erp环境下n公司物流成本控制体系的研究

'江南大学硕士学位论文ERP环境下N公司物流成本控制体系的研究姓名：张学芳申请学位级别：硕士专业：控制工程指导教师：沈锦飞;谢守红20090601 摘要捅芰企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning，简称为ERP)体现了先进的企业管理理论，并提供了企业信息化集成的最佳方案。它将企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理，对企业所拥有的人力、资金、材料、设备、方法(生产技术)、信息和时间等各项资源进行综合平衡和充分考虑，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益。本文以研究ERP环境下N公司的物流成本控制体系的构建为例，将ERP系统融入到N公司的物流成本控制中，最大程度的发挥ERP先进的管理思想和系统控制作用，从而提升该公司的物流成本管理水平。本文在N公司引入ERP系统的初期，分析N公司在实施ERP前物流成本控制的现状和存在的不足，结合企业自身的特点，借助于ERP系统优势，从业务流程重组、物料需求计划的制定、拉动式生产系统的构建、销售系统的建立等几个方面，对该公司供应、生产、销售环节中的物流成本进行了有效控制，并结合时间驱动作业成本核算方法，构建一套完善的物流成本控制体系。N公司对ERP系统进行了重新规划，合理配置资源，使企业对所有与物流相关的环节实施了制约和监控，由于系统的集成化、完整性和动态实时性，使得物流信息非常充分和及时，从而有效控制了企业的物流成本，对提高企业的核心竞争力具有重要的现实意义。关键词：ERP物流成本控制 AbstractEnterpriseResourcePlanning(ERP)whichembodiesadvancedenterprisemanagementtheoriesprovidesUSwithoptimumschemeforenterpriseinformationintegration．Thissystemenablesintegratedmanagementofmaterialflow,capitalflowandinformationflowandensuresoverallbalanceandfullconsiderationofhumanresources，funds，material，equipments，methods(productiontechnique)，information，timeetc．possessedbyanenterprise，thusfullyutilizingavailableresourcestoachievegreatereconomicbenefits．ThispaperstudiesthecontrollingsystemoflogisticscostofNcompanyinERPEnvironment．IttriestointegratetheERPsystemintothecontrollingofIogisticscostofNcompany,makingfulluseoftheadvancedmanagingthoughtsandcontrollingfunctionofERP．Inthismanneritishopedthatthemanagementoflogisticscostwillbeimproved．Thispapergivesananalysisofthestatusandtheshortcomingsofthe109istiescostmanagementofNcompanybeforetheimplementationofERPsystemintheinitialstageoftheintroductionofERPsystemtoNcompany．Italsoeffectivelycontrolsthelogisticscostintheprocessofsupply,productionandsalesfromSUchperspectivesasreorganizationofthebusinessprocess．formationofthematerialdemandplan，establishmentoftheproductionsystemofpullingmanagement，buildingofthesalessystemonthebasisofthecompany’SowncharacteristicsandtheadvantagesofERPsystem．、Mththeassistanceoftheaccountingmethodoftime_drivenactivity-basedcosting,itbuildsanimprovedcontrollingsystemoflogisticscost．WimtherevisedERPsystem，Ncompanysucceededindisposingresources，controllingandmonitoringthewholematerialflowprocess．Asaresultoftheintegrated，completeandreal-timesystem，the109isticsinformationissufficientandprompt，thusensuringtheeffectivecontrollingofthecompany’Slogisticscostandimprovementofthecompany’Scorecompetence．Keywords：ERPlogisticscostcontrol 独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含本人为获得江南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。签名：!丛鲎萋日期：二oo九年六月五日关于论文使用授权的说明本学位论文作者完全了解江南大学有关保留、使用学位论文的规定：江南大学有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅，可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文，并且本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。保密的学位论文在解密后也遵守此规定。签名：导师签名：日期：二oo九年六月五日 第一章绪论第一章绪论1．1选题背景现代物流管理对企业而言，它并不直接创造新的使用价值，但从现代经营的环境和模式角度来看，它却是增值的服务过程。现代企业最重要的核心竞争力就是其反映市场和服务市场的能力，物流组织的效率决定了企业运营的整体速度，所以物流在企业中起着越来越重要的作用。自第二次世界大战物流管理的思想提出以来的很长一段时问里，物流成本问题一直没有得到足够的重视，人们对物流活动研究还不完善，对物流成本的揭示不够，物流方面的浪费无法有效控制，因此物流成本控制还未进入科学管理阶段，进而影响了现代物流管理的水平。全球经济的一体化形成了市场竞争的新格局，物流这个“第三利润源泉”引起了社会和企业的极大兴趣，人们对物流成本的关心程度不断提高。降低物流成本已经成为物流控制的一项重要任务，物流成本控制已成为企业获取竞争优势的关键环节。目前发达国家物流成本占GDP的9．5％．10％(美国2000年前就己降到9．9％)，一般商品物流费用占商品总成本的10％．32％，物流企业占物流市场份额的57％．90％；而我国物流成本占GDP的比例以及一般商品物流费用占商品总成本的比例分别是16．7％．30％、50％。60％。这种中外物流成本的巨大落差，就是国内物流业的巨大利润潜能【110据一些企业的统计，原材料由进厂开始，处于加工状态的只有5％，在其余95％的时间中，物料是处在仓库中、运输线上、工位前等待的状态。也就是说物料在厂95％的时间是存在于物流系统中的。统计还表明，企业的流动资金一般有3／4是被原材料、在制品和成品占用的。因此，加快物料的周转速度不仅有利于缩短生产运输时间，还将有效地缩短流动资金的周转期。据估算，普通的物流可以为企业“减负”15％．30％，而完善的现代化物流则作用更为明显。从企业流转的商品来看，一件普通商品的物流费用占最后商品成本的30％．50％；如果是对时间、空间要求苛刻的商品，物流费用则占商品成本的70％．90％。工业、商业企业自有运输工具的空驶率达40％，仅此项物流成本造成的损失每年就有100亿元。因此，物流成本的管理和控制问题越来越受到国内外理论界与企业界的重视【2j。在激烈的市场竞争中，企业为了保持其竞争力，越来越多地注重对物流成本的控制，试图将物流成本降到最低。然而市场竞争程度的加剧、企业管理方式和手段的革新改变了物流成本控制的领域和对象，传统成本控制系统下的物流成本控制已经不能适应现阶段物流成本控制的要求，企业迫切需要一种新的管理方式和手段来满足新环境下物流成本控制的目标要求。ERP(EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划)就是一种非常好的可以帮助企业实现成本控制目标的工具，ERP将企业流程看作是一个紧密连接的供应链，按客户不断变化的需求同步组织生产，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。它从企业全局角度进行生产与经营管理，功能更强大，覆盖面宽广，有利于企业面向全球的市场化管理，因而是适合企业发展的综合管理信息系统。J下是由于ERP体现了对 江南人学专业硕十学何论文整个供应链资源进行管理及精益生产、同步工程、敏捷制造、事先计划与事中控制的思想，不少生产企业都纷纷投资引入了ERP系统。企业的物流成本控制同趋复杂，对物流成本信息的准确性和及时性要求越来越高，也从客观上需要管理软件的支持和帮助。ERP的出现不仅有助于解决成本信息的准确性和及时性的问题，还为成本信息与其他部门共享提供了技术和管理方式的支持。将ERP运用到物流成本的控制中，能够促使企业对所有与物流相关的环节、部门实施有效的制约和监控。本文正是从新形势下企业物流成本管理的需要出发，进行ERP环境下物流成本控制的研究。1．2选题意义如前所述，在激烈的市场竞争环境下，物流成本的控制在企业管理活动中，尤其在企业物流管理中的作用越来越重要。然而我国的大多数企业却还处在传统的物流管理阶段，其落后的物流成本控制方法己经不能适应新环境下的企业竞争要求。因此，运用现代信息技术建立现代物流成本控制体系，对我国企业科学地制定经营决策和积极参与市场竞争具有深远的意义。