)项目经济师(1）参与制定、贯彻项目质量方针目标，并组织实施质量管理体系。(2）负责项目合同管理，对合同谈判、合同签订及合同管理的全过程进行监督管理。(3）管理工程项目预决算的编制工作。负责工程款并落实到位，审核支付分包的工程款。(4)分析、预测工程总成本及阶段成本，确保工程项目的资金合理流转。(5)对工程各类费用进行审核并进行支付控制。(五)技术部(1)具体负责工程项目的技术管理工作，完成现场施工的验收、检查工作。(2)在项目工程师的领导下，负责编制施工大纲，并确定施工大纲是否符合工程实际需要。(3)对各分包商的施工方案进行审核检查，协调各分包商施工方案的矛盾冲突。(4)对各专业分包商的深化图进行审核协调，避免发生设计与施工的矛盾而造成不必要的返工。(5)完成与项目有关的计量、试验工作。(6)负责解决施工现场出现的技术问题，与业主、设计、监理协商解决有关技术问题。专业资料整理 word格式可编辑(7)协助项目工程师对关键技术难题进行科研攻关、进行新工艺、新技术的开发研究。(8)按IS09002标准管理文件资料，对项目技术资料进行系统化管理。(六)工程部(1)有效、动态地对现场施工活动实施全方位、全过程管理。(2)合理安排施工搭接，确保每道工序质量，形成最终优质建筑产品。(3)实施作业过程中的施工指导，确保工序管理点的顺利实施。(4)协调各分包商的劳动力使用，合理调整劳动力资源，使工程建设有组织按计划进行。(5)有序地组织平面、立面的各种材料和设备的运输、堆放等工作。(6)编制项目进展的进度计划，确保进度计划科学管理，并随工程实际情况不断调整计划安排。(七)材料设备部(1)技术质量变求和施工方案，提供合格的机械设行与材料，接收业主提供的水处理设备及配件。(2)强化原材料、半成品的质量管理，提高设备的完好率及使用率，杜绝设备带病运行。(3)严格控制无质保文件和不符合技术规范指标的材料投入施工，对不合理材料一律拒之门外。(4)实施工程现场管理标准化，材料设的堆放安置作出科学合理的安排，使操作现场的工作环境不影响工程施工质量(八)质量安全部(1)按质量文件与合同要求，实施全过程的质量控制和检查、监督工作。(2)负责对部分、分项工程及最终产品的检验，并参与最终产品的质量评定工作，独立行使施工过程中的质量监督权利。专业资料整理 word格式可编辑(3)负责项目的安个生产和施工现场的安全保卫工作。(4)负责各种质量记录资料的填制、收集、立卷工作。(5)对施工会过程进行质量控制，对不合格产品坚决不予放行，待其进行整改后再行检查验收。(6)负责对各分边商的工作进行质量安全监督，确保整个工程的施工质量与安全。(九)计划、预算、财务部(1)具体实施项目的合同管理。(2)编制项目预决算，并进行工程款的收取与支付。(3)做好项目成本控制，合照组织资金周转。(4)做好成本分析计算，为项目经理提供决策依据。(5)组织进行经济类台账、报表的记载、分析与上报工作。(十）综合办公室(1)加强项目基础管理及内外协调工作，强化信息传递。(2)做好对外联络工作，加强与当地政府、街道居委会的合作联系，做好对外接待、宣传工作。(3)确立内部基础管理流程、制定岗位贾仟制(4)做好施工现场的标准化管理工作。(5)做好文件资料的收发、翻译与整理工作。(6)项目资料员应做好以下工作：①负责文件资料的登记、分发、催办、签收、用印、传递、立卷、归档和销毁等工作。②来往文件资料收发应及时登入台账，视文件资料的内容和性质，准确及时地递交项目经理、业主、设计、监理和有关部门指示和办理。③专业资料整理 word格式可编辑负责接收各部门文件资料责任人按段递交的已立卷的文件资料，并按规定进行审核、归档和保管。④注意保密的原则。⑤在工程竣工后，负责文件资料立卷移交公司。4.4.2制定项目成本控制措施分析项目成本管理所面临的种种不利因素，组织项目管理人员讨论和研究，集思广益，同时借鉴、学习其他项目的一些做法，寻求相应的对策，对项目的目标管理进行了细致分析。为了确保项目利润的实现，制定并落实一系列积极的控制措施，对人工、材料、机械及施工间接费等进一步分析、测算，挖掘一切能够降本增效的潜力，并且聚沙成塔。具体措施如下：(1）人工费方面，除了清包估点工8％系数包干外，实行承包范围内人工费按现行定额一次彻底包干锁定。另外对工程的质量、文明施工、工期等奖励制度反映于分包合同中，将有力地保证总包合同指标的完成，也转嫁了一部分风险。(2)周转设备材料(包括脚手架)损耗赔偿实行清包队伍6元／平方米包干，将有效控制周转材料费的支出。(3)内外墙体砌筑结构施工、内外粉刷、细石混凝土上地坪及外墙涂料等采用双包形式、使这部分以往亏损的施工内容不但不亏损，还有2.52%的上下家价差。(4)由于结构工期紧，原本施工方案自购木模需配套3套，经过讨论研究，现决定优化木模的周转方案，同时加强施工管理，做好回收和折旧，争取只配置2套半，少用木模40立方米，少买夹板1050张，减少周转材料费9.945万元的支出。(5)优化机械配方案，用2台井架吊篮代替施工电梯，可节约机械租赁费10万元。(6)钢筋混凝土结构与砌筑结构双包采用一家队伍，避免交叉施工中施工内容的互相扯反，降低总包管理难度，间接节约成本的支出。(7)加强二次经营，正确处理与业主、监理的关系，注重工程修改及增加帐的签证，保证项目的预算收入，提高资金的回收率。(8)做好总包管理，加强与分包队伍的谈判力度，对于装饰、安装争取较高比率的总包管理费和收取应收的配合费。