浅析施工项目成本管理存在的问题

'摘要：国际金融危机发生后，国家把加大基本建设投资作为拉动内需、促进增长的重要举措，我国施工企业经营规模迅速扩张，但实现利润并未显著提高，普遍存在“大而不强”现彖。究其原因，项目成本管理水平低是主要原因。随着基建投资规模的放缓和对外开放程度的捉高，施工企业将而临H趋激烈的市场竞争，其生存环境将愈來愈困难。因此，加强项目成本管理，提高项目盈利能力，是摆在我国施工企业面前的严峻课题。木文运用施工企业项口管理理论和施工企业项口成本管理理论，指出当前项口成本管理普遍存在的主要问题，并提!I【加强项目成本管理的对策。关键词：工程项目成木管理质量控制一、项目成本管理概述（一）项目成本管理内涵施工成木管理是在保证工期和工程质量满足合同耍求的前提下，对项目实施过程屮所发生的费用，通过计划、组织、控制和I•办调等管理活动实现预定的成木目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术手段（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理）活动达到预定目标，实现盈利的目的（二）项目成本管理内容工程项目成木管理的基木内容包扌舌：对造成成木基准改变的因素施加影响；保证就单项工程变更取得一致意见；在变更发生时及时处理和记录实际的工程变更量；定期检查并口全面保证项目成本不超过动态预算和批准额度；监督成本绩效，以发现和解决超出概算的正向偏差；防止不恰当的或未批准的变更包含在成本或资源Z屮；为了将预期成本控制在可接受的范围内而采取的其他控制行动。（三）项目成本管理的基本要求成本管理的基本要求是进行成本管理的行为规范，它一般包括以下5个方面：1•全面控制原则。施工成本控制包括金业施工经营的全过程，要包括金业的人力、物力消耗、费用支出、资金占用等各个方而。 2.经济效益原则。经济效益原则是指在推行成木控制后的成木应少于缺少成本控制的成本。它要求成本控制应具冇实用性，要能起到降低成本、纠正偏差的作用。3•因地制宜原则。在成本控制方法上，必须针对不同部门、岗位的实际情况，采用适合自己的的成本控制方法。4.程序性原则。成木控制程序一般分为三道:确定成木控制的标准一►监督成本控制过程一吸时纠正偏差。三者缺一不可，必须按程序进行。5•责权利结合原则。成本控制是加强经济核算，巩固经济责任的重要手段,因此，实施成木控制必须遵循责权利和结合的原则。⑵二、项目成本管理存在的问题（一）成本管理理念不清晰，责任意识淡漠项B成木管理的理念影响和指导施工企业项B的成木管理行为，贯穿于施工项目管理活动全过程和各个方而。我国施工企业项目成本管理理念不清晰和责任意识淡漠，严重影响了施工企业经济效益和社会效益，主要表现在以卜•几方面：1.全寿命周期成本理念不清晰。工程项目全寿命周期成本管理分为项目投标阶段、施工阶段和竣工移交后运行维护阶段，每个阶段都有各口的成木管理任务。施工企业片面强调施工阶段的成本管理和控制，忽视投标前成本预测管理和项目竣工后变更索赔成本管理，造成项目成本预测不准确，从而影响成本决策和成本计划制定。2•项目成本干预项目施工理念淡薄。在项目施工过程中，施工方式的不同往往决定施工成木，项目部大多按既定的施工图纸、施工工艺、施工方案的规定来进行工程施工，施工企业普遍没有在项目施工过程屮结合施工实际情况通过调整施工方案、改进施工工艺、优化施工组织设计等方法和推行新技术、选用新材料来进行施工生产组织。3.项目全而成本管理理念淡薄。工程项目成本管理是全方位的成本管理，要求在项目管理中汇集全员智慧，发挥全员积极、主动性和创造性，实行全员、全过程、全面成木管理，谋求在保证安全、质量、工期条件下，以最低成木进行施工组织，我国施工企业普遍存在职能部门、员工和班组参与成木管理积极性不高，各自为政，项目工期管理、质量管理、安全管理和成本管理之间 缺乏沟通协调，信息共享程度差。2.成本管理责任意识淡漠。我国施工企业普遍实行项目领导班子年薪制，项目效益好坏只考核项目领导班子成员，项目其他员工收入与项目效益不挂钩，广大员工享受不到创造效益的成果。另外，收入差距的拉大造成广大员工在项口成本管理小责任心不强，对工期、安全、质量、成本和效益漠不关心，项目施工过程中工期迟延、安全、质量事故频发，员工节约意识差，损失浪费现象普遍存在。⑶（二）没有完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成木管理也不例外。成本管理体系屮项目经理享冇至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项口成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了Z,使项目蒙受了巨大的损失，而真止的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了x万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。（三）项目施工阶段问题突出1・对成本管理主体认识有谋。项口成本管理是一个全员全过程的管理，口标成本要通过施工生产组织和实施过程來实现。成本管理的主体应该是施工组织和一直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就认为这是财务部门管的事情，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确，但实际上把财务人员视为成本管理的主体，使成本管理工作无法落到实处。2•项目挂靠现象严重。近几年由于市场竞争激烈，施工单位为了能争取到 工程项目，让多个外部单位或个人挂靠，挂靠单位或个人大多通过上层关系拿到单位介绍信，由单位出面进行项目招投标，若中标，则根据挂靠单位或个人与上层领导的关系对挂靠单位或个人象征性地收取一点管理费，企业内部缺乏一套严密的内部管理体制。若挂靠单位或个人一走了之，则所有的善后费用全部由被挂靠的企业承担，从而形成巨额损失。3•项口成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算坏节，或是成本费用的归集与分配缺乏配比，实际成木与预算成木不对应，不能满足成木分析和考核的需要。