中小企业制造业成本控制问题研究以宁波茂旺公司为例

'对外经济贸易大学UniversityofInternationalBusinessandEconomies论文编号工商管理硕士学位论文中小企业制造业成本控制问题研究以宁波茂旺公司为例培养单位：国际商学院专业名称：工商管理硕士作者：刘晓光指导教IJili-钱爱民论文日期：二。一。年五月 AresearchoncostcontroIofmanufactur-ngforSMES···-takingNingboMaoWangforexample 学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。特此声明学位论文作者签名：≥1户之影弘r。年j月，，日 学位论文版权使用授权书本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。学位论文作者签名：函r，2J．7．1导师签名：》fo年厂月，，日如／D年，月，／日 目录摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．7Abstract⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯2第一章绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯；．．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。3一．研究的目的和意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．3二．研究方法及论文结构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．4第二章中小企业制造业成本控制现状分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一5一．中小企业的界定标准⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．5(一)中小企业的含义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．5(二)中小企业在我国经济发展中的特点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯6二．中小企业制造业成本控制现状分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一7(一)成本控制制度缺乏科学性，核算方法落后⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．7(二)成本控制观念模糊，管理方法陈旧⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯8(三)成本控制范畴过窄，管理难以到位⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．9第三章中小企业制造业成本控制体系的构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯10一．中小企业制造业成本控制的理论探讨⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯10(一)控制生产成本，强化一线数据统计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯lO(二)科学决策，降低非生产成本⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．1l二．中小企业制造业成本控制体系的构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯13(一)责任考评系统的建立⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯13(二)成本预算系统的设立⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一15(三)生产成本计算系统的设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21第四章案例分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．22一．案例公司简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一22二．案例公司所处内外环境分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．23(一)当前茂旺所遭遇的外部生存压力⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一23(二)茂旺公司内部成本控制现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．24(三)茂旺公司生产成本核算系统设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一27(四)对茂旺公司非生产成本方面的改进建议⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。33第五章结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．37参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一39致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯4l 摘要成本控制是企业经营过程中的重要环节，在成熟的市场竞争环境下，只有做到良好的成本控制，才会拥有较强的市场竞争力，而面对不断变化的经营条件，只有科学合理准确的成本计算方法，企业的产品定价，生产决策才会有所依据。文章分为五个部分，第一部分为绪论，阐述了本文研究的目的意义以及研究方法，并给出论文的整体结构，第二章给出中小企业的界定标准及其在我国经济发展中体现的特点，并对中小企业成本控制现状进行了详细分析。第三章为成本控制体系的构建，包括理论探讨和构建步骤。第四章为实例分析的部分，选取宁波茂旺公司作为案例进行研究。第五章为文章的结论部分。本文通过对中小企业制造业成本控制现状进行详细分析，结合案例公司成本控制过程中存在的问题给出成本控制体系的构建步骤，并由此得出结论，企业推行成本控制的过程，不是单一的某个部门的责任，而是各个部门相互配合的一项工程，中小企业成本控制是否有效执行取决于企业高层的决心和恒心；企业设定正确的相关动因成本库是实现作业分析法的前提和保证。关键词：中小企业制造业成本动因成本控制体系 AbstractCostcontrolisthebusinessprocessinanimportantpartofthecompetitiveenvironmentinmaturemarkets，onlytoachievegoodcostcontrolandhaveastrongmarketcompetitiveness，whilethefaceofchangingbusinessconditions，onlythescientificandreasonableandaccuratethecostcalculationmethod，onwhichtheenterprise’Sproductpricing，productiondecisionswillbebased．