专业资料整理 word格式可编辑(9)提高每位管理人员的成本意识，确定目标成本以后，在施工过程中时刻对两算进行跟踪动态对比，将两算对比的结果指导性地反映在工程施工中，确保项目实际成本不突破目标成本。4.5项目成本核算4.5.1项目实际成本核算水处理工程项目工期143天，与业主结算采用分阶段结算的方式，在成本核算方面对应地也按分阶段核算的形式，整个工程划分为工程桩及基坑围护桩施工、井点降水、坑内支撑、上方开挖、基础结构和上部结构施工、内外墙装饰施工、水处理设备安装、水电风安装等几个阶段。土建部分完成后，对项目实际发生成本情况进行了核算，汇总情况见表3。表3水处理土建工程实际成本汇总表（单位：元）项目预算成本计划成本实际成本实际与预算降低额（+）超支额（-）实际与计划降低额（+）超支额（-）人工费490527.90665544.60768240.00-277712.10-102695.40材料费2037914.101548144.001655460.00+382454.10-107316.00机构件2411246.702488563.002010870.00+400376.70+477693.00周转材料费342052.20812005.20599490.00-257437.80+212515.20机械使用费477732.60175224.60225450.00+252282.60-50225.40其他直接费40566.6054000.0032850.00+7716.60+21150.00施工间接费574863.301626167.701266930.00-692066.70+359237.70分包工程15275205.9014010403.5014532660.00+742545.90-522256.50开办费33072.3000+33072.300工程预算成本合计21683181.6021380052.6021091950.00+591231.60+288102.60计划利润347940.0000+347940.000税金745805.70745805.70745805.7000专业资料整理 word格式可编辑合同让利380427.3000-380427.300安装、装饰工程配合费收入491040.0000+491040.000合计22887540.0022125858.3021837755.701049784.30288102.604.5项目成本盈亏情况分析水处理土建工程盈利104.98万元，占预算收入4.59%，主要来源于两个部分，一是土建结构自行完成产值部分，二是总包管理产值部分。总包管理产值以收取总包配合费为主，项目部在分包产值中(安装和装饰共2455.2万元)按2％收取配合费费用，共计49.1万元；自行完成产值的土建部分，合成本项目盈利情况分析如下：(一）人工费预算收入49.05万元，计划支出66.56万元，实际成本76.82万元，超支27.77万元，占本项-56.62％。除成本预测分析的人工费单价差是主要原因外。清包人工涨价是很大的因素。劳务队伍前期合同单价25.2元／工日，赶工期间提高到27元／工日，增加人工费支出3.6万元。另外现场估点工发生了2387工日，占定额工的8.8％，按合同单价27元／工日计算，支付费用6.48万元，这也是人工费超支原因之一。(二)材料费预算收入203.79万元、计划成本154.82万元，实际成本165.55万元，降低38.24万元，占本项18.76％。其原因是成本预测中分析的商品混凝土数量节约及单价差。因商品混凝土搅拌站提供泵车，材料价格有所上涨，但该部分费用在机械使用费中得到补偿。(三)周转材料费专业资料整理 word格式可编辑预算收入34.2万元。计划成本81.2万元，实际成本59.59万元，超支25.74万元，占本项-75.24％。从预算定额来说，周转材料亏损是正常范围内，关键是实际施工时是否参照目标成本来控制。为此项目部经理在实际施工中优化施工方案，一切从降本增效出发，尤其在模板配置上，取消主楼和辅楼同时配模板的施工方案，先做主楼再做辅楼，九厘板实际比目标成本少用1165张，减少成本支出8.85万；木模少用31.66立方米，减少支出3.33万元；安全设施上利用其他项目退下来的竹笆，加以整理继续使用，就比原计划少用1734张，减少成本支出4.23万元，：仅上述三项材料就减少成本支出达18.23万元。另外通过缩短脚手管的租赁时间等减少成本支出4.86万元，因此水处理土建工程周转材料费支出比计划支出减少21.24万元。(四)结构构件预算收入241.12万元，计划成本248.86万元，实际成本201.09万元，降低40.03万元，占本项16.60％，该工程成型钢筋用量较大，成木预测时分析该分项亏损缺口较大，施工中列为重点控制对象：采取的措施一是减少钢筋损耗，取得绑扎成型钢筋与采购原材料的量差25％；二是将钢筋制作外加工改为现场加工制作，每吨只需支付70元即可。同时对其他结构件的采购，项目管理人员都坚持货比三家、价廉物美的原则确定供货单位，使项目最终结构件成本低于计划成本。(五)机械使用费预算收入47.78万元，计划成本17.52万允，实际成本22.55万元，降低25.23人，占本项52.8％；主要原因是按定额规定计算的商用混凝土泵车费用14.5万元，由商品混凝土搅拌站提供泵车，其费用已含在商品混凝土单价内，故在机械费中反映赢利；其次是机械取费在定额价格基础上，即定额文件加收现行价与定额价之间的差价，属于定额差因素。(六)施工间接费预算收入57.48万元，计划成本162.62万元，实际成本126.69万元，超支69.21万元，占本项-1204％。