对工程项目成本管理应注意的几个问题

'第２９卷第１０期甘肃科技Ｖｏｌ２９Ｎｏ１０２０１３年５月ＧａｎｓｕＳｃｉｅｎｃｅａｎｄＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙＭａｙ２０１３工程项目成本管理应注意的几个问题杨辉春（中铁二十一局集团第二工程有限公司，甘肃兰州７３００００）摘要：作为一个合格的施工企业，在承建工程时，必须在满足工程质量、工期、合同等要求的前提下，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用，而控制成本主要是通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。关键词：项目责任成本；企业管理；市场机制中图分类号：Ｕ２３１．１随着我国经济体制改革的进一步深入，市场对项目和相关费率计算出施工图总预算。然后扣除其企业管理的要求也越来越高。近年来建筑安装市场中的间接费（企业管理费、财务费用）、利润、规费等竞争日益激烈，特别是由于市场机制还有待进一步取费项目后即可得到该工程的预算成本。完善，一些招投标价格偏低，致使企业经济效益受到将正算法和倒算法计算出的预算成本对照比较严重挑战，影响到施工企业发展。降低成本战略的就可以发现，管理水平较高或费用较低的施工企业问题就显得尤为突出了，这就要求施工企业不断地用正算法计算出的预算成本一般要小于倒算法的预改进成本管理。程的预算成本；管理水平较低或费用较高的施工企业则反之。施工企业通过这种比较，结合自身的投１项目成本目标的确定标经验，可合理确定投标报价。保证工程质量、安全、工期等合同要求的前提１２具体各项费用的预测下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组１２１工、料费用预测织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可１）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达工费是否包住。到预定目标，实现盈利的目的。２）材料费占建安费的比重较大，应作为重点予１１责任目标预测的方法以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其他材料费进责任目标预测是责任成本管理的基础，为编制行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运科学、合理的成本责任目标提供依据。因此，责任目输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实标预测对提高责任成本管理的科学性、降低成本和际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的提高经济效益，具有重要的作用。加强成本管理，首水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其先要抓责任目标预测。责任目标预测的内容主要是他材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条剂等。件、机械设备、人员素质等对项目的责任目标进行预３）机械使用费：投标施组中的机械设备的型测。号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，预算成本的计算有两种方法：与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因正算法，也称可能发生的成本，即根据施工生产此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算程序预测实际生产中可能发生的成本。可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的倒算法，以施工图预算为基本数据扣除部分取摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。费项目后的预算值。不管是招标还是议标工程，施１２２施工方案引起费用变化的预测工企业都要根据招议标文件提供的图纸、预算取费工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情 第１０期杨辉春：工程项目成本管理应注意的几个问题１３１况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施损失；实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪工工艺、设备选择、工期安排等实际情况，比较实施费。人工费控制：对各班组实行工资包干制度，按照性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或事先确定的工日单价乘以班组完成实物工作量的工与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不１２３辅助工程费的预测出力的现象；培养、配备一专多能的技术工人，合理辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站人工费用。施工机械费控制：切实加强设备的维护等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租用外１２４大型临时设施费的预测部机械的，要做好工序衔接，提高起利用率，促使其大型临时费用的预测应详细地调查，充分地比满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要选论证，从而确定合理的目标值。做好原始记录，计量精确。非生产费用控制：要压缩１２５小型临时设施费、工地转移费的预测非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确等方法，最大限度地节约非生产开支。定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备责任成本考核要求，按分部分项工程分析实际成本的多少核定预测目标值。与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及１２６成本失控的风险预测时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确可以从以下几方面来进行分析：查清原因；对于由于采用新技术、新工艺提高施工进１）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，度节约费用的应及时推广；对于以牺牲工程质量、偷地质特征等。工减料降低费用的应坚决杜绝。２）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位２２建立健全责权利相结合的目标责任成本管理的信用、资金到位情况、组织协调能力等。体制３）对项目组织系统内部的分析，包括施组设２２１分清管理层次，明确考核指标计、资源配备、队伍素质等方面。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公４）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和５）对环境气候的分析。班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确公司共同参与的大型工程项目，在这种情况下，就出定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进制。所以说，成本预测是确定成本控制目标的基础。行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调２成本管理的有效控制整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果２１施工过程中的成本控制的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不相对施工期间的成本管理主要指成本控制和分析。应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销级地下达任务。（下转第１４２页） １４２甘肃科技第２９卷体语言给患儿以亲切感，如抚摸、轻拍等动作给患儿术及麻醉对双亲和儿童的精神压力极重，患儿术前以信任感和安全感，操作轻柔，让患儿在手术床上的心理准备不完善，不仅影响各项操作的实施及效果，姿势要舒服，注意保暖，保护易受伤的部位，特别是而且还会造成患儿的精神创伤，如恐惧、夜尿、抑郁、上臂不要过度外展，以免损伤神经，也要注意保护脚焦虑、行为改变等后遗症，恐惧反应可使胃排空时间踝部以及电极片的放置位置，通过肢体语言的接触，延长，围术期发生呕吐、误吸的风险增高，使机体应患儿恐惧的心理也会慢慢放松。激状态改变，因此必须认识到预防患儿心理创伤，患１２３个体化交流儿的心理准备与术前药同样重要，手术室对患儿来受周边环境以及父母亲的情绪影响，有些患儿说是个特殊的环境，与父母的分离以及对手术的恐表现的很坚强，有些患儿表现的很焦虑，对表现坚强惧使他们的心理压力很大。在手术室通过与患儿的的患儿给以鼓励，对表现焦虑的患儿给以安慰，更多语言和非语言的沟通和交流，使患儿有了被尊重的地以肢体语言来安慰，轻轻地抚摸或者轻拍也能减感觉，安全感增强，恐惧心理和焦虑心理慢慢减弱，轻患儿的焦虑。积极配合麻醉和手术，使患儿安全度过围麻醉手术期。２讨论参考文献：医学心理学认为患者是一个完整的社会的人，［１］马存根医学心理学［Ｍ］．北京：人民卫生出版社，而不是单纯是发生某系统、某器官、某组织或某细胞２００３．疾病的自然人，由于儿童神经系统发育不全，兴奋过［２］安刚婴幼儿麻醉学［Ｍ］．北京：人民卫生出版社，程占优势，常表现出较高的反应性。他们常因某种２００２．刺激而处于烦躁不安状态，所以医患沟通技巧已成［３］严丽梅，许小菊手术室护士对剖宫产妇的个性化心为现代医学中的一个重要课题，受到普遍重视，手理护理［Ｊ］．中国社区医师，２０１０，１２（５）：１３７－１３８．櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷櫷（上接第１３１页）管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指定，期间费用的考核应以日历期间划分。标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表力能够实现的目标。指标下达后，应赋予各级成本内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、最终考核，对分阶段考核出现的偏差应予调整。职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过在考核的基础上应及时兑现，突出刚性。首先，内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，头。要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折２２２适时考核，奖罚到位不扣地执行合同规定。责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，参考文献：还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间［１］董秀珍浅淡建筑施工企业成本管理［Ｊ］．甘肃科技，的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和２０１１，２２（９）：９１－９５．竣工考核；二是按分部分项工程的形象进度，即各分［２］孙慧项目成本管理［Ｍ］．北京：机械工业出版社，部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合２００４．'