基于价值链理论的企业成本控制研究

'西南财经大学硕士学位论文基于价值链理论的企业成本控制研究姓名：臧勇申请学位级别：硕士专业：会计学指导教师：李玉周20071110 擒耍摘要在新的世纪，企业发展已经超越了品质、成本的竞争，不再只是单个企业与企业之间的竞争，而是价值链与价值链之间的竞争。研究表明价值链对企业的影响越来越明显，这时作为价值管理活动的成本控制也就自然而然地关注企业的价值创造活动。迈克尔．波特的价值链理论为人们打开了成本控制的新思路，将价值链管理思想引入成本控铜，一方面为成本控制的研究提供了新的理念，另一方面，也为成本控制提供了分析与决策的有效工具，必然会对企业成本控制理论的发展产生积极的影响。基于价值链的企业成本控制在价值链理论的指导下，运用价值链管理理念再造传统成本控制的程序和方法，从系统与动态发展的视角开展对企业成本控制问题的研究，构建面向2l世纪的，符合企业战略发展需要的成本控制体系，有助于培育和发展企业的核心竞争力，有助于完善和发展现代意义上的成本控制理论与方法体系。基于现代价值链理论的成本控制从价值创造出发，首先确定其成本定位，进而从企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链三个不同的视角进行成本控制。因此，本文的主要研究目的是：第一，将其与传统成本控制及其他现代典型的成本控制方法进行必要的比较研究，从而探讨价值链成本控制的基本特点，进而使其能够得到更好地应用；第二，在前面的理论铺垫的基础上，系统研究了价值链成本控制的实施条件和实施步骤，并对价值链成本控制的应用进行了思考，提出一些应该注意的问题，从而使价值链成本控制具有可操作性。为了实现上述目的，论文采用规范研究的方法，以价值链理论和价值链成本控制相关理论为基石，以价值链成本控制的实施条件和实施步骤为材料，从而力图最终建立起基于价值链理论的成本控制的较为完整的理论体系及应用的基本思路和方法。总之，基于价值链理论的成本控制旨在运用现代价值链理论，从价值链分析出发，以打造和培育企业的竞争优势为目标，始终从价值链整体优化的角度确定企业的成本定位，进而实施基于价 基于价值链理论的企业成本控制研究值创造与提供的成本控制。从某种程度上讲，作为一种新探索，其基本思想和方法是对现代企业成本控制方法的一种突破和创新。本文共分为五章，主要观点及内容如下：第一部分系统总结概括研究主题的研究背景、研究意义，国内外的研究现状的相关的问题。主要包括第一章。第二部分深入分析了价值链和价值链成本控制的相关理论，主要包括价值链和价值链成本控制的概念内容、思想内涵；价值链成本控制的基本方法——价值链分析。其中对价值链分析的论述是奉部分的重点，因为价值链分析做为价f直链成本控制的基本方法，对于其思想内涵；与成本控制的关系；在成本控制中的实施策略等方面的深刻认识直接影响到价值链成本控制的实施效果。主要涉及第二章。第三部分基于价值链的成本控制与传统成本控制、作业成本控制和战略成本控制从成本控制观、成本控制程序和成本控制方法三个方面进行了全面的比较研究，从而比较全面的揭示出他们之间的或多或少的区别。主要为第三章第四部分价值链成本控制的应用研究，主要包括价值链成本控制的实施条件、实施步骤和应用过程中应该注意的问题。具体来说在实施条件方面主要是着重强调了树立价值链成本观念，构建现代企业价值系统；建立、改造基于企业成本价值链的业务流程；建立员工培训系统和有效的激励机制，企业自上到下应高度重视等。其次在价值链成本控制的实施步骤方面进行了深入、细致、全面的分析。因为通过前文对价值链成本控制的研究现状的概述及相关理论研究和与其他成本控制方法的比较研究等等，实际上已经能够比较全面的展示价值链成本控制，但是，这还远远不够，研究价值链成本控制的目的是为了应用，是为了价值链成本控制理论更具有实用性，所以对于具体实施步骤的系统分析成为本文的重中之重。最后，考虑到价值链成本控制并没有推广应用，多数企业是摸着石头过河，可能在认识和实际操作上存在一些问题。本文站在企业的角度分析r企业采用价值链成本控制实施时可能面临的问题或jIj现的错误进行r阐述，之后从突破认识洪区；在企业会汁系统中引入价值链会jl阿1’力lIil给出J，解决对策，从|丽保证价值链成本控制的正确应用。2 擒要纵观全文，本文的主要贡献如下：(一)对有关价值链及价值链成本控制的基本原理进行了梳理和深入研究。特另q是对价值链成本控制理论，从概念到内容，从思想内涵到具体成本控制方法迸行了全面细致的分析，力图对价值链成本控翻有一个全方位，多角度的深刻认识，从而为价值链成本控制的实施提供有力的理论铺垫。(二)本文将价值链成本控制与传统成本控制、作业成本控制和战略成本控制分别从成本控制观、成本控制程序和成本控制方法三个方面进行了全面的比较研究。价值链成本控制与其他成本控制存在着或多或少的差别，深刻了解这些差别对于认识价值链成本控制的精髓，从而能够结合企业特点，灵活采用不同的成本控制方法进行成本控制有着重要的指导意义。