但比计划成本降低35.93万元。分析原因一是临时设施方面，收入10.14万元，计划支出72万元，实际发生32.13万元。二是土建部分工期拖延，造成管理人员费用增加8.02万元；三是通过资金从时回收，收取资金利息11.96万元，抵冲了部分施工间接费支出。(七)分包工程专业资料整理 word格式可编辑预算收入1527.52万元，计划成本1401.04万元，实际成本1453.27万元，降低74.25万元，是整个工程项目赢利的主要原因，其盈利原因是上下家结算实行分离。如防水程与建设单位结算价73.75万元，而与分包结算价26.1万元，相差47.65万元。在与业主确定分包工程价格的同时，要求分包单位报价，并选择多支队伍进行比价，最终选择施工条件相似、施工质量较好、价格更便宜的队伍。但由于部分分包项目由甲方指定队分包，难以压价，导致分包工程的实际成本支出高于计划成本。4.6项目成本管理总结4.6.1经验总结综上所述，该工程成功盈利可归纳为以下几点：(1)加强二次经营、注重工程修改从增加签证工作，到土建造价在结算中得到增加，尽管其中有相当一部分是属于实物量的增加，但也有一部分是通过谈判及赢得业主好评后增加得费用，如绿化工程配合费等。(2)通过总承包管理，增收总包配合费来补偿由于总包管理而发生的成本支出，共收到配合费54.56万元，占总包产值的2.23％。(3)以目标成本为基础，加强成本过程控制，努力降低成本消耗。其具体应用表现在：①技术方案优化，根据基础、结构阶段的不同特点，分别对模板支撑、脚手架搭设、垂直运输、钢筋现场加工等做到方案优化，措施合理，在施工中严格执行。②开工前制定工期网络计划，对机械使时间、模板周转次数做到合理安排，并作为施工部门实施施工安排的可靠依据。③加强成本核算工作、预算、财务相互之间及时沟通，信息互递，确保增加索赔点滴不漏。项目财务员将每月工程成本情况及时反馈到项目经理，并重点对基础、结构进行阶段分析，使项目经理部全体管理人员及时了解项目成本情况。④积极催讨工程款，是降低施工管理费成本的有一有效措施，项目经理部在施工期始终把资金余额回收作为头等大事来抓。从开工到竣工，月度未发生项目垫资现象，因资金及时到位，使项目经理部收到资金利息3.29万元。⑤修旧利废，利用工程项目管理部其他竣工项目专业资料整理 word格式可编辑退下来的设备材料，经整修后继续使用，如竹笆2360张、九厘板470张，若不考虑修理人工费支出，即可节约成本4.23万元。4.6.2改进方向通达对上述成本的分析，可发现存在的不足，需要在今后工作中加以改进，例如：(1)对外包工管理中的估点工签证管理不严、尽管合同中明确8％包干，但实际发生仍超出指标，主要是工序落实不清；后道工序跟上去整改、没有在前道工序结算时全部扣除后继续整改发生的费用。(2)外租周转设备材料使用和保养不力，造成赔偿费用较大，实际赔偿15万，折合每平方米12.11元，超出项目经理部近几年平均水平11元／平方米，是项目对现场材料动态管理不到位造成的。(3)质量管理还存在缺陷。本工程桩基工程复合地基深层搅拌桩施工因水泥返浆标高不足而产质量问题，尽管经济上由分包队伍承担，但对总包工期造成影响，间接增加了总包班子的管理费用。专业资料整理 word格式可编辑第五章优化建筑项目成本管理与控制的探讨本章主要探讨优化建筑项目管理与控制的理论基础和信息基础。先对现代成本管理的基本假定进行了描述，它是现代成本管理的基本前提。在此基础上，对支持现代成本管理模式的相关理论和数学模型进行了介绍：成本动因理论、成本归集与成本分派理论、条件真实性成本理论和粒度理论是构建现代成本管理模式的理论基础，成本数学模型是现代成本管理的方法基础，比成本理论具有更生动的说服力。本章还对现代成本管理模式下的信息模型进行了构建，利用信息技术的成果是现代成本管理的重要手段，它能使成本信息系统上升为决策支持系统，为企业成本管理和决策提供服务。5.1全面引入项目化管理机制企业要适应不断变化的市场需求和面对各种挑战，需要不断的进行管理创新。按项目进行管理是大多数企业所采取的有效方法之一，概括的讲即站在企业高层管理者的角度对企业中的各项任务实施“项目管理”【46】。也就是除了把企业各个层面中典型的项目进行项目管理外，更重要的是将企业传统业务中的具有“一次性、临时性、创新性”【46】特点的工作任务按项目进行管理，如企业新产业的扩展，企业文化建设、企业的一次投标、薪酬制度改革等等都可以看成为一个项目。按项目进行管理，将为企业中项目的执行和组织架构带来质的飞跃。原因很简单，在传统组织模式下，大部分国有施工企业根据行业特点、专业分工设置职能部门，配备必要的设备等资源，但对市场的快速变化敏感度不够，因此造成资源配置不合理甚至资源浪费的现象。“按项目进行管理”【47】以“项目”为相对独立的单元，围绕项目组织资源，能够最大限度地利用有效资源并以项目目标为导向来解决问题，保证项目目标的实现，最终实现企业目标。5.2现代成本管理模式的理论基础1、现代成本管理的基本假定基本假定是对那些无法正面论证的事物和现象，根据客观的正常情况和趋势所做出的合乎情理的判断和解释，它对于任何学科的产生与发展都是必不可少的，并成为学科理论研究和实践的基础。专业资料整理 word格式可编辑现代成本可以用成本函数来表示，成本函数定义为成本（y）作为应变量随自变量—成本动因（x）变动而变动的一种数学表达式。即Y=F（X）Y：成本值X：成本动因值成本函数运用时有两个基本假定：假定1：单个成本动因的变化可以解释成本目标总成本的变化。