在企业的供应链上，除资金流、物流、信息流外，还要有增值流，ERP将企业流程看作是一个紧密连接的供应链，供应链上每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响企业竞争力的关键因素。各种资源在供应链上流动，应是一个不断增值的过程，在此过程中ERP现代信息技术通过一些先进的管理思想消除一切无效劳动，从而在供应链的每一环节上都做到价值增值【3】。更为重要的是，ERP整合了企业的综合优势，加强了企业内各子公司、各部门之间的相互协调，使之有机地结合在一起。这样就避免了企业各部门之间各自为战、盲目决策的情况出现，减少了管理上的失误，减少了企业内部因为不协调而造成的资源(包括人力、物力、财力等)浪费。近年来开展的“企业信息化”工作，已经使我国企业具备了一定的信息技术条件。很多企业己经实现了会计电算化，并有部分企业注意到了ERP等信息化工具中包含的优秀管理思想，积极地实施信息化系统，将这些先进的管理理念应用到企业实际的运作中去，也在一定程度上取得了可喜的成绩。但不得不指出的是，绝大多数企业在ERP系统的实施过程中还存在很多问题，其物流管理水平相对来说还比较老套，有的甚至把仅仅当作一个计算机信息处理工具来使用，并没有充分发挥出在物流成本控制中的效用。因而，如何将ERP系统融入到企业的物流成本控制中去，最大程度的发挥ERP系统的先进效用，对我国企业来说具有重要意义。本文便是从这一点出发，借助先进的ERP系统管理思想，深入研究和探讨ERP环境下的物流成本控制问题，努力提升企业物流管理水平。1．3国内外研究现状评述1．美国物流成本管理的发展1962年，美国著名管理学家彼得·德鲁克在《财富》杂志上发表了一篇题为《经济的黑暗大陆》的文章，他将物流比作“一块未开垦的处女地”，强调应当高度重视流通以及流通过程中的物流管理，从而对实业界和理论界起到了巨大的推动作用，对物流成本2 第一章绪论领域的研究起了重要作用【4J。1976年，道格拉斯·兰伯特撰写了《在库会计方法论的开发在库维持费用研究》一文，指出在整个物流活动所发生的费用中，在库费用是最大的一个部分，并对费用测定进行了研究，为物流成本管理的发展做出了重大贡献。1984年哥拉罕德-西尔曼在《哈佛商业评论》上发表了题为《物流再认识》一文，指出现代物流对财务活动具有重大影响，物流应该在战略意义上得到企业高层管理人员的充分重视，物流战略管理开始进入人们视野。据统计，虽然20世纪最后20年内美国物流成本的绝对值一直攀升，但占GDP的比重自20世纪80年代初的16．5％，连连下降，进入90年代基本保持在10％左右，甚至达到9．9％，可见物流成本的重要地位以及美国的物流成本管理是卓有成效的。美国的物流成本管理研究的现状，我们可以通过对美国会计师协会(NationalAssociationofAccountants，NAA)下属的管理会计实务委员会(ManagementAccountingPracticesCommittee，MAPcommittee)所颁布的一系列“管理会计公告”进行认识。该公告对物流成本的管理涉及的内容主要包括物流成本的范畴的界定、物流成本的计算、物流的作业成本计算、物流管理的业绩计量、物流信息在成本管理中的运用等问题。该公告的颁布“旨在帮助管理会计人员和其他人员提高物流成本的确认、计量和管理方式”。从其涉及的内容来看，其研究的现状已经与目前兴起的供应链理论的发展趋势紧密结合，形成了一套先进的管理体系。2．日本物流成本管理的发展日本的物流概念是从美国引进的，然而其物流成本管理相关的研究却是根据日本的基本国情单独进行的。在日本，物流技术兴起于20世纪50年代，发展至今己形成了一套完整的体系，由重视功能转变为重视成本，进而演变为重视服务成本与战略的过程。在这一过程中对物流成本构成的研究自始至终都受到日本学术界与实务界的高度重视。日本学术界经过多年的研究，于1977年由运输省制订了《物流成本计算标准》，为同本企业进行统一的物流成本核算提供了依据。经过长期的研究积淀，同本己经丌始考虑逐步将企业物流成本与企业财务结算制度进行接轨，通过企业的报表向信息需求者提供关于企业的物流成本信息。日本神奈川大学的唐泽丰教授认为，物流成本管理的研究必须经历四个阶段，即“了解物流成本的实际构成及影响因素一采用恰当的预算管理制度一设定基准值或标准值一与财务会计制度相接轨”，而且前日本的物流成本管理研究正处于第三阶段【51。3．我国物流成本管理研究现状20世纪90年代初，竞争的激烈、业态的多样化导致了流通利润的下降，使得人们开始重视物流，并注重物流成本分析在物流管理中的重要性，物流成本开始进入初步的研究和试验性管理阶段，但还只限于个别的企业和部门，并没有引起全社会对物流成本的关注。进入90年代后期，生产企业及其他流通企业开始认识到物流的重要性，物流这个“第三利润源”引起了社会和企业的极大兴趣，纷纷参照国外的先进经验和技术来加强物流3 江南人学专业硕十学位论文管理，组织专门的人员研究降低物流成本，物流成本管理丌始组织化。由于经济的飞速增长以及企业面临着更为迫切的其他问题的存在，使得我国企业在物流领域的高成本与低效率的矛盾一直被掩盖着，因此对于企业物流成本管理的研究一直没有能够深入进行。进入21世纪，我国的物流产业有了新的发展，我国物流业发展丌始走向国际化、全球化。一些企业开始引入物流成本预算制度，对于物流环节的运输、储存、装卸和搬运等，都有了一些行业的定额指标。但从整体上看，目前我国在物流总成本与物流服务水平的研究方面还处于起步阶段，对物流成本的研究更是缺乏【6】。首先，对物流成本的构成认识比较模糊。目前我国企业的财务会计制度中没有单独得科目来核算物流成本，一般所有的费用都在费用一栏中，无法分离，使得企业的产品成本中对物流成本的反映不够全面。这样的核算方法将大量物流成本隐藏在各种费用的名目下，使得人们对物流成本的整体构成缺乏认识。其次，物流成本的核算范围由各企业依据自身的需要进行认定，缺乏统一的统计口径，造成企业间数据的不可比。企业对物流成本统计口径的多样化，既不利于对企业的物流活动绩效进行评估进而促进企业物流的合理化，也不利于政府从宏观管理的角度进行物流基础设施的规划与建设。实际上，如果按照唐泽丰教授对物流成本管理的阶段划分，我国的研究还仅仅处于最基础的阶段。1．4主要研究内容本文的研究内容和结构安排(图1．1)：阳。第一章绪论J第二章ERPg境下物流成本控制的相关理论J第二章N公司物流成本控制分析J第四章ERP环境下N公司物流成本控制体系的构建J第五章总结与展望LJ图1-1本文研究思路Fig．1一IDiagramtrainofthoughtofthisstudy4 第一章绪论本文研究的重点在于将ERP系统中先进的管理思想运用到企业物流成本控制中，有效整合企业的优势资源，加强企业内各子公司、各部门之间的相互协调，从企业的供应、生产和销售环节对物流成本进行有效控制，并结合时间驱动作业成本核算方法，为N公司构建一套ERP环境下的物流成本控制体系。研究的主要内容包括以下几四个方面：1．提出问题。分析ERP环境下物流成本控制研究的背景及国内外研究状况，提出研究本课题的相关意义；规划课题的研究思路与内容；列举课题研究的理论基础及采取的研究方法；指出课题研究的创新之处。2．课题研究的理论阐述及课题研究的切入点。本部分从物流成本的构成出发，阐述现代物流成本理论及成本控制系统理论，提出在ERP环境下进行物流成本控制所要运用的相关系统管理思想，界定课题物流成本控制研究的界限。结合N公司在实施ERP前物流成本控制现状，分析物流成本控制体系存在的问题，并以此为课题的切入点进一步研究N公司ERP环境下物流成本控制体系的构建。3．课题研究的核心内容。针对N公司在实施ERP前物流成本控制存在的不足，有效的发挥ERP系统的最大效用，从业务流程重组、物料系统的制定、拉动式生产系统的和销售系统的构建，对该公司供应、生产、销售环节中的物流成本进行有效控制，并将时问驱动作业成本法与ERP系统进行有效结合，合理配置资源，改进增值作业，消除无效作业，为N公司构建一套相对完善的物流成本控制体系。并对N公司试行本课题研究的成果实行物流成本控制过程产生的经济效益作出评估。4．课题研究的结论。给出本文研究的结论，将本课题研究较目前其他物流成本研究成果的创新点从理论上加以提升，并提出将来改进的方向。1．5研究的方法本文属于技术应用型论文，综合运用ERP的先进的管理思想和方法、现代物流学、会计学和成本控制理论和系统控制理论等方面的知识，注重理论研究和实证分析相结合，注重定性分析和定量分析相结合，结合N公司物流成本的实际发生情况，分析、判断公司实施ERP前物流成本控制过程中存在的问题，为企业提供切实可行的解决方案，确保N公司构建的物流成本控制体系具有现实的可行性。本课题紧紧围绕提出问题、分析问题和解决问题的思路，结和研究企业自身的特点，从理论综述——理论模型——提出问题——实证研究——政策建议五个步骤，来完成课题内容从理论到实践的提炼升华。1．6研究的创新点本文是从ERP信息化工具中包含的优秀管理思想对企业物流成本实施控制，从立意和结果两方面来看，本文的创新在以下几个方面：1．将ERP融入到企业的物流成本控制中去，最大程度的发挥ERP系统先进的系统控制作用，深入研究和探讨N公司ERP环境下的物流成本控制问题，努力提升企业物流成本管理水平。2．将ERP与作业成本法进行整合，结合时间驱动作业成本法的先进理念，时间驱5 江南人学专业硕十学何论文动作业成本法可以计算出因未充分利用有效工时而造成的不增值成本，改进增值作业，消除无效作业，提高ERP信息的有效性，合理利用资源，从而更好地进行企业物流成本的控制。6 第二章ERP环境下物流成本控制的相关理论2．1物流成本的构成物流成本是指在物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，即产品在实物运动过程中，如包装、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和。物流成本是完成诸种物流活动所需的全部费用【7】。企业物流活动横跨了采购、库存、计划、生产、销售、运输等职能部门。引起物流成本的活动如图2．1所示。图2-1企业物流成本驱动因素Fig．2—1Drivingfactorsofthelogisticscost从图中我们可以看出由物流活动引起的企业物流成本主要是由供应、生产和销售相关作业引发的。通常企业物流成本由以下几大类费用组成：1．销售费用中的有关商品的组织费用，包括人工费用、管理费、材料费和物流信息处理费用等。2．相关的计划信息处理费用，这些计划包括从配送中心(或中心仓库)到各需求点的物流分拨计划，生产平衡或销售平衡所需的产品、零配件、原材料库存计划，各种订购进货计划等。3．运输费用，包括运输人工费、管理费用、运输材料消耗使用费、运输设备折旧费、维护费和运输信息处理费等。