基于目标成本管理的房地产开发企业成本控制研究

'本人完全了解g直珏太堂图苴焦羞王埕盔：僮剧堂僮途塞丝笪堡盘选滏!同意南开大学图书馆在下述范围内免费使用本人作品的电子版：本作品呈交当年，在校园网上提供论文目录检索、文摘浏览以及论文伞文部分浏览服务(论文前16页)。公开级学何论文全文电子版十提交1年后，在校园网上允许读者浏览并下载全文。注：本协议书对于“非公开学位论文”在保密期限过后同样适用。院系所名称：询’譬榭作者签名：缎厄翻尊马：。Qaoo>。g矽日期：。哆尸年。一月一多日20 南开大学学位论文版权使用授权书本人完全了解南开大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的Ep,昂U本和电子版本；学校有权保存学位论文的EP,N本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或者部分的阅览服务；学校有权按有关规定向国家有关部门或者机构送交论文的复印件和电子版；在不以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。学位论文作者签名：雄五刁。彤年j聂J≯B经指导教师同意，本学位论文属于保密，在年解密后适用本授权书。各密级的最长保密年限及书写格式规定如下： 南开大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。学位论文作者签名：拨亚翻oo够辱5R’>6Et■-，‘，‘，‘，J-l一-7，1●，￡≯ 摘要随着我国房地产市场不断规范，专业化水平越来越高，分工越来越细，房地产开发企业的竞争也日趋激烈。房地产开发企业如何在激烈的市场竞争中生存和发展下去，有效的成本管理是一个关键性因素，成本管理的好坏取决于成本管理方法。要在众多成本管理方法中寻求最有效、最合适的方法是房地产开发企业成本管理中的一个难题。通过与传统成本控制方法比较，笔者认为目标成本管理比较适合房地产开发企业。本文就房地产丌发企业的目标成本管理进行了研究。首先，分析目标成本管理理论及其特点。目标成本管理融合了目标管理与成本控制的思想，是利润计划与成本管理的综合手段。与传统的标准成本控制方法比较，目标成本管理将关注点放在产品的设计阶段，是全过程、全方位的成本管理。而忽视产品设计阶段J下是房地产开发企业成本控制中的薄弱环节，是急需解决的现实问题。因此，目标成本管理在房地产开发企业实施便有了现实意义。论文接着分析了房地产丌发企业及其产品的特点，分析了当前房地产开发企业成本管理中存在的问题及问题产生的原因，结合目标成本管理的特点和管理模式，提出论文的观点：房地产丌发企业实施目标成本管理必须峰持市场导向原则、顾客满意原则、全面成本管理原则、成本效益观和源流管理原则。房地产开发企业的成本管理应从粗放型的管理向精细化的方向发展。在了解了房地产丌发企业成本管理特点之后，论文着重介绍了房地产丌发企业目标成本管理的具体实施流程。从房地产丌发企业丌发项目目标成本的制定、优化、分解到目标成本的执行及分析考核，形成了一个封闭有效的管理系统。随后，通过典型案例进一步论证了论文的观点，对其他房地产丌发企业有很好的借鉴作用。最后对论文结论进行了总结，并指出了论文存在的不足之处和以后努力的方向。关键词：目标成本管理房地产成本控制 managementinrealestateenterprises．Thepaperfocusesontargetcostinrealestateenterprise．Firstofall，theauthorofpaperanalyzesthetheoryoftargetcostandcharacteristics．targetcostcontainstargetandcostcontrol，whichisintegrationofprofitplanandcostmanagement．Comparedwithtraditionalmethodsofcostcontrol，thecostfocusesonthedesignstage，whichisawholeprocessedanddirectionalcostmanagement．However,weneglectdesignstageintheprocessofcostoften，It’Smustbepaymoreattentionstoitandsolveit．Therefore，actualizingtargetcosthasapracticalsignificanceintherealestateenterprises．Secondly,theauthorofpaperanalyzestherealestateenterprisesandtheircharacteristicsoftheproduct，theproblemsandthecausesforcurrentcostinrealestateenterprise，andcombineswithcharacteristicsofthetargetcostandmodels，theauthoradvancespointviewofthepaper：actualizingtargetcostmustadheretotheprincipleofmarket．oriented，theprincipleofcustomersatisfaction，theprincipleoffullcostmanagement，theprincipleoforiginalandcost—effectiveconcept．costshouldbechangefromcoarsetofinemanagement．Afterunderstandingthecharacteristicsoftherealestatebusiness，thepaperexpatiate1I Abstract一．———————————————————————一—————————————————————————一implementaD，pro黟essofcostmanagementinrealestateente叩rise·T0makethetargetcostofdesignstage，tooptimizeandanalyzetargetcost，t0put1tmpractlce，tocheck，thoseofwhichformaclosedandettioentmanagementsyst锄·Finallv"theanalysisoftypicalcasecanexplaintheviewofpaper如nh％It"sverVuse如1forreferencetootherenterprises．Aboveall，theauthormakesconcluSlonsandadvancessome1imitanddirections．Keywords：Targetc。managementRealestateCostcontrolI1I ．⋯．⋯⋯．⋯⋯⋯⋯⋯．．．．．．．．⋯⋯．．．．．⋯⋯⋯．．．1⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．1⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯l⋯．⋯．⋯⋯．⋯．．．．⋯．⋯．．．．⋯⋯．．．．．．．⋯⋯⋯．．．：；⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．：I⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．4⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．zI1．3．1研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯41．3．2研究内容的创新点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯5第二章目标成本管理的理论基础⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯6第一节目标成本管理的原理及特点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯62．1．1目标成本的含义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一62．1．2目标成本管理的基本原理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一62．1．3目标成本管理的特点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．7第二节目标成本管理流程及实施原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一82．2．1目标成本管理的流稗⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯82．2．2目标成本管理与传统成本管理的区别⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．102．2．3目标成本管理实施原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ll第三节成本控制理论及其与目标成本管理的关系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯112．3．1成本控制理念⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯112．3．2目标成本管理与成本控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯12第三章房地产开发企业的特点及成本构成⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．：⋯．．13IV ⋯⋯．13⋯⋯⋯13⋯⋯⋯14⋯⋯．15⋯⋯⋯16⋯⋯⋯17⋯⋯⋯18⋯⋯．19⋯⋯⋯19⋯⋯．．．203．3．3房地产开发企业成本控制原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯22第四章房地产开发企业目标成本管理的实施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯25第一节房地产丌发企业成本控制现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯254．1．1缺少成本管理体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯254．1．2轻视事前成本控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯264．1．3事中成本控制不剑位⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．26第二节目标成本管理实施的可行性与主要措施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯274．2．1目标成本管理在房地产开发企业实施的可行性⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．274．2．2目标成本管理的主要措施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯28第三节目标成本管理流程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯3l4．3．1目标成本的制定⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．3l4．3．2目标成本的优化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯324．3．3目标成本的分解⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯334．3．4目标成本的执行⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．354．3．