假定2：在成本动因的相关范围内，用线性函数可以很好的估计成本习性。上述两个假定贯穿了整个成本管理过程。第一个假定决定了当一个成本动因确定以后，任何目标总成本都可以分解为变动成本和固定成本，并能够解释该成本动因对变动成本是如何影响的；第二个假定决定了在相关范围内，目标总成本与成本动因是一种线性函数关系。因为，只有用线性函数表示成本函数，成本分析才可行和有效。按某个成本动因，将成本分解为变动成本和固定成本，是现代成本管理的基本理论假定，此种分类可以支持管理者进行多项管理工作，根据莫文（Mowen）对美国企业的调查【48】，此种分类可支持产品定价、预算、盈利分析、本量利分析和差异分析等。不过，变动成本和固定成本运用，是要受制于一定假定条件限定的：假定1：成本的变动或固定是针对某一特定对象而言的，如产品、服务、计划、客户、商标、作业、责任中心等。假定2：时间段必须是固定的，如一个月、一个季度、一年等。假定3：只有一个成本动因存在，其他一些成本动因对总成本的影响视为固定或不重要（可忽略不计）。假定4：成本动因限定在一定相关范围内变动。（相关范围就是使成本与成本动因的特定关系有效的成本动因的变动范围）。假定5：在成本动因的相关范围内，总成本是成本动因的线性函数。专业资料整理 word格式可编辑当超出一定相关范围之外，成本函数可能不是一个严格意义的线性函数。在寻找不到经典的非线性函数（如学习曲线）很好表达时，可以采用分段变动成本函数或分段固定成本方式表示。2、现代成本管理的四个基本理论基本理论之一：成本动因理论（costdrivertheory）成本动因是成本函数的自变量，研究成本动因有利于准确地把握成本函数的变化规律。1992年会计学家夏克（Shank）和赖利（Riley）基于战略管理角度开创性地将成本动因划分为结构性成本动因（structurecostdriver）和执行性成本动因（executioncostdriver）。结构性成本动因【49】是指决定企业基础经济结构的成本动因，包括规模、范围、经验、技术、产品复杂程度等；而执行性成本动因是指决定企业作业程序的程序动因。包括上下游联接关系、职工向心力、生产能力利用、员工对质量的认识、产品结构等。战略成本分析的思路一般是先结构性成本动因分析再执行性成本动因分析，并重点在执行性成本动因分析上。结构性成本动因分析解决的是企业价值链上的相对成本地位问题。通过与竞争对手成本结构的标杆（benchmarking）比较，选择规模、范围、经验、技术、产品复杂程度等因素变动组合，来降低企业价值链成本。结构性分析一般是基于产业组织视角来确定相对成本地位，其属性是企业在其基础经济结构层面的战略性选择；而执行性成本动因分析则截然不同，它是解决由于业务和业务流程改进带来的成本改善问题。通过上下游联接关系改善、职工向心力凝聚、生产能力利用率提高、全面质量管理深化等途径，来降低成本水平。显然，结构性分析是基础，解决配置的优化问题；而执行性分析是关键，解决绩效的提高问题，两者具有递进关系。前者对优化问题处置不当，那么后者针对绩效的执行就会犯方向性的错误。基本理轮之二：成本归集与成本分派理论（CostaccumulationandCostassignment）成本归集【48】就是通过一定的会计制度以有组织的方式进行成本数据的收集，即按性质分类和归集成本，如将发生的费用分别归集为材料、人工等；成本分派是指将归集的成本分派给特定的成本对象中去，包括成本追溯（costtracing）和成本分配（costassignment）。成本追溯是把直接成本分派给成本对象；而成本分配是把间接成本分派给成本对象。成本追溯和成本分配是一组相对概念，是可以转化的，如果企业管理要求高和成本计量手段很细化，那么间接费用就可以提升为直接费用，这时成本核算的准确性就会提高，但也会相应地增加成本管理的复杂度和成本管理成本。专业资料整理 word格式可编辑成本归集和成本分派，是现代成本管理的核心内容，根据这一假定，企业价值链上各项作业活动所耗费用都要追溯到特定的成本对象中去，这样成本计量、成本控制与考核才有了依据。基本理论之三：条件真实性成本理论（ConditionalTrueCostConcept）自从管理成本会计的重点由“执行型”工作转移到“决策型”工作以后，条件真实性成本观念被人们普遍接受。最初人们相信存在着一种“绝对真实性成本”（AbsolutelyTrueCost），它可以很好满足多目标要求。所谓绝对真实性就是强调会计数据应绝对遵循“客观性”（Objectivity）和“可验性”（Verifiability）要求。因此，那时的成本计量是一种全部成本（FullCost）概念。在重视外部财务报告的年代里，“绝对真实性成本说”似乎还是一个真理。但随着内部管理者对成本信息质量“决策相关性”要求越来越高，管理成本会计的重点已转移到决策任务上，强调产品全部成本及其费用需要在已销产品与未销产品之间进行划分的“绝对成本”方法，计算出来的成本数值缺乏相关性，美国斯坦福大学教授霍恩格伦（CharlesT．Horngren）提出应该以“条件真实性的成本法”（ConditionalTrueMethod）观点，他认为为了满足企业内部的决策和控制需要，制造成本的构成应该由全部成本改变为变动成本，成本的真实性取决于成本分配的目的。条件真实性成本理论是现代管理成本计量的前提条件。因为，只有否定“绝对真实观”，承认成本的真实性取决于成本分配的目的。成本管理中“不同目的，不同成本”的理念才能成立。