4．库存费用，包括人工费、管理费、作业材料消耗费、仓库和设备的折旧费、利息支出费、保险费、库存信息处理费等。5．生产费用，包括物料投放信息处理费、物料投放人工费、消耗材料费、设备器具折旧费、维护费等。7 江南人学专业硕十学位论文6．采购费用，包括人工费、管理费、业务活动费和采购信息处理费等。2．2物流成本理论学说1．物流成本冰山}兑这一理论是由日本早稻田大学的西泽修教授提出的。它的含义是说人们并没有掌握物流成本的总体内容，提起物流成本大家只看到露出海水上面的冰山一角，而潜藏在海水里的整个冰山却看不见，海水中的冰山才是物流成本的主体部分。西泽修教授指出，企业在计算盈亏时，“销售费用和管理费用”项目所列支的“运输费用”和“保管费”的现金金额一般只包括企业支付给其他企业的运输费用和仓储保管费，而这些外付费用不过是企业整个物流成本的冰山一角。一般情况下，在企业的财务统计数据中，只能看到支付给外部运输和仓库企业的委托物流成本，而实际上，这些委托物流成本在整个物流成本中确实犹如冰山一角。因为物流基础设施的折旧费，企业利用自己的车辆运输、利用自己的库房保管货物、由自己的工人进行包装、装卸等自家物流成本都计入了原材料、生产成本、制造费用、销售费用、管理费用和财务费用等科目中。一般来说，企业向外部支付的物流成本是很小的一部分，真正的大头是企业内部发生的物流成本。2．“黑大陆”学说由于流通领域中的物流活动的模糊性特别突出，是流通领域中人们认识不清的领域，所以“黑大陆”学说主要是针对物流而言的。“黑大陆”学说的基本思想与“物流成本冰山说”类似。由于物流成本在会计核算中被分别计入了生产成本、管理费用、营业费用、财务费用和营业外支出等项目，因此在损益表中所能反映的物流成本在整个销售额中只占很小的比重，因此物流成本的重要性当然不会被认识到，这就是物流成本被称为“黑暗大陆”的一个原因。3．“第三利润源”说“第三利润源”说是同本早稻田大学教授、日本物流成本学说的权威学者西泽修在1970年提出的。从历史发展来看，人类历史上曾经有过两个大量提供利润的领域。在生产力相对落后、社会产品处于供不应求的历史阶段，由于市场产品匾乏，制造企业无论生产多少产品都能销售出去，于是就大力进行设备更新改造、扩大生产能力、增加产品数量、降低生产成本，以此来创造企业的剩余价值，即第一利润。当产品充斥市场，转为供大于求，销售产生困难时，也就是第一利润达到一定极限，很难持续发展时，便采取扩大销售的办法寻求新的利润源。人力领域最初是廉价劳动力，其后则是依靠科技进步提高劳动生产率，降低人力消耗或采用机械化、自动化来降低劳动耗用，从而降低成本，增加利润，我们称之为“第-N润源”。然而，在前两个利润源越来越小，利润开拓越来越困难的情况下，物流领域的潜力被人们所重视，于是出现西泽修教授的“第三利润源”的说法【81。2．3相关成本控制理论1．系统论 第二章ERP环境下物流成本控制的相关理论系统论是研究客观事物发展变化规律性的科学。它主张从整体出发，研究系统与系统、系统与环境之间的普遍联系，从而揭示系统整体的规律性，以解决系统内诸多复杂问题。在现代企业成本管理中，按照系统的整体性原则，从全局出发，综合地考察企业与外部经济环境的适应关系，研究成本控制子系统与其它成本管理子系统的协调关系，并遵循整体最优化原则，运用现代数学方法和计算工具进行定量分析，为企业各级领导和管理部门制订成本决策、确定成本目标提供基本的成本信．g[9】。2．信息论信息论是一门研究信息传输和信息处理系统中一般规律的科学。信息论是将任何控制系统看作是一个信息的传输与加工处理系统，通过系统内部信息的作用，才能使系统维持正常的有目的性的运动。从信息论的角度看，进行成本信息的收集、加工、存储和传递的成本管理信息系统贯穿于企业的各个方面。成本控制系统是其中一个重要的子信息系统，它所提供的信息具有最大的综合性和敏感性，可以看作是整个成本管理系统的神经中枢，对企业各级领导和管理部门正确地进行成本决策，有效控制成本和改善经营管理起着重要作用【9】。3．控制论控制论是研究系统的调节和控制的一般规律的科学。该理论是建立在可能性空间之上的，可能性空间是控制论的出发点。客观事物在可能性空问中的发展变化总是呈现出树枝状态，这是由事物发展的“不稳定性”引起的。这种不稳定性的大小取决于可能性空间的大小，可能性空间越大，不稳定性就越大；可能性空间越小，不稳定性就越小，它们之间成J下比变化。成本决策与成本目标具体转化为企业在一定期间的成本计划和成本预算，进而转化为各个责任中心的责任预算；在预算执行过程中，为企业的各级领导和管理部门积累、加工、处理和传递有关成本信息，使他们能据以不断发出指令，调节成本管理内部各个子系统的活动，控制它们沿着决策预定的轨道进行【9】。由此可见，系统论、信息论、控制论是成本控制的理论基础，是进行现代成本控制的基本理论和方法。2．4ERP的基本模块ERP(EnterpriseResourcePlanning)称之为企业资源计划，是一个企业管理各种信息的集成系统，不仅包括对企业内部的采购、销售、库存、计划、质量、人力资源、财务等多方面的管理，而且还包括供应商和客户的管理，该系统为管理者提供的是整个供应链上的信息，企业的管理者可通过该系统快速了解企业的内部情况和外部信息，使企业实现快速生产和敏捷制造，帮助管理者做到事前计划、事中控制、事后反馈，使企业的运营均在管理者的计划、控制之中。2．4．1生产管理模块这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机结合在一起，使得企业能够有效地降低库存，提高效率。同时，各个原本分散的生产环节的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯地进行，而不会出现生产脱节，耽误交货时间。ERP的生产管理系统首先确定企业的总生产计划，再经过系统层层细分后下达到各9 江南人学专业硕十学位论文部门去执行。如图2-2所示：层图2．2ERP生产计划逻辑流程Fig．2-2LogicalflowchartofERPproductionschedule生产计划从订单管理、产品设计及生产跟踪等系统获取信息，经能力负荷分析，物料需求计算，计划安排，最后输出生产计划。生产计划系统的输人、数据处理、决策及输出模块的设计直接关系到系统运行效率、稳定性和柔性。主生产计划是ERP生产系统的逻辑起点，ERP生产系统的真正运行就是从主生产计划开始。主生产计划是确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划[Jo】。粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划。约束理论(TheoryofConstraints，TOC)认为产量和库存量是由瓶颈资源决定的，从这一点上粗能力计划与TOC是完全一致的，即关键资源或瓶颈资源决定了企业的产能，只依靠提高非关键资源的能力来提高企业的产能是不可能的。粗能力计划的运算与平衡是确认主生产计划的必要过程，未进行粗能力平衡的主生产计划是不可靠的。能力需求计划主要是用来检验物料需求计划是否可行，以及平衡各工序的能力与负荷。具体来说，就是对各生产阶段和各工作中心所需要的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，最后制定出能力需求计划。能力需求计划是对物料需求计划可行性的检验，是对所有工作中心的所有资源能力的计算和平衡，主要包括工作中心和资源信息的搜集、负荷的计算、负荷的分析、能力／负荷的调整、能力需求计划的确认等环节。2．4．2物流管理模块物流管理由销售管理、库存管理、采购管理三个子系统构成。lO 第二章ERP环境卜．物流成本控制的相关理论1．销售管理。从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。2．库存管理。目的是控制存储物料的数量、保证稳定的物流以支持正常的生产，同时最小限度的占用资本。它是一种动态的库存控制系统。其功能涉及：为所用的物料建立库存记录，作为采购部门采购、生产部门制定生产计划的依据；收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验才能入库；收发料的日常业务处理工作。3．采购管理。采购管理主要用于确定合理的订货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备，能够随时提供采购和验收的信息，跟踪和催促对外购或委托加工的物料，保证货物及时到达。采购管理系统是通过采购申请、采购订货、进料检验、仓库收料、采购退货、购货发票处理、供应商管理、价格及供货信息管理、订单管理、质量检验管理等功能综合运用的管理系统，对采购物流和资金流的全过程进行有效的双向控制和跟踪，实现完善的企业物资供应信息管理。2．4．3财务管理模块ERP中的财务模块作为ERP系统中的一部分，与系统的其他模块有相应的接口，能够相互集成。主要分为会计核算和财务管理两大模块。2．5El冲中包含的管理思想ERP是在物料需求计划的基础上发展起来的，并且以MRP为核心的先进的管理思想和方法，同时它又是一个围绕生产和经营活动展开的计算机管理信息系统。ERP融合了很多现代管理思想和技术，本文围绕ERP的部分核心管理思想对企业的物流成本进行有效控制，主要包含以下几个方面：供应链管理(SCM)、业务流程重组(BPR)、准时制生产(JIT)、约束理论(ToC)、客户关系管理(CRM)、精益生产(LP)、敏捷制造(AM)、计算机集成制造系统(CIMS)等【ll】。如图2．3所示：图2—3ERP中的核心管理思想Fig．2·3ThecentralmanagementthoughtsofERP2．5．1供应链管理(SCM)ERP所达到的一个最基本的目的是将客户、销售商、供应商、协作单位等纳入企业的生产体系，组成企业的基本供应链，按客户不断变化的要求同步组织生产。供应链管理就是对供应链中的物流、业务流、价值流、资金流和信息流进行的计划组织协调及控制，将顾客所需的正确的产品能够在J下确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到J下确的地点，并使总成本最小。ERP可以使得企业内部的信息通行无阻，再 江南人学专业硕十学位论文加上供应链管理，通过网络与系统的有效结合，可以使客户与厂商问形成水平或垂直整合，真正达到全球运筹管理的模式【l21。2．5．2业务流程重组(BRP)20世纪90年代初由美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默(MichaelHammer)和管理咨询专家杰姆斯·钱皮(JamesChampy)提出了业务流程重组，它的基本思想就是——必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式【l31。