Thedissertationisconsistoffiveparts，firstpartisrelatedpreface，introducerelatedbackgroundandthewholestructureofthepaper,ChapterIIgivesthedefinitionofSMEs，standardsandeconomicdevelopmentinChinareflectedthecharacteristicsofSMEs，costcontrolsandadetailedanalysisofthecurrentstatus．Thethirdchapterisacostcontrolsystemconstruction，includingthetheorytoexploreandbuildsteps．ChapterIVforthecasestudypart，selectthecompanyasacase-maowangrivetsstudied．ChapterVtheconclusionsofthearticle．Themainandkeyconclusionofthispaperasfollows：thetaskforcostcontrolisnotforasingledepartmentbutall，it’Saprojectneedssupportingfromalldepartments．Relatedperformanceoncostcontrolrestwithrelativeattitudefromtoplevel．AnycompanywillmakesuccessoncostcontrolunderthispreconditiontodefineanddividerelatedcostdriverKeywords：SMESmanufacturecostdrivecostcontrol2 第一章绪论帚一早珀下匕研究的目的和意义提起中小企业，人们习惯性会想到在中国有“经济增长发动机”“中国制造基地”之称的长三角和珠三角。在原材料价格暴涨．劳动力工资上涨以及国际贸易壁垒的多重挤压下，持续快速增长的中国经济正在放缓增长速度，而最先感受到这种形势的企业无疑就是这些“发动机”。面对产品销售价格几乎没有提高而企业水电．房租．运输等经营成本都在上涨的大环境下，中小企业利润空间越来越小，逐渐进入微利时代，然而利润最大化是企业永远追求的目标，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本；通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本；通过提高产品产量．扩大生产规模以降低单位产品负担固定成本等，但由此产生的存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。目前制造成本已经降到了尽可能低的程度，过度成本控制只能导致产品质量降低．服务质量弱化，如果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。中小企业是推动我国社会主义市场经济发展不可缺少的生力军，我国的中小企业占全国企业总数的90％以上，创造了占全国总量60％的工业总产值，吸纳了75％的企业劳动力，目前国家提供给中小企业的外部环境同渐完善，但由于中小企业经营规模较小．资金力量较弱．内部控制程度较差，生产效率较低，运作流程较混乱，使得生产成本均较高，由此导致其在社会主义市场经济中处于较弱的竞争地位，尤其在目前严峻的经济形势下，大多中小企业面临着生存的危机。若对企业内部进行科学合理的整顿，在生产成本控制方面大有潜力可挖。成本控制是企业管理的一个重要方面，成本控制水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低，更是影响企业能究竟走多远的重要因素。因此，不断引进先 进的成本控制理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要途径之一，也是中小企业在严峻外部环境中拥有竞争力的一个重要砝码。通过成本控制的创新来引进并应用先进的成本管理理念和科学合理的核算方法，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。从企业产品的设计．生产．营销．交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。市场经济使得企业不再是一个孤立的经济个体，要适应市场经济的发展，企业不仅要关注其产品在市场上实现的效益，而且要关注产品的生产成本，关心市场上竞争对手的产品成本及其一切变化。适应瞬息万变的环境，以求得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。因此，企业只有不断进行成本控制及创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。成本的降低，也是企业阶段性制胜的法宝。二．研究方法及论文结构本文采用案例分析的方法对目前国内中小企业，特别是制造业企业成本控制问题上存在的不足进行分析，针对不同的问题给予相应改进的建议。理论上，在企业从上到下的树立成本控制的全员意识，将成本管理贯彻到每个部门每个人而非单一的某个生产环节，引进科学的成本核算方法，使得成本控制成为一项全民参与的工作任务；实践上，通过对案例公司所处内外环境进行分析，对其成本控制过程中存在的问题进行深度剖析，给出解决企业目前所面临问题的合理建议。论文结构如下：第一章：论文导论部分，主要论述论文的背景，目的及整体框架第二章：当前国家对中小企业的界定及中小企业的特点，同时也对目前中小企业成本控制现状进行了简单分析，便于对下文的更好理解。第三章：从理论上对中小企业成本控制体系的构建进行探讨，并在具体运用上给4 出相应改进的方法。第四章：引入案例，对典型个例在成本控制问题上存在的不足进行分析，并给出合理建议。第五章：结论。第二章中小企业制造业成本控制现状分析中小企业的界定标准(一)中小企业的含义中小企业(smallandmediumenterprises，SMES)不是一个绝对的概念，而是一个与大企业相对而言的概念，理论上讲，中小企业一般是指规模较小的或处于创业和成长阶段的企业，包括规模在规定标准以下的法人企业和自然人企业。我国中小企业最新界定标准1．工业。中小企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。其中中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000力．及以上；其余为小型企业。2．建筑业。中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000力．元以下，或资产总额40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工 人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。3．批发和零售业。零售业中小型企业须符合以下条件：职工人数500人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人以上，销售额1000力．元及以上；其余为小型企业。批发业中小型企业须符合以下条件：职工人数200人以下，或销售额30000万元以下，其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。(二)中小企业在我国经济发展中的特点中小企业在我国经济发展中体现出来的特点：1．我国中小企业中，有限责任公司约占70％，股份公司约14．6％。公司的董事长或总经理由最大股东担任，且董事长和总经理合一的占绝对地位。少有外来的职业经理人专门负责企业的经营管理。