5目标成本的分析与考核⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯37第四节目标成本管理的难点及改进⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯394．4．1目标成本管理的难点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．39V ⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．40．．．．．．．．．．．．．．．．．．42⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯42⋯⋯．⋯．⋯⋯⋯⋯．．42．⋯⋯⋯．⋯⋯⋯⋯．．43．⋯．⋯．．⋯．．⋯．．．43⋯⋯．⋯⋯⋯⋯⋯⋯43．⋯⋯⋯．⋯⋯⋯⋯．．44⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．45⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．48第三节应用目标成本管理取得的成果及进一步完善⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯505．3．1取得成果⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯505．3．2存在问题及解决建议⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯52第六章结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．53参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯54致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．56个人简历⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯57VI 状的急剧变化和竞争的同趋在经营战略中居于重要的的竞争，产品的竞争主要。企业作为以盈利为目标的经济主体，如何在保证产品质量、优化产品性能的前提下最大限度地降低成本，并保持持续的成本竞争优势，是决定一个企业生存和发展的必要条件。某种意义上讲房地产丌发企业问的竞争就是在房地产丌发项目成本管理水平上的竞争。以目标成本管理为核心的房地产丌发企业成本战略管理就是要在项目开发的全过程中，对成本构成要素进行规划和控制。通过前有预测、中有控制、后有分析，使项目成本处于受控状态，从而实现企业利润最大化并维持可持续竞争力的发展目标。本文的研究不是单纯从房地产丌发企业项目某一个阶段或某一方面进行成本控制，而是在目标成本管理的思想指导下，从企业整体出发，从全局出发以提高企业的成本控制水平，并期望能使丌发商更加重视项目决策、设计方面的成本控制管理，革新成本控制的理念和思维，为推动房地产业的健康发展做出一定的贡献。另外，作者希望本文研究的结果对企业进一步最大限度地利用有限资源，提高资源的利用效率起到积极的作用。1．1．2国内外关于目标成本管理研究现状1．国外目标成本管理研究现状目标成本管理最早产生于美国，著名管理学家德鲁克(1954)在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作彳‘有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命1 第一章引言和任务，必须转化为目标”1。目标管理足以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。同本是资本主义国家的后起之秀，在此之前，北美和欧洲已经积累了丰富的成本管理理论，为同本的借鉴创造了条件。同本的成本管理是从“拿来’’开始，逐步形成具有同本特色的现代成本管理理论。20世纪60年代以来，随着经营环境的不断变化，传统的标准成本制度对现代成本控制愈来愈显得力不从心，适时生产系统尽管在相当程度上提高了现场管理的效率，但经济的严峻现实(如石油危机，泡沫经济的破灭等)迫使管理人员把目光从制造现场往更广处延伸，努力寻求事前控制的对象，后来这种思路渐渐成为了一种成本控制方法，即同本的成本企划。进入20世纪80年代后，成本企划具有大幅度降低成本的功效在同本企业达到共识。之后，以汽车业为代表，成本企划在R本很多行业中得到迅速推广，许多有名的同本企业都采用了这种成本管理方法。同本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企划。2．国内成本管理研究现状在上世纪80年代，目标成本管理传入我国。我困成本管理理论研究是来自于对国外优秀成本管理理念的模仿和单纯的理论推导，研究者很少进行实证研究。1996年以后，我国学术界丌始对成本企戈,JJJn以关注并进行研究。在实践上目标成本的萌芽己在中国出现，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理。到了90年代，形成了以邯钏经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。在全国学习推广邯钢经验暨企业管理工作会议上介绍的邯郸钢铁集团创造的“模拟市场、成本否决”法蕴含着目标成本思想，其市场、倒推、全员、否决的基本模式与目标成本活动程序基本相同，各个环节的指导思想实质上也同目标成本的观念完全一致。目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争的环境，适应快速变化的特点。作为传统的彼德．德鲁克．管理实践．机械+T：业；I：版十t．2006"1562 第一章引言竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。1．2．1研究内容第二节研究内容及框架本文通过对目标成本管理及成本控制等理论的阐述，结合房地产开发企业的自身特点，以房地产开发全过程的几个主要实施阶段为主线，研究房地产开发企业项目开发全过程目标成本管理的实施。本文共分为六部分。第一部分为引言。阐述研究此课题的目的及现实意义，在对国内外研究进行综述的基础上，提出本文的研究思路，最后总结出本研究的主要内容、研究方法与创新点。第二部分为目标成本管理相关理论。阐述了目标成本管理、成本控制理论及相互关系。目标成本管理是目标管理与成本控制的结合，是全过程、全方位的成本管理，并且重点在于将成本控制前移到产品设计阶段。第三部分为房地产丌发企业特点及成本构成。分析了房地产丌发企业及其产品的特点、划分出房地产丌发的四个阶段，即决策阶段、设计阶段、施工建设阶段、市场营销阶段。总结出房地产丌发企业成本的影响因素及成本控制的原则。第四部分为房地产开发企业目标成本管理的实施。详细说明目标成本的制定、优化、分解、执行的一个实施过程。提出目标成本管理在房地产开发企业实施存在的问题及改进的建议。第五部分为案例。介绍作者所在单位控股的一家房地产丌发企业的目标成本管理的实施。第六部分指出主要结论。对研究的课题进行了总结，提出了其中的不足和进一步需要研究的方向。3 资料来源：作者整理图1．1研究框架第三节研究方法及创新之处1．3．1研究方法为了全面、深入地分析我困房地产丌发企业目标成本管理的应用，本文主要采用以下研究方法。4 第一章引言1．以规范研究为主，运用逻辑推理，在对房地产开发企业自身特点分析的基础上，提出具体的成本控制方法与对策。2．采用综合分析的方法对房地产开发企业成本构成及各个阶段的成本控制进行全方位分析。在分析成本控制的现状后，有针对性地提出解决的对策。3．将理论分析与实践分析、定性分析与定量分析密切结合。理论方面，首先通过大量的理论阅读，深入、系统地研究了目标成本管理理论；实践方面，结合实际的数据，并且寻找有代表性的案例加以分析，在征询相关工作者的意见和建议后，研究房地产开发企业目标成本管理方法与对策，提高论文的研究深度。1．3．2研究内容的创新点本文的创新之处体现在以下几点。1．以房地产开发企业为研究对象，结合目标成本管理的特点和管理模式，对房地产丌发企业成本控制进行研究。2．将成本管理提升至利润与成本的综合战略规划层面。强调组织与所处环境的适应，要求房地产开发企业的成本管理必须与所在市场紧密联系，切实解决好目标收入、目标利润与目标成本三者之间的平衡关系。3．强调房地产丌发的成本控制要注重决策设计阶段。房地产丌发企业成本控制的空间取决于决策设计阶段的工作成果。4．引用具体案例进行说明。为提高论题的实用价值，笔者以实际工作中的实践经验，具体问题具体分析，以小见大，对房地产开发企业成本控制具有参考价值。5 理的对象和奋斗目标，目标成本管理是达到和实现目标成本的手段与方法。缺乏目标成本的制定、管理和控制，目标成本的实现便成为空中楼阁。2．1．2目标成本管理的基本原理1991年8月，美国《财富》杂志刊登了一篇题为“锋利的同本秘密武器”的文章：“这是一种独一无二的成本管理体系，它有效地引导和促使企业的设计人员以尽可能低的成本设计产品，帮助企业削减成本，并以低成本和相当大的自由空间使得产品能快速占据市场，击败西方业者的竞争。"这种秘密武器就是正同益为世界瞩目的目标成本规划。目标成本管理是一种以目标成本法为核心的成本管理，通过市场调研计算生产新产品所需的整体目标成本，并将其分摊到各个产品上，形成各个产品的目标成本，最后由产品丌发部门就目标成本与现有生产条件下实际生产成本进行比较，寻求降低实际成本的途径，并进行考核、落实奖惩的经营管理方法。企业目标成本管理，不仅是企业强化内部微观管理的永恒主题，同时也是企业在市场竞争中立于不败之地的经营战略课题。国际有名望的哈佛大学、剑桥大学等前10位的名牌大学，已经把企业的目标成本管理课程列入MBA核心教6 第二章目标成本管理的理论基础程。他们认为“目标成本管理是企业实现顾客满意和盈利目标的关键因素”2。2．1．3目标成本管理的特点目标成本管理是目标管理与成本管理的统一，作为一种现代成本管理方法，它的特点是由目标管理的特点决定的。因此，它具有以下特点。1．以人为本的现代成本管理人是管理的核心和动力，没有人的积极性。任何管理工作都不可能搞好。成本管理亦然。因而实行以人为本的成本管理是现代成本管理的最重要的特征之一。而目标成本管理也具有这一鲜明的特征。目标管理有充分发挥人的作用的一面，它非常重视对人的工作积极性、主动性和创造性的激励。因而，有人又称目标管理是一种激励型的管理。目标成本管理就是通过发挥目标的多种功能来激励人的工作热情，鼓舞人们的士气和斗志，焕发人们行动的力量，同时把目标的确定、实施、实现的过程与责权利的划分和责任落实结合起来，以责任为压力，以利益为驱动，以权限为条件，促使人们齐心协力，以很高的热情去实现成本降低，效益提高的目标。2．封闭严密的管理过程管理的封闭原理告诉我们，管理活动构成连续封闭的回路，对于形成有效的管理活动是非常显著的。它在很大程度上影响着管理效能的高低。在目标成本管理过程中，以预定的成本效益为目标，又以效益目标达成程度为评价工作绩效的依据，“确定目标，层层分解”；“实施目标，监控考绩”；“评定目标，奖惩兑现”，这三大环节形成一个紧密联系的、封闭的成本管理体系。这样的连续封闭体系，为目标成本管理取得高效能创造了重要条件。3．未来型的成本管理它要求企业的成本管理必须有明确的奋斗目标和控制目标，把成本管理工作的重点放在企业未来成本的降低上，围绕成本的降t"E-tL扎实实地丌展成本经营工作，通过对成本发生和费用支出的有效控制，保证成本目标的实现。这就是说要变无目的、盲目的、只顾眼前不顾今后的成本管理为有目的、自觉的、面向未来的成本经营。4．超前型的成本管理。赵义军．浅议企业口标成本的测定．市场研究．2003(6)：ll～127 第二章目标成本管理的理论基础它要求企业的成本管理，在事先必须进行成本的科学预测和可行性研究，制定出正确的成本目标，并依据成本目标进行成本决策和成本企划，制定最优的成本方案和实施措施，预先考虑到成本变动的趋势及可能发生的情况，提前做好准备和安排，采取妥善的预防性措施，从而把成本的超支和浪费消灭在成本发生之前。这样有利于成本目标的实现和避免管理工作上的重大失误，使重“过程’’转为重“前期"，事中控制、事后算账的滞后型管理变成了加强事前控制的超前型和预防型管理，克服了控制方针不明、事先控制性差、管理跟着事情走的弊端。5．全面性的成本管理它要求企业的成本管理必须建立在全环节、全过程、全方位和全员参加的成本控制网络上。因为产品成本是企业的一项综合性经济指标，它的形成贯穿于企业生产经营活动的全过程，与企业所有部门、单位和工作人员的工作质量有关。