基本理论之四：粒度理论（Granularity）专业资料整理 word格式可编辑粒度理论原是一个计算机专业用语，是指包含在数据单元中的细节级别。粒度级别越高，数据的级别越细；粒度级别越低，数据的级别越综合。将粒度理论引入现代成本管理模式中，是因为它是影响成本管理系统有效性的重要因素。表现在：1、企业各部门发生业务时原始数据被记录的细节程度，将会制约成本计算方法的选择。2、成本对象、成本对象中成本项目的数量设置的细节程度。成本对象设置越多，成本项目设计的越细，记录细节程度也就越高，管理决策支持作用也就越明显。3、记录业务事项的频率水平。记录频率快，记录细节度越高，成本管理系统满足使用者的要求高越好。4、成本库和成本动因的数量设置的细节程度。成本库和成本动因设置越多，记录细节度越高，成本信息系统的性能也就越好，但同时系统的成本也就越高。3、现代成本管理中的数学模型模型是抽象地描述现实系统的一种表示方法【50】，它描述了客观过它描述了客观过程或对象某一方面的本质属性，是对客观事实的一种抽象反映。在成本管理中，通过成本模型的建立和运用，可以把一些复杂的因素加以条理化和系统化，使之简化为容易理解的形式；并可以对成本进行定量描述，通过数学方程式或图形使人们直观地看到各种因素之间的因果关系。运用成本模型进行成本的分析、预策和决策，是构建现代成本管理模式的一项重要手段和内容，并有利于运用电子计算机进行数量分析与计算，提高成本处理的速度和准确性。4、成本核算模型【51】根据作业成本法的“产品消耗作业，作业消耗资源”的基本思想，产品成本是生产产品所需的各个作业的成本之和，而作业的成本是资源动因的数量与资源价格的乘积。C=D·R·P+DM+DLC：产品成本D：产品消耗作业的数量R：单位作业消耗资源的数量P：资源的单位价格DM：产品消耗的直接材料DL：产品消耗的直接人工设某企业有m种产品，n种作业，s种资源，则：5、生产过程成本动态控制模型专业资料整理 word格式可编辑成本控制是企业成本管理最重要的内容之一，也是企业成本管理绩效得以体现的重要保障。一旦产品的大部分成本在设计阶段确定下来后，能否达到预先的成本计划关键就要抓生产过程中的成本控制，在生产连续进行的状态下，就要对生产过程进行动态的成本控制。生产过程成本控制系统中，控制对象是生产过程中的资金耗费状况，这种耗费不是作为系统输出的产品生产成本，而是尚未对象化之前或处于对象化过程之中的生产耗费，反映这种耗费情况的参数，称为“状态变量”。系统控制的对象，在一定的时点上，如果将系统的状态变量与目标值不断比较，由此产生偏差量反馈到系统控制主体，通过转换产生相应的“反馈增减量”，与下一时刻上新的系统输入量叠加在一起，重新输入受控系统，以调节状态变量，使其消除与目标值的不利偏差，并尽可能降低，从而完成反馈控制过程。模型设计为：设：Xt，i某时点的系统状态变量(t为时间变量，i=1…n，表示生产要素种类)Ut，i某时点系统输入变量Yt，i某时点的系统输出变量Si系统标准目标值△xt，i某时点的状态偏差量△ut,i某时点的系统反馈变量则：在t时点上状态变量是输入变量的函数，有：系统状态方程Xt,i=f(Ut，i)(1)在t时点上输出变量是状态变量的函数，有：系统输出方程Yt,i=F(Xt,，i)(2)公式（1）和（2）是系统的输出变量即为系统输入变量的复合函数，称之为传递方程。Yt，i=F[f(ut，i)](3)在t时点上状态变量与标准目标存在偏差，有：系统偏差方程△xt,i=Xt,i-Si(4)专业资料整理 word格式可编辑根据t时刻的偏差变量，在t+1时刻的对状态变量（即对生产耗费）进行调节，达到减小不利偏差的反馈增减量，有：系统反馈方程△ut+1,i=φ(△Xt,i)(5)t+1时点的反馈变量与t+1时点的输入叠加，产生新的输入变量，有：系统输入方程ut+1,i=φ(△ut+1,i)(6)公式（5）和（6）是系统从t时点上的状态偏差变量到t+1时点上的输入变量转换，其过程反映了系统反馈控制状况，两个公式的复合函数，即为系统控制方程，有：系统控制方程ut+1,i=Ψ[φ(△xt,i)](7)系统传递方程（公式3）和系统控制方程（公式7）完整地描述了受控系统闭环反馈控制的动态方程。这一过程如图6所示。图6生产过程成本动态控制模型5.3现代项目成本管理信息化建筑企业的竞争愈演愈烈，市场竞争的加剧必然导致低价竞标现象的普遍存在，建筑企业的生存环境愈来愈严峻，不管你情愿不情愿，控制项目成本、提高成本管理水平必然地成为项目管理者的头等大事。而在市场经济环境下，项目管理者不再是计划经济时的“自给自足”了，它要与方方面面的“干系人”专业资料整理 word格式可编辑发生经济往来，而且市场环境变化迅速，项目施工的节奏明显加快，尤其是项目成本、工期、质量的互动影响及项目施工众多的不确定因素等等，对项目成本管理者而言，最头疼的问题莫过于不能“实时”掌握准确的项目成本信息，等成本核算后的成本信息对于项目管理决策已是“明日黄花”。所有这些都强烈呼唤着项目成本管理的“信息化”。那么什么是项目成本管理信息化呢？项目成本管理信息化是指：应用先进的管理理念，借助先进的计算机网络技术去整合项目部现有的生产、经营、技术、机械、财务、管理等资源，及时地为项目管理者提供准确而有效的数据信息，以便使项目部对施工环境变化迅速地做出反应，其本质是加强建筑企业的“核心竞争力”。具体的讲就是：计算机系统与项目部现场成本管理模式相结合形成统一管理平台，各业务部门的业务单据、报表等均在此平台上流转、生成，成本数据信息实时归集、产生，并据此对资源调配提供支持，目的是在保证工期、质量的前提下使项目成本降至最低。