企业治理是形式上的分权，实质上仍然处于所有权与经营权两权合一的古典集权状态，没有达到所有权与经营权有效分离、合理制衡的现代企业制度要求。2．中小企业中拥有管理股和技术股的不足10％，拥有职工股的企业不足20％，这表明：中小企业仍然停留在货币资本入股的方式，不重视管理、技术、劳动力等生产要素股，股权结构的发展明显滞后于现代企业制度的要求。3．中小企业的服务领域从手工业．简单加工业．零售业拓展到国民经济各个主要行业，其经营手段灵活多变，市场适应性强，经营机制由工厂制向公司制过度，产品开始从单纯模仿型向自主创新型转变，市场定位由本区域范围转变为面向国内，国际两大市场。4．资本结构单一，融资渠道狭窄。主要是自有资金和银行贷款。5．管理模式落后，从业者整体素质不高，忽视对人才的投资和管理。6．企业文化定位模糊，缺乏对企业文化的本质认识和足够重视。6 二．中小企业制造业成本控制现状分析(一)成本控制制度缺乏科学性，核算方法落后中小企业日常工作不是无法可依就是有法不依，大多只注重销售，而忽略了成本管理，缺少科学严谨的内部控制制度。如材料采购时，按发票换算入库，既不验数量，也不验质量，以致严重影响了原辅材料的实际可用数量，使成本上升，而相关责任人却没有受到应有的处分。这仅仅是众多日常管理问题中的一个小小缩影，类似的问题举不胜举。没有科学严谨的成本管理制度，成本控制更无从谈起。目前，多数企业成本管理系统基本是服务于存货计价及收益，确定目的，重视事后算账，缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，这样容易出现账面成本不健全，报表流于形式等现象，可能会给企业带来现实的或潜在的损失。另外，上级对下级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核。在这种情况下，成本节超与效益高低对管理者并无多大压力，下级部门也就自然更多地关注于产值和上交款的完成，往往会人为地调整成本．乱摊成本．不计或少计成本，使得成本不能真实反映企业耗费水平，形成企业行为短期化。大多数中小企业使用的成本管理方法是品种法和分步法，只有少数企业采用分批法计算成本，表明我国中小企业的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。使企业未能获得全面的发展竞争战略，会逐渐削弱中小企业的竞争能力，难以适应市场经济的发展。由于企业的成本控制制度不合理，导致成本管理的方式．方法处于较为混乱的状态。虽然一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理的方法还是很落后，己不能适应新的经济环境的要求。目前，中小企业绝大多数采用的是传统的成本核算方法，即包括以汇总．分配．再汇总的形式计算制造产品成本和以标准成本为核心手段进行成本预算。最新调查显示：51．4％的企业采用了目标成本法，38．9％的企业采用了计划成本法，18．17 ％的企业采用了标准成本法，但是，先进的“以顾客为中心"的作业成本管理方法却未得到推广。(二)成本控制观念模糊，管理方法陈旧目前，有相当一部分中小企业的成本管理观念还不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，忽视成本和费用的消耗；还有部分中小企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽略了生产．经营．技术全过程的成本管理；其次，成本管理方法陈旧而单一，方式落后，在员工管理．物资管理和生产管理方面都存在很多问题。在员工管理方面，金融危机的情况下，中小企业里通常人心浮动，员工缺乏稳定感，不会全力以赴地工作，责任心不强，也只关心个人利益，而不关心企业的长远发展，由此可能造成工作中不必要损耗的出现。另外，一些中小企业主在企业遇到问题时，便重金聘请所谓专家来帮企业出谋划策，或者在招聘时只注重高学历，而没有能够招到适合某个工作岗位的人才，由此造成浪费。在生产管理方面，许多制造业中小企业的生产以低技术含量操作为主，产品制造的精确度较低，主观随意性较大，不合格率较高，返工现象明显。生产的过程主要凭经验管理，生产流程的设计不够科学合理，产品成本核算不规范．不合理．不精确，生产过程管理缺乏有效的监督。在物资管理方面，许多中小企业存在大量浪费原料的现象，原料的使用很少经过量化计算，也没有计划性，且原料的使用没有和相应的管理人员的数量和素质成比例增长，造成不能对原料进行有效管理。此外，金融危机来袭，一些企业却在面对困难的时候没有改进自身的成本管理方法，依旧因循守旧，这必然造成效率低下，成本控制不严，造成企业更大的亏损中小企业还普遍存在成本管理观念陈旧的现象，表现在成本管理的主体．范围及手段等方面的认识存在偏差。把成本管理作为少数管理人员和财务人员的专利，认为成本．效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间．部门．班组的职工只看作生产者，广大职工的成本意识淡薄，企业的成本管理失去如此大的 管理群体自然难以真正取得成效。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关领域成本行为的管理，如高级技术人员的配备、资金运行效率、行政管理开支、奖罚制度的执行等等。(三)成本控制范畴过窄，管理难以到位任何一个企业都是以利润最大化作为其经营目标之一，但是，产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有限伸缩，如果企业成本超过市场价值，就会出现生产越多亏损越多，难以在市场竞争中取胜的问题。事实上，很多中小企业的市场观念还很滞后，多数需求已饱，企业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。成本控制目标的制定不够科学，标准不明确，成本预测更谈不上科学与合理。大多数中小企业主缺乏长远目光，不能合理制定成本控制目标，造成员工也不能很好地在工作中节省成本。工业企业在做好市场调查．品种预测．销售预测以后，能否实现盈利，与成本的高低密切有关。企业的成本预测就是分析．研究各项因素与成本的依存关系，利用大量观察到的数据，采用一定的方法，对企业一定时期的成本目标．成本水平进行测算．预测．分析，成本预测是编制成本计划，确定目标利润，进行方案优选和经营决策的重要依据，是实现企业成本目标管理，保证提高企业经济效益的必不可少的工作。所谓成本控制，并不是狭义的“日常成本控制"或“事中成本控制”，而是强调对企业生产经营的各个方面．各个环节以及各个阶段的所有成本的控制。部分民营企业在成本控制中往往只注重过程控制，而忽视事前控制．事后分析对比。还有不少民营企业认为成本控制就是财务部门的责任，其他各业务部门在成本控制中起的作用不大。其实，成本控制并非是某个部门的问题，而是一项系统工程。由于管理上不得力，对成本控制中各成本发生点缺乏监控，很多民营企业从项目立项、设计、设备采购到F1常生产管理都存在着浪费的现象。9 对于多数中小企业来说，销售出产品才是硬道理，所以更多的人力财力被投入到营销活动中，导致营销费用过大。许多民营企业往往制定了营销战略后，却无法把其贯穿于自身经营活动中。现代营销必须以消费者为中心，产品设计之前就必须对其充分研究和分析。许多民营企业在大量广告漫无方向地狂投过后，在大量地买赠促销过后，销量仍然不如人意，产品仍然大量积压面临过期。第三章中小企业制造业成本控制体系的构建一．中小企业制造业成本控制的理论探讨(一)控制生产成本，强化一线数据统计对于生产性企业来说，原料成本往往是总成本占比重最大的一部分，如何有效地减少这部分成本，是成本控制是否能够成功的关键。生产成本控制是成本控制体系的重中之重，目的生产成本的浪费具体表现在分解产品成本时，不是认真●按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报．汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时．