因此，要使目标成本实现，就必须做到：实行成本管理各环节相统一的成本经营管理，即围绕目标成本认真做好成本预测、决策、计划、控制、分析、核算、考核等工作，使成本管理的各环节之间相互衔接，相互保证，实行企业内部全过程、全方位的成本管理。第二节目标成本管理流程及实施原则2．2．1目标成本管理的流程目标成本管理早己在很多国外的企业应用，效果十分显著。它们采用了目标成本管理的基本原理，从各自的实际情况出发，采取的具体形式各不相同、各有特色。由于企业的性质、生产工艺组织的特点、管理要求等各种因素的不同，要求形成一个完全一致而又十分具体的目标成本管理模式是不可能的，但它们的基本原理和基本流程应该是相同的，一般包括目标成本的制定与优化、目标成本的分解、目标成本的审批和下达、目标成本的核算与反馈、目标成本的分析与考核几个环节。见图2．1所示。8 资料来源：作者整理图2．1目标成本管理流程图1．目标成本的制定，首先提出可行性研究方案，由相关人员共同协作，根据市场情况和相关的历史同类项目成本资料对产品的目标成本进行制定。目标成本不可能一次测算就达到要求，需要不断在目标收入、目标利润、目标成本三者之间进行调整。经过反复测算之后，制定出合理可行的目标成本。接着，在产品的设计阶段需要对目标成本进行优化，优化后的目标成本应该比原先的目标成本低。(除非项目参数发生了大的变化)2．目标成本的分解有纵向与横向分解，纵向分解是根据产品的形成过程，按照成本核算科目将产品成本的构成进行逐级的分解；横向分解指的是在产品成本纵向分解的基础上，按照企业各部门业务和管理职能的不同，将目标成本纵向分解的末级科目具体分解落实到各个相应的责任主体。3．目标成本经过横向和纵向分解之后，分解的结果是否合理需要通过审批来确认，审批之后要以公司行政命令的形式下达给各个责任主体，从而形成各责任主体的责任成本。4．目标成本的核算指的是对各成本主体的实际成本发生情况进行核算，核算的结果是进行目标成本控制、目标成本分析以及考评的重要原始依据。成本信息的反馈指的是把实际成本的信息定期或不定期，按照一定的格式及时、准确的反馈给各个责任主体。这样各责任主体就可以根据目前的情况对将要发生的成本进行合理的调整和安排，以保证实际成本不超过企业下达的目标成本。5．通过定期的成本分析可以发现在目标成本管理过程中的问题，及时提出解决方案，进而有效地进行成本控制，也可以为企业后续项目目标成本的制定9 第二章目标成本管理的理论基础提供数字依据。同时成本分析也是分清责任，进行奖惩的客观依据。成本分析工作贯穿于目标成本管理的始终，是进行目标成本控制的有力工具。6．目标成本的考核是目标成本管理的最后一个环节，主要是对各个主体的目标成本计划完成情况的考核。对目标成本控制好的责任主体予以奖励，差的责任主体予以惩罚，从而促进各个责任主体在后续项目中更加积极主动的参与到目标成本管理中去。2．2．2目标成本管理与传统成本管理的区别有的人往往把目标成本和标准成本混为一谈。从某种意义上说，标准成本是目标成本的一种形式，因为它也是在产品投产前由企业的设计部门制定的在成本上要求实现的目标。然而，目标成本和标准成本还是有区别的，见表2．1。1．管理的范围不同。传统的成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将项目的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。2．管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。3．管理责任的区分不同。传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。表2．1目标成本管理与传统成本管理的区别区别目标成本标准成本管理范围全过程事中管理的侧重点事前控制事后算账管理责任的区分成本指标的分解归口管理以成本的形成为出发点资料米源：作者整理目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之问的差异，体现了它们所赖lO 第二章目标成本管理的理论基础以建立的理论基础的不同。这些理论基础都源自系统理论，而系统理论正是许多现代管理与控制观点产生的根源。传统的成本加成法代表了“封闭系统”方法。这种方法忽视了组织与其所处环境之间的相互作用，较少考虑影响系统运作的因素。而目标成本管理则体现了“开放系统"方法。这种方法强调组织适应环境的重要性，更多地考虑影响系统运作的互动关系，在实际结果发生之前便采取预防措施，并且随着时间的推移不断提高标准。2．2．3目标成本管理实施原则1．关注顾客目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。2．关注产品与流程设计在设计阶段投入更多的时问，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。3．跨职能合作目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。4．价值链参与目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。第三节成本控制理论及其与目标成本管理的关系2．3．1成本控制理念所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的凶素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 第二章目标成本管理的理论基础成本控制有广义与狭义之分：广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，广义涉及企业的全部活动，包括J下确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析，广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制；狭义仅限于成本限额的项目，以完成规定的成本限额为目标，故又称绝对成本控制。本文所涉及的成本控制指的是广义的成本控制。理念是企业行为的先导，也是广义的成本控制的核心。成本控制是一个全过程、相对的控制，是从宏观到微观、从粗放到细致的过程，是根据项目运作的不同阶段性价比进行优先的问题。成本控制决不仅仅是“审算”这么简单，它已经上升到经营的高度，站在这个层面大力倡导全员、全过程的成本控制方法，是实现成本控制的唯一途径。2．3．2目标成本管理与成本控制目标成本管理的实践证明，它是成本控制的有效手段。这除了由于目标成本管理反映了市场对成本的要求，能增强企业成本意识，便于与经济责任制结合外，还在于它是侧重于事先控制的、全面系统的成本管理。目标成本管理要求成本指标成为企业生产技术经营决策的重要因素。如通过产品设计前制订的设计目标成本，对设计过程进行指导和控制，从而使产品设计成本符合市场要求。目标成本管理范围还涉及产品形成的全过程，通过各部门、各环节乃至全员的参与，技术与经济相结合，保证了目标成本的实现。目标成本管理不仅仅是一种成本控制方法，又是成本控制的延伸。目标成本管理融合了目标管理与成本控制的思想，是利润计划与成本控制的综合手段。目标成本是企业目标体系的一个重要部分，作为企业目标之一，它不是孤立存在的，而是与企业的收入目标、利润目标等其他目标有着相互依存、相互制约、相互保证、相互促进的关系。目标成本决定和影响着其他目标的实现，而其他目标的实现，也决定和影响着目标成本的实现。目标成本是确定目标收入、目标利涧的基础，又是上述目标得以实现的保证；而这些目标反过来又制约和影响着目标成本的制订和实现。12 然属“地"的总包括指由的是包括可及性。房地产产品的特点主要体现在以下几方面。1．位置固定性。房地产的相对位置是固定不变的，可以说，地球上没有完全相同的两宗房地产，即使有两宗房地产的地上建筑物设计、结构和功能等完全相同，因土地位置的差异，也会造成价格的差异，房地产的不可移动性决定了房地产的丌发利用受制于其所处的空I’日J环境，房地产市场是一个区域性的市场。2．产品的耐久性。房地产产品分为房产和地产。对于地产而言，土地作为一种自然物能够长期甚至是无限期的为人类服务：对于房产而言，在维护得力，质量保证的前提下，房产的寿命可以长达数十年上百年。所以房地产产品相对其他商品而言具有耐久性。3．数量有限性。土地是大自然的产物，总量是有限的，房地产的丌发数量也受到制约，房地产的供给是有限的。4．供求区域性。由于土地位置的固定性，房地产也具有区域性的特点，即使不同地区对房地产产品的需求有很大的差异，也不可能通过运输手段来调节不同地区的供给。5．保值与增值性。在J下常的市场条件下，从长期来看，土地的价值呈上升13 第二章房地产开发企业的特点及成本构成走势，由于土地资源的有限性和固定性，制约了对房地产不断膨胀的需求，导致房地产价格上涨。同时，对房地产的改良和城市基础设施的不断完善，使土地原有的区位条件改善，也导致土地增值。正是房地产产品的上述特点，决定了顾客在进行房地产产品投资或消费时的谨慎性。顾客在做出决定之前会综合考虑方方面面的因素，如产品质量、产品档次、交通情况、周边配套设施、升值空间、园林绿化等等。顾客只有在所有因素综合起来达到自己较高的期望值之后才会做出投资或消费的决定。因此，房地产产品必须坚持市场导向与顾客满意原则，只有这样，产品才能有市场，企业才能有竞争力。3．1．2房地产开发企业的特点1．资金密集。专业的房地产开发企业属于投资型的企业，由于丌发项目的投资数额巨大，动辄就是上千万、数亿元，所以房地产丌发企业属于典型的资金密集型的企业。2．风险大。由于房地产开发项目的投资数额巨大，投资回收期相对较长，所以开发项目从投资到收回投资这段时间之内会出现许多难以预料的变化，可能对投资收益造成影响，所以房地产丌发企业的JxL险大。因此投资房地产必须要谨慎，否则可能会有不可估量的损失。3．资产负债率高。由于丌发项目的投资巨大，单纯依靠投资人的资会是很难支持丌发项目的所有支出的，所以房地产丌发企业不得不依靠从金融机构借款的方式来维持项目的丌发，负债的增加必然导致了企业资产负债率的提高，据了解目前大部分房地产开发企业的资产负债率都在70％左右。资产负债率高一方面加大了企业的开发风险，同时也加大了会融机构的JxL险。4．受国家和地方政策以及国民经济形势等方面的影响极大。房地产开发企业由于其丌发产品的特殊性，所以国家和地方的政策对其有极大的影响，如我国在1998年取消福利分房制度之后就大大促进了房地产市场的发展，从而房地产丌发企业也得到了良好的发展契机，又如2003年6月，央行“121”号文件对房地产丌发企业申请银行贷款，自有资会不低于丌发项目总投资的30％的规定，对大多数房地产丌发企业的资会链构成了巨大的威胁，对绝大多数房地产丌发企业而言无疑是一场暴风雪。5．协调职能相对突出。房地产丌发包括设计公司、建筑公司、安装公司等14 第三章房地产开发企业的特点及成本构成各种公司的集体参与，而房地产开发企业则是进行多方协调的中心，可以说没有房地产开发企业的协调是没有办法完成如此巨大的开发项目的。见图3．1。H代表物流、资金流、信息流双向交换资料米源：作者整理图3．1以开发商为核心的供应链组织模型第二节房地产开发阶段的划分一项房地产的综合丌发是从房地产开发企业有投资意向丌始，中问经过投资机会的选择、投资分析、土地征用、规划勘察设计、拆迁安置、施工准备、施工建设、竣工验收、房地租售等，直到项目实施全寿命周期物业管理的完整过程。在这个持续较长的完整过程中，要通过房地产丌发企业、计划部门、规划部门、勘察设计单位、施工单位、水电气暖供应单位、市政部门、银行会融机构及建设行政主管部门等多家单位和部门问的协调和配合，才能完成房地产丌发任务。虽然房地产丌发程序比较复杂，但在特定的条件下，房地产丌发的基本程序是可以描述出来的，是能够实现的。只有了解房地产丌发的基本程序，把握住房地产丌发的基本原贝0，掌握房地产丌发的基本思路，爿‘能有效地控制房地产开发各阶段的成本。15 项目开始资料来源：作者整理3．2．1决策阶段图3．2房地产开发阶段示意图时间建设决策阶段是整个丌发过程中最为重要的一个环节，这一阶段主要进行投资机会的选择和投资决策分析。所谓投资机会选择主要包括投资机会的寻找和筛选两个步骤。投资决策分析主要包括市场分析和项目财务评估两部分工作；前者主要分析市场的供求关系、竞争环境、目标市场及其可支付的价格水平；后者则足根据市场分析的结果，就项目的经营收入与费用进行比较分析。房地产开发决策阶段的基本特征是智力化或知识密集性，其主要发生的费用足机会分析费、市场调查分析费、可行性研究费、决策费等。这些费用占整个房地产丌的费用比例很小，而且在此阶段基本不会有诸如土地、材料、设备等要素费用的投入，但决策工作是成本控制的关键。因为决策阶段产生的决策结果是对丌发项目的使用功能、基本实施方案和主要要素投入做出总体策划。决策的好坏、优劣将直接影响整个成本控制。