充分利用现代信息技术推动管理已成为企业现时的必选之路，网络、数据库、电子商务的发展为企业现代化的成本管理提供了技术支持。1）现代成本管理的信息流程在成本管理上，企业将信息技术与先进的成本管理思想相融合，使企业的信息流、业务流、物流、资金流有效地集成，突破了传统成本管理系统只能反映存货的价值和收益水平的局限性，而能够体现企业价值形成的过程，并真正显示企业成本产生环节和原因，从而使成本管理更具针对性、科学性、有效性和战略性。这一流程的思想是：在成本控制管理中，伴随企业的业务过程形成一条成本链，在成本链中的每一个环节都会产生相关数据信息，这些信息通过有关人员的记录输入，通过数据传输层提交给企业信息系统，这些数据信息涵盖了企业所有业务方面的内容，其中一部分进入成本会计系统，生成相关的成本信息，然后提供给企业管理者进行信息索取、决策判断和分析，并通过计划、控制、评价等活动反过来对业务过程实施管理。如图7所示。专业资料整理 word格式可编辑图7成本管理信息流程图现代网络信息技术的发展已经可以向管理者提供决策支持系统（DecisionSupportSystem,DSS），以支持现代成本管理模式的有效运行。在DSS中，不仅具备企业财务会计系统的功能，根据不同管理需要产生不同成本信息，还可以进行结构化、非结构化的决策问题的处理。2）现代成本管理的信息模型随着计算机技术、信息技术的发展，计算机支持和传送系统在不断地完善，越来越多的企业应用程序是基于网络和数据库的，这不仅保证了企业新管理模式的有效运行，而且也催生了管理模式本身的改进。第一代企业应用程序是集中式主机应用程序的开发。在20世纪80年代后期至90年代早期，大多数新开发的企业应用程序遵循两层结构的处理方法，即C/S结构【52】。该结构选择一台或多台处理能力较强的计算机作为服务器并在数据库中存放共享的公司数据。根据业务处理和管理的需要设置若干工作站，并把应用程序放在各个工作站上构建一个局域网环境，通过网络与存储公司数据信息的数据库服务器进行通信。客户端的应用程序一般通过结构查询语言（SQL）声明访问数据库【53】。见图8。专业资料整理 word格式可编辑图8两层应用程序结构两层结构在Web网出现之前对大部分应用程序都是适用的。它的主要的优点在于【54】：开发两层应用程序很容易，表达逻辑与计算逻辑共存于客户端的同一个处理过程，开发者不需要处理复杂的分布式应用程序。然而，两层结构也存在着一些弊端，主要是它没有将计算逻辑与表达逻辑分开，这就导致了一些问题的出现，如易破坏数据库的完整性，难于管理，难于维护，安全没保障，不易测量，有限的客户请求，只能局限于一种表达方式。后来，这种企业应用结构演变到了三层结构并最终形成了基于网络开发的结构。三层结构克服了两层结构的弊端。将表达逻辑从运算逻辑中分离开。它将运算逻辑放于服务器上，只有表达逻辑是在客户个人计算机上进行处理运行。见图9。图9三层应用程序结构图中中间层的服务器通过再利用昂贵的资源而提高了访问比例，诸如数据库的连接，多用户交叉访问。改进的访问比例导致了良好的执行性能。它同时也改进了数据库的安全性和管理。现代企业的成本信息系统已经发展到运用三层结构进行开发，下图（见图10）是一个利用J2EE构建的三层结构的成本管理信息模型[54]专业资料整理 word格式可编辑。（J2EE是目前较流行的一种数据处理结构体系，可以利用Weblogic和Websphere这两种典型的中间件进行构建）图10成本信息系统模型在成本管理中，首先要从整个成本链中获取基础数据，通过数据传输层提交给WEB服务器（WebServices），由EJB（事务处理层）进行请求分类，把数据通过SQL（数据库专用交互语言）传入数据库，完成了基础数据收集以后就可以进行成本管理活动了。管理层向EJB发出逻辑数据申请，EJB响应申请后从数据库提炼出响应数据并进行分析处理反馈给管理层。专业资料整理 word格式可编辑在这一模型中，可以完成的工作有：现代成本管理模式研究成本数据准备：包括原料成本计算,辅料成本计算、燃料动力成本计算，各种制造费用计算如工资福利费计算、电力水费计算等，从研发，采购，制造，营销，客户服务这些成本产生过程中提取，通过JSP或servlet设计的页面进行数据原始积累。成本计划：不同管理层根据具体成本情况设立成本目标并进行分解，制定详细的成本预算方案，进行责任成本划定，制订成本计划。成本决策：通过向决策层提供相关信息以支持结构化、半结构化、非结构化的决策活动，使决策层找到最优成本方法、寻找替代方案、从而提供优化决策。成本计算：包括产品品种成本计算、产品批别成本计算、作业成本计算、在产品成本计算、完工产品成本计算、单位产品成本计算，并产生各种成本计算表。为管理者提供产品成本构成、实现的收入、产品的盈利能力、对企业整体利润的贡献、盈利潜力等方面的信息。成本控制：对相应的成本数据进行实时地、动态的成本分析，达到成本源的最优化，落实成本责任制。成本评价与考核：对成本支出进行考核，包括成本中心费用考核和单位产品成本考核，成本责任划分，对成本计划进行修正。成本分析：包括对事前成本的分析、现实成本的分析，事后成本分析、成本历史分析、与同业企业进行横向比较分析、与理想成本进行对比分析等，提供成本分析数据以辅助决策，调整产品构成、改变产品结构、完善成本控制、进行企业整合等。