(三)研究价值链成本控制的目的是为了应用，前面的理论研究只不过是从不同的方面揭示了价值链成本控制是我们今后进行企业成本控制的不错的选择，但是要想将价值链成本控制真正的付诸实践，这还远远不够。为了使之具有更强的适用性和可操作性，本文又专门研究了价值链成本控制的实施条件与实施步骤。通过对价值链成本控制的实施条件的研究，提出了企业实施价值链成本控制前需要特别关注和力争完善的方面，因为这些方面的改进会为价值链成本控制的实施提供制度支持和组织保证。其次是对价值链成本控制的实施步骤的系统分析。价值链成本控制如何应用，在企业中如何操作，是一个关乎价值链成本控铜的实施效果和能否推广应用的关键方面。本文经过归纳提出了可以保证价值链成本控制有效实施的具体步骤。(四)价值链成本控制在实施的时候主要会遇到两个方面的问题，第一个就是对价值链成本控制还存在一定的认识误区，特别是在成本控制观方面还有很多待完善的地方；第二个就是现有会计系统不能很好满足价值链管理的需要，从而影响了价值链成本控制的实施效果。本文站在企业的角度，从依据企业自身条件分步进行，突破认识误区，树立正确的价值链成本控制观；在企业会计系统中引人价值链会计，满足价值链管理的需要两个方面给出了解决对策，从而保证价值链成本控制的正确应用。研究中的不足：研究中主要是规范性的理论分析，缺乏实际的案饲分析以及没有经过实践的检验是本文的主要缺憾，这主要是因为时间紧迫，没有深入大型企业进 基于价值链理论的企业成本控制研究行实地调研，再加上客观环境限制的结果，因为在目前的中国企业中真正实施价值链成本控制的为数不多。但是，本文的写作翻阅了大量的相关文献资料，吸收了许多价值链成本控制的思想和观点，得到了导师的悉心指导，这从一定程度上弥补了这一缺憾。在以后的研究中我将把理论与实践相结合，使得价值链成本控制的研究更具有实践指导意义。关键词：价值链理论成本控制比较研究实施条件与实施步骤应注意的问息4 AbstractInthe∞wcentury。咖ri∞developmenthasmrp|mcdquality．corn-competitive，nolongerjustindividualenteq,tisesandcompetitionamongrate,raises．butthevaluechainandthecompetitionbetweenthevaluechain，Researchshowsthatthevaluechainforenterprisesoffno佗andmore曲vious．船whenlhevalueofcustcontrolmanagementactivitieswillnaturally∞nca删abouttheva^uicofthebusinesscreationactivities．MichaelPortcr毫theoryofvaluechaincostcontrolpeopleopenedthenewideas．willhethinkingoftheintroductionofvaluechainmanagementcostcontr01．costcontrolinonehand,thestudyprovidesauewconcept,ontheotherhand．providesforcostcontroltheeffectiveanalysisanddecision—makingtools．willcostcontroltheoryforenterprisedevelopmenttohave^positiveimpact．Basedonthevalued胁enterprisesinthevaluechaincostcontrolundertheguidanceofthetheory，theriseofvaluechainmanagementconceptrecyclingtraditionalcostcontxolpfocethlgesandmethods，anddynamicsystemsfromtheperspectiveofthedevelopmentof硎口pt9％inthestudycostcontr01．buildingforthe2lstcentury，andinkeepingwiththecorporatestrategydevelopmentneedscostcontrolsystem．andhelptonurtureanddeveloptheir∞mcompetitiveness．andhelptoimprovethedevelopmentofthamodern∞fl∞．thetheoryandmethodofcostcontrolsystem．Basedonthetheoryofthemodernvaluechaincostcontrolstruttingfromthevaluecmali01．’