房地产丌发各阶段对成本控制影16 第二章房地产开发企业的特点及成本构成响程度见表3．1。表3．1房地产开发各阶段对成本控制的影响阶段决策设计施工营销所占费用1％10％一20％60％一70％1％一5％对成本控制的影响60％一70％20％一30％10％一15％5％资料来源：梁庆恩．房地产开发各阶段成本控制研究：[学位论文]．重庆人学．2004：13—133．2．2设计阶段设计阶段是用图纸表示具体的设计方案，设计方案确定以后，其实施方案和主要投入要素就基本确定了。因此这个阶段对成本的影响因素很大。一个成功的设计方案不仅能节约造价成本，保证建设项目按进度进行，而且能够促进商品房的销售，增加商品房的卖点。设计费用虽然在整个成本控制中费用比例占用很小，但它在房地产开发的成本控制中却有举足轻重的作用。合理的设计方案可以节约施工阶段的建造成本，因为当初步设计方案确定以后，其结构形式、外观设计、平面布置及装修标准全部应确定。它对整个总投资的影响占75％--95％。在技术设计阶段，只是对工程设计的合理性、可行性进行确定，而这一部分对工程造价的影响只占工程总造价的35％一75％。只有设计上把技术和经济结合起来，优化设计方案，项目的成本／j。能得到有效的控制。举例说明：某单项土建工程为结构预留孔洞工程造价为10力．元，目的为同后设备安装使用。由于设计院与安装单位信息不对称原因原设计图纸上预留位置错误，如果在设计初期阶段就更J下可能只是一个设计修改的问题，大概设计费增加lOO元；如果在施工完成一半的阶段发现错误再改设计，可能即成现实的损失已达到5力．元。由此可见越是在项目前期风险控制对项目的成本影响越显著。优秀的设计方案可以吸引消费者的注意力，增加市场营销的动作能力，从而提高房屋的销售，达到成本控制的目的。17 第二章房地产开发企业的特点及成本构成3．2．3施工建设阶段施工建设阶段是将丌发过程中所涉及的所有原材料聚集在一个空间和时间点上的过程，即开发项目建设工程的施工过程。施工阶段成本控制的关键是抓好合同的管理工作，一是合理控制工程变更：二是严格审核承包商的索赔要求；三是搞好材料设备的加工订货。在此阶段，房地产开发企业的主要任务是如何使建筑工程成本支出不突破预算，解决施工中出现的争议，确保整个开发项目的工期、成本、质量和利润目标的实现。3．2．4市场营销阶段1990年，美国的劳特博恩教授提出“4C"的营销策略，即：顾客、成本、便利、沟通。这个4C营销策略就是一个刺激消费者需求，促进消费者购买的过程。房地产营销是通过交易过程满足顾客对土地或房屋需求的一种综合性营销活动，也是把土地或房屋转换成现金的一种流通过程。房地产营销的目标和核心在于通过运用既定的程序以及随机的技巧，促进房地产交易迅速达成，使房地产商品尽可能快地实现其价值。虽然市场营销阶段处于整个房地产丌发项目的最后阶段，但它却是房地产丌发企业实现利润的重要阶段。房地产丌发的四个阶段，其目标成本管理的重点如图3．3所示。资料米源：作者整理图3．3房地产四个开发阶段的目标成本管理重点18 第三章房地产开发企业的特点及成本构成第三节房地产开发企业的成本构成及影响因素3．3．1房地产开发企业的成本构成房地产开发企业的成本是指房地产开发企业在房地产商品开发、生产、经营过程中所支出的各项费用的总和。包括土地征用及拆迁补偿、前期工程费、建筑安装工程费、市政公共设施费用、管理费用、财务费用、税费及其他费用。1．土地费用土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费、土地评估费、土地交易费等。房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。目前基本以后两种方式为主。随着国家对土地宏观管理政策趋紧，通过拍卖方式获得开发用地成为大多数丌发商获取开发用地的有效方式。目前在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占20％，并有进一步上升的趋势。2．前期工程费前期工程费主要指房屋丌发的前期规划费、设计费、可行性研究费、测绘费、地质勘查费以及“三通一平”等土地丌发费用。它在整个成本构成中所占比例相对较低。3．建筑安装工程费建筑安装工程费是房屋建造过程中所发生的建筑工程、设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。他在整个成本构成中所占比例相对较大。从我国目前情况看，约占整个成本的40％左右。4．市政公共设施费用市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路、自来水、污水、电力、电信、绿化等的建设费用。在房地产丌发成本构成中，该项目所占比例较大，我国一般在20％左右。5．管理费用管理费用主要是房地产丌发企业为组织和管理房地产丌发经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资、差旅费、办公费、保险费、职工教育费、养老保险费等。在整个成本构成中所占比例很小。6．财务费用19 第二章房地产开发企业的特点及成本构成财务费用是指在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息及其他费用等。房地产因丌发周期长，投资数额大，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。但它的大小与所丌发项目的大小，融资额度的多少有密切关系，所以占成本构成比例相对不稳定。7．税费税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税，城镇土地使用税，耕地占有税，土地增值税，两税一费(营业税，城市维护建设税和教育费附加)，契税，企业所得税，印花税，企业所得税等；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产丌发企业收取的费用，项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费、商品房交易管理费、大市政配套费、人防费、煤气水电增容费、开发管理费等。在我国目前房地产开发成本构成中所占t：l：；ffO较大，一般在15％左右。8．其他费用其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括销售广告费，各种不可预见费等。其中销售、推广费用指房地产开发企业销售部门以及代理机构在销售开发产品或提供劳务等过程中发生的各项费用。包括产品在销售过程中所发生的销售中心建设费、样品房装修费、现场包装、销售资料、广告宣传费、推广活动等所有费用、代销手续费、销售服务费等。它在整个成本构成中的比例越来越大。3．3．2开发成本的影响因素除宏观经济政策等环境影响因素外，就单个房地产开发项目内部可控因素而占，影响房地产开发企业的成本因素主要是指影响房地产丌发企业营运成本的因素。营运成本包括很多方面，但其中影响较大的主要是直接费和各种间接费(税率及各种规费均是假定不变的)。在市场经济中，各种费用始终处于不断的变化之中，企业只有对各种费用进行了准确的预测和分析，才能在经营中有效控制成本，使企业获得合理的收益。影响成本的因素很多，房地产丌发是一项综合性工程，项目的风险性、工期、质量、销售策略、设计要求及变更等变化都会对成本产生影响，它们之间20 第三章房地产开发企业的特点及成本构成是相互影响，彼此制约的关系。因此，我们研究房地产开发企业的成本控制必须要有整体的观念、系统的观念。如果单从节约成本的角度去进行成本控制，则会是事倍功半，有时甚至会使成本徒然上升；如一味强调降低建安成本则有可能影响工程质量或达不到设计要求，会给销售策略和销售定价带来困难，从而增大了销售费用以及影响回款进度增大财务费用。1．项目决策项目的决策阶段非常重要，项目可行性是成本控制的基础，因为项目不可行，成本控制也就失去了意义，无从谈起。项目的风险性以及把握风险的能力是房地产开发企业所应当考察的重要方面。同一项目对不同的房地产开发企业其风险是不同的，房地产开发企业必须根据自己的资金实力、融资能力、经营管理水平综合判断自己把握风险的能力。同样的一个项目，对于别的企业能够操作，而对于自己则有可能无法操作。2．功能标准设计阶段是成本控制的重要阶段。在经济活动中，消费者购买商品，并不是购买商品的本身，而是购买它所具有的必要功能。如果功能过高、过全，必然会导致成本费用的提高，而超过必要功能的部分用户并不需要，这就会造成功能过剩；反之，又会造成功能不足。房地产的设计必须要针对地块的特点，把握市场的有效需求，领先市场一步进行设计，领先市场过多则市场有效需求跟不上。3．工期建设工期建设的重要性对房地产开发企业是不言而喻的。它直接关系到房地产开发项目成为真正商品进入市场的时间，关系到开发商的经济利益，同时也关系到消费者的利益。众所周知，出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产开发企业不会轻易变更事前拟定的丌盘时间和交房时间，这就要求工程必须在丌盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。因此，应采用科学的方法和手段来控制丌发项目的建设进度。4．资金状况房地产丌发所涉及的资余额一般比较巨大，从某种角度上讲，房地产丌发实际上是一种资会的管理与运作，资金运行的安全性及资金回款的进度对房地产丌发十分重要。财务费用是房地产丌发项目成本构成的一个重要方面。有的房地产丌发企业往往对财务费用重视不够，经常在进行成本控制时本末倒置，2l 第三章房地产开发企业的特点及成本构成如一些办公用品费用的审批与办公用品的购领过于程式化而耽误工作。而耽误一天工作的财务费用，项目大的一天能达数万元，一天的财务费用抵得上一年的办公用品费用。房地产开发是一项系统工程，当成本控制与工期、质量、销售策略等各项影响因素发生矛盾时，我们必须要抓住主要矛盾。我们对房地产开发项目进行成本控制，不是为了成本控制而成本控制，其根本出发点与最终目的是为了提高企业的经济效益。凡是能缩短工期、加快资金回款进度，提高企业整体经济效益的成本变更应当支持，否则则不予支持。3．3．3房地产开发企业成本控制原则传统的房地产成本控制概念主要是对建设施工阶段的建安成本进行控制，其主要方法是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用丌支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和己经发生的偏差，把各项生产费用控制在目标成本的范围之内，以保证成本目标的实现，达到成本控制的目的，降低项目成本，提高经济效益。现代房地产开发的综合性和系统性都较强，在现代房地产丌发中，撇丌地价不谈，项目的决择与产品的定位、档次以及方案设计等其它各项影响因素是投资控制与成本变化的关键，因此现代房地产开发成本控制具有两个根本性的原则：一是全面控制原则、二是重点控制原则。全面控制，尤其是全程控制是房地产丌发成本控制最为重要的管理原则，在此基础上的成本控制必须有的放矢，进行重点管理。就过程来看，首先要抓好选立项阶段与方案设计阶段的投资控制，其次是施工阶段的成本控制。施工阶段的成本控制也要区分重点与次重点，必须将有限的精力放在最为需要的环节上，否则眉毛、胡子一把抓，反而是人力、物力、财力的重大浪费。只有深刻理解和把握了这两个根本性原则的辩证关系，才能J下确处理以下各项控制原则的关系。1．丌源与节流相结合的原则丌源与节流相结合原则是指房地产丌发项目中的各项花费要讲究如何花费，房地产丌发资会大出大进，关键在于如何把钱花得最值，如何更加集约化，如何追求投入后产出的最大化，在每发生一笔余额较大的成本费用时，都应有其相对应的经济效益或投资回报。22 第二章房地产开发企业的特点及成本构成2．目标管理原则目标管理原则是指在立项、设计、施工、销售等各个阶段都应有明确的目标、任务和措施，做到心中有数，并逐步加以分解，提出进一步的具体要求，分别落实到各执行部门、单位和个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修J下目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环等。3．责、权、利相结合的原则在项目施工过程中，项目经理、技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，同时还享有成本控制的权力。做到责、权、利相结合就是在规定的权力范围内如何开支，开支多少，同时对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行的考评，并将最终的经济效益(不是成本的多寡)与收入相挂钩。4．