通过成本管理信息系统的运行，最终可以实现：提高成本核算的效率，降低成本管理人员的工作强度；细化核算力度，根据管理需要，实现多层级的成本核算，满足不同管理层的要求；确定下来成本动因后，进行间接费用的合理分配，保证核算的准确性；提高成本信息的时效性，只要需要，就可及时取得成本报表；加强成本考核，多角度分析成本的变动趋势，揭开成本变动原因，加强对成本的监控，降低生产成本，提高经济效益；实现全员成本管理，加强员工的成本控制意识，提高整个企业的成本管理水平。专业资料整理 word格式可编辑5.4项目成本风险管理1、项目成本的概念【55】传统的施工项目成本，是指施工企业或施工项目部为完成某施工项目所必须支付的各种生产费用的总和。这是目前学术界对施工项目成本的基本定义。但是施工项目成本也应包括诸如工期索赔、质量索赔等有关费用。2、成本风险控制的重要性加入WTO后，从出现负面影响来看，第一，由于我国建筑施工企业很少参与国际竞争，大多数施工管理人员(包括项目经理)不懂国际惯例，对FIDIC(国际顾问工程师联合会)条款了解甚少，因而不能按国际惯例对工程项目进行风险管理和解决项目承包中的争议问题；第二，“入世”后，世界上著名的承包商将利用自己资金、技术和管理的优势，釜底抽薪，广泛挖掘国内工程项目管理优秀人才，降低国内建筑业的竞争能力；第三，近年来我国建筑工程项目管理虽然有所增强，但尚无法与世界上发达国家相抗衡，尤其是缺乏先进的项目管理软件。在项目成本管理方面，可以说我国尤其欠缺。在这一方面将会对我国企业产生不小的冲击。因此，对工程项目成本进行风险控制有着极为重要的意义。3、项目成本风险管理存在的问题近十年来，虽然一些施工企业意识到项目是企业的成本中心，只有搞好每个项目的成本管理，才能给企业带来经济效益，因而推行了项目法施工，取得了一定的成效。但是，受长期计划经济管理体制的影响，在项目成本管理的深度和广度方面，在成本管理的方法上，还存在不少问题，主要表现在：1）成本核算就事论事，指导意义不大。首先，财务、材料、合同，计划统计等各个部门的工作脱节，项目管理比较盲目，缺乏边干边算的意识，以至出现有预算没有核算，没有项目经济分析比较，没有节超的建议和措施。即使能够从结算上反映项目的盈亏，但弄不清节超的原因及哪个环节的节超，哪个分部分项工程的节超，从而导致了一些项目前期盈利，中期保本，后期亏损的不正常现象的出现。2）专业资料整理 word格式可编辑项目管理人员经济观念不强。虽然每个项目都配有预算员，但大多数预算员说不清自身的职能，没有将成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项工程成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有工班成本分解，因此对项目施工指导意义不大；再加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本节超与个人收入不挂钩，因此项目管理人员对成本情况并不十分关心，不少人除了关心一下进度是否跟的上之外，根本就不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况。由于没有阶段成本控制，没有分部分项工程成本控制，所以最后项目完工后也没有成本控制，有时甚至发生项目严重亏损尚不知道问题出在哪里。3）不重视“不可预见成本”的管理与控制。目前，国内施工项目部重视生产成本，弱视质量成本、工期成本，而对施工生产出现的不可预见成本的发生只是顺其自然，任其发生，不加以控制。工期是建设单位和施工单位之间的合同所规定的。施工企业能完成合同工期是取得良好信誉的重要条件，必须按计划实现，严格履行。如果没有特殊原因(如有较高的提前工期奖)，就没有必要付出额外的经济代价去缩短工期。调查表明，在许多的项目施工中，往往不能均衡地分配资源。实际上，不可预见成本也是可控制的。例如:安全事故损失，只要按照安全操作规程施工，就不会发生事故，相应事故损失就会避免。其他诸如政府部门罚款等也是可以避免的。4）材料管理不严，浪费现象严重。工程材料费占施工产值的70%以上，是施工企业降低工程成本的主要途径。加强材料管理，首先是材料的采购，做到货比三家，在保证质量的前提下，选择价格较低的材料。一般项目亏损，都存在材料管理不严，浪费现象严重的问题。如没有领用料制度，或制度无人执行，致使材料进场无数，出库无数，余料无回收，失窃浪费现象严重。尤其是计件承包后，工人班组忙于出产量，材料、物资过量消耗；机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；或下料计算不准确，废品率超标；钢盘堆放无人看管，遗失时有发生；脚手架采购型号不准确，造成闲置浪费；材料供应收货记录不全，供货量与实际不符；没有供货计划或有供料计划而无人执行，出了问题往往追不到责任人。5）对项目风险管理的认识不足，应对不当。项目风险的管理应该是一个完备的体系。 面对成本风险的管理和入世之后所带来到的影响，我们要采取措施，积极面对。只有这样才能避害趋利，发展自己。4、项目成本风险管理的对策1).专业资料整理 word格式可编辑选择并使用好劳务分承包方，激励、用活企业自我操作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化结构。选用的劳务队伍，要选择一些信誉好的、实力强的劳务队伍进行综合议评，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格的劳务分包方。劳务分包实施招投标制。