材料消耗．管理费用等大块分摊：有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，未加重视：还有的认为企业产品结构简单，生产周期短，工序少，不值得搞成本统计。当然，除了设立好成本控制目标，做好成本预测，并且设计出详细的规定以使工作人员按照要求节省成本外，还可以有一些创新性的方法来进一步降低成本，这需要发挥创新力以及利用各种资源。如著名的耐克公司，采取生产外包的方式，自己专注于销售和品牌管理，但一定要注意，外包业务需要经过严谨的可行性分析，并且需要对自己的核心能力有足够把握，如耐克拥有绝佳的品牌优势。类似的，从麦当劳公布的财务数字中可以看到，在它提供的25项商品中，最赚钱的商品不是它的汉堡，是可乐。可乐是可口可乐公司的，不是麦当劳可乐。麦当劳赚取最高利润的lO 商品，是别人的东西。如果按照中国人的传统思维，则可乐一定是要麦当劳自己做的，但是这样可能就不会有这样的世界连锁型的麦当劳了。大部分成功的公司都有一个共同特点，就是不会蜻蜓点水地去做每一件事，而是专注于自己的核心优势，不断提高自己的技术，尤其是作为面临资金不足．人力不够等问题的小企业，一定要学会与人合作，而不要花费大量成本在自己不熟悉的行业，这样势必造成浪费。企业内要普及全员成本管理的意识，全员成本控制既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值．利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，影响产品市场竞争能力。应设计科学．简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程，·对生产流程中的每道工序．每台设备．每位操作者所发生的材料与工时消耗数据，都要及时记录，准确填报。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺．设备．人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格。并尽量为一线人员着想，表格要简单明了，不生歧义，且提倡一表多用。要让员工从进入企业的第一天起就树立起节约的意识和责任感，每次做预算之前，让员工们确认所要花的每一分钱。如果这钱是他们自己的，他们会买些什么东西，怎么去买，做些什么事情，怎么更高效更有效地去做，按照业务要求，建立严格的财务预算和审核机制，改变目前宽松的花钱机制，使预算之外的资金从申请到审批更为困难。(二)科学决策，降低非生产成本1．机会成本。习惯上我们在做出某项决策．估算收支时，均以账面成本为依据，很少考虑其机会成本。所谓机会成本，是指当我们选取某个决策方案时，必然要舍弃其他(一般还有多种)决策方案，所有决策方案的最高预期收益便是所选方案的机会成本。机会成本提示我们，一切资源都是有成本的。由于资源的 日益稀缺性，为了实现可持续发展，对资源的合理组合与应用，必须慎之又慎。从某种意义上讲，时间是看似低廉，却是最为昂贵和不可再生的“稀缺资源”，对个体．对集体都是如此。人力资源管理，说到底也是从经济效益或工作效率出发，对个体和群体时间资源的有效应用和合理搭配，这便是“时间就是金钱”的诠释。其实，我们祖先一贯告诫人们珍惜时间，认为“寸金难买寸光阴"，而“干这不干那"就蕴含着对时间资源机会成本的估量。机会成本的大小，对企业产品成本有隐性的但深远的影响，不可忽视。2．人力成本。金融危机下，大量企业开始大幅度裁员，据国家发改委中小企业司的统计资料表明，2008年上半年，全国有6．7万家以上中小企业倒闭，其实裁员不是解决问题的最好方法，控制人力成本的最优化选择首先应该设立适当的激励机制，设定不支付报酬的自愿工作时间。薪酬预算是企业在薪酬管理过程中的一系列开支方面的计划．权衡．取舍和控制行为，薪酬预算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金，其对象便是人工成本。狭义的人工成本控制又称为薪酬控制，是企业将人工成本控制在可以接受的范围内，这也是老板们所最关心的。设定合理的薪酬预算，运用创新性的思维方式制定出员工薪酬机制，就能大大提高工作效率，同时减小人工成本。其次，选择合理的招聘方式。招聘成本对于一个公司是不小的成本，不管什么招聘，应该力求让应聘者明白所有的事情和规则，让应聘者感受到公司的合理和公正性，从而赢得好的第一印象，吸引更多的人才。在招聘的过程中，注意一些小细节，往往会事半功倍，选择最适合的员工，关心人才，爱护人才，增加人才归属感．从胜任力模型可以看到，最适合的员工不一定是重金聘来的高精尖人才，他们不一定是都具有高学历，高智商，最适合的员工应该是最能满足该工作对人的要求的人员。通用公司从不在意员工来自何方，毕业于哪个学校，出生在哪个国家，公司拥有的是知识界的精英，年轻人可以有很多机会，可谓是“不拘一格降人才"。另外，将员工招进企业后，要注意企业文化和理念的灌输，物质上力求员工付出与所得相符，精神上更应该尊重人才。●12 3．采购成本。面对金融危机的冲击，企业面对购买设备的选择时，采用租赁方式可以避免很多风险，采用租赁方式取得设备，用户有较大的选择空间和余地，当用户从使用中了解到此设备值得买下时，可以将设备买下。例如全球嘉年华的运营模式，给中国带来了耳目一新的强烈冲击，它在空间上是移动的，对于固定游乐场来说，旅游的淡旺季投资回报相差很大，淡季罩设施闲置，资本投入但没有利润，并且需要很高的维护和整修成本，造成严重的浪费。环球嘉年华一般在每个地方仅仅停留2个月的时间。新鲜感和有限的时间，才能激发消费者最大的消费欲望。尽管设施运输到各地的费用相当高，但嘉年华依旧不断更新游乐项目，所到之处无不爆满，环球嘉年华这种虚拟资本的运作带来了巨大的盈利，避免了淡季维护，人员是临时雇的，平时不需要支付工资，另外可以灵活地选择落脚城市，只选择那些合适的地点，这样就保证了它的成功。4．营销成本。从上述分析可以看出生产的产品数量达到一定规模，可以降低生产成本，特别是固定成本。所以生产要面向市场，了解市场需求，没有良好的销售，生产只好断断续续，十分被动。产量持续保持低水平，固定性生产成本有如一方大石，顶得单位生产成本居高不下。制定销售价格方面，既要兼顾市场需求，又要充分考虑生产成本，选择适宜的目标市场，按单生产。根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量。由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势，提高局部市场占有率，且能节省营销开支，获得相对完整的市场信息，以达事半功倍之效。．二．中小企业制造业成本控制体系的构建(一)责任考评系统的建立1．责任考评制度的建立主要通过一定区间内发生的实际成本与作业中心目标成本进行对比，建立差 异模型，同时对产生的差异进行分析及考核业绩，编制绩效考核报告，进而分析差异产生的原因并落实相应责任。每个计划期结束编制对应时期的考核报告，对各个中心的成本控制情况进行系统的分析和评价，同时按照结果对相应的责任岗位进行考评，业绩报告包括以下部分：目标成本；实际发生成本；差异及差异率；原因分析；责任人。表3．1考核报告项目目标作业实际作业差异分析原因分析责任人员成本差异额率间接人工检验成本车间管理费用水电费材料准备费样品制作费总计资料来源：作者自行设计在经营生产过程中企业往往会出现很多不可预料的状况，使得实际成本与计划数之间产生差异，计算并分析这些差异需要用到标准成本核算办法，以达到服务与管理的目的。对于多数公司目前的经营和管理状态，预算自然不可能一步到位，但是可以参考同行业平均水平并充分考虑本地区本企业的具体情况制定出标准成本，在日常生产中严格控制定期进行成本差异分析，从而不断修正预算目标，努力缩小实际成本与标准成本问的不利差异，制定出最合理的标准成本使成本控制与考核更加科学化，从而进一步全面降低成本。2．责任中心确定责任中心按照作业中心进行确定如下14 图3．