确ofaIIdetermineitscostposition．in锄attempttodtocrpri始valuechain,theindustryvaluechainandthevaluechaincompeatonthacedifferent蛐gl铝tocostcontr01．ThaTefore，themainpuq∞seofthestudyinthispapers[irc：first,withitstraditionalcostcontrolandothermoderTitypicalcostcontroln鸶叫训suecessmycomparativestudyofthevaluechaintothebasiccharacteristicsofcostcontr01．which∞ableittobetteru∞Second．infrontofthecushionofthetheory帅thebasisofthevaluechainsystemcostcontrolconditionsandtheimplementationofthestepstocontrolcostsandthevaluechainapplicationofthethonght,shouldpayattentionto∞『lEissues．sothat"thevaluechaincostcontroIisoperable．Inordertoachievetheaboveobjectives．researchpapersusingstandardizedmethodsInvaluechaintheoryandthevaluechaincostcontrolcornerstoneofthet-leoryrelatedtothevaluechaincostcontrolconditionsandtheimplementationofstepsfortheimplementationofmaterials．whichseekstoestablishafinsltheorybasedonthevaluechaincostcontrolismorecompletetheoreticalsystemandapplicationofthebasleideasandmethodsInshon．basedonthetheoryofIhevaluechaintocontroIthecostofusingmodet-ntheoreticalvaluechain，fromtheanalysisofthevaluechain，tocreateandfostertheenterprise"scompetitiveedge∞thegoal．alwaysthevaluechainfmmtheperspectiveoftheoverallopomizationofentcq嫡sedeterminethecostposi60ning,theimplementationofwhich EnterpriseCostControlResearchBasedonTheTheoryofValueChainBasedonthevaluecreationandcostcontr01．Inacertainsense，asanewexploration，andthebasicideasandmethodsofmodemH血印fi∞coalcommlmethodsofabreakthrot●ghandinnovation．n出paperisdividedintofivechapters,Ikmainviewpointsandcontent躯follows：Tllcfirstpartofthesystemonthethemesumlnedupbytheresearchbackground．researchsignificanceofthesta{nsqeoathomeandabroadoilissuesrelated．1nc／ndefirs[chapter．in-depthanalysisofthesecondpanof“valuechain"andthevaluechaincostconsulIheory．includingthevaluechainandthevaluec"hamt二oliCeptOICOS[∞nuuI．ideologicalcontem,valuechainofbasicmethodofcostcontroI—valuedⅫinanalysis．Thevaluechainanalysisoftheexpositionisthefocusofthispart．