ERP与企业业务流程重组是密切相关的，在企业供应链上，信息、物料、资金等通过业务流程才能流动，业务流程决定了各种流程的流速和流量。为了使企业的业务流程能够适应内外部环境的变化，企业的业务流程必须保持资源的敏捷畅通。因而要有效地控制企业的物流成本，必须进行企业业务流程的改革，这项改革己不仅局限于企业内部，而是把供应链上的所有关联企业与部门都包括进来，对整个供应链的改革。2．5．3准时制生产方式(JIT)第二次世界大战之后，同本的丰田汽车公司副总裁大野耐一，在当时的历史背景下，综合了单件生产和批量生产的优点，首创了一种新的生产方式即准时制生产制(JustInTime，简称JIT)。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品在合适的时间供应到合适的地点，最好的满足用户需要。JIT以订单驱动，通过“看板”采用拉动方式，将供、产、销紧密地衔接起来，使物资准备、成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。2．5．4客户关系管理(CRM)CRM的核心思想是以“客户为中心”，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。CRM主要从两个方面来实现：一方面，CRM突出了销售管理、营销管理、客户服务与支持等方面的重要性，这部分可以看成是广义的ERP的一部分；另一方面，CRM可以帮助企业完整地认识整个客户生命周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反馈率，实现前台业务与后台业务领域的整合【141。事实上，整合企业内、外部资源，建立以网络化管理为支持的企业前台ERP与后台CRM的集成系统，使企业与合作伙伴以及客户集成在同一电子商务平台上。12 第二章N公司物流成本控制现状分析第三章N公司物流成本控制现状分析3．1N公司基本情况3．1．1公司简介该汽车零部件生产企业主打产品是汽车零配件，包括汽车门窗玻璃升降件、玻璃门窗导轨、各种冲压件、减振器、精密管等，为江西五十铃汽车有限公司、广州羊城汽车有限公司、北汽福Ffl车辆股份有限公司、北京轻型汽车有限公司等汽车厂商提供零部件。作为汽车零部件提供商，面对的客户不足个人消费者，而是其他厂商，属于宏观供应链的上游。其产品型号较多，数量庞大。产品主要分为几个大类，但是每个大类之间的生产工艺相差不大，因此要管理好这些产品和材料必须有完备的基础数据管理模块。其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。该汽车配件公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货、领料实行内部核算。公司仅对投资决策、战略规划、产品销售、资金监控等方面进行统一运作。每个事业部以利润为中心，进行相关产品的生产、采购、库存等管理工作，并对利润和公司投资负责。这种组织形式对加强公司内部经济核算，适应市场需求曾起到一定的积极作用，但是，产品销售由公司负责，而生产计划和能力平衡、采购计划和库存管理又由各事业部自行负责，这种状况无法保证计划的一致性和协调性，往往造成各事业部和车间的局部资源高效，却难以做到企业资源的全局优化，同时也不利于企业的集成化管理。3．1．2市场背景由于主机厂的激烈竞争，使得作为配件厂的N公司面临着更加严峻的竞争考验：1．主机市场需求多样化、个性化的特点更加明显，迫使N公司必须不断更新产品，缩短生产周期，提高对市场的快速反应能力；2．主机厂为占领市场，不断地掀起价格大战，势必压低N公司产品的价格，迫使N公司只有进一步降低产品成本，才能适应主机厂价格竞争的需要：3．主机厂为实现零库存的目标，把库存转嫁给N公司。因此，如何一方面要有一定的库存储备，以快速响应客户需求：另一方面又不能占压太多的库存资金，背上过重的包袱是目前配件厂一大难题。根据上述情况，公司领导认为：企业现有自行开发的管理应用系统无法实现信息的集成与共享，不能适应多样化市场的竞争需要，为此，决定引进企业资源计划管理系统，以建立快速的信息获取、处理和响应机制，改革企业传统的生产组织模式和管理方式，优化企业的业务流程和资源配置，努力降低产品成本，不断开发出贴近市场需求的新产品，为主机厂提供最优质的产品、最优良的服务，以适应配套市场竞争需求。3．2在实施ERP前N公司物流成本控制现状和存在的不足2006年初N公司实施了ERP，笔者参加了该企业的ERP项目实施。在实施过程中，N13 江南人学专业硕十学位论文公司进行了相关的准备工作，对自身一直存在的物料编码不统一问题进行了妥善解决，为以后ERP建设打下了基础。该公司到目前为止一直没有实施专业的物流管理，生产作为全厂的组织核心肩负了部分物流管理的工作。ERP项目的实施才初步启动，企业没有充分利用ERP这个先进的管理平台对物流成本进行有效控制，N公司特有的品种规格繁杂，公司规模的不断壮大，公司在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题。在企业发展的高峰阶段，现有的物流控制模式己不能满足需要，直接导致N公司内控低效、内耗严重、信息缓慢、管理失调，造成存货大量浪费、积压和退货等问题，公司每年在这些方面的损失巨大，又无法提前得到信息警报和解决方法。所以N公司在规模扩大的同时，必须调整好企业内部的各个生产环节，理顺流程，提高工作效率，这才跟得上发展的速度。如该公司的采购管理和销售管理两个子系统，大多是对采购管理的事务性信息处理和业务模拟，并没有从战略的角度去考虑如何降低企业的物流成本；公司车间作业控制比较弱，在企业生产物流成本控制方面没有构成体系，很难进行具体的操作；物流成本的核算没有采用具体的成本核算方法，而是仅仅将各职能部门的物流成本视为部门的业务费用进行处理，在企业的各个会计期间的期初，就由企业的各职能部门根据上期的管理水平、本期预测的业务量等情况，制定各自的费用标准，经过企业的业务办公会议审核后正式执行；企业的账面所直接反映的物流成本仅仅是企业外购运输服务所支付的金额。由于物流成本的费用化处理方式，使得企业对物流成本的控制只能是采用由各部门在自己的费用标准内进行自我控制的办法，没有建立一个良好的控制体系。N公司在实施ERP前物流成本控制存在以下几个方面的问题：3．2．1数据管理缺乏系统性生产中产品标准、产品成本、采购数量、生产数量、销售数量及销售额等数据都由人工管理，由于笔误会造成数据和统计数据不准确、不可靠，造成严重损失。客户资料，包括客户使用的产品、规格、价格，以及客户基本资料和信用情况，都依赖于人工管理，容易造成客户投诉，或欠款天数过大，甚至造成死账。特别是负责这项工作的人员离职时，往往会引起整个客户资料不完整或丢失，造成许多数据多次在不同的岗位出现，引起不必要的差错，给企业造成很大的损失。当工作人员需要数据时，需手工翻阅相关数据资料，影响工作节奏，也造成不便，不利于提高工作效率。3．2．2纵向一体化的业务流程该公司传统的职能机构是根据专业化分工建立的，纵向一体化职能结构在初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出弊端。在这种结构中如图3—1所示，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态，部门之间的互相扯皮，导致整个过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，降低了企业应变市场的能力，也不利于提升顾客满意度，很难适应新经济下企业发展的要求。14 第=章N公司物流成本控制现状分析采购上半成^^制上成品生产上库存1L销售上用户图3-1纵向一体化结构Fig．3—1VerticalIntegrationstructure3．2．3推动式的生产运作系统N公司在以前进行生产安排时，采用推动式生产系统。在推动系统中(如图3．2所示)，当物料在某个环节被加工完成后，就将被推到下一个环节；物料按计划命令移动，随着加工的完成，物料就不断向下推动，而不考虑下一个阶段此时对此物料是否真的需要，结果，物料可能在那些因设备故障或质量问题而落后于进度计划的生产环节堆积起来，形成多余的库存。该系统对市场做出反应需要很长的时间，它经常会导致下列情况的出现：没有能力满足变化的需求、由于需要大量的安全库存而引起过多库存、服务水平低下、产品过时等。因此，N公司经常发现由于紧急生产转换而引起运输成本的增加高库存水平和高制造成本。图3-2推动式的生产运作系统Fig．3-2Pushtypesystemofproductionmanagement3．2．4库存堆积严重在激烈的市场竞争中，企业不仅要提供优质量的产品，而且还要提供优质物流服务的能力。再好的产品如果不能及时供应到顾客手中，同样会降低产品的竞争能力。例如’生产销售同样质量的汽车配件，N公司能够保证随时提供各种规格型号的配件，并且在24小时内送达客户手中，竞争能力显然高于时常出现缺货、送货速度缓慢的公司。但是，15 江南人学专业颂十学位论文要保证用户订货时不发生缺货，并不是一件容易的事情。N公司虽然加大库存提高了服务的水平，但是加大库存的同时占用了大量的资金，而且占用了较大的储存空间，缺乏物料跟踪管理，不能有效提供库存情况，同时物流成本上升；要了解库存情况，只能通过仓管员到仓库查看，效率很低，并容易遗漏和出错；容易引起生产缺料或断货，或造成库存积压，给企业实际运作造成许多麻烦和浪费；对订单管理失控，不能跟踪订单的实际进度和订单的完成情况，不能为客户提供准确的交货时间。因此，采用科学的方法管理和控制库存是N公司降低库存的需要。3．2．5物流成本核算失真由于我国会计核算体系中并未包括物流成本的核算，企业会计制度对物流成本的反映也没有规范，因此允许企业在核算物流成本时有较大的自主性。N公司仍然停留在会计成本核算的体系中，没有对物流成本设立单独的科目来进行核算，物流费用核算的只是企业对外部运输业者所支付的运输费或在仓储过程中所支付的商品保管费等传统的物流费用，而对于企业内部物流操作相关的入员费、设备折旧费、固定资产损耗等各种费用则与企业其他经营费用统一计算，在成本费用处理方法上存在很大的缺陷，在生产过程中经常会出现采购来的原材料没有办理入库手续就被领用，等发票来了办理入库时原材料已经变成了产品。这就造成管理数据的统计困难，账面和实际数据不一致，使得成本管理不能深入到产生物流成本的物流活动这个作业层次上，在报表中对物流成本很少进行披露，更谈不上对物流成本进行针对性控制。16 第四章ERP环境卜．N公司物流成本控制体系的构建第四章ERP环境下N公司物流成本控制体系的构建4．