1责任中心分析图企业应按分级管理．统一领导的原则，在企业的内部合理划分责任单位，明确应有的权利和利益，及各责任单位应承担的经济责任，以便实行有效的内部协调与控制。从上至下将每个环节．每个车间．每个生产班组甚至每个岗位都确立为责任中心，明确职责与成本的关系，按责任完成情况进行考核给予奖惩。生产就是使各具其用的原辅料转化为目标产品的过程期间投入的各种耗费即成本就是推动这一转变的原动力。如果在流转的过程中遇到的断档．阻滞多，则需要的动力就要很大才能使转变正常进行，反之，流程越通畅所需成本就越小。这样才有可能监控每个环节的成本发生情况，达到全程监控的效果。(二)成本预算系统的设立作业的选择及作业分析15 根据自身企业产品流程特点具体明确作业流程，在满足具体产品要求的前提下制定详细的作业标准和规范。通过具体作业分析，不断优化作业流程，调整作业方式，合理配置资源，以达到持续降低目标成本的目的，具体流程如下：休业地段客所需要的吗?否悬潲除作业．1箍l作啦可以l否l休业消耗可l管l作业包含不增l否I成本没有降低成本r·—1消除吗?H以减少吗?广1值成分吗?r—叫簿低撬会．土苎消除作业消耗，辫低成本王苎溺除不增值作业消耗。降低成本图3．2作业流程图(1)增值性分析作业分析关键是对作业进行价值性分析，通过分析找出增值作业和非增值作业，要尽可能消除或减少非增值作业，不断评估增值作业，确保增值作业的确是符合增值要求，同时还要分析这些作业是否仍有改进的机会，减少其资源的消耗，从而达到经济最优化。在分析增值作业过程中，还要注意对作业的效率进行分析，在确保增值的前提下最大限度保证其为高效作业，从而减少资源的消耗达到成本节约的目的。(2)重要性分析16 在进行作业分析的同时，要选择那些对企业自身和顾客而言相对重要的作业进行分析，把工作重心放在决定企业80％的成本相关的20％的作业上面，将其按照作业成本的大小列出，进行重点管理和控制。(3)作业链分析企业的作业链是由一系列相互关联相互影响的作业构成，因而进行作业分析时，绝对不能孤立看待作业链上的某个环节，在改进作业环节时任何“投入’’或“产出”，我们都应该认真分析其影响，尤其对整个作业链的影响，从而确保任何作业改变都保证整个作业链系统增值。(4)与同行企业进行对比分析企业作为市场竞争中的一个经济个体，要想在激烈的市场竞争中取得生存的机会，必须把自己的作业与同行进行横向的对比分析，找出自己的差距，不断进行改善，不断提高作业效率和作业价值。2．作业中心的建立作业中心是完成某一产品制造功能相关一系列作业的集合，它既是成本的汇集中心，又是责任考核中心，因此建立作业中心应该遵循的原则如下：(1)责，权和力相结合的原则。明确各个作业中心应该承担的责任，同时赋予相应的权利，根据其责任的履行情况给予适当的考核奖励，因此各个作业中心只对其可控的生产经营活动负责。(2)经济性和重要性原则。根据具体实际状况对现行的作业进行筛选，结合重要性原则使得被选择的作业中心既经济又恰倒好处。对于成本影响大的作业单独作为一个作业中心，对于成本影响不大的作业可以根据起功能性将若干相关的作业合并为一个作业中心。这样可以简化作业中心数量从而降低核算和管理成本。(3)可控性原则。在进行作业中心划分时，严格明确各个作业中心的责任范围和工作标准。使得各个责任中心负责人真正在其责任中心行使对应权利同时承担相应责任。17 3．目标成本设计首先，目标成本设计的原则：(1)科学性和市场导入原则：目标成本必须来源于市场的实际需求，只有符合市场需求的产品后期才有市场，同时也要收集企业内部历史有效数据，基于市场需求和本企业实际的历史数据进行科学计算，确定本企业的标准成本。(2)激励性原则：目标成本一定要对作业单位有激励性，能够带动全体企业员工尽最大努力做好本职工作，同时积极改进，促使成本管控持续改进。(3)可测量性原则：目标成本必须量化细分到成为可测量的尺度，以便检查实际工作和目标的差异，同时可以确定责任部门，进而为后面监督管控明确重点。(4)同行对比原则：目标成本必须与同行业进行比对，结合自己企业实际进行设定，同行业的对比也为后面市场竞争提供参考和有利保证。因此，企业进行目标成本设定，必须基于市场需求结合同行业发展实际状况，使得市场机制在最终产品价值形态上得以体现，让市场风险和竞争的市场压力正态的实现在整个成本管控各个环节中，同时根据时常需求不断科学的调整企业的目标成本，同时改进工作，使得目标成本即先进合理又切实可行。其次，目标成本的计算和分解：(1)目标成本的计算：目标成本=目标销售收入一目标销售利润目标销售收入=目标销售量水目标销售价格目标销售利润=目标销售收入木同行业企业平均销售利润率(2)目标成本分解：18 直产品目标成本用作用l作业2作业3⋯．．作业N图3．3目标成本分解图4．生产成本预算的设计首先，预算的编制内容：(1)制定营业目标：根据公司规划和市场计划制定年度营业目标，同时分解各个指标到具体月份。(2)收集历史数据：结合公司历史实际数据，同时对比分析同行业标准制定本公司的相应的成本项目的比率。(3)制作成本预算表：根据各个月份营业计划和相应费用项目的费用比率分解相应的计划成本预算。见成本预算表(4)制定各个作业的标准：结合各个费用项目的成本预算，同时参考历史实际工作水平，制定各个作业的消耗定额，工作标准，以及各个工作的工艺要求及规范，同时建立各项消耗记录等。19 表3．2成本预算表1月2月3月4月5月6月7月8月9月lO月11月12月汇总计翅营妊额(十力)成奉项目比率O人工人工工资0费保险稻利O材赢接材料0拜l辩费辅助材料O水费照明0设备及房屋0折旧制机器电费0造费切事：}萃ll材料0用准备枪骏O车{l{】管理G样赫人员0资料来源：刘新军生产成本控制体系设计及研究其次，成本考核系统的建立。(1)建立成本考评指标：将各个成本指标分解到各个相应的岗位，由此，公司经营指标由总经理负责，同时把该指标分解到各个部门，生产成本指标分解到具体生产经理负责，生产部门又把生产成本指标分解到各个车间以至落实到各个班组，按照此方法一直分解到每一个具体工作人员。(2)建立成本考核制度：各个岗位的月度和年度绩效奖金和成本指标的完成严格挂钩，同时责成专门的人事部门负责数据的收集和计算，严格落实考核结果。在生产部门中，对物料费，建立限额领料制度，对工人是否能正确使用机器设备进行考核，建立设备定期清理保养制度。对于重要的费用项目，会计部门应汇集开支资料，编制同报或周报，按月编制弹性预算，以从宏观角度对制造费用进行控制。(3)预算的执行和相关管理制度的建立：在生产内部严格执行各项预算指标，严格按照标准工艺进行发放物料，同时对于各个设备建立相关台帐进行管理，严格记录相关数据，对于交接班严格填写交接记录，尤其是成本划分要明晰，真20 正作到责任分明，任何模糊事项由其直接上级承担，保证公司内部达到：事事有人管，人人有事做，同时建立成本分析制度，每个月度对成本实际完成状况和预算进行比对，同时对差异进行分析，找到具体因素，对于好的方法在其它车间进行宣传和培训，对于不好的方面，找到具体办法，及时教育相关人员在下个考核周期使成本指标符合或超越公司的成本考核标准。(三)生产成本计算系统的设计作业成本法是一种以成本动因为基本依据，根据产品生产过程中直接相关系的成本动因为分析对象，同时根据成本动因选择相应的实际作业，选择作业为成本最终的计算对象，指导原则为：生产导致作业的发生，产品消耗作业，作业消耗资源；作业成本计算是作业成本控制的核心，制造费用与产品靠作业紧密联系在一起。资源成本法原理：从资源到作业处于资源动因，从作业到产品，处于作业动因：凌滁动围铃娩动蹰图3．4作业成本法原理对于制造业，资源包括三个主要方面：直接材料；直接人工；制造费用；在作业成本法中将直接材料和直接人工直接分配到相应的产品成本中去，而对于制造费用，先将资源动因分配到相应的作业动因库中，然后结合具体的作业分析，按照作业动因比率把成本分摊到对应的产品中去。(1)识别和确定具体作业：作业作为企业为了制作产品而消耗的活动或事项，各个公司根据自己产品特点制定自己产品流程图。2l (2)作业中心的确定：根据作业流程图确定公司产品的作业中心。