becausethevaluechainasavaluechainanalysisofthebasicmethodofcostcontrol，foritsideologicalcontent；andtherelationshipbetweencostcontrolintheimplementationofcostcontrolstrategiesintheareasofprofoundunderstandingadirectimpectonthevaluechaineffectof岫implementationofcostcontr01．MainlyinvolvedinChapter11．Basedonthethirdpanofthevaluechaincostcontrol耐山thetreditionalcostcontr01．costcontrolandoperatingcostcontrolfromthestrategicconceptofcos(control，costcontrolproceduresandcostcontrolInethodsconductedacomprehensivethreeaspectsofthecomparativestudy，thusnlorecomprehensiverevealthemthedistinctionhetweuntheinoreorless，MainlyChapterInmfourthpartofthevaluechaincostcontrolappliedresearch,includingthevaluechainconditionsfhrllIcimplementationofcost倒atr01．impleng舶tatinastepsandapplicationprocessshouldpayattentiontotheissue．Looldngatthefulltext,themIncontributiondlhispaperisnsfollows：Onthevaluechainandthevaluechainofbasicprinciplesofcostcontrolreviewedandsortedoutandiwdepthstndy．Especiallyoncostcontroltheoreticalvaluechain。fromconcepttocontent．fromtheideologicalcontentofdiespecificcostcontrolmethodsaredetailedandthoroughanalysis，inabidt0controlcosts的thevaluechainhavennall-round，multi—angleprofoundunderstanding．soastothevaluechaintheimplementationofcostcontroltoprovidestrongtheoreticalforeshadowing．Thispapervaluechaincostcontrolwith岫trndidunalcostcontr01．costcontrolandoperatingcostcontrolstralcgyfromtheconceptofcostcontrol，costcontrolprocedm-船andcostcontrolmethodsconductedacomprehensivethreeaspectsofthecomparativestudy。TlIispaperalsospecializesintbcⅧ●I砖c岫inconditionsfortheimplementationofcoatcontrolandimplementationsteps．11lispaperfromtheperspectiveof印l唧血∞，fromthebreakthroughMisunderstandingsandestablishacorrectconceptofvaluechainCOSlcontrolincorporateaccountingsystemintroducedinthevaluechaina"tWO∞p∞啦of；lzAccountingSolutions．Theshortcomlugsinmestudy：Researchisnormativejnthetheoreticalanalysis，theInckofprncticalcasestudiesandIlot缸hthetestofpracticeisthemainshortcomingof岫paper．mainlybecauseoftimshortageof2 time．110i11-&-p出fieldterm．archcarriedoutlar窖e·sca．centcrP^o∞．coupledwiththeresu|lsofobjectiveenvirollmcotaIi"es"uictiotisbecausetheChincseenterprisesinthecunlemlealcostcolltroIimplementationofthevaluechaineot吣$fewHowever．