动态控制原则动态控制原则是指随着项目的不断进展依次推进成本控制的重点。如选立项阶段重点考察项目的可行性与风险性，设计阶段重点考察使用功能与美观进行限额设计，施工阶段重点考察各项成本的支出情况等，并结合具体的市场情况进行调整等。5．节约原则成本的主要组成说明人力、物力、财力是成本的主要消耗，节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。执行要从三方面入手：一是严格执行成本开支范围、费用丌支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，降低人、财、物的消耗；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。只有做到以上三点，成本目标／j‘能实现。6．侈0外管理原则在工程项目建设过程中有一些不经常出现的问题，这些“例外”的问题，往往是关键性问题，对成本目标的顺利完成影响很大，需进行重点检查，深入分析，并相应采取相关的积极措施。上述各项原则实质是全面控制与重点控制两个根本性原则的分解，我们在管理中，既要全面，又要有重点，并且要正确掌握好二者的辩证关系，否则，23 第二章房地产开发企业的特点及成本构成既使是管理原则在实践中也会发生各种矛盾和冲突，造成不必要的经济损失。如有些企业生搬硬套按照全面控制的原则进行成本控制，对复印机的使用派专人看管，车辆使用需要填单审批等，表面上看按照目标管理的原则进行分解落实到个人进行了全员控制，节约了成本，实质则以人力的极大浪费、重复劳动和工作效率下降为代价的。因此在全面控制的基础上必须要掌握好重点控制原则。在全程控制中，涉及到项目决策、设计阶段的投资控制，以及在施工阶段成本变化占项目总投资比重较大的科目是其中需重点考察的对象，涉及到的项目可行性研究与风险分析以及资金成本控制是我们首先考察的对象。24 销售火爆的时候，利润掩盖了一切，这个时候很少有人会去关注成本的问题。但是市场不可能永远火爆，当国家宏观调控、市场形势发生变化时，销售出现了问题：房子不好卖了，企业的利润也就随之下降。在这种情况下，企业则不得不去控制成本，提升管理水平，以维系经营。房地产开发企业的管理目前还比较粗放，尤其是房地产丌发企业的成本管理更是如此，所以建立起房地产开发企业完整的成本管理体系，让房地产丌发企业的成本管理向着精细化的方向发展已经越发的重要了。管理高杆的企业在很早以前就预知到行业风险，尽早丌始调整组织架构，加强内部流程管理，从自身找问题，而成本管理则是重中之重。目前房地产行业成本管理普遍存在以下几个问题。4．1．1缺少成本管理体系首先，缺少组织架构支撑，欠缺成本管理意识。许多公司在丌展成本管理工作之前，均没有专职的部门负责成本工作，有些公司是由财务部门兼顾成本管理，而有些公司则是将成本局限的定义为工程造价成本，由工程概预算等相关部门负责。可以看出，这些公司从组织架构上难以支撑项目全成本的管理需求，而在成本管理意识上也没有脱离财务成本、造价成本的概念，没有真J下理解项目全过程、全成本的管理思想。其次，流程不清晰。房地产公司成本管理的流程就是：什么时问做目标成本?如何控制已发生?如何获取项目的动态成本?当成本出现异常后，如何进行调整?从通用管理思想上看，上面的一个过程就是PDCA3的管理流程。许多3PDCA或称蛾I刿循环，足一个质量持续改进模型，它包括汁划一执行一榆△一处理pq个循环反复的步骤。25 第四章房地产开发企业口标成本管理的实施房地产公司在成本管理的丌始，根本没有“目标成本”、“动态成本"概念，当然就更别说形成这样的成本管理的流程体系了。最后，方法不明确。许多房地产开发企业还停留在成本核算层面。成本科目不够细化，有的企业甚至只有“开发成本"一级科目，或者即使细分了成本科目，但科目的设置不合理，无法准确核算实际发生的成本；成本核算与成本控制的科目不统一，核算与控制脱节，造成成本监督没有依据，缺乏用于支持管理和决策的信息。4．1．2轻视事前成本控制很多房地产丌发企业把成本控制的重心放在施工建设阶段，忽视决策与设计阶段。产品成本的60％一80％是在产品设计阶段就已经确定，产品成本的90％一95％在产品工艺流程阶段就已经确定4，产品一旦投入生产，降低成本的可能性就不大。房地产开发项目在设计阶段完成之后，开发项目的原材料的选用、大型设备的选型基本都已经确定，所以丌发项目成本的80％都变成了约束性成本。决策阶段产生的决策结果是对丌发项目的使用功能、基本实施方案和主要要素投入做出的总体策划。决策的好坏、优劣将直接影响整个成本控制。设计阶段对工程的投资、质量、工期以及建成后的使用都具有极其重要的作用，优秀的设计方案可以吸引消费者的注意力，增加市场营销的动作能力，从而提高房屋的销售，达到成本控制的目的。4．1．3事中成本控制不到位房地产丌发企业作为一个组织及协调者，其成本大多以各类合同的形式发生。因此，合同管理的好坏直接影响了成本控制的效果。而房地产丌发企业在合同管理中存在的问题也足比较多的。首先，合同缺乏规范化管理。规范化管理主要从两个方面理解：一是，“合理”的签订合同。以前许多公司都喜欢签大合同，跨分期、跨科目。在签订的时候，没有从成本管理与控制的角度考虑，不为后事着想。签的时候很方便，到合同执行过程中，成本拆分的时候就遇到了痛苦的事情，一份合同搞不清楚要拆分到多少个项目的多少个科目中去，工作量巨大无比，且易出错。可见这是由于缺少成本意识，没有清晰定义合同签’(荚)彼德．鹏尼(PeterB．B．Turney)．ABCThePerformanceBreakthi·ough．1996：9～926 第四章房地产开发企业目标成本管理的实施订的规则与要求，导致其职能部门签合同时没有章法可循：二是，合同的分类授权与审批。缺少合同分类授权与审批机制。合同分类不同、金额不同，其负责的部门不同、授权不同。房地产公司需要清晰化定义授权、责任体系，建立预警、审批机制，以保证合同签订的质量。这方面，不同房地产公司的管理水平参差不齐。其次，变更难以过程管理。变更控制难在两个方面：一是，时效性强；二是，难以及时测算。许多现场签证均有时效性强的特点，现场变更一旦需要发生，现场工程经理就得决策做或不做，做了成本就进去了，不做工期就可能会延迟。同时，变更发生前往往是无法精确测算其成本的，只有等到变更发生后才可以。这就会导致变更测算只能事后进行，而事前只能估算，这为成本控制带来风险。而有些房地产公司管理更加粗放，变更发生后也不及时测算成本，等到结算时再进行算总账，这就对成本管理带来了更大的风险。最后，付款管理效率低，没有资金测算。不排除有些房地产企业故意拖欠款项的嫌疑，但更多的情况下是公司内部管理的问题导致的。房地产企业是资金密集型企业，如果前期不做好款项的预备工作，付款时没有计划和节奏，难免会出现周期长，效率低的情况。再加上层层的审批机制又没有信息化的手段支持，效率就更加低下了。而这又直接影响到工程进度等一系列问题，从而对成本控制又造成不少影响。第二节目标成本管理实施的可行性与主要措施4．2．1目标成本管理在房地产开发企业实施的可行性房地产开发企业是管理型企业，运作复杂，涉及面广，时间跨度大，产业链长并且前后连锁性强。目前房地产丌发企业成本管理水平不高，真J下能够将成本、合同、资金三条主线全面、高效的管理起来的公司少之又少。有鉴于此，房地产丌发项目不适合采取那些松散的管理形式，而一个严密的管理是把多种资源、多种专业有效整合的结果。对于上一节中房地产成本控制中的几个问题，应用日标成本管理是非常有效的解决途径。主要体现在以下几方面。1．能够解决房地产丌发企业成本控制无体系的缺点27 第四章房地产开发企业目标成本管理的实施目标成本管理的过程：首先通过市场调研和顾客需求调查情况制定可行性方案。结合建设产品本身的特点和卖点及竞争对手相同或类似产品的价格信息，由相关人员共同协作制定出目标收入。根据企业战略计划的目标利润，倒推出目标成本。经过反复测算与平衡，制定出既合理又可行的目标成本。规划设计阶段对目标成本进行优化，确定最终的目标成本。接下来对目标成本进行横向及纵向分解，落实责任。执行过程中密切关注目标成本的变动，及时发现问题并加以解决，以保证目标成本在可控范围内。项目结束后对目标成本与实际成本的差异进行分析，并对相关责任主体予以奖惩。从上述过程可以看出，目标成本管理既重视与市场的紧密衔接，又能保证成本控制的封闭性与有效性。因此，目标成本管理是严密且行之有效的成本控制体系。2．能够解决房地产开发企业轻视事前控制的缺点有效的成本控制发生在项目设计阶段，而不是发生在项目已经设计完毕或项目的建设阶段。在项目的建设阶段大部分成本已经成为约束性成本，成本控制的弹性是非常小的。目标成本管理强调将成本控制前移至决策设计阶段，是全过程，全方位的成本管理。因此，目标成本管理对解决房地产丌发企业轻视事前控制的问题很有现实意义。3．能够解决房地产丌发企业成本控制粗犷的缺点目标成本管理强调的是总目标总体控制，分目标分层控制，层层分解，归口管理的经营模式。推行目标成本管理，外依市场，内靠挖掘，全员参与。目标成本在企业内部层层分解，一直到能够签订合同的单项控制标准。目标成本必须是明确的、可以定量的，具体落实到各个层次也是具有可行性的。将每一个成本项目的目标成本按照房地产丌发企业的组织架构、岗位设置，具体落实到小组、岗位直到个人，使大家都有自己的奋斗目标，以企业为轴心，凝心聚力，确保企业总目标顺利实现。目标成本的层层分解及责任的具体落实保证了成本控制的顺利实施。由此可见，目标成本管理促使房地产丌发企业成本控制从粗放型向精细化方向发展。4．2．2目标成本管理的主要措施对房地产项目成本的前期预算和工程建设全过程控制，即前期设计、前期丌发成本、施工成本、融资费用、税务策划等实行全面目标成本管理，是目前28 第四章房地产开发企业目标成本管理的实施宏观调控形势下房地产开发企业得以持续发展的不二法则。1．确定项目目标成本在房地产投资决策阶段，就要对所开发的房地产项目的市场定位、品质要求有一个初步的估计，并对项目成本有个初步的测算。而且成本的初步测算应在项目设计过程中予以体现。房产既然是商品，它就有和其他商品一样的共性，可以应用价值工程管理，即在满足工程结构、质量以及使用功能的前提下，争取获得最佳经济效益。在价值工程中，价值定义为：功能和实现这个功能所耗费用(成本)的比值。其表达式为：价值=功能／成本。功能是一种产品所具有的特定职能和用途；成本是从根据用户所提出的功能要求进行研制、生产，到用户使用所花费的全部成本。一般来说，提高产品价值的途径有五种：一是功能不变，降低成本；二是成本不变，提高功能；三是成本增加，功能提高幅度更大；四是一些次要功能下降，但带来成本大幅度降低：五是既提高功能，又降低成本。通过功能细化，把多余的功能去掉，对造价高的功能实施重点控制，从而最终降低工程造价，实现建设项目最佳经济效益。目前房地产项目设计实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法，这有利于在保证项目市场定位和品质的同时，有效控制工程造价。房地产丌发企业应在此基础上对工程项目做进一步测算优化，以确定项目的最终目标成本。实际工作中，在保证品质的前提下改进和优化设计，进一步降低丌发成本，在这方面还是有很大的潜力可挖的。2．控制项目目标成本项目目标成本确立后，如何有效控制成本是房地产项目最终是否盈利或取得丰厚回报的重要保证。在一个大背景没有太大变动的成熟的房地产市场，房产的市场定位是相对稳定的，因此对于项目成本控制尤为重要。在实施阶段，我们特别需要在以下几个主要方面做好成本控制工作。(1)合理安排工程周期项目成本的发生涉及到项目的整个建设周期，科学合理地安排建设周期，可以使分解到各个单项的目标成本实施按时间节点进行有效控制。从工程施工准备丌始，经施工过程至竣工移交，成本控制工作要伴随项目的每一阶段，如在工程准备阶段与总承包单位制定最t#的施工方案，合理安排施工顺序，按照29 第四章房地产开发企业目标成本管理的实施设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，确保工程质量，减少施工成本支出，减少工程返工费。使工程成本自始至终处于有效控制之下。同时，根据建设周期，施工进度，相应地安排各项配套工作的时间节点，使围绕工程项目开展的各项工作有序进行。(2)严格控制建安成本严格控制建安成本，降低工程造价是房地产项目目标成本管理的又一重要内容。实际工作中，工程虽能按期保质完成，但工程成本超支严重，不能达到预期收益的情况时有发生。因此，在与施工单位签订承包合同时，应聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款要达到无所不包的地步，对可能发生的情况都要有提前的预计，以防止施工单位在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔。要根据建筑市场行情、建筑业的一般惯例和有关规范，就施工中可能产生职责不清、互相扯皮、影响造价、延误工期等因素进行事先约定，经法律形式确定下来，来确保双方的按约履行。成本管理部门要会同工程管理部门及监理工程师对旌工过程中出现的技术变更、施工变更进行分析。应尽可能减少变更，对于技术变更和施工变更，要先签单(技术合同单，施工签证单)后施工。如果工程进度要求紧，也要做到同步进行，工程若有增减应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。聘请独立的专业机构是个可行的办法，该工作在项目实施之初就要及时介入，协助建设单位对项目施工的实际工程量，材料的选用价格及时跟踪统计，特别是隐蔽工程的变更要及时审价，为工程项目最终审计和成本控制打下基础。(3)严格控制材料、设备价格材料设备费在工程的建安造价中约占70％，工程材料成本控制是项目丌发过程的重要内容，对一些主要材料和设备一般采用甲方供应或限价的方式。房地产丌发企业要建立价格信息网络，及时准确地了解市场上最新的材料设备的价格信息。要注意各项材料、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。大宗材料设备订货，应货比三家，也可采用招投标方式采购，在满足旋工的前提下，把握好订货的时机。同样的材料设备，由于产地、档次不同，价格会有差异，就是同样品牌的设备由于销售代理级别不同，价格也会有差异。要树立成本意识，形成控制成本机制。30 第四章房地产开发企业目标成本管理的实施(4)合理安排建设资金房地产开发企业必须合理筹措资金，保证项目开发，控制资金成本。房地产开发企业一般资产负债率都比较高，而较高的资产负债率是向银行贷款的一道坎。因此房地产开发企业要拓宽融资渠道，就要根据投资期限的长短、企业资金状况以及资会回收的情况来选择合适的融资方式。对于同时投资于多个房地产开发项目的企业来讲，由于投入资金较多，资金压力也大，需要通过融资来保证多个项目的丌发，又要避免过多占用资金造成资金成本过高。只有对每个项目开发过程的资金收支情况有一个很准确的预计，同时又对本企业的资金运作情况有一个比较清晰了解，2J‘能制定最佳资金计划方案，把企业资金成本降低到最小。例如，我们根据公司房地产开发点多，资金紧缺的情况，对一项目开发在配备一定自有资金同时，采用信托融资方式解决前期购买土地资金，在取得“四证”后，再根据建设资金安排，向银行逐步分期贷款支付建设资金和归还前期向信托融资的借款，再用销售回款归还贷款资金和依托资金，取得了很好的效果。通过信托融资，可以有效规避“四证”不全无法取得银行借款的问题，就可以解决前期投入资会的问题；还可以合理优化资本结构，使其具有再融资能力；这样就有效地规避了资产负债率高的问题。3．合理的税收筹划房地产丌发企业应对全公司的税务进行科学的综合筹划，有效降低税收负担。房地产开发项目税会主要为：营业税及附加、所得税、土地增值税。房地产丌发项目主要利用税收政策进行筹划的方式有：合理分摊法、定价筹划、收入筹划、优惠政策筹划等。如果能合理分摊费用，用足用活优惠政策，则有不少筹划空间。第三节目标成本管理流程4．3．1目标成本的制定目标成本的制定，以市场导向和顾客满意为原则，以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础。在丌发前期阶段，首先要进行市场调研和顾客需求调查，根据调查情况制定可行性方案。财务成本管理31 第四章房地产开发企业日标成本管理的实施人员、工程审计人员、市场营销人员与工程技术人员在开发项目建设的前期阶段需要共同协作，根据市场情况和相关的历史同类项目成本资料对开发项目的目标成本进行制定。开发项目的目标成本不可能一次测算就达到要求，需要不断在目标利润、目标收入和目标成本三者之间进行调整。一般而言，价格的主要决定因素是市场，而不是单个的房地产开发企业，所以根据市场状况预测的单价不会有太大的调整空间。在收入不变的情况下目标成本与目标利润两者是此消彼涨的关系，所以过高的目标利润必然导致过低的目标成本，如果在实际建设过程中根本不可能达到如此低的成本水平，那么该目标成本就没有控制的意义，如果硬是要保证目标成本的实现，可能会以牺牲质量为代价，这是绝对不可取的：过低的目标利润必然导致过高的目标成本，这也是不可取的，因为过高的目标成本没有控制的意义，而且也不能用来衡量成本控制的效果。综上所述，目标成本在制定过程中一定要反复测算，制定出既合理又可行的目标成本。4．3．2目标成本的优化房地产开发项目的规划设计阶段一般可分为概念设计、方案设计、初步设计和施工图设计四个小阶段。除了概念设计之外的其他三个小阶段要分别确定具体技术经济指标，每一项指标都关系到项目的丌发成本。所以在方案设计、初步设计和施工图设计完成之后均需要对丌发项目的目标成本进行优化。设计阶段是开发项目目标成本控制最重要的阶段。研究结果表明，房地产项目初步设计阶段，影响工程成本的程度为75％，施工图设计(技术设计)阶段，影响工程成本的程度为25％-35％，施工丌始，通过技术措施节约工程成本的可能性为5％一lO％。因此，房地产丌发项目的目标成本的控制要前移到规划设计阶段。这是丌发项目目标成本管理的一大特色。设计阶段房地产开发项目目标成本控制的关键工作有以下几点。1．在进行委托设计时，要全面贯彻项目决策的精神，向设计单位说明项目的质量(包括品位)和成本两方面的要求。也可以采用限额设计制度对目标成本进行控制。2．通过成本测算，进行价值功能比的分析。重点关注设计中的技术经济指标是否符合总的品质定位，各项建材、设备的定位与楼楹的品位是否一致、是32 第四章房地产开发企业目标成本管理的实施否经济合理等。3．通过对设计方案的审查与分析，要求进一步优化目标成本。设计阶段的节约是源头上的节约，应从优化设计的角度考虑，在保证品质的前提下进一步降低开发成本。4．根据经过优化的设计方案，再次测定优化后的目标成本。在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定项目的准确定位。设计部编制《建设项目综合经济指标表》，主体建筑安装费以此表为依据，并根据测算基础，形成《方案设计阶段的成本控制建议》。实施方案确定后，对项目成本测算进行细化和修订。根据各部门的工作现状和计划，对设计费、报批报建费、营销费等进行分析和修订。在主要材料设备选型确定后，需要增加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设-i+．th"标，形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为设计院施工图设计阶段的造价控制依据。施工图完成后，对目标成本测算进行全面的细化和修订，作为最终的目标成本。4．3．3目标成本的分解目标成本的分解有纵向分解和横向分解，目标成本的纵向分解指的是根据丌发项目的形成过程，按照成本核算科目将丌发成本进行逐级的分解。以冠通地产公司为例：把整个丌发项目的目标成本分解到“土地费”、“前期费”、“建筑安装工程费”、“市政基础设施费”、“公用配套设施费”、“开发问接费”六个二级丌发成本科目中去，就是一级目标成本向二级的纵向分解，二级及以下级次的分解同一级的分解。详见表5．1及5．2。目标成本的横向分解指的是在丌发项目目标成本纵向分解的基础上，按照企业各部门业务和管理职能的不同，将目标成本纵向分解的末级科目具体分解落实到各个相应的责任主体，横向分解的过程实质就是目标成本的责任分解的过程。如，将甲供材的成本划归到采购部，就是横向分解的二级分解，同时分解之后甲供材的目标成本就成了采购部的责任成本。目标成本的分解应根据项目的总规划指标、分期规划指标及工程概况，把各控制指标分解到各个责任部门，并明确各部门的目标、控制要点和控制手段。设计部应对规划指标面积与产权面积误差、可售面积比等规划指标负责；33 第四章房地产开发企业目标成本管理的实施对窗地比、外墙涂料面砖比、精装修单方造价、园林软硬景比例及单方造价等造价指标负责；对门窗、栏杆、保温及涂料等部品的选择及单价指标负责；根据营销中心分配的额度控制接待厅装修装饰费、样板问装修设计费、饰品采购费。工程部对钢筋含量、主体安装及市政消防智能化系统变更比例等造价指标负责；对市政设计费、方案咨询费等成本额度负责。采购部对门窗、栏杆、百页、墙砖、涂料、保温、砌体等材料的选择及单价指标负责；对勘察设计、监理、工程招投标交易服务费及代理费、主体及配套建筑安装工程费、社区管网、工程监理费等负责。项目部对地价、楼牌费、国有土地使用证等费用负责；对市政、消防、智能化系统变更及全项目签证比例负责；对红线外市政建设费用、勘察丈量费、报批报建费、三通一平费、临时设施费等负责。营销部对营销建造费包括现场包装费、接待厅装饰装修费及样板间费负责；对销售费用负责。成本部主要对造价咨询费和开发各阶段成本控制负责。各个部门都要对各自部门的行政费用预算控制率、资金计划差异率等管理指标负责。责任分解到部门后，还要制定详细的成本控制的要点。例如设计部设计费控制的要点有：①加强设计单位的入围考察，提高设计质量，控制设计缺陷风险，并注意合作过程中的沟通，避免合作过程中更换设计单位导致的无效成本；②设计合同应有奖优罚劣条款，合理确定限额造价指标及付款进度，设计工作质量与结算价款挂钩；③在制定设计费用额度时，应充分考虑设计单位加班赶图因素，执行过程应严格控制设计费用，避免因变更增加的设计费用、超成本指标现象；④积极寻找新的设计资源，应选择招标方式选择合作伙伴，达到降低成本、获取最优方案的目的。景观绿化费用的控制要点有：①按照产品不同的定位，设计、成本、营销共同确定景观绿化的目标成本，全面进行限额设计，实施概算、预算、结算对比；②景观绿化工程的投入属于效果感官成本支出，且受时间、现场条件影响较大，应加强设计阶段的控制，做好前期的预测及分析，按效果价值排序，最大可能满足客户需要的必要功能，剔除不必要的成本支出；③园区苗木属于有生命的产品，设计应选择当地较容易成活的种类，施工时满足苗木季节时令要求，成活率应控制在95％以上，避免树木枯死导致二次栽植。设计变更控制要点有：①按照公司规范做好设计变更工作，必须保证在成本控制指标内；②组织对己完工工程发生的设计变更原因进行汇总、分析，将结果体现在后期的施工图中，确保后期不再发生同类原因的变更；③做好施工图事先审查，应减少设计遗漏、错误，避免返工及纠错变更；④设计变更的34 第四章房地产开发企业目标成本管理的实施办理应严格按照公司制定的实施细则办理，严禁事后补办。以上只是对目标成本的横向分解进行举例说明，各房地产开发企业可以根据自身的情况制定合适的分解方案。对于纵向分解来说，主要是依据企业内部形成的成本核算科目的层级和具体的成本核算科目。分解的原则是开发项目的目标成本必须分解到最末级的成本核算科目。房地产开发项目有裙楼、公寓、写字楼及商业街等不同功能的，在按期划分成本核算对象的基础上，还应按功能划分成本核算对象。同-d,区、同一期由高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。对于横向分解来说分解的依据是企业内部的管理架构，分解的原则是：谁负责谁承担。而且横向分解必须要落实到具体的责任主体。纵向分解的依据是企业内部的成本核算科目，具体分解到八大类成本费用后还要再依据三级科目继续分解。但不管是横向分解还是纵向分解在具体分解时要考虑目标在执行时的弹性。经过前面目标成本的制定、优化和分解，我们便要进入更重要的一步一目标成本的执行。4．3．4目标成本的执行在房地产开发企业，大概有80％的工程成本与合同有关。因此，在工程项目的管理中，合同管理是整个业务流程的中心。合同管理是一个非常繁琐的工作，每个工程项目涉及的合同不仅数量非常大，而且种类繁多。作为成本控制核心的合同成本，从合同订立到合同变更，再到合同结算和最后的合同付款，整个合同管理的跟踪需要花费大量的时问和精力。如何有效跟踪管理合同、降低成本，这成为成本控制的关键点。合同管理流程见图4．1。35 第四章房地产开发企业目标成本管理的实施合同订立合同执行合同分析动态成本^A合J动态成本L】U同HI川执^i,-fl牲；．II——变结“”u。镬虬广史算行评合I川执行分析1r．．．．J■调人U整州◆成Ⅳ}厶J殳合作伙伴管理I合同台账合I川付款分析叁t_rT—◆投资进度分析——-。一含l叫性成奉甲供材管理卜付t{寸付款定：欠由计甫亍{争请划核复i已资料来源：作者整理图4．1合同管理流稃图1．合I司订立合同的订立可以采用多种方式形成，招投标、议标、战略协议采购等。现在很多房地产公司在逐渐采用招投标方式签订合同，中标后，再由发包方与承包单位签订合约。由于合同的签订是成本实现的第一个环节，所以在合同签订时要清晰界定双方的责任和利益，从而确保合同执行过程的顺利进行。同时，在合同签订环节，房地产公司通过采用合同标准范本的方式固化一些保护自身利益的条款，称为合同的通用条款部分。对于具体不同的业务合同，采用协议条款、补充条款和附件等方式，来预定合同的特性部分。