(3)作业成本库的建立：按照作业中心确定产品成本库，每个成本库汇集它代表作业中心的成本。(4)以作业中心为成本库进行费用归集。将各项资源的实际消耗按照对应的资源动因分配到相应的成本库当中，最后把每个产品对应成本库中的成本相加便得到该产品的实际成本。(5)分配和计算作业成本。首先计算成本动因，其次计算作业成本和产品成本，公式如下：成本动因率为单位成本动因所引起制造费用的数量，所以，成本动因率=成本库费用／作业动因总量产品对应作业成本为该产品消耗该作业成本动因数量乘以对应动因率，即，作业成本=成本动因量木成本动因率该产品所有作业成本之和便是该产品的制造成本，即，产品成本=直接人工+直接材料+制造费用案例公司简介第四章案例分析宁波茂旺铆钉制造有限公司是中小企业中的一个典型，公司位于浙江省慈溪市某工业强镇，是一家专业生产各类抽芯铆钉企业，拥有员工300人，产品广泛应用于航空，船舶，汽车，机械，电器仪表，家具，装饰装潢等各行业，出口亚洲．欧洲．美洲．澳洲及非洲等国家和地区。就是这样一个有着15年经营历史的中小企业在2008年金融风暴来临前的十几年，单单外销就做到订单应接不暇，甚至放弃内销，但当席卷全球的金融危机开始后，企业在修整过程中逐渐意识到内部管理的混乱及成本控制的必要性。 二．案例公司所处内外环境分析(一)当前茂旺所遭遇的外部生存压力1．原材料价格上涨随着中国经济的快速发展，中国在石油．钢材．铁矿石．铜等初级产品的消费需求巨增。由于国内资源的匮乏，初级产品的巨大需求不得不通过大量进口满足，从而造成大量相关产品价格大幅度上涨。统计数据表明，由于全球铁矿石价格上涨65％，国内钢铁业生产成本2008年将上升20％以上。截至2008第一季度，国内钢材平均价格已上涨到每吨5300元左右，比去年全年平均价格上涨了600元左右。受此影响，机械制造．汽车．造船．家电．房地产等产业无法消化原材料上涨带来的压力，竞相提价。而作为产业链下游的铆钉生产商来说，钢材价格的上涨就意味着生产成本的提高，导致产品本身价格的上涨，而在面对经济不景气的大环境的威胁下，面对汽车厂商纷纷减产的条件下，提高产品价格势必影响销路。2．银行贷款利率上升相对于中小企业对我国国民经济的贡献，其获得的金融支持相对不足，融资难一直是制约中小企业发展的瓶颈。尤其是2008年以来，受多种因素影响，很多银行倾向于支持安全系数较高的非中小企业，银行贷款利率一再上升，一定程度上增加了中小的融资难度，使中小企业融资状况雪上加霜。目前央行一年期的贷款基准利率为7．47％，而企业拿到贷款的实际利率往往要比基准利率高20卜30％左右。而在2009年上半年国家7．37万亿元的银行贷款规模中，小企业的贷款规模也仅占8。5％。占全国企业总数99％以上的中小企业，所占有的贷款资源不超过20％，中小企业受资产规模．竞争实力等因素的影响和约束，一般很难获得银行信贷支持，无法筹集到足够的资金，导致企业资金不足，原材料无法购入。3．人民币升值 由于人民币对美元的升值，大部分以出口为主的中小制造企业从签订合同到出口，收汇时间跨度大，受汇率波动的影响大。人民币升值加速意味着以美元计价的出口企业利润会直接遭受汇兑损失，2008年人民币对美元在一季度就升值了4％。出口企业的成本压力在上升，利润率明显下降，出口产品的价格优势减弱。4．劳动力成本上升近几年新增就业人口中，绝大多数都在中小企业中就业，江浙．广东等中小中小企业发展趋势良好的地区，成为我国经济最活跃的地区，但新劳动合同法的颁布，使得原本靠廉价劳动力减少经营成本的中小企业不得不面对人力成本提升的问题，使得靠低廉劳动力来提升竞争力的可能性变得微乎其微。(二)茂旺公司内部成本控制现状在以生产为主要任务的企业，谈及成本控制，更多意义上就是生产成本的控制，所以对于茂旺公司，我们主要对其生产过程中成本的控制进行分析，目前茂旺公司成本管理状况如下：对于成本核算，直接材料与直接人工直接进入产品生产成本，制造过程中产生的相应损耗计入制造费用，在产品核算时，按照产品数量．人工工时或机器小时数，分配到产品中。而成本控制仅对标准成本和实际成本进行差异分析。其中，标准成本设定步骤如下：1．直接材料：依据历史数据，按照产品采购价额及制造过程损耗需要数量确定标准成本。2．直接人工：结合历史同类产品生产数据，参照当期工资状况确定标准成本。3．制造费用：主要分为变动性制造费用和固定性制造费用，把直接人工工时作为分配基数，按照公司设定的费用预算除以基数，便得出费用分配标准，然后将每个产品实际人工时间乘此标准就是制造费用的标准成本。在外销火热的年代，全公司上至总经理，下到车间工人无不在为接连不断的订单加班加点，能生产出产品就有钱赚，销售做的好就有钱花，无人在意成本控 制的重要性。当面临订单减少，所有外部压力一起出现时，能让公司走出困境的唯一出路就是加大内部成本控制，只有这样才能打好价格战，而茂旺目前采用的成本控制明显还不足以应对来势凶猛的竞争压力，其缺陷主要表现在以下几点：1．缺乏对成本控制体系的科学构建与足够重视成本控制是一项全民参与的任务，而非单一的某个部门来核定，成本核算的数据来源需要绝对真实而科学，而茂旺公司的数据仅仅表现在形式层面，只是中层或基层应对财务的一项任务，这将直接影响成本管理过程中各项数据的真实性”及可靠性。茂旺公司目前生产流程是按单生产，多数属于多批次多品种生产，但是成本控制上一直延续传统的成本控制方法，公司经历十几年的发展，多数设备已经从过去的手工生产变成现代化的机械生产，设备实现自动化，但由此形成的直接成本占成本总额的比重越来越大，加之劳动力成本的直线上涨，行业竞争加剧使得价格战成为取胜的关键。这样的前提下，茂旺公司成本控制仍然停留在过去的状态，在成本核算的职能分配上已经处于模糊的状态，公司全体员工没有成本控制这个概念和意识，都觉得这些与己无关，只是生产部门的事，而对于生产的源泉的采购部门来说，无人知道有采购成本这一说，把需要的原材料买回来就算完成任务的观念根深蒂固，这就导致采购过程中的成本过高并且无人关注。作为产销一体的企业，茂旺更加注重销售出多少产品而忽略产能是否过高或过低，由此使得营销和生产双重成本不尽合理。中层和基层的执行力度薄弱，成本分析后纠正措施的落实直接关系到成本控制的有效性，通过科学分析，也许仅仅从新改变以下车间设备的布局，就可以大大节约很多人力和提高效率，由于错误的观念和薄弱的执行力，使得很多工作流于形式，最重要的是后期对于措施的落实检查力度不足，使得本来薄弱的执行力度造成的错误行为，误导公司后面的成本改善方式的确定。2．内部管理混乱，成本核算“无家可归”多数甚至所有中小企业是靠总经理一人白手起家由小作坊一步步做起，外聘经理人很少，即使有也是处于有名无实的状态。公司内部多数决策由总经理一人 决定，同样，责任也由一人承担，中层干部遇到问题就会聚集到总经理办公室等待处理解决，完全承担不了与其职位相对应的责任。而往往在公司中掌管财源的不是老板家人就是亲戚，财务部门除了负责记账和控制现金收入支出外，别无他用。茂旺公司的状态及其明显，产品成本核算不是由财务部门来完成，而是由生产副总自己来粗略核算，从而制定产品价格，库管部门直接听从生产副总领导，库存盘点全由库管部门独自完成。如此不科学的职能分配方式导致财务部门不知道产品价格是如何计算而来，更不清楚库存成本的多少。废品损失多少，产品不合格率多少，无人过问，这些都无不影响着成本的核算，无形地增加了企业的负担，严重挤占了企业的利润。公司的成本管理仅仅是作为财务一个部门进行成本核算的过程，并非真正意义的成本管理。成本管理是一个闭环式循环式的工作，它要求公司所有部门协同配合，并非成本管理仅仅是财务和生产的工作，要求各个部门积极容入管理过程中。茂旺公司成本管理处于被动的管理状态，成本分析及考核并非科学和全员参与，考核仅仅作为工资发放的多少的一个程序，后面并非有真正意义的改进成本管理工作的内容，由于成本分析仅仅停留在生产内部，造成其它部门都变成行政部门，无法发动全员智力科学分析每一阶段的工作，从而找到其造成成本差距的真实原因和有效的解决办法，推定成本管理实现滚动式和循序渐进的发展。3．