thewHfinginthispaperreadalotofIiteramferelatedto曲soP0alotofvaluechaillcOStcon”oIideasandviewpointshavebeencarefullyguidetheinstructors，fromacertainextent，makeupforthisdeficiency．Inthefutm1willstudythetheoryandpracticeoftheindustryvaluechainandcostcontrolof11101"epracticalsignil-w．ance．Keywords：ValueChinTheoryCo砒controlComparativestudyTheconditionsandimplementationstepsnotedprob鼬3 西南财经大学学位论文原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本学位论文引起的法律结果完全由本人承担。本学位论文成果归西南财经大学所有。特此声明学位申请人：年月日 I．缩论1．1研究背景及意义1．绪论在经济全球化的今天，竞争是企业成败的关键，而企业成功剐来自于拥有自己的竞争优势。竞争优势归根结底来源于企业为客户刨造的超过其成本的价值，这说明现代企业的竞争优势不仅决定于顾客价值。而且亦取决于为此而付出的代价{成本)。一般而言，成本控镧是企业增加盈利的最有效途径，直接服务于企业的目的；成本控制也是抵抗内外压力、求得生存的主要保障；成本控制还是企业发展的基础。总之，成本控制是现代企业一篇既难做也必须作的永恒的文章。环境的变化正促使现代企业运作转向以获取竞争优势为中心，传统成本控制理论和方法受到了巨大的冲击——传统的以成本(降低)为核心的成本控制己使其难以支持企业的生存和发展。现代价值链理论正是企业获取竞争优势的有效手段。“价值链分析将影响企业产品成本的任何一个方面，从供应商、企业自身、购买商到竞争对手。从项目开发、产品设计、生产制造、仓储运输到售后服务I价值链}都作为降低成本的突破点，能够更加全面地分析企业价值活动对产品利润的贡献，有利于培育企业持续降低成本的能力”。这一变化极大地冲击着现代企业的成本控制方法，要求企业重新确定其成本定位和成本控制目标，从价值创造和价值提供等不同角度进行成本控制，这使得传统成本控制转向刨新成本控制—基于价值链理论的成本控制。本文试图运用价值链理论，从价值创造出发，以获取竞争优势为目标，探讨现代成本控制的新思路。由此出发，本文系统阐述r基于价值链理论的成本控制的基本原理，并在上述理论的基础上对价值链成本控制的实施条件、实施步骤及应用中应该注意的问题进行了具体的探索。总之本文从价值链出发，研究成本控制，有可能使我们更清楚地认识成本的本质和作用，从而使 基于价值链理论的企业成本控制研究我们从一个全新的视角来研究成本控制问题，这无论是对理论还是对实践都有很人的价值。1．2国内外研究现状1．2．1国外研究现状(1)关于价值链理论“早期的价值链思想是由美国麦肯锡咨询公司提出来的，后来由迈克尔．波特加以发挥，使其成为分析和构建企业竞争优势的一个重要思想和工具。价值链的基本概念是美国哈佛商学院教授迈克尔·波特(MichaelE．Porter)在其1985年出版的著作(竞争优势》中提出的。在过去的近20年中获得了很大的发展，并成为当今一种先进的管理思想，已经成为研究竞争优势的有效工具。在这之后，彼得．海恩斯从价值实现的最终目标出发对价值链进行了重新定义。他认为价值链是“集成物资价值的运输线”。与传统的价值链相比的主要差别是，海恩斯的价值链作用方向相反。海恩斯把顾客对产品的需求作为生产过程的终点把利润作为满足这一目标的副产品，这与波特教授把“实现企业利润”作为最终目标存在着较大的差别。其次，海恩斯把原材料和顾客纳人他的价值链系统中，这意昧着任何产品价值链中的每一业务单元在价值创造的不同阶段包含不同的公司，而波特教授的价值链则只包含那些与生产行为直接相关的成员。1随着社会经济和科技的发展、人们对价值链认识的深化．杰弗里·雷鲍特(JeffereyP．Rayport)和约翰·斯维奥克拉(JohnJ．Sviokla)于1995年提出了开发虚拟价值链的观点，旨在以新的信息技术对价值链进行结构上的改造。波特的价值链模型只适用于在市场场所中竞争的企业，即使包含信息方而的内容，也只是将信息看作是价值增值过程中的辅助成分而非价值本身的源泉。为了指导企业在市场空间中进行有效竞争，他们指出，价值链中的每一项价值增加活动都可以分为两部分，一部分是在市场场所中基于物质资源的增值活动，而另一部分是在市场空问中基于信息资i筠【的增值活动。