合同签订过程需要走审批流程，审批通过后记录备档。此时作为成本管理人员，需要将该合同的成本拆分到科目体系中去。2．合同变更合同变更主要包含两大类，设计变更和现场签证。房地产公司在项目施工的过程中，变更的发生是避免不了的，往往会因为前期设计的缺陷，施工现场36 第四章房地产开发企业目标成本管理的实施的施工条件变化，产品定位的变化等原因产生变更。那么规范管理变更的发生就显得非常重要，其也是成本控制的一个重要部分。3．合同结算项目施工完成后，即进入工程结算环节。工程结算由各项目职能部门上报结算申请，由成本管理部牵头组织竣工结算的相关工作。在工程竣工结算造价审定阶段，可以采用委托造价咨询机构进行施工图造价审定的方式。其中，咨询费采用造价核减额的方式计取。就是测算出来造价金额与承包单位上报的偏差值来计算咨询费的金额，这样可以形成相互监督的机制。此模式适用于在没有采用“总价包干"的方式进行竣工结算审定的时候使用。4．应付进度款应付进度款管理是当合同达到了付款条件，或工程施工达到了形象进度以后，在对合同进行付款之前，审定其应付进度款的情况。该工作在合同执行过程中，由各项目职能部门的合同经办人，根据合同约定的形象进度付款条件，阶段性对合同应付款情况进行审定，也就是阶段性申请“产值”，为合同付款做好准备。5．合同付款付款贯穿合同执行的整个过程，如何能够使款项能够及时、准确的支付出去，是保证工程施工顺利丌展的一个因素。同时保证款项的顺利支付也避免了资金拿在手中而负担高额利息的情况出现。做合同付款一定要制定付款计划，付款计划是保证企业资会合同调配的基础数据，也是企业资会计划管理的重点业务环节。在制定了付款计划后，需要对付款计划进行审批，并给予支付。房地产公司一向重视付款的问题，一般对款项的支付都要走严格的审批流程。只有经过领导审批的款项彳‘能够支付。4．3．5目标成本的分析与考核企业通过成本分析，寻找成本管控的重点难点，掌握成本变化的原因和控制措施，为以后新丌发项目前控及目标成本的制定提供科学依据。目标成本分析的方法主要有比较分析和差异分析。通过定期的成本分析可以发现在目标成37 第四章房地产开发企业口标成本管理的实施本管理过程中的问题，及时提出解决方案，进而有效的进行成本控制；不定期的成本分析，主要是由于个别成本核算科目发生了异变，这时候就要及时地进行分析，找出问题所在，及早进行调整，保证目标成本的实现；与历史成本的比较分析，通过与历史项目成本的比较分析可以评价该项目的管理水平较过去的项目有没有提高。成本的差异分析是要对实际成本与目标成本的差异进行深入的分析，确认差异产生的原因，进而落实造成成本差异的责任主体，并以此作为考评的依据之一。目标成本的考核指的是根据实际成本核算的数据和成本分析的资料并结合开发项目建设过程的实际情况对目标成本的相关责任主体进行考核、评价，并根据考核的结果给予奖惩。成本考核的目的是要充分调动员工的积极性，发挥激励机制的作用。从而促进各个责任主体在后续项目中更加积极主动的参与到目标成本管理中去。房地产丌发项目的成本管理工作的分析考核可以从三大方面来进行。1．对目标成本执行结果进行考核为了推动全员成本管理，要对责任成本实施的情况进行考核。一级成本管理责任人对各二级责任部门进行考评；各部门经理对三级及四级目标责任进行考核。根据丌发项目的特点，项目目标总成本在项目丌发完成后进行考核，其他费用年初下达，年终进行考核。考核依据是目标成本执行情况核算记录、目标成本差异分析及指标完成情况分析。主要是依据责任成本信息反馈的是否及时，并制定奖励与处罚措旋。2．对目标成本实施的过程管理进行考核对设计管理的考核主要是对设计优化实施、设计成果管理、设计费用管理、设计变更管理进行考核。对采购管理的考核主要是对招标管理进行考核；对项目管理的考核主要是对签证管理进行考核；对营销管理的考核主要是对营销费用管理进行考核。3．对目标成本达成管理的考核目标成本的考核主要是对目标成本编制的考核，考核编制的及时性和精细化程度；动态成本的考核主要针对动态成本的准确性和及时性；预结算是否符合公司的制度要求，是否实事求是等等。38 第四章房地产开发企业目标成本管理的实施第四节目标成本管理的难点及改进4．4．1目标成本管理的难点房地产开发项目目标成本管理受到企业外内部各种因素的影响。由于传统的开发方式仍未根本转变，成本的形成仍以手工操作为主，各类有效信息的利用不充分，规划的整体控制不科学、不到位，经济利益驱动下的各自为政等因素的存在，要达到一定水准的目标成本管理尚存在以下几个问题。1．成本控制范围窄，员工参与意识淡薄目前，全员参与成本控制制度尚不健全，参与成本控制人员面窄，主要是企业领导、技术和管理人员，占绝大多数的企业基层员工参与意识淡薄，积极性不高。2．成本控制重点欠妥，工序、工种配合不够大多数房地产开发企业将成本控制的重点放在工程施工和结算上，成本控制的重点欠妥。在整个房地产开发过程中，往往是重实物性工作轻基础工作，重政绩轻科学合理的工作周期和工作节奏；专业技术人员与项目操盘者沟通不够，各专业工种设计、施工配合不够；施工图审查流于形式，设计、施工变更多，造成返工多、浪费大、投资增加。3．资源整合、综合利用能力欠佳房地产项目目标成本管理牵涉方方面面，在有效整合内外部资金、人力、物力资源、综合运用方面尚未建立起真J下优化机制。粗放整合、缺乏对比和前展性、及时纠错不到位问题仍然突出，造成了有效资源的闲置和浪费，利用率低。4．目标成本控制责任不明确，实施不到位有的企业虽然制定了本企业的目标成本控制体系，但实施细则、成本控制评价体系不完善，成本考核机制不科学，各部门和个人的成本控制责任不明确，因而无法评价工作业绩，使员工没有成本压力，对降低成本重视不够。加之一些成本控制的思想和方法陈旧，员工素质低，成本控制驾御能力差，从而导致成本责任制落实不到位，难以完成各项成本指标。5．有利因素不能充分利用，使成本控制任务繁藿掘国家统计局资料显示，2006年我国GDP占世界总量的5．5％左右，但是，39 第四章房地产开发企业目标成本管理的实施钢材消费量大约占世界钢材消耗的30％，水泥消耗大约占世界水泥消耗量的54％。如此昂贵的经济增长代价，使我们不得不认真反思以往的房地产项目开发的目标成本管理是否科学、合理、有效。4。4．2改进目标成本管理的建议1．提高目标成本管理意识要加强房地产项目目标成本管理，就要更新观念，寻求成本控制的新思想、新技术和新方法，尤其是要利用互联网的优势，高效、安全、低成本地处理各类数据，建立建全成本目标信息库，收集一切可利用的信息，为目标成本管理打下良好的基础。在成本控制中，要用专门方法收集和整理企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。2．发挥目标成本控制中的关键作用人是第一竞争力，人是目标成本控制的根，根深／j‘能叶茂。企业应培养和引进高素质人才，人才的数量、质量是有效控制成本的关键。目标成本管理应以人为本，强化全员参与成本控制意识。在目标成本管理中，要创造良好的工作氛围，充分发挥全体员工的主动性和能动性，把目标成本分解落实到每个部门乃至每个职工，明确责、权、利，奖惩分明。这样彳‘能实现目标成本管理，搞活企业，提高效益。3．构建目标成本管理保证体系成本目标控制要从源头抓起，通过成本预测和运用价值工程，认真分析影响项目成本变化的主客观因素，分析项目成本与各部门费用丌支的内在联系，精心规划、设计，合理安排项目丌发周期。尤其重视项目的前期工作、规划报建、施工图等细节设计(如各种结构指标、设计变更率、工程签证率、工程结算错漏率等)，挖掘降低成本的潜力，考虑到产品的销售和用户使用成本，使产品的生命周期成本最低，实现成本的有效降低。同时，还要注重目标控制的长期性、全局性、外延性和抗争性，讲求企业内部和外部空间的有机结合，形成“目标成本控制保证体系”。这个体系是以降低成本为目标，运用系统的概念和方法，依靠必要的组织机构，把各部门、各环节的成本控制活动严密地组织起来，人人参与，形成一个全面成本控制的有机褴体，使它们有明确的任务、职40 第四章房地产开发企业目标成本管理的实施责和权限，而且互相协调、互相促进。4．提高成本目标控制的产品质量加强质量成本目标控制，对于改进产品质量，降低消耗，实现目标成本意义重大。通过成本效益分析，可以寻找成本的最小化、经济效益的最大化或最满意化。质量成本目标控制应是目标成本管理系统的有机组成部分。通过质量设计，确定合理的质量成本目标，对产品质量进行有效控制，使企业产品获得良好信誉而增产增效，从而也就很好地实现了企业的成本目标控制，企业在保证获取最大经济利益的前提下，也相对降低了成本。5．建立连锁、整合控制体系有效整合内外部资金、人力、物力资源，与有实力的勘察、设计、材料供应、施工、监理企业建立良好的长期合作关系，以便形成直接采购、连锁控制、规模丌发体系，达到对设计成本、招标成本、签约成本、施工成本、结算成本的有效控制。在选择合作伙伴时，要加强合同管理，做到和约在先。成本管理的现实运作面，并不存在一个统一的“完善的模式”，对于现实中每一个特定企业，究竟如何取舍、借鉴、综合和改造现有的成本管理和管理会计思想和方法，应结合企业的实际情况特点与具体管理模式的特点认真研究。41 图5．1河北冠通房地产公司组织结构图资料米源：河北冠通房地产开发有限公司内部资料42 第五章案例分析公司拥有一支分工专业、高度合作的优秀员工队伍，研究生占全部公司员工的1％，大专毕业生95％以上。中、高级管理、专业技术人员占80％，平均年龄仅36岁，充分保证了公司的专业水准和创新能力。5．1．2公司市场定位冠通地产是一家新成立的公司，规模不大，知名度小，竞争力相对较弱，尤其在竞争激烈、市场又趋于饱和的一线城市。正是这些劣势，公司的第一步非常谨慎。但公司有着一支专业、成熟、团结的优秀队伍，从管理层到基层的工作人员在房地产行业共事多年，有着非常丰富的管理、技术经验以及默契的配合。此外，公司的董事多年来与相关行业的高层保持着很好的人际关系，这也为公司的经营、融资等业务提供了便利与拓展空间。这些优势为公司增强了不少自信。在充分考虑了初级阶段的情况之后，公司起步阶段把市场定位在天津周边的三线城市，以河北沧州河阳J市为起点，从“同创商业广场”项目丌始迈出发展的第一步。公司未来五年以提升房地产业的综合竞争能力为核心，以拓展房地产业的市场空间为重点。在房地产投资丌发方面，峰持专业化、规模化，以专业的资本运作、专业的规划设计、专业的工程管理、专业的营销策划、专业的物业管理，达到较大的丌发经营规模和较高的投资回报规模的战略目标。同时以物业经营、酒店为辅助，保证公司流动资金的稳定性、持续性。公司将秉承“与时俱进、超越自我”的企业精神，在董事会的领导下，在全体员工的共同努力下，高瞻远瞩，紧抓市场脉搏，规划企业发展蓝图，为企业做大做强走集团化发展道路奠定孥实基础。第二节冠通房地产公司项目目标成本管理5．2．1项目简介河I’日J属环渤海经济区，大北京经济圈内的京津冀中心带。独特的区位优势，宽松的丌放环境，雄厚的经济实力和广泛的人际资源已成为河问经济腾飞的显著优势。43 第五章案例分析2007年，应沧州市努力打造渤海新区、缔造环渤海区域经济发展新热点的发展规划，冠通地产满怀对沧州市未来的信心，积极参与到河问市的城市改造和经济建设中。公司以成功的运作思路、专业的人员队伍及长远的商业目标以招拍挂方式取得沧州河间市商业街项目，并将项目命名为“同创商业广场”。以打造大沧州西部首个城市商业综合体为目标，为整个沧州市社会、经济均衡、和谐、快速的发展推波助澜。同创商业广场项目位于河间市城苑中路与京开路交口的商业黄金地段，与已建的红太阳购物广场和信发商厦隔街相望，汇集购物、休闲、餐饮、娱乐、酒店等多重商业功能，未来将共同形成河间市商业娱乐中心。满足消费者全方位的生活享受。在经济效益方面，项目建设销售部分可为贡献超2000万元税收，项目建成后政府每年可实现税收收入超1000万。在社会效益方面，首先可以新增就业岗位2000个以上，促进和谐社会的建设；其次，可以改善河间市的城市商务配套环境，提高城市对外招商引资的吸引力；另外，可以促进河间市第三产业的快速发展。5．2．2目标成本的制定同创商业广场项目坚持市场导向和顾客满意原则，在进行投资决策时公司的职能部门进行了深入的市场调查和客户访问，根据地块的地理位置和周边的环境设施，同创商业广场总体定位：商业、商务酒店、餐饮娱乐等为主的高端综合商业区，以此为目标，构造形象突出、环境优美、使用方便、具有吸引力的城市商业娱乐中心区。在项目可研阶段，有了项目的准确定位，提出可行性研究方案，根据项目所在地区的同档次或者相似建筑价格水平就可进行目标收入及目标成本测算，在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论来确定新项目的准确定位。确定各项费用的计划会额，着重考虑设计、报批报建、环境配套、营销费等，形成醒目的目标成本。