⑷（四）缺乏质量成本管理“质量成本”是指保证和捉高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统-关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付岀的质量成木，使经济效益不理想，企业资木积累不足;但是项目经理部却乂存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言;利润指数可能很高,但是因质量上不去，经常会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既壇加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响三、项目成本管理存在问题的解决方法（一）明晰现代成本管理理念，增强责任心1.树立全寿命周期成木管理理念。项口全寿命周期成木理念是项口投标阶段、施工前期准备、施工生产过程屮和项目竣工后的维护运行成本，它贯穿于项目整个寿命周期，施工企业树立项目全寿命周期成本理念，从投标报价成本预算开始，到项目中标后施工准备、项目施工过程中和竣工结算阶段成木管理控制各方面进行工期、安全和质量等全面成本控制。1.树立成本干预项目施工的成本管理理念。在项目合同价和项目总成本目标确定的情况下，通过创新施工技术，优化施工组织设计，制定最佳施工方 案，降低成本支出，实现目标利润。1.树立全而成本管理理念。全而成本管理要求发挥全员积极性、主动性和创造性，各职能部门、员工和班组加强信息沟通和资源共享，在保证安全、质量、工期条件下，科学进行成木预测、成木计划和成木控制，力求以最低成木精心组织施工。4•増强全员成本管理责任心。追求效益是企业永恒的主题，而实现效益最大化的核心就是责任心，坚持员工收入与企业效益同步增长，缩小项目领导班子与其他员工收入差距，让全体员工在创造企业价值屮得到尊重、得到实惠、共享经营成果，员工才能在工期、安全、质量等成本管理各方面持久发挥主人翁作用，以企为家，养成节约习惯，避免损失浪费发生。只有在正确的现代成本管理理念指导下，全员增强责任心，把实现组织的目标当成是自己的目标，在成木管理中主动想办法控制消耗，降低成木，成木管理水平才能提高。（二）建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集小制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项B经理部是以项B经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成木管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成木管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的毎个部门、毎个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利，以充分冇效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项口成木管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管,责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项R的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成木管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成木管理献计献策。（三）做好施工阶段成本控制与成本核算工作1.树立全员项目成本管理意识。施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班了和全体作业人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责。要搞好施工项目成本管理，必 须对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，使成本管理工作在施工项目成木管理屮得到贯彻和实施。2•禁止单位或个人挂靠行为。项口部必须按照企业的要求，禁止外部单位或个人以各种形式挂靠企业对外施工。凡以企业名义中标的工程，必须由企业直接与建设单位签订合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程、验工计价和结算工程款。这就需要培养一批优秀的项目经理作后盾。3.建立施工项口成木核算制。要明确指导思想，建章立制，使项口成木控制冇章可依，形成项目成本核算的制度体系。要进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。同时，还要加大事中检查和事后审计的力度，保证成本控制落到实处。（四）从质量成本管理上要效益对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，屈于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的壇加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的捉高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始吋因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的和互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项口经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。 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