物质增值活动构成了传统价值链，而与此相对‘(美J迈克尔·渡特着，舅训、悦译：‘竞争优势"．北京：华夏出版杜．19卵年P262 I．绪论应的信息增值活动则独立出来构成虚拟价值链。虚拟价值链并不仅仅包括信息的增值活动，更重要的是，它还是一种为顾客“重新创造价值”的活动，虚拟价值链在为顾客创造价值的同时也开辟了一块全新的竞争领域，从而超越了传统意义上的竞争，是质的提高。随后，数字化时代使得公司必须重新思考向其顾客传递价值的渠道，这导致了人们开始探索一种新的价值链。“新价值链不是由增加价值的成员构成的链条，而是虚拟企业构成的网络，称之为价值网。在价值网中，每一个虚拟氽业本身就像一个小型网络，它由所有的成员企业l包括合资、附属于公司)和合作伙伴所组成。”所以，价值网是更高层次的价值链，使价值链产生了质的飞跃。(2)关于成本控制理论哈佛大学企业管理研究院制定的‘会计控制法>中，首次提出了成本控制的概念。以标准成本制度为代表的生产过程成本控制，可称为传统的成本控制方法。20世纪初期，美国工程师、管理学家泰罗在其划时代的专著(科学管理原理)一书中，明确提出以计件工资铜和标准化工作原理来控制工人生产效率的思想。在此基础之上，经过工程技术人员和管理人员的长期探索，形成了标准成本概念。20世纪30年代，标准成本法纳入到成本核算体系。20世纪50年代之后的新技术革命，推动了现代成本控制理论的发展。成本企画模式是诞生于日本的一种新的成本控制模式。较之于欧美模式，成本企画模式的立足点有了重大的转变。成本企画的基本立足点可认为是全生命周期成本(WholeLifeCycleCost，wLcc}思想。针对传统成本会计不适应新制造环境的局面，美国会计学者提出了作业成本法(Activity—BasedCosting。ABC)。在作业成本法的基础上，ABC法又发展为作业基础管理(Activity-BasedManagement，ASS)，ABM就是以ABC法为基础，利用作业成本信息，帮助管理人员找出不增值但消耗资源的作业。同时，ABC法所提供的成本信息也能够促使管理人员重新设计整个价值链上的作业活动以节省企业资源，从而发展为作业成本管理(Activity—BasedCostManagement．ABCM)。此后，全面质量管理(TotalQualityManagement，TOMl、战略管理(StrategicManagement)、基准锊理l瞻ncbmarkingManagement》和持续改进(ContinuousImprovement)、限制理论(TheoryofConstraints·麟)、 基于价值链理论的企业成本控制研究目标管理(ObjectiveManaffemen[)等等成本管理思想纷纷出现。2这些理论的出现，大大拓宽了成本管理研究的对象和方法，促进了现代成本管理理论的发展。(3)关于价值链分析与成本控制·价值链分析最初是为了在复杂的制造程序中分清各步骤的“利润率”而采用的一种会计方法，其目的是为了决定在哪一步可以削减成本或提高价值。此后，价值链理论不断得到发展，其应用范围也不断得到拓展，如在作业成本法中将价值链分析作为成本管理的战略方法加以研究。价值分析又是企业进行战略管理的一种辅助方法。价值链理论的出现给人们提供了新的思路．使人们对成本概念的理解逐渐明朗化。波特教授在他的<竞争优势》一书中还提出了一套战略性成本分析步骤，对企业运用价值链理论进行成本分析具有重要的指导意义。20世纪初期，美国工程师、管理学家泰罗在其划时代的专著<科学管理原理》一书中，明确提出以计件工资制和标准化工作原理来控制工人生产效率的恩想。在此基础之上，经过工程技术人员和管理人员的长期探索，形成了标准成本概念。20世纪30年代，标准成本法纳入到成本核算体系。在由哈佛大学企业管理研究院制定的<会计控制法》中，首次提出了成本控制的概念。以标准成本制度为代表的生产过程成本控制，可称为传统的成本控制方法。20世纪50年代之后的新技术革命，推动了现代成本控制理论的发展。’但是由于这些理论分别是各位学者从不同的角度出发、基于不同的研究范式，各部分内容之间缺乏必要的联系，也无法在体系结构方面实现新的突破。1．2．2国内研究现状(1)关于价值链理论在我国，较系统地介绍迈克尔·波特价值链理论的文章最早见于1997年，张旭波在《公司行为与竞争优势一评迈克尔．波特的价值链理论>一文中认为迈克尔·波特的很多观点非常独特，分析问题的方法也有值得借鉴的地方。2王又庄二‘现代企业成本会计)，上海：立信会计m版扯。2000年7月P13|韩万详：‘现代成奉管理论)，中国射政经济出版牡．2005年P314 I．绪论其后，关于价值链理论研究和介绍的文章如雨后春笋．系统地进行价值链理论的引进与介绍，并在研究的基础上进一步探索在我国的应用思路。关于价值链的应用，首先是价值链管理方法和价值链理沦在企业战略中的应用。齐振彪、何志昂在《创造企业竞争优势之路一一价值链管理>一文中指出要充分运用价值链管理创造企业竞争优势等。