产品技术研发落后，人力成本浪费目前，我国中小企业尚未成为自主创新的重要主体，企业技术创新活动中存在诸多问题和矛盾。缺乏科学有效的人力资源激励．培养和管理机制，从而导致人才的流失，从培{Jll：N参与研发再到整个团队的合作，本身是一个成本投入的过程，而研发人员的较高流动率严重造成人力成本的浪费。中小企业多数更侧重于劳动密集型低技术附加值的生产，在企业技术创新的经济因素的认识上，多数企业认为技术创新成本太高，且回报期过久，从而不愿意过多的在研发创新上做过高投入。而茂旺公司作为主要以外销为主的铆钉生产商，面对整个世界大环境的整体 竞争，不断创新的产品才是企业生存的主力军，当原有市场趋于饱和，国际市场出现萎缩，国内市场尚未开辟的危机状况，唯有开发新产品才会有新的机遇。高薪聘请的技术开发工程师新想法多次被旧观念阻隔，无法得到认可和发挥，这极大地造成人才培养的浪费。生产部门内部各个岗位的技术差异很大，造成个别岗位的不可替代性，由此造成雇佣成本的无形提高，同时工作安排的灵活性大大减弱，进而也影响标准工艺的实施，不同的技术和不标准的作业手法，使得设备使用和作业方法差别很大，造成过程损耗提高，设备使用停机和维修时间加大，因此加大内部培训尤其是工序间轮换岗位培训非常重要，推行标准作业，提高生产效率。图4．1材料损耗图解(三)茂旺公司生产成本核算系统设计．茂旺公司生产成本构成(1)制造成本主要包含以下内容： 表4．1公司成本来源制直接材料直接原料(钢丝等)造直接人工直接人工工资，加班费，福利费成制造费用间接人工(库房，质检，车间管理人员工资，福利本及加班费)，其他制造费用(水电费用，设备折旧费)资料来源：作者自行设计(2)公司生产的产品按型号可分为几十种，在这里只选择其中较为主要的三种产品：抽芯铆钉，生产历史较长，需求比较稳定，每月生产100万支，每年计划生产1200万支，击芯铆钉，是一种按照顾客需求改进的新产品，每年计划生产600万支。铝钢拉花铆钉是新研发投入生产的新产品，其工艺较为复杂，每月生产1000支，年计划生产120万支。2．作业成本计算过程(1)按一般成本法计算所得生产成本及单位成本如下表所示表4．2茂旺公司产品生产成本表单位：元成本项目抽芯铆钉击芯铆钉拉花铆钉合计(1200万支)(600万支)(120万支)直接材料1200007200019200211200直接人工4800024000720079200制造费用24000012000036000396000合计40800021600062400686400表4．3茂旺公司产品生产单位定额成本表单位：元成本项目抽芯铆钉击芯铆钉拉花铆钉(1200万支)(600万支)(120万支)直接材料0．010．0120．01628 直接人工0．0040．006制造费用O．02O．03合计0．0340．0360．052从上可以看出，一般成本计算法下，制造费用是以直接人工成本为基础进行分配的，分配后的单位产品制造费用是直接人工成本的500％，显然，该产品生产过程中需要耗费大量的间接成本。采用一般成本计算法分配数额如此巨大的制造费用是不科学的。(2)采用作业成本法重新计算产品的生产成本，会看出两种计算方法之间的明显差异。首先依据不同的成本库，归集制造费用，如表所示：夕表4．4依据成本库归集的制造费用表单位：元制造费用项目数额间接人工：’采购人员40000质检人员42000工厂管理人员32000小计114000其他制造费用：电费16000折旧38000房租16000小计70000合计184000其他有关成本动因资料如下：(1)三种产品单位机器小时比例分别为1．6和12(2)每批产品的标准检验单位为：抽芯每次60万支；击芯每次30万支；29 拉花每次6万支。(3)三种产品每种购货订单数分别为20万．30万和5万支。第一，按照单位作业层次分配制造费用如下：机器能量成本按一定比率分配到产品生产线，分配率=月累计资源费用／月累计成本动因消耗量，即16000／1200：lcl+600：I：6+120木12=2．564分配表见表4-5：表4．5依据单位作业层次非配的制造费用表产品数量(万使用比例合计(万分配率(元／支)分配额支)(元)抽芯1200l12002．5643076．8击芯600636002．5649230．4拉花1201214402．5643692．16合计62402．5“16000第二，按照批作业层次分配制造费用如下：检验成本按检验次数分配，分配率=月累计资源费用／月累计成本动因消耗量，即42000／60+30+6=437．5，见表4-6：表4．6依据批作业层次制造费用分配表产品次数抽取比检验数分配率(元／支)分配额例(元)抽芯120059660437．526250击芯60059630437．513125拉花1205％6437．52625合计5％96437．542000第三，按照产品作业层次分配制造费用购买成本以购货订单为基础分配，分配率=40000／20+30+5=727．27，费用分配如下表： 表4．7依据产品作业层次制造费用分配表产品数量(万购货订单数量分配率(元／支)分配额(元)支)(万支)抽芯120030727．2721818．1击芯60020727．2714545．4拉花1205727．273636．35合计727．2740000第四，按照能量作业层次分配制造费用能量作业层次以直接材料成本与直接人工成本之和为基础分配，分配率=(32000+16000)／(O．014．1200+0．016．600+0．022．120)=1652．89表4．8依据能量作业层次制造费用分配表产品单位主要成数量(万主要成分配率(元分配额本支)本／支)(元)抽芯O．014120016．81652．8927768．55击芯0．0166009．61652．8915867．74拉花0．0221202．641652．894363．63合计1652．8948000第五，根据作业成本法，计算各种产品的总成本及单位成本如下表表4．9总成本及单位成本汇总表抽芯(1200万支)击芯(600万支)拉花(120万支)单位成项目总成本总成本．太本太1．单位作业层次直接材料0．Ol120000O．01272000O．01619200直接人工0．004480000．004240000．0067200 机器能量2．563076．815．389230．430．773692．16小计2．574171076．815．4105230．430．7930092．162．批作业层次检验21．882625021．881312521．8826253．产品作业层次采购18．1821818．124．2414545．430．33636．354．能量作业层次全面管理23．1427768．5526．4515867．7436．364363．63合计65．77246913．587．97148768．5119．3340717．14以上表格数据来源：公司财务部提供第六，作业成本法与一般成本计算法相比较，两者之间存在很大差异，无论是单位成本还是总成本，相差很多倍，从两种方法的计算过程可以明显看出，导致这种差异的原因在于每种产品间分摊成本不明确，由此可见，一般成本计算法在采用单一分配标准对制造费用进行分配时，忽视了各种产品生产的复杂性和技术含量不同以及与此相联系的作业量的不同，并产生与实际成本相差悬殊的成本信息。3．确定目标成本设定科学合理的目标成本是对成本有效控制的前提，在完全竞争的市场经济环境下，价格的确定取决于市场及竞争对手，而价格确定是否合理直接影响企业产品的竞争力，因而目标成本的合理设定直接影响到后续价格制定的一系列工作。计算企业的目标成本公式如下产品目标成本=产品目标销售收入一预期销售利润产品目标销售收入=产品价格木预期销售数量企业为了取得利润最大化，在预期收入不变的前提下，只有控制成本最小化。目前情况下，茂旺公司应采取如下方式降低成本32 首先，在设备．工艺．技术．质量标准不变的前提下，采取降低损耗，提高效率，降低管理成本。其次，引进先进的工艺设备和技术，改进产品结构，改善成本发生的环境因素。(四)对茂旺公司非生产成本方面的改进建议1．