1建立以市场链为纽带的业务流程再造市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合，自行调节运行的业务链，这就是市场链【151。以市场链为纽带的业务流程再造的特征：1．以流程再造为中心流程再造从根本上对原来的组织结构进行重新整合和设计，从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配制，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。2．以SST为手段将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合起来，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即SST。S，索酬，通过建立市场链为服务对象服好务。如果上道工序高质量完成任务，并促进了下道工序任务以及整个任务的完成，则上道工序可以向下道工序提出索酬的要求。S，索赔，体现市场链管理中部门与部门之间、上下工序之间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要索赔。如果下道工序对上道工序评估后，发现本道工序价值减少或成本增加的原因是由上道工序造成的，则提出向上道工序索赔的要求。T，跳闸，发挥闸口的作用。如果出现了索赔现象，且上道工序不向下道工序给予赔偿，则下道工序可以停止任务的执行，最终造成的损失将都由上道工序承担。3．以订单为驱动力订单是企业内部所有部门和流程的指挥棒。再造后形成的商流从外部客户获得订单开始，通过订单的利益驱动，把完成客户订单的目标根据业务流程顺序分解成一系列内部流程的“订单”，通过内部“订单”的履行达到完成终端客户的订单目标，流程之问以订单为驱动力，形成市场契约关系。4．以追求顾客满意度最大化为目标通过“市场链”，把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待上级请示后再做”，从而快速满足客户的个性化要求。因此该集团首先应将原来纵向一体化结构的业务流程转为扁平化、横向联系的业务流程。如图4．1所示。N公司业务流程再造就是从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把纵向一体化职能型的结构转变为以市场链为纽带的流程型结构转变，强调以首尾相接的、完整17 江南人学专业硕十学位论文图4-1再造后的业务流程Fig．4-1Reconstructedbusinessprocedure连贯的整合性业务来代替过去的被各种职能部门割裂的不易看见也难于管理的破碎性流程。通过业务流程再造对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革，提高业务流程对市场的反应速度，缩短与顾客之间的距离。该公司通过构建市场链实施业务流程再造，突破了单纯降低成本的概念，将其定位在增强企业核心竞争力的战略高度上，实现了对传统的直线职能型的结构与管理体系进行再造，实现企业组织面向流程的再造，大大提高市场响应速度，国际市场竞争力将进一步提升。业务流程重组侧重企业业务流程的整体最优化，ERP侧重在全面合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理，为了实现两者的目标，业务流程重组和ERP几乎是互为条件，同时在流程管理与资源管理方面又互为补充。因而对于企业来说，应用ERP系统的同时实施业务流程重组，对实现企业管理绩效显著改善这个目标而言是完美的结合。4．2构建基于ERP的物料管理系统物料需求计划(MI冲)是一个基于计算机的信息系统，为相关需求存货(例如原材料、组合零件、组件等)的生产和采购数量及时间安排而设计。从预定同期开始，把产成品特定数量的生产计划分解成零部件与原材料需求，用生产提前期、安全库存及其他信息决定订货或生产的数量和时间。因此，因最终产品的需求而产生了计划期产品的底层组件的需求，使订货、制作与装配过程都以确定的时间安排，以及时完成最终产品，并使库存保持在合理的水平上【161。4．2．1物料需求计划的制定原理物料需求计划(MRP)是为非独立需求存货(例如原材料、组合零件、组件等)的订货与时间进度安排而设计。从预定同期丌始，把产品特定数量的生产计划向后转换成 第四章ERP环境卜．N公司物流成本控制体系的构建组合零件与原材料需求，用生产提前期及其他信息决定何时订货以及订货多少。MRP运算与制定的原理是：(1)由最终产品的MPS导出有关物料(组件、材料)的需求量与需求时间；(2)根据物料的提前期确定投产或订货时间【I71。MPS、物料清单和库存信息是运行MRP的三项基本输入数据。其中，MPS是最关键的输入信息，必须能够准确地反映市场需求，它决定物料需求计划的必要性、可行性和稳定性；另外两项是计算需求数量和时间的基础数据，它们的准确性直接影响MRP的运算结果。在极少数情况下，MRP需求数据的来源还包括某些特殊的独立需求不包括在MPS中，如维修、服务用的备件与特殊目的的需要。基本MRP的逻辑流程如图4．2所示【18】。图4—2MRP逻辑流程图Fig．4·2LogicalflowchartofMRP4．2．2物料需求计划在N公司库存控制中的应用N公司内部物料转化环节之间发生的需求是相关需求，它可以根据最终产品的组合零件和原材料计算出来。在处理相关物料的生产和库存问题时，传统的库存控制理论效果不佳，而物料需求计划系统则能够出色完成任务。下面笔者通过N公司的一个实例来研究该如何制定组合零件或原材料的物料需求计划。N集团有两种款型产品A和B，它们都需要使用同一种零配件D。由于零件D在使用过程中会磨损或损坏，就会出现更换零配件的独立需求，需求量为每周100个。N集团公司以最小的生产批量组装A和B，零件D则按最低采购量从外部供应商购买。19 江南人学专业硕十学位论文未来8周内A和B的预计需求量见下表4．1：表4．1A和B未来8周预计需求量Tab．4—1TheexpecteddemandofAandBinthenexteightweeks从现在开始的周数ABl200100220015032001204200150520010062009072001108200120与每款产品有关的其他重要信息如下：A产品最小生产批量=600单位生产周期=1周现有库存量--500单位计划入库量=第二阶段600单位B产品最小生产批量--350单位生产周期--2周现有库存量-"400单位计划入库量--0单位D零件最低采购订货量=1000单位采购提前期--2周安全库存水平=总是保持在200单位现有库存量=900单位维修服务的零件需求=100单位N公司要解决的关键问题时：何时向供应商下采购订单?订货量时多少?物料需求计划法从产品的结构入手，先确定零部件与最终产品之间的数量关系。这里我们仅考虑一种零部件D。零部件D的派生需求来自于两款产品的生产加上维修服务的零部件需求。这样如果知道每款产品生产的时间与数量，就能够编制出零部件D的采购计划。N公司用基期进度表来安排这些阶段性活动，跟踪即将到达的物料、现有物料和必须要满足的需求等情况变化，如表4．2(a)所示。在表4．2(a)中B产品的预测需求以周为“时间阶段”(即时间间隔，比如一周或者一个月)单位。该表同时也列明了B产品的现有的库存数量。为了满足这些最终产品的需求，公司需要编制新的产品进度表来说明什么时候应该生产产品B，该生产多少。首先从第l周丌始，从现有库存中扣减第l周的需求量，记录下剩余的库存量，如表4．220 第四章ERP环境‘卜．N公司物流成本控制体系的构建(b)所示。表4—2(a)确定B产品生产计划的计算表(最初的MRP表)Tab．4—2(a)CalculationtabledeterminingtheproductionschemeofproductB(theoriginalMRPchart)周次l2345678预计B产品总需求Ioo150120150loo90llO120计划入库量现有货量400下达生产计划在以后的各周计划中不断重复这一过程，直到预计的现有库存量降为零。此时，需要从已完工的产品中补进B产品。由于所需的生产提前期足2周，所以零件必须在计划生产前2周到货，已备生产。需求数量由生产批量预先确定。计划入库量增加了现有库存成品的数量，这样就有足够的成品来满足需求。随后现有成品数量继续不断减少，直到第7周(计划中另一生产时间)。至此整个计划过程结束。表4．2(b)确定B产品生产计划的计算表(完成后的MRP表)Tab．4-2(b)CalculationtabledeterminingtheproductionschemeofproductB(therevisedMRPchart)周次l2345678预计B产品总需求loo150120150lOO90llO120计划入库量350现有货量4003001503023013040280160下达生产计划350下一步在确定A产品的生产计划时也重复这一过程，如表4．3所示。表4．3确定A产品生产计划的计算表Tab．4-3CalculationtabledeterminingtheproductionschemeofproductA周次l2345678预计A产品总需求200计划入库量600现有货量500300700500300100500300lOO下达生产计划600得出两种款型产品的计划入库量后，公司就能计算出每周零件D的总需求量。即，把A产品和B产品两种款型的计划入库量加总，计算出相应时间段对零件D的生产需求，再加上维修零部件的需求量就得到总需求量。一旦确定了计划总需求量，就可以利用同样方法来决定什么时候采购零件D。计划结果是，公司应该在第2，3周下采购订单，数量为1000单位如表4．4所示。4．2．3物料需求计划中最佳提前期的确定物料需求计划中的提前期具有很大的不确定性，精确的生产提前期往往很重要，尤2l 江南人学专业硕+学位论文表4．4零件D物料需求计划表Tab．4—4MaterialdemandplanningofcomponentP周次l2345678预计零件D总需求1004501001050100lOO计划入库量1000现有货量9008003502501150l1001000900800下达生产计划1000其当计划目标足恰好在需要零部件与物料之自玎很短时间内到货时。如果物料在需求发生之前到达，就会引起库存的持有费用；而如果在需求产生之后到达，则会带来延迟的惩罚性费用。管理者可能会扩展使用生产提前期，尽量尽早到货，而这样与生产进度安排中准时到达订货的目标相违背。因此，确定最佳提前期T就是权衡上述两种预期成本的问题【19】。假定一段时间内以固定的比率来满足需求且提前期服从J下态分布，则满足生产需求的逾期缺货量是SErE(：)，其中SLT是提前期标准差，E(z)是正态单位损失积分。