项目分两期建设，一期为6层的商业购物广场与3层步行商业街，二期为12层商务酒店和4层餐饮娱乐城，该项目的成本核算是具体到每一期每一产品的，每一期每一产品成本控制都足用的目标成本管理，都具有代表性。以同创44 第五章案例分析商业广场一期步行商业街项目数据为例。通过前期各项工作，预计商业街目标成本为7000万元，目标收入l亿。丝过多次反复测算后，最终的目标成本为6846．49万元。目标成本构成见表5．1。表5．1目标成本构成单位：万勇成本科目名称金额土地费3120．OO前期费159．39建筑安装工程费2490．90市政基础设施费676．20公用配套设施费100．OO开发问接费300．OO合计6846．49资料来源：河北冠通房地产开发有限公司内部资料5．2．3目标成本的分解目标成本确定以后，就要根据六大类成本所应占的比例进行目标成本纵向分解(见表5．1)。横向分解实际上是要责任到部f-j。例如：设计部要控制的要点有规划指标面积与产权面积误差、可售面积比、设计费、部品标准、景观绿化费、营销设施工程、设计变更；采购部要控制的要点有主体及配套建筑安装工程费、社区管网费、招标代理及交易服务费等等。表5．2目标成本构成单位：万元成本科目名称目标成本丌发成本6846．49土地费3120．OO土地出让会3000．00,15 第五章案例分析续表成本科目名称目标成本土地契税90．OO大配套30．OO前期费159．39三通一平13．80设计费84．18招投标费用3．45合同审查费1．15图纸审查费3．45勘查测量费1．15地质勘查费9．2043．Ol建筑安装工程费2490．90地基工程287．50建筑工程1610．OO安装工程575．OO工程监理费14．95沉降观测费2．30安全施工措施1．15市政基础设施费676．20电力工程184．OO给水工程57．50排水工程66．70供暖工程165．60燃气工程110．40电视网络系统92．OO公用配套设施费lOO．OO小配套费80．50 第五章案例分析续表成本科目名称目标成本公共维修基金10．35前期物业管理费9．20开发间接费300．OO职工薪酬150．OO办公费等50．OO借款费用50．OO不可预见费50．OO资料米源：河北冠通房地产开发有限公司内部资料公司成本的优化和调整都是按照事前控制的原则和准确严谨的原则，任何的改动都有科学的依据，都要经过严格的审批。通过目标成本的分解、细化、调整，把成本管理做到精细，改变了以前成本粗放管理的情况。通过成本精细化管理，可以准确反应出成本管理中的问题所在，可以有针对性地对成本管理过程中的环节进行严格管理，加强控制，以提高成本管理的成效。只有成本做到精细化管理，才有可能准确地发现问题，J下确地解决问题。针对经常发生的设计变更和现场签证问题，公司制定了具体的设计变更和现场签证管理实施细则。原则规定设计变更和现场签证必须一单一算、一月一清；严格按时间限制履行手续，严禁事后补办；设计变更和现场签证的造价结算必须经过二级以上的审批；设计变更及现场签证完工后，项目经理部工程师和监理工程师必须在规定期限内签字确认，如属隐蔽工程，必须在工程覆盖之前签字：原则规定设计变更和现场签证管理实行严格的权利限制，决不允许越权签字。严格执行科学合理的管理规范制度，就可以对设计变更和现场签证进行有效控制，避免变更“黑洞”和签证“陷阱”。『F是因为有了严格的制度规范并很好地贯彻执行，有效控制了设计变更和现场签证中容易出现的问题，能时时真实地反应出动态成本。47 图5．2河北冠通房地产公司合同管理流样图资料米源：河北冠通房地产开发有限公司内部资料冠通公司非常重视合同的管理。制定了严格的业务流程及相应职责。首先确立各部门职责：业务部门负责根据合同签订的实际情况选择相应的合同范本；提出合同范本的初步框架署n)cH关商业条款，例如：付款方式、付款会额、付款时问等；财务部负责评审合同中付款方式、结算办法等与财务相关的条款，并提ff{本部门的建议；审计部负责对合同履行情况的审计。发现履行中的不规范问题，并要求相关部门进行整改。合同订立山Hk务部门与合同签订对象达成合同签订的初步意向后，提出合48 第五章案例分析同的初步框架。如果存在可供选择的合同范本，则根据合同范本形成合同文本；如果没有已经存在的合同范本可供选择的话，则要考虑是采用对方的范本还是由本公司编制合同范本。如果采用对方的合同范本，则需进行审核；如果不采用对方的合同范本，业务部门则需要进行合同范本的编制工作。根据合同类型的不同，业务部门有选择地征询财务部、采购部、造价管理部、规划设计部、营销部、项目管理部、总工程师、项目经理等以及其他相关部门对合同范本以及相关法律、商业条款的意见。各部门对合同有不同意见的，必须要签署不同意，并且不能只写出问题，而要写出对问题的解决方案。各部门对合同没有意见，则要签署同意。各部门不能给出模棱两可的意见。若是某相关部门对合同范本或某些法律条款持有异议的，业务部门要按照反馈意见修改合同文本。当所有参与合同文本评审的部门均对合同文本没有异议后，业务部门将合同文本提交并由公司副总经理／总经理审批。审批通过后业务部门签订正式合同。合同证式签订后，财务部按照合同进行应收应付款管理。审计部按照合同执行情况进行审计。合同的执行阶段是最重要的阶段。由于合同项目的不确定性，相关的合同可能会进行重新修订。在合同的执行过程中，经常会出现由于设计变更、现场签证等原因引起的合同内容及余额的调整，对此，从合同订立、合同执行到合同结算付款及拆分制订了实施细则来对合同进行管理。经过变更确定，最终根据工程项目的进度，分阶段进行合同结算。合同变更和合同结算的金额是最后确定动态成本的重要数据来源。以工程项目完成进度为基础，当合同执行完成或到一定阶段时就可以进行全部或部分结算。合同可一次或多次结算，分项目进行管理。以此可以记录相关结算信息，包括结算造价、建筑面积、信息价、质保金、是否最后结算等信息，通过审核、审定，完成合同结算。同时，根据实际业务需要，系统提供结算文档的附件管理。结算拆分是对结算余额按照成本科目进行拆分，同时按照一定的标准归属到各产品类型。拆分后的结算会额作为计算动态成本的最终依据。业务部门承担合同谈判、签订正式合同等过程中产生的问题的责任。如：没有完全按照合同管理流程或制度进行导致的合同纠纷等损失。相关人员要承担责任；各个相关部门承担合同范本评审的责任。如：在评审过程中针对对合同范本中明显的锚漏，而没有提出意见和修改方案，相关部门要承担责任；财务部对合同中财务相关内容的审核承担责任，如：合同条款中的支付条件会对公司的利益产生不利影响，财务部门在审核时没有提出，相关人员要承担责任；49 第五章案例分析审计部队负责合同履行情况的审计。如果在合同审计过程中，存在违法合同条款的情况，审批部门没有发现或者发现了没有上报，审计部要承担责任。项目进行过程中，要根据项目进展情况及时反应成本的变动，编制动态成本表(见表5．3所示)。通过动态成本表，领导层及相关责任部门可以时时了解动态成本和目标成本的差异，对目标成本执行情况进行分析，对出现的问题及时商讨解决，争取把问题控制在萌芽状态，减少后期不必要的成本的发生。对单一项目成本实行动态管理，以及多个项目成本数据进行科学归纳和分析，从中可以清晰反映整个公司的项目支出现会流。通过对项目销售收入数据合并，可以得到公司资金流入流出的情况，可以使资金计划更加透明化，并具有前瞻性，是公司投资、融资决策的思想依据，为公司的发展奠定基础。表5．3动态成本表单位：元成本科目名称已发生成本待发生成本动态成本开发成本6l384200．381530161．6062914361．98十地费31200000．0031200000．oo前期费1651619．95建筑安装．I：科费20161799．511240161．6021401961．11市政基础设施费4890615．954890615．95公HJ配套设施费1002214．791002214．79开发问接费2477950．18290000．002767950．18资料来源：河北冠通房地产开发有限公司内部资料第三节应用目标成本管理取得的成果及进一步完善5．3．1取得成果公司从最初选立项到同创商业广场一期f}ji业街丌始部分预售，始终略持目50 第五章案例分析标成本管理的指导思想及实施流程。而公司目标收入、目标利润与目标成本的实现也验证了应用目标成本管理的效果。1．实现了预期的目标收入公司在项目选择上坚持市场导向原则。项目最初定位时其他几个选择，其中，天津某繁华地段，因为地价非常昂贵，经过可行性分析，若是取得该项目去开发，最终产品成本会非常高，在如此高的成本下，只有做高档奢侈品才有利可图，众所周知，高档奢侈品的市场是很有限的，所以即使取得该地，完成项目，但到销售时一定会出现很大的问题，于是公司放弃该项目，最终选择“同创商业广场项目”。该项目商业街部分销售时的市场反应非常好，不但实现了目标收入，并且有所提升，这与公司重视决策阶段的投入是密切相关的。2．实际成本与目标成本没有太大出入公司重视成本控制。最初建账时科目由总经理及项目部、财务部、审计部的人员共同参与设置，这样做不仅是为了使会计科目更规范，便于成本的核算与归集，并且数据的准确性也提高，为成本控制的有效性提供了保障。而在合同管理中，要求合同签订尽可能与成本科目相对应，合同订立要按照成本类别划分编号，增强了成本核算与监督的有效性。公司关注各项国家政策，积极制定实施有利于公司的种种措施。公司有一笔1300多力．的银行贷款，后来国家对于贷款利率的调整，新利率比原来降低大概2％，于是公司马上采取政策，从其他企业暂时借入资会偿还银行贷款，之后再重新办理贷款，这样节省了大约26力．的年利息支出。J下是因为公司管理者有比较好的人脉关系，给予此事大力支持才能够顺利进行。公司在资会运用上最大限度利用现金流量。过少的现金会影响公司正常业务，但太多也不好，企业在支付高额银行利息的同时，又在浪费过量的现会余额，造成了资金成本的双重流失。由于取得银行授信后，款项可以在公司需要申请时多次下放，所以公司要求各部门每周都必须上报资金计划，根掘计划去申请贷款发放，公司只预留能够在保证公司币常业务的最低现金余额，最大限度的节约了资会成本。J下是因为公司峰持目标成本管理的全过程、全方位管理原则，各个环节，各方面都尽力将实际成本保持在可控范围内，实现了成本的节约，保证了目标利涧的实现。5l 第五章案例分析5．3．2存在问题及解决建议1．公司管理层与基层员工在成本控制的意识上存在较大差距。从最初公司的市场定位、同创商业广场项目规划设计、目标成本执行，公司管理层始终坚持以目标成本管理的思想运作，但员工的参与意识还是不够强，做事比较机械，缺乏主动性。主要问题在于员工没有深刻理解公司的目标以及领导层的各项决策。针对此问题，应该定期的给员工开会，了解公司的发展计划，各项决策的意义，让所有人看到公司的目标，目标实现后所获得利益，实现目标需要每个人做什么。只有让奋斗目标深入人心，才能够调动所有人的积极性。2．合同管理方式比较落后。目前公司的合同管理采用手工方式，记录的信息不够全面，管理效率也不高，虽然现阶段就一个项目，工作量并不是很大，手工方式也完全能够满足工作需要，没有暴露出太多问题，但随着公司的发展，业务范围不断的扩大，手工方式便会显得力不从心，因此公司应该考虑上合同管理软件，提高信息化水平，增加工作效率。3．有综合能力的成本管理人员少。公司具备管理、财务、工程等能力的人只有一两个，是公司的主心骨。公司的发展规划以及绝大多重要的经营方针的决策权都集中在这些人员身上，一旦这样的人yJ‘流失，企业的损失会很大，因此企业还需要不断吸纳人才，对于现有员工也应该积极培养。52 第入章结论第六章结论我国的房地产行业发展时间较短，前后不过20年左右的时间，房地产开发企业的管理目前还比较粗放，尤其是房地产开发企业的成本管理更是如此，所以研究房地产开发企业现代成本管理，找到适合我国房地产开发企业的成本管理方法，让房地产开发企业的成本管理向着精细化的方向发展是一项非常重要工作。本文经过研究得出以下结论。目标成本管理的核心思想是把成本控制前移至决策设计阶段，房地产开发企业的特点决定了房地产丌发企业开发项目的成本控制必须注重决策设计阶段。因此，目标成本管理在房地产丌发企业实施便有了实际意义。目标成本管理不仅仅是一种成本控制手段，而是利润与成本的综合战略规划过程。目标成本管理强调组织与所处环境的适应，这就要求房地产开发企业的成本管理必须与所在市场紧密联系，切实解决好目标收入、目标利润与目标成本三者之I’日J的平衡关系。管理的封闭原理告诉我们，管理活动构成连续封闭的回路，对于形成有效的管理活动是非常有效的。目标成本管理从目标成本的制定与优化、分解、执行到分析与考核形成了一个连续的封闭体系，为房地产开发企业目标成本管理取得高效能创造了重要条件。没有一种成本管理方法是完美无缺，适用于所有企业的。目标成本管理确实能够有效解决房地产丌发企业成本控制中的一些问题，但仍存在无法避免的缺陷。因此在今后的研究中，可以继续发掘多种方法并用的成本管理体系。53 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