优化采购成本对于我国中4,N造业来说，削减企业成本就是有效管理企业的外购价格。采购原材料．配料．办公设备等物资是继投资之后企业花费的最重要的成本。所以，以下几点将更有助于茂旺公司采购成本的控制：首先，茂旺公司管理者应该了解．掌握供应商的成本与利润率。供应商利润率的掌握有利于将够才的原料的价格降到最低，并且保证供应商有一定的利润空间；应该加强对企业内部采购部门的控制，在与供应商确定原料价格时，避免采购员与供应商单独谈价。采购员在与供应商长期的接触过程中，与供应商建立某种个人关系纽带，这在企业经营中早已是司空见惯，因此，采购员并不一定能给企业带回最低价格的原材料。这将使企业多花部分成本．损失一些利润；其次，茂旺公司还可以通过企业自身资源以及传闻去获取竞争对手的采购价格。了解采购价格相比较低的竞争对手的采购方式，以争取同样的价格。也可以同竞争对手商谈，对采购信息．数据．价格等数据共享，优化资源；在选择供应商方面，企业可以充分发挥“鲇鱼效应”。在供应商之间营造良性的．彼此竞争的氛围有利于企业自身发展的同时，也形成供应商提高材料质量的动力之一；最重要的一点，茂旺公司应该尝试与专业厂商合作。可以在技术开发．管理系统的设置等方面联合专业厂商，将企业没有精力或者做不成功的业务与其合作，这样将减少一定的产品损耗，控制废品增加的数量，从而节省企业大量投资和成本，有利于提高效率．保证品质。2．优化设备布局33 工序及设备布局的调整目的是为了使工序衔接更紧密，缩短产品在工序间的传送距离，消除无效作业，从而达到降低成本的初衷。但首先，调整过程保证产品加工质量不变；工序及设备布局本着距离最短的原则；工厂的布局要严格按照现代工厂要求进行调整着重考虑消防，安全等。目前茂旺公司设备布局：I原材料库房模具库房成品库房原料出半成品出门入口出口可更改为I原材料库房模具库房成品库房 原料出门入口出口检验工序(成品检验；入库前检验)包装工序二次切割清检成品检验I设备布局经过这样调整，不但缩小车间的占用，也使得工序间距离最短，这样物料移动避免或最大限度降低了交叉运作，将节约每道工序之间的时间成本，使得不同车间之间更加合理的安排生产。3．有效降低日常管理成本对于日常管理成本的削减，可以采取将支出的程序复杂化策略。严格控制员工日常管理费用申请，复杂申请流程．J下规申请方式，以确保真正必要的支出才能获得批准。高层管理者应当对各种开销进行关注，定期要求相关负责人员解释说明费用支出的原因与目的，再决定是否签发。在申请单和报销单上附注简要说明，包括费用支出已达到或要预期的效果，类似行为以前的投入产出比．本次行为的投入产出比，以便于量化费用支出的重要性与成果的收益性。面对此类问题，企业首先应建立定期检讨制度，根据企业目标追问某一支出．某一部门存在是否35 合理．某一岗位设置是否必要，通过不断怀疑与检讨，迅速发现问题的存在，最大程度的节约成本，1其次，公司内部应该消除系统损耗，即消除企业系统．规则．指导方针建立起来后没有坚持贯彻到实际行动而产生的与预期之间的差异。消除系统损耗可以提高企业的利润．服务水平．工作效率，减少企业由于系统损耗而产生的成本。对于面临金融危机影响的中小制造企业来说，还可以通过控制办公面积来节约一部分成本，目前茂旺公司正在筹备新厂的建设，所以从成本控制角度考虑，可以选择在低成本的城市远郊做办公地，将必须有的办公室的面积最大限度的缩小，尽量使公共办公室人数增加，通过改善空间格局，去掉闲置的“中间地带"。在严肃的环境下工作，有助于增加效率，节约成本。当然，从另一个角度讲，这将影响公司员工的工作环境。4．找到最佳存货数量，降低存货成本对于茂旺公司来说，如果没有足够的原材料库存，就会产生缺货成本。但是，较多的存货又同时会占用较多的资金，并且会导致包括仓储费．保险费．维护费．管理人员工资在内的各项开支的增加。存货占用资金是有成本的，占用过多会使利息支出增加并导致利润的损失。各项开支的增加更会直接使成本上升。而当公司在销售延伸的状况下，需要过剩状态的库存，而一旦有销售不佳的状况产生，过剩库存会转化为不良库存，给公司带来成本负担。理论上讲，库存管理的最佳策略，是保留最小库存，即维持正常交易往来所需的库存量。茂旺公司可以订立详细的销售预测，根据预测计划生产和库存。注意与供应商建立良好关系，让反应迅捷的供应商替企业管理存货，确保优先送货，缩短等待购买的时间，减少零件和材料的储存。茂旺公司还可以引进财务管理中存货的先进管理模式，如：(1)订货点控N-企业需要对订货点控制，即订购下一批存货时本批存货的储存量。订货点=订货提前期(从发出定单到货物验收完毕所用的时间)X平均每天正常耗用量+保险储备量(为防止超量耗用或供货延迟而多储备的存货数罱)： (2)ABC控制法：存货控制的ABC分类管理法具体是指将企业所有的存货按金额进行分类：h类：金额大(比重达到70％左右)，品种数量少(比重约为10％左右)。B类：金额一般，品种相对较多(比重约为20％左右)。C类：金额较小(比重约为10％)，品种繁多(约占70％)；对A类存货重点控制和管理，对B类存货一般控制和管理，对C类存货简单控制和管理。第五章结论中小企业在面临当今严峻的经济形势下，想要生存发展并且壮大，必须最大限度地降低成本，提高效率，从短期来看，优化我国中小制造企业自身的内部成本控制体系是当期的重中之重，且加强企业内部成本管理，通过成本的降低，弥补利润减少的空间，将是企业度过当前严峻外来压力的捷径。只有迅速采取适合于本企业的有效措施，才能帮助企业存活并发展下去。由于中小企业缺乏科学的管理和健全的制度，使得成本控制的工作在很多方面是不到位的，成本控制中存在的问题很多，也相当复杂。要使成本控制制度在企业中取得良好的效果，必须从企业自身实际情况出发，制定出适合企业自身的成本控制制度，并且将制度运用进日常的实践活动中去，通过实际运用不断完善制度，使得制度在企业中逐渐完善和让所有员工都接受并且遵守。企业管理者必须改进观念，设立成本控制的目标，根据企业情况制定出一套切实可行的方案，并且尽量做到让所有员工都熟知这套规定以及企业成本控制的目标，尽快将这套方案实施起来，企业各层领导者应该调动企业生产部门．财务部门．设计部门．管理层等多方面共同参与，以成熟产品设计和工艺为基础，保证制造程序．步骤．方法标准化，通过具体制造公式确定原料用量定额标准。并依据此标准加以控制；企业的有效成本控制是让企业节省开支，提高利润的一个重要方法，每一个细节都不容忽视，企业的成功源于细节，也可能失败于细节。在自行研究削减制造成37 本方式的同时，我国中d,带lJ造企业可以根据自身情况采取引进外国先进的生产流程以及管理方式来减少自身成本，比如即时生产的思想基础，最大限度的消除企业在人力．设备．材料使用中的浪费。无论是管理人员还是雇员都能掌握生产中每道程序工序的要求，每件物品的合理摆放。并能精确到每道工序对人员．材料．设备等待时间的细微要求。保持低成本是获取竞争优势的一条捷径，也是企业采用的一种主要竞争战略。相对较低的成本会使得企业在同等价格水平上比竞争对手可以获得相对较高的利润，并且可以以低价位迅速占领市场。在当今复杂的经济形势下，企业只有真正做好内部各方面的成本控制，加大管理力度，完善生产流程，才能达到真正意义上的开源节流，方能向企业的最终目标--N润最大化迈进，安全度过金融寒冬期。 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个人简历在学期间发表的学术论文与研究成果个人简历刘晓光女1981年5月12日生教育背景2000-2004年黑龙江科技人学2007—2010年对外经济贸易大学工作背景本科硕士会计工商管理2004／07—2007／06-北京世纪友好教育投资有限公司(新东方教育集团)2007／07—2008／05,卡夫食品(中国)有限公司会计2008／06一至今美国电力转换公司会计42 中小企业制造业成本控制问题研究——以宁波茂旺公司为例作者：刘晓光学位授予单位：对外经济贸易大学本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Thesis_Y1715085.aspx'