提前到达的原材料数量的期望值是sLTE(-z)。那么总的相关成本为TC-PcSERE(z)+P。CcSLTE(一力(4-1)式中Pc__逾期到达的每单位物料引起的成本C广_提前到达的每单位物料引起的成本利用微积分求出最小成本，得到P：!!(4-2)Pc+Cc其中，P是零部件在生产需要时可以得到的概率，z是最佳提前期T偏离平均提前期LT的标准差倍数可以通过标准J下态曲线数据表查的，因此最佳提前期T为T=LT+z(sLT)(4—3)假设N公司零件D的平均采购提前期呈正态分布，均值为14天，标准差为3天。生产的延迟或中断会引起罚金成本：如果在生产需要时无货，则每个零件的罚金成本为每天500元；如果零件先于计划时间到达，则产生的持有成本为每天5元。问题在于应决定在平均采购提前期的基础上该追加多长时间才能够抵御提fj{『期的波动产生的影响。具体而言，我们要在提前期分布上找到最佳的采购订单发出时间T，要达到这一目的首先要确定P，即P：!!：』生=0．99Pc+Cc5+500查表可得z=2．33．因此，T=LT+z(sLT)=14+2．33(3)=生产日期前21天4．3建立基于JIT理论的生产系统4．3．1建立拉动式生产系统准时制生产方式(Jrr)使用拉的方法来控制物流，使每个生产环节的产出与下一个环节的需求相匹配。准时制生产方式的信息是反向地从一个生产环节到另一个生产环节而通过系统的，因而物流是协调的，并且作业之间的过量库存的积累也得以避免【20】。JIT系统的信息是沿着系统一个一个岗位的反向流动，每个岗位都把自己的工作要 第四章ERP环境下N公司物流成本控制体系的构建求传达给前一个岗位，确保供需相等。工作“准时”移动到下一道工序，使工作流协调一致，避免了工序问积累的额外存货【2¨。当然，由于作业不是瞬时行为，往往还需保留一些存货。如果某个岗位开工前一直在等待，直到收到下一个岗位的请求，那么下一个岗位也必须等待前一个岗位完成工作。因此N公司在进行过程设计时，每个工作岗位都只生产刚够满足下个岗位(期望)需求的产出。这样一来，后道工序事先通知所需最大需求，前道工序就能提前完成工作。另外还可以采用在工序之间设置少量存货缓冲区的方法解决问题。当缓冲区降低到一定程度时，就要发出信号通知前道工序生产足够输出以补足缓冲区，缓冲区大小取决于前道工序的循环时间。如果循环时间短，就只需要很少甚至空的缓冲区；如果循环时问长，就需要大量缓冲区。拉动式生产是从生产的终点开始，依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取的零部件【22l，如图4．3所示。实行拉动式生产能够使生产系统灵活适应市场需求的变化，在保证准时完成客户订单的fji『提下尽可能减少库存，消除过量生产，最终实现成本最小化、利润最大化的目的。交际产量图4-3拉动式生产系统流程Fig．4-3Productionprocedureofpullingmanagement根据生产管理系统的要求N公司必须先根据销售订单建立ERP总生产规划，根据N公司的情况笔者对生产计划的制定提出以下要求：1．主生产计划完全以订单为驱动，并进行粗能力平衡。主生产计划能快速响应市场，对顾客需求做出迅速反应，并且考虑企业资源的能力情况，必须切实可行。2．能力需求计划是对物料需求计划可行性的确认，也是对主生产计划可行性的再确认。经过能力需求平衡的物料需求计划是可行的，依此物料需求计划安排的物料采购计划及具体车间作业计划也是科学、合理的。3．物料需求计划是按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。4．具体车间作业计划与主生产计划的对象一般不同。主生产计划的对象一般是最终产品，具体车间作业计划的对象一般是最终产品所需要加工的组件、备件和装备等。N公司面向订单的拉动式生产系统，如图4—4所示，使用ERP信息平台快速将顾客需 江南人学专业硕}学位论文求信息传送给制造机构。该公司能够通过拉动式生产系统更好地预测零售商的订单而缩短提前期、减少零售商库存、由于提前期的缩短使系统的变动性减少从而降低企业的库存。图44N集团公司面向订单的拉动式生产系统Fig．4-4Order-orientedproductionsystemofpullingmanagementofNcompany4．3．2准时制生产(JIT)方式下看板系统的运作方式拉动式生产系统的实质是由“下一环节的需要”来指挥。这种需要可以多种形式来传达，包括呼叫、亮灯、变换颜色、计算机终端显示、卡片、容器等，但到目前为止最普遍使用的形式是“看板”或“卡片”。看板一般是指用以传达紧前生产环节对物料需要的卡片或装置，其含义是可视的“需求信号”。在看板系统中，任何生产环节，如果没有接受到任何这种性质的“需求信号”，就不能移动或加工任何零部件f23】。看板管理要求企业以市场拉动生产，以总装拉动零部件的生产，以零部件生产拉动原材料、外协件的供应，以前方生产拉动后方服务，真正体现市场经济体制下市场为导向，顾客需求为指令的市场观念。在看板管理系统中，上下道工序是顾客关系，下道工序是上道工序的顾客，下道工序什么时候需要什么品种，上道工序必须在规定的时间生产顾客需要的品质和数量。一次对物料的需要就触发一次对物料的补充、加工或供应。从供应到成品装配的整条生产线上，领取、加工、补充都由看板控制，如图4．5所示。加工线多工鬻八∥粱全鬻／工序内看板所规定＼／／摇t．良由垂!的A零件数．∑Z二侗’JJr¨召补充已被领走／，的A零件数零件存放处话吼～零瞎獠／}I装配线挂上领料看板／图4．5看板系统运作示意图’Fig．4-5Operatingschematicdiagram24 第四章ERP环境下N公司物流成本控制体系的构建看板的数量控制着系统的紧松程度。如果管理人员发现囚库存过多而使系统过松，他们就会决定收回一些看板，从而紧缩系统。相反，如果系统显得太紧，为使系统平衡，就会有一些附加的看板进入系统。有意识地适当减少看板数，可以暴露、发现生产过程可能存在的问题，导致生产系统的改进【241。显然，使用中的看板数量是一个重要的变量。下面建立一个看板数的计算模型：N-—DT(1—+X)(4—4)C式中：N．-看板或容器总数D：加工中心的计划使用率T：用于补充零部件的平均周期时间=等待时间+生产时间+搬运时间+看板收回时问X：由管理人员确定的保险系统(越接近于0，系统越有效)C：一个看板或容器的标准容量(应不大于零部件日用量的lO％)D和T必须使用相同的时间单位(例如，分钟，天)。N集团公司的五金生产车间使用Z零件的量为每天300件，一个看板的标准容量为25件。补充一个容器的周期时间，即完成一个循环(送回、装入、移动、等待、取空等)平均用时0．12天。如果X=0．20，则需要的看板数：N：—300x0．12x—(1+0．20)：1．728=2=一=l25向上近似将使系统较松，而向下近似则将系统较紧。通常采用向上近似。为使看板在准时制生产中发挥有效的作用，必须严格执行以下规则：·看板必须附在容器上；·不见看板不加工、不传送；·按看板加工、传送；·不合格产品不传送给下道工序；·后工序领取；4．4建立销售管理系统ERP强调对企业的资源进行整体而有效管理，其中也包括客户资源，但对于这种灵活资源，企业没办法像控制原材料、资金那样控制和操纵，El冲系统没有特别突出对客户的管理这一功能。从CI蝴的角度来看，CRM通过与客户间的互动，努力减少销售环节，降低销售成本，发现新市场和渠道，提高客户满意度和客户忠诚度，实现最终效果的提高。但对于企业后台资源的调配不能很好地胜任，El冲恰好可以在这方面弥补CRM的缺陷【25】。实现El冲与CRM的整合，是将企业前台系统和后台系统进行融合，依据c-突出强项”原则进行功能覆盖和重新组合，这样将形成具有更强大功能的新系统，最大化地提高企业对市场的快速响应能力和满足客户个性化需求的能力，同时也可以大大减少系统的实现成本，相应的技术难度和复杂度也能得到降低。． 江南人学专业硕十学位论文4．4．1建立基于CRM理念的ERP订单管理系统单纯的ERP与CRM系统之间存在着本质区别，前者以优化企业内部资源配置为中心，后者以提高客户忠诚度为目标，同时两者的联系也引人注目。两者在实现时都是以企业和整个供应链的信息处理集成化、整体化和网络化为基础的，所采用的具体实现手段，如企业网络硬件环境、软件模块设计方式、企业业务流程的重组等都是的，实现企业扩展ERP有其可行性【261。在实现基于CRM理念的ERP系统时最先考虑的通常是订单模块。在ERP和CRM中的订单功能具有如下区别：1．在订单的实现过程中，ERP侧重于和企业内部资源相关的生产、库存、财务等管理，而CRM则侧重于和客户相关的客户订单填制、客户订单跟踪和客户维护等管理。2．在订单的生成前期，ERP系统需要向客户提供产品信息和报价，客户发来订单才能生成初始订单，而CRM系统中客户可以通过网络注册查看企业产品信息及报价，并可直接通过网络填写订单。相比之下，CRM更切近客户，对订单的反应也更为及时。3．在对订单的处理过程中，ERP的处理就是企业资源的调配，包括初步订单、订单审核、库存查询、建立正式订单、订单编辑和开出发货单等功能，正式发放的订单提供给生产部门建立生产计划，而CRM系统则不参与订单中涉及生产、库存、财务等业务的处理，只是跟踪订单的处理过程，将订单的进展状态及时反馈给客户。4．在订单实现后期，ERP系统要结合订单进行销售统计分析，但客户分析不够全面，而CRM系统在客户成功通过订单采购后，会继续与客户保持互动，对客户相关需求进行意向分析、预测，提高客户满意度，并进行潜在客户的发掘。基于CRM理念的ERP订单模型如图4．6所示。若把ERP和CRM中的订单管理整合起来，进行优势互补，则突破了供应链上企业间的地域边界和不同企业之间的信息交流的组织边界，建立起企业的网络营销模式，真正解决企业供应链中的下游管理，将客户、经销商、企业营销全部整合到一起，实现企业个性化需求的快速响应，同时也有助于企业打通营销体系中的中间环节，实现新的扁平化营销体系。N公司在实施ERP的基础上将CRM整合进来，形成扩展的ERP。圆圆圆国国CRMERPCRM图4—6基于CRM理念的ERP订单模型Fig．4—6ERPordermodelbasedonCRMconcepts4．4．2根据N公司特点构建销售管理系统针对N公司多品种、按订单生产，业务流程相对简单，应用需求相对单一的特点，从逻辑功能上把该公司企业销售管理系统划分为三个层次：客户服务层、销售管理业务层和销售管理决策支持层。如图4—7所示。1．以客户为中心的客户管理层‘客户管理层通过呼叫中心、电话交流、网上交流、电子邮件、传真信件和与客户直 第四章ERP环境卜．N公司物流成本控制体系的构建接接触等多种服务手段，运用基于CRM理念的订单模型为客户提供企业各种信息查询客户客户萎簋客户信用管理客户交易管理謇价簪理客户接触管理客户服务管理图4-7N公司销售系统Fig．