公司成立招标领导小组，公司分管的副经理任组长下设评委库，评委由项目经理、劳资、施工、质安等人员组成，制定招标文件，明确招标的范围、内容、标准、资质等，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书及资信确定中标单位，然后根据招标文件、投标文件及中标单位的承诺签订分包合同。劳务分包从发标到签约自始至终是在公平、公正、公开的情况下运行，杜绝暗箱操作。2).以网络为纽带，实现资源在项目间的合理配置。企业必须加快网络建设的步伐，各项目的富余劳动力、库存材料、闲置设置通过企业网站及时公布，由企业法人层各职能部门根据工程需要统一调配，互通有无，避免重复采购等现象的发生。各项目中好的施工经验和方法也应及时上网交流，做到项目间资源共享。3).以科技为先导，坚定企业走管理和技术密集型道路的信心。企业应结合本单位的实际和市场的需求，制定科技发展规划，加强科技队伍建设，有重点和有针对性地进行技术创新和技术改造，积极学习先进技术、引进先进设备、掌握先进工艺，提升水电施工企业的科学技术水平，把提高科技含量作为提高工程质量、增加经济效益、拓展市场空间的重要措施。4).建立科学准确的考核激励机制，对人员采用科学管理，最大限度地挖掘项目潜力。资金对于企业的重要性犹如血液之于人体，企业从项目回收的货币资金主要来源于项目利润和折旧。折旧额的大小由各项目设备占用的多少决定，而目标利润的确定，需要认真分析投标报价书的有关内容，结合实际施工管理经验，采取“谨慎确定、逐步完善”的方针，尽力做到各方利益兼顾公平。项目经理考核实行任期考核和年度考核相结合的办法，进一步加大奖罚力度。在国外工程项目成本管理中，十分重视人员的管理，尤其是日本的工程承包公司。工程项目的管理归根结底是人的管理，只要工程技术人员和管理人员的素质提高，并增强了成本意识，则成本的控制就容易得多，要充分发挥人的主观能动性，鼓励各级人员进行施工方法和管理方式的改进，定期召开经验总结会，使正确的意见能尽快作为制度确定下来，并运用到工程实施过程中去。5).专业资料整理 word格式可编辑充分利用计算机等现代化的管理工具。随着计算机及应用软件的迅速发展，人们越来越认识到它的重要性，并将其运用到生产实践中去。近几年，国外开发出不少用于项目管理的软件，甚至专门用于成本控制及管理软件。实践证明，计算机的使用不仅大大提高了人们的工作效率，而且在辅助工作人员进行设计、决策管理方面起着十分重要的作用。我国虽有不少公司也使用了计算机，并开发了一些软件，但没有发挥其巨大潜力。专业资料整理 word格式可编辑结论本文结合某钢轧钢区水处理工程项目的成本管理进行分析、研究，探讨和优化建筑项目成本管理与控制的机制、方法，主要结论有：1、现代企业成本管理模式，是基于价值管理思想，对企业成本链进行全成本管理的模式。对成本链进行全成本管理，是一种全局的、全过程的成本管理，由事后走向事中和事前，由生产环节延伸到设计和销售环节，由企业内部扩展至企业外部，由短期控制转向长期的战略管理，不仅包括历史成本也包括现在和未来的成本。成本管理的目标是利用成本管理达到优化企业经营决策和管理行为，在业主满意下力求持续的成本降低，从而赢得竞争优势。2、现代成本管理模式下的成本计算是对项目不同生命阶段的成本计算，包括设计阶段、建造阶段和使用阶段。现代企业环境下，企业成本的“重心”已经发生了前移，设计阶段成为企业成本发生的重点环节，为了通过事前控制来达到成本降低的目的，就要在项目设计阶段就将成本限定在目标之内，可运用目标成本计算来实现。现代市场条件下，企业为了创造业主价值，就必须赢得长期业主，售后服务成为企业竞争的新焦点，售后阶段的成本计算，可通过质量成本计算、环境成本计算等来实现。3、现代成本管理模式下的成本分析是事前、事中、事后分析相结合的全面成本分析，三者缺一不可，共同为企业成本目标的达成服务。只有在成本发生之前就开展预测分析，在成本发生过程中实施控制分析，在成本形成之后搞好评价考核分析，将事前分析、事中分析和事后分析结合起来，建立起完整的分析体系，才能将成本分析贯穿于企业成本链形成的全过程，从而做到事前发生问题，事中揭示差异，事后评价业绩。并有利于打破职能部门的界限，从整个成本链上的所有环节进行整体分析评价，避免各责任部门追求部门最优，而忽视整体绩效。对企业成本管理问题的研究是一项庞大而复杂的工作，本文作者由于才疏学浅、能力有限、因而本论文存在着不尽如人意的地方，主要表现在：专业资料整理 word格式可编辑1）成本管理模式的变革有着其时代背景和企业特征，处于不同市场环境、不同技术条件下的企业具体运用何种成本核算方法、成本控制方法要出于企业实际进行选择。尤其是中国企业，其经历的发展道路与西方资本主义市场下的企业有所不同，对其而言，首要的是要选择实用的成本管理方法而不是最新的成本管理方法。本文对成本管理模式的构建也是建立在此基础之上，而较少涉及西方最新成本管理，这不能不是一大缺憾。2）本论文在对现代成本管理模式的构建上，仅仅提出了一个大致的框架，作了一些理论上的探讨，而对于成本管理各个方面的内容如何具体实施，未能展开研究。如目标成本分解如何深入、质量成本如何确定等等都没能进行详细解释和说明，因而不能细致、深入对现代成本管理模式进行阐述。3）对现代成本管理模式的研究，多是从非技术角度进行文字上的描述，对具体技术层面上如何操作执行，由于所学有限没有涉及，如现代成本管理模式的信息模型的建立，只是简单说明，一带而过，如何开发企业成本管理软件和系统没有做技术上的研究。专业资料整理 word格式可编辑专业资料整理'