4—7SalessystemofNcompany和咨询，例如产品、价格信息，实时受理客户通过各种方式提交的同常业务以及投诉处理、退货换货处理等服务。同时，负责建立客户个性化档案，充分利用客户资源，对客户进行快速的反应，给予客户一对一的个性化服务，帮助企业吸引潜在的客户和留住最有价值的客户，获得大量针对性强，内容具体，有价值的市场信息，成为企业经营决策的重要依据。2．以效益为中心的销售业务管理层销售业务管理层通过订单模型负责对客户服务层传来的业务需求信息以及所采集的客户信息进行大量的业务处理，并将处理结果反馈给客户服务层，是客户服务层的支持层。以效益为中心的销售业务管理的业务流程如图4．8所示，整个生命周期包括产品报价，根据客户需求的信息制作报价单；经过审核和客户确认后的报价单转为J下式的销售订单；通过考察产品定价情况、客户信用情况和企业生产可供货情况来确认销售订单，生成订货合同；然后对确认的合同进行跟踪处理、销售发货、开票等，一直到完成合同所有产品的发货，终结合同为止，密切跟踪产品销售的整个过程。销售业务管理可以完成供应商报价、客户信用额度管理、销售价格管理、订单管理、发货单管理、客户退货管理等一系列销售业务管理工作，并汇总和统计上述单据信息，产生各种销售统计和分析报表，为销售部门及有关决策者提供强有力的销售信息。3．以科学决策为导向的销售决策管理支持层销售决策管理支持层是系统的最高层，负责对销售管理业务层的业务处理信息、客户服务层收集的客户信息进行总体综合分析，提供管理依据和决策支持，并将决策信息下达给销售管理业务层和客户服务层。销售决策支持管理功能包括：销售统计、销售分析、销售预测和销售计划管理等功能。销售分析包括：产品销售分析、销售员业绩分析、销售费用分析；销售统计的主要信息包括：销售数量、销售额、销售成本、税务信息、销售代理信息及销售物料信息等；销售计划管理的主要功能是：按照客户订单、市场预测情况和企业生产情况，对某一段时期内企业的销售品种、各品种的销售量与销售价格做出计划安排。经过审核的销售计划为主生产计划的制订提供依据，同时也为销售部门的内部管理工作捉供了目标；销售27维系和拓展客户关系的 江南人学专业硕十学位论文图4．8销售业务管理的业务流程图Fig．4—8Businessprocedureofsalesmanagement预测一般以定量预测为主，根据销售管理系统存储的产品销售实际历史资料，运用特定的方法确定销售中有关因素之间的数量关系及其变化规律，据此测算未来的产品销售情况。4．5时间驱动作业成本法的应用笔者已经根据N公司的生产特点和规模，分析了该公司刚刚实施ERP系统存在的问题，结合N公司运营过程，在ERP系统的平台下，利用其先进的管理思想，为其构建了物料采购、库存系统、生产系统和销售系统，对N公司的物流成本控制起到了一定的作用，但对于物流成本核算笔者在此提出了一个比较新的核算方法，与ERP系统有效结合，从核算方法的角度对N公司物流成本进行有效控制，进一步完善ERP环境下物流成本控制体系。4．5．1将物流成本从其他成本中剥离从企业内部的实际情况看，N公司应该在现有成本核算体系外重新构建一套成本核算体系来反映、明确与企业物资实体流动有关的费用，尽可能地把物流成本从其他成本中剥离出来。如果不去剥离，物流成本可能完全隐匿在其他成本之中，根本无法把握物流成本的任何信息，只能在其他成本或费用中苦苦寻求成本为何虚高、成本如何降低、如何进行有效控制等重要问题【271。通过重构物流成本核算体系可以使物流成本纳入到正常的会计核算体系中，使物流成本合法化、正规化，从而更好的进行物流成本管理，为成本的考核、分析提供基础，实现对产品成本的精确核算，实现对责任会计的支撑，并支持实现产品价值分析和客户价值分析。进而对外能够帮助企业正确决策，对内能够帮助企业加强成本控制。4．5．2时间驱动作业成本法与ERP系统的整合作业成本法(Activity-BasedCosting，ABC)的产生，最早可以追溯到20世纪杰出的会计大师美国人埃里克·科勒教授。科勒教授在1952年编著的《会计师词典》中，首次提出了作业、作业账户、作业会计等概念。卡普兰教授在哈佛商业评论2005年第一期上发表了《时间驱动作业成本法》一文，他针对传统的作业成本法在成本核算过程中过于复杂，花费人工过多的缺点，对传统的 第四章ERP环境卜．N公司物流成本控制体系的构建作业成本法进行了改进，提出了时问驱动作业成本法【2引。时间驱动作业成本法计算程序简单，通过直接测定单位作业耗时来替代估测资源分割系数这一繁琐过程，将资源动因和作业动因过程融合在一起。同时新的作业成本法预留变动空间，当一个作业中心增加了若干新作业时不需要重新估测资源分割系数，仅需对新增作业单位耗时作补充测定即可【291。不仅如此，时间驱动作业成本法可以计算出因未充分利用有效工时而造成的不增值成本。ERP与时间驱动作业成本法进行整合主要体现在以下几个方面的优越性：第一，ERP的核心是流程，时间驱动作业成本法的核心是作业。流程是由一组组前后有序的作业组成的，ERP集成了各个业务流程，它反映了企业内部一个连贯的业务处理过程，而作业是构成流程的基本单元。任何一个产品的生产最终都可以分解为一系列作业的集合，因此两者在核心的管理思想上是相通的。第二，ERP的最基本的信息单元是工作中心，工作中心是ERP中基本信息的数据采集点和控制点，着眼点在于生产的计划和控制。作业成本法最基本信息单元是作业，作业是进行作业成本控制和考核的执行载体，着眼点在于企业产品成本的计算、成本管理、流程改造等。由此可见，工作中心和作业具有极强同质性。第三，要管理好流程，必须先管理好作业，因为一个流程就是一组有序的作业，将价值链和流程管理视角深入到作业水平，是一个管理观念上的重大突破，有利于溯本求源，提高流程和价值链的必要性【30】。第四，对于集成了供应链的ERP来讲，为了改善整个供应链的工作效率，提高供应链上各成员企业和客户的价值，就必须对供应链进行优化就必然要对业务流程进行不断的改造。时间驱动作业成本法通过对作业增值性的研究，可以帮助企业认识流程中哪些作业是不增值的，从而应当最终被除去。第五，ERP不仅将企业内部的采购、计划、生产、销售整合起来，同时还把企业与客户和供应商有机联系起来，使得企业能对企业内外的人、财、物、信息等资源进行有效管理和控制，时间驱动作业成本法通过作业的增值性对企业内部的流程进行改造，他们都是为了提高资源的使用效率。第六，ERP是通过供应链进行资源或成本的管理，而时间驱动作业成本法是通过作业实施成本管理。由于作业是由产品消耗的，供应链涵盖的正是一个产品从最初的原材料形态到最终产品销售给消费者这样一个完整的流程，所以作业成本法对成本管理的触角延伸到了供应链上。第七，ERP为作业成本核算提供准确的原始信息。ERP系统实现了供应、生产和销售三个环节物料信息和资金信息的集成，统一了企业的物流、资金流和信息流，它能提供依靠手工操作所不能比拟的快速、详尽、准确的原始信息。作业成本核算融入ERP系统运行，可解决原始资料获取上的困难，同时通过原始信息的反馈及时了解每一作业的形成过程及资源耗费情况，通过作业分析溯本求源，从产品设计开始不断改进作业方式和生产方式，合理配置有限的资源，从而达到持续降低物流成本的目标。 江南人学专业硕十学位论文4．5．3时间驱动作业成本法的核算过程第一步：确定有效总作业时间。有效总作业时间=理论总作业时间一必要闲暇时间(或设备必要停工时间)。第二步：计算单位时间费用率。单位时间费用率=某成本库总成本÷对应的有效作业时间。第三步：确定单位作业耗时。一般可以通过直接观察得到。第四步：计算单位作业费用率。上述第三步和第四步项相乘即可得到计算结果。时问驱动作业成本法的基本实施步骤是：估算单位时间、估算产能成本、估计作业单位时问数、计算成本发生因素的单位费用、成本分析报告和更新模型。对于每一类资源，公司需要先估计出两个参数：一是单位时问所投入的资源能力的成本，或者称为单位时间产能成本，这个数字通常可以用一个部门的总费用除以员工的工作时问分钟数得到；二是产品、服务和客户在消耗资源时所占用的单位时间数，或者称为作业单位时间数，(管理人员通常凭借经验或者观察就可以得到)。两个数字相乘，就可以得到完成某项作业的成本，即成本发生因素的单位费用或称之为成本动因分配率【3¨。4．5．4时间驱动作业成本法在N公司物流成本控制中的应用N公司物流中心共有24位员工，人均薪金2754元。2007年4月该中心发生的折旧、各类办公费用及相关消耗共计58800元，详细资料见表4．5所示，理论总作业时间=24人x22．5天×8小时x60min=259200min。假定有效工时率为85％，那么，有效总作业时间=259200x85％=220320min，单位时间费用率=(24x2754+58800)+220320=0．5669(元／min)。表4．5N公司物流配送中心2007年4月各项费用表Tab．4—5CoststableofthelogisticsdistributioncenterofNcompanyinApril2007费用项目1人工费I水电费l折旧费I维修费l通讯费I单据费l金额I66096f13000I33000I5200I7600f9950I根据时间按驱动作业成本法的核算步骤，可以算出各作业所耗成本。计算过程及结果如表4．6、4．7所示：表4-6物流配送中心2007年4月单据消耗费用表Tab．4—6DocumentconsumptioncosttableofthelogisticsdistributioncenterinApril2007单据作业资源动因数(次数)(a)实际耗用数(张数)(b)购入单价(元)(c)调整后单价(元)(bxc／a)收货单36003650O．80．81出货单920094000．60．61拣货单8008801．51．65退货单60701．01．17表格说明：本表采用的作业动因为单据份数。在计算工程中，只选择有代表性的作业，并未涵盖所有物流配送中心的作业及费用．从表4—7中可以看出，实际耗用工时没有超出有效工时，也就是说，在实际工作中，有8720rain是多余的闲暇时间，可以通过削减人工工时来达到削减成本。另外，从表3．3中还可以看出，出货作业用时很多，可以通过优化作业流程来减少不增值的作业。30 第四章ERP环境下N公司物流成本控制体系的构建表4．7物流配送中心2007年4月时间驱动作业成本法计算表Tab．4—7Calculationtableoftime—drivenactivity-basedcostingofthelogisticsdistributioncenterinApril2007单据费单单位作业耗单位作业费用率作业单据成总耗时分摊间接分摊总成单据作业(元／rain)动因本(rain)成本(元)本(元)价(元)(A)时(min)(b)G--0．5669×(e=0．5669xb)(d)E=a×dF-b×dH=E+GF收货单0．8l2011．338360029167200040816．8043732．80出货单0．6l128．50359200561211040062585．7668197．76拣货单I．653522．676800132028000l5873．2017193．20退货单1．172011．3386070．21200680．28750．48实耗工时9918．2211600ll9956．04l29874．24有效工时220320124899．4l未用工时87204943-374943．374．6ERP环境下物流成本控制的效果分析4．6．1实施ERP系统前后物流成本数据分析N公司在新的控制体系下试运行一个月后，物流成本得到了有效控制，公司效益得到了明显的提高，总体表现为：库存周期与交货周期缩短、产品质量提高、顾客满意度提高、公司管理体系更加合理，整个竞争力得以大大改善。实施ERP系统前后物流成本见表4．8所示：表4-8物流成本控制结果对比对比项目实施ERP前实施ERP后优化比例某产品成本平均4．00,,L／kg平均3．60元／I‘g降低10％库存天数12080缩短33％紧急采购次数(月)20．5减少75％停工待料次数(月)1O减少100％设备利用率65％98％提高50％准时交货率90％100％提高11％交货期6天3．5天缩短42％销售额(月)250万元330万元提高32％应收款天数120天8l天缩短32％客户投诉次数(月)1．5次O．5次减少66％客户满意度得分85分95分提高12％1．降低库存，包括原材料、在制品和产成品的库存。应用ERP系统中的物料管理系统不仅降低了库存量，还降低了库存占用资金。在使用ERP系统后，降低库存量25％，缩短了库存天数33％，降低库存资金占用20％。2．提高劳动生产率。ERP的实施可以使企业合理地利用资源，缩短生产周期，提高生产率10％，设备利用率提高了50％。3．按期交货，提高客户服务质量。ERP系统是计划主导型的生产计划与控制系统，通过模拟手段进行计划和调整，充分利用信息反馈，使生产和销售达到平衡，从而缩短生产提前期，及时相应客户需求，并按时交货。准时交货率达到了100％，交货期缩短3l 江南人学专业硕．卜学位论文了42％，客户投诉次数(月)减少了66％，客户满意度得分提高了12％。4．ERP系统把财务、业务系统集成为一体。业务数据与财务数据的统一降低了财务人员的工作量，而且唯一和准确的业务数据为财务管理的预算、控制和分析提供了峰实的基础，减少了财务坏账、呆账数额，应收账款的收账天数缩短了32％。4．6．2ERP环境下N公司物流成本控制取得的实际成效1．ERP系统与物流成本控制的集成化采购、库存、生产、财务四个业务环节紧密衔接、数据信息及时共享，最大程度的避免盲目采购、库存成本增加、生产过剩(或跟不上)。制造部门可以在第一时间得到新进入系统的订单信息；销售人员可以精确地知道客户每一个订单的执行情况；采购部门可以随时了解制造部门的需求；会计系统也会在相关交易发生的时候立刻给予反映。N公司按照客户合同要求，从接受订单开始到产品到达客户手中为止实行全程管理、控制和跟踪。将生产、物料、销售、发货各系统的功能紧密结合起来，包括合同管理、生产计划制订、物料跟踪、库存管理、出厂发货、发票开具到售后服务跟踪等环节。数据具有连贯性，极大地提高了下达生产指令的准确性和及时性，保证产品完全满足用户的需求，并保证用户的供货周期，提高产品准时交货率，从而减少库存和占用的生产流动资金。涉及了企业中与生产活动相关的全部管理功能，并将它们之间进行信息集成，协调了供应、生产、销售和财务部门的信息交流。为制订科学合理的物料需求计划和采购计划、控制库存提供了可靠的保证，提高了企业生产管理系统的计划性、系统性、灵活性。2．构建物料需求计划，有效控制产品库存库存管理是生产制造型企业非常重要的一个环节，必须作为整个生产系统总计划的一部分，尤其是N公司这样多种物料型生产企业的库存管理更显重要。用MRP把整个生产计划转换成具体的零件需求量和订货量，由它来规定要生产什么和什么时候生产，以及要采购什么，什么时候采购。能随时得知某种物料的收、发、存状况、及时得知需要盘点的物料及盘点结果、随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算、在保证生产的日i『提下，最大程度地降低库存。MRP是以计算机为基础的生产计划和库存管理控制系统，使几百种物料的账实相符、降低库存、减少资金占用、同时避免物料积压或短缺，它利用计算机数据处理的优势，控制库存水平、设计物料的运作优先级和计划生产系统的生产能力负荷，大大提高了物料管理的能力，实现了对企业各种资源的准确计算，提高了库存管理的科学性。3．拉动式生产系统，消除过量生产N公司已全面推行准时制拉动式物流管理，逐渐形成了以订单驱动为中心的物流过程控制，有足够的柔性去满足企业生产提出的各项要求，适应多变的市场环境。JIT管理意味着在必要的时候生产必要的产品，不过量生产，因为企业没有必要再投入原材料、精力和时间，与那种依靠额外库存以防止出现工作失误的做法形成了鲜明的对比。当所有的等待数量变为零时，库存投资实现最小化，提前期大大缩短，企业对需求变化快速反应，质量问题得以迅速曝光。它完善了企业管理，为企业节省了大量的成本，产生了32 第四章ERP环境下N公司物流成本控制体系的构建巨大的经济效益和社会效益。4．CRM与ERP集成，降低物流成本CRM与ERP系统的集成，真正解决了N企业生产经营过程中的销售管理，将客户、经销商、企业销售部全部整合到一起，实现企业对客户个性化需求的快速响应，同时也帮助企业清除了营销体系中的中间环节，通过新的扁平化营销体系，降低物流成本。 第五章结论与展蠼第五章结论与展望ERP技术的出现，使企业的管理迈上了一个新台阶，并将迅速提升企业的管理水平，增强企业的核心竞争能力。但是必须认识到，ERP与现代企业管理之间不是一件简单的因果关系，不是简单的购买软件和安装使用，它需要企业做大量的工作，包括员工的知识更新、企业数据规范、全员参与、各部门团队合作等。在本文研究的结果下，N公司对ERP系统进行了重新规划，从业务流程重组、物料需求计划的制定、拉动式生产系统的构建、销售系统的建立和物流成本核算等几个方面对供应、生产、销售环节中的物流成本进行了有效控制。在ERP环境下，由于系统的集成化、完整性和动态实时性，使得物流信息非常充分和及时，采用时间驱动作业成本核算方法，大大降低物流成本，从而达到有效控制生产成本，提高企业效益的目的。5．1研究过程中取得的成果第一、当f；{『，物流成本控制研究已经有一套成熟的理论与方法，也建立了各种经典的数学模型，为物流成本理论的研究打下了坚实的基础。但是，把物流成本置身于企业资源计划(ERP)环境中来研究，结合ERP的先进管理思想将交织在供应链上无法进行有效确认的物流成本和隐性的物流成本变成可见的、可核算的、可预测的、可控制的物流成本。本课题从企业资源计划出发研究企业物流成本的控制，解决企业的实际问题，具有一定的创新之处。第二、近年来，学术界对物流成本的研究，往往只关注物流环节成本的研究，没有从根本上来解决企业物流成本如何进行核算和确认的问题，使企业根本无法评估企业各时期物流成本的高低，更谈不上评估物流成本控制效果的问题。因此采用时间驱动作业成本来核算物流成本，采用先进的物流成本核算方法进行核算成为物流成本控制的当务之急。第三、本课题在具体问题的研究中，从企业供应、生产、销售环节结合ERP系统的管理理念进行物流成本控制的研究，并将客户关系管理(CRM)系统与ERP系统进行融合，满足客户个性化需求，提高了企业对市场的快速响应，形成了一个较为完整的物流成本控制体系。5．2研究过程中存在的不足诚然，在本课题的研究中，由于笔者的水平有限，还有很多不足之处。具体表现在以下几个方面：第一、本课题虽然从企业资源计划(ERP)的角度来研究物流成本的控制问题，但是研究的范围仅仅涉及到与企业密切相关的采购、生产和销售环节中的物流成本的控制，并没有从整个供应链的角度来考虑物流成本的控制问提，这不能不说是本课题研究的一个缺陷。第二、本课题是在N公司实施ERP系统初期提出来的，由于实施时间较短，以至使文章研究的内容在N公司实际运作的效果体现的不够充分，对实施过程中出现的相关细节问题没有得到很好的体现，这些不足之处需要时间来进行进一步证实，当然也是笔35 江南人学专业硕}：学位论文者在今后研究过程中对ERP环境下的物流成本控制需要完善的地方。第三、在物流成本核算方法的研究时，仅对时间驱动作业成本法对物流成本控制的影响的研究和核算的具体方法，并没有很好地将物流成本核算纳入到企业J下常的会计核算体系中，使物流成本能够在会计报表体系中有所反映。5．3展望本文利用ERP系统的集成化、完整性和动态实时性，使得物流信息非常充分和及时，从供应物流成本、生产物流成本和销售物流成本三个方面构建了一套基于ERP的物流成本控制体系，从而达到有效控制物流成本，提高企业效益的目的。今后的工作应在进一步保证系统数据一致性的基础上，最大限度地拓展ERP的功能，涉及整个供应链上所有的制造商、供应商和顾客，把供应商和客户当成是企业制造流程的组成部分，搬开部门之间的“路障”，使客户的需求直接同分销商、制造商甚至是供应商沟通，利用信息科学的最新成果，根据市场的需求对企业内部和其供应链商各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用。笔者认为企业物流成本控制的研究是一件非常有益的事情，有很多研究的内容值得进一步探索与实践，在今后的研究中要更加深入的探讨，可以结合整个供应链上的各个环节，做到内部和外部相结合，努力构建一个有效的、实用的、完善的企业物流成本控制体系，从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求，进一步增强企业竞争力。 致谢本论文是在我的导师沈锦飞教授和谢守红教授的精心指导和悉心关怀下完成的，在论文写作的过程中，从论文的选题到确定思路，从资料的搜集、提纲的拟定到内容的写作与修改，继而诸多观点的梳理，都得益于我的导师们的悉心指导和匠心点拨。几年来，导师们严谨的科学态度，孜孜以求的治学精神，执着的事业心以及渊博的学识给我留下了深刻的印象，在此对导师给我的指导和关心表示最诚挚的感谢。衷心感谢在百忙中审阅本文的各位老师，由于本人知识结构和学识水平的局限，难免存在诸多不足之处，请各位老师不吝赐教。同时，也向两年来所有教授过我和帮助过我的老师表示感谢，感谢您们对我的谆谆教诲、耐心指导和无私的帮助。感谢我的同学和朋友们，感谢你们在我论文写作过程中给予我的鼓励、关心和无私的帮助。最后，衷心地感谢我的家人，感谢你们一直以来给予我的支持和鼓励。37 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