然后，陈柯在《运用价值链分析降低成本的新方法》一文中指出运用价值链分析法降低产品成本，包括与作业成本法等的结合的观点。赵振垫，季建华提出为提高价值链效率，价值链在体现客户价值的基础上应从面向产品的价值链到面向服务的价值链转变。马秀丽，孙友杰探讨r在信息时代企业要获取并保持竞争优势必须进行价值链重构的原因，分别从获取低成本优势、歧异化优势，提高买方价值等三个方面讨论了企业价值链重构的途径，进而认为信息经济已经改变了企业的生存环境和生存法则，企业必须重新审视自己的价值链。对其进行相应的调整重构，以适用新经济的要求，创造出企业新的竞争优势。(2)关于成本控制焦跃华、袁天荣在‘论现代成本控制目标>一文中认为成本控制观念的更新主要表现在基于现代成本控制目标的成本控制观，即按照现代成本控制目标体系从不同的层次进行成本控制。现代生产成本控制是从所有者的角度，将成本定义为“为实现特定经济目的而发生的资本耗费”，因而其控制范围扩展到了整个企业，控制的内容也扩展为：结构性成本控制和执行性成本控制，这是吴从署在《现代成本控制的观念与内容)一文中提出的观点。在成本控’制方法方面，总体来说，我国的企业管理还比较落后，各种管理理论与方法落后于成本会计系统，除目标成本、质量成本还勉强人意外。像倒推成本法、战略成本管理、ABc法等探讨还比较少。(3)关于价值链分析与成本控制岳殿民在《基于价值链理论的成本管理方法及应用研究>一文中指出价值链分析首要的步骤就是要对企业的现状进行分析，即调研成本控制现状、员工素质、企业管理水平等。接下来就要结合企业的特点和实际运用价值链分析的方法，确立本企业价值链成本观念具体内涵，从而明确成本控制的具体对象。在此基础上，通过对自己的产品链和组织结构进行具体分析，识别其自身价值链，而后对企业成本价值链进行分析，包括成本动因分析、价值 基于价值链理论的企业成奉控制研究流分析和物流分析，明确自身的优势和劣势，从而使其能够实施适合自身特点的成本控制。裴正兵在《中国企业低成本领先战略研究)一文中指出控制影响成本的因素，重构企业价值链，从战略高度降低企业成本；不断维持巩固成本优势。取得成本优势的持久性等步骤。郏毅在《虚拟企业成本管理研究>一文中指出“价值链分折、战略定位分析、成本动因分析”等构成了虚拟企业战略成本控制的基本框架。1．3本文研究方法及研究结构(1)本文研究方法：总体上采用规范研究的方法，论文各部分所采用的具体研究方法如下：首先，运用资料收集分类法和系统分析法对关于研究主题的国内外研究现状进行系统分析。其次，采用比较分析法对价值链成本控制和传统成本控制，作业成本控铜和战略成本控箭迸行了全方位的比较研究。再次，还采用了文献资料分析法、逻辑分析法等相关研究方法探索价值链成本控制的应用条件、实施步骤和实施建议。(2’本文研究结构：第一部分系统总结概括研究主题的研究背景、研究意义，国内外的研究现状的相关的问题。主要包括第一章。第二部分深入分析了价值链和价值链成本控制的相关理论，主要包括价值链和价值链成本控制的概念、思想内涵；价值链成本控制的基本方法一—价值链分析。主要涉及第二章。第三部分基于价值链的成本控制与传统成本控翩、作业成本控制和战略成本控制的比较研究。主要为第三章第四部分价值链成本控制的应用研究，主要包括价值链成本控制的实施条件、实施步骤和应用过程中应该注意的问题。包括第四、五两章。第五部分结论6 1．绪论1．4本文主要创新点及不足主要创新点：(一>对有关价值链及价值链成本控制的基本原理迸行了梳理和深入研究。特别是对价值链成本控制理论，从概念到内容，从思想内涵到具体成本控制方法进行了全面细致的分析，力图对价值链成本控制有一个全方位，多角度的深刻认识，从而为价值链成本控制的实施提供有力的理论铺垫。(二)本文将价值链成本控制与传统成本控制、作业成本控制和战略成本控制分别从成本控制观、成本控制程序和成本控铜方法三个方面进行了全面的比较研究。归纳总结出价值链成本控制与其他成本控制存在的或多或少的差别，这对深刻认识价值链成本控制的精髓，从而能够结合企业特点。灵活采用不同的成本控制方法进行成本控制有着重要的指导意义。(三)研究价值链成本控制的目的是为了应用，前面的理论研究只不过是从不同的方面揭示了价值链成本控制是我们今后进行企业成本控制的不错的选择，但是要想将价值链成本控制真正的付诸实践，这还远远不够，为了使之具有更强的适用性和可操作性，本文又专门研究了价值链成本控制的实施条件与实施步骤。研究中的不足：研究中主要是规范性的理论分析，缺乏实际的案例分析以及没有经过实践的检验是本文的主要缺憾，这主要是因为时间紧迫，没有深入大型企业进行实地调研，再加上客观环境限制的结果，因为在目前的中国企业中真正实施价值链成本控制的为数不多。但是，本文的写作翻阅了大量的相关文献资料，吸收了许多价值链成本控制的思想和观点，从一定程度上弥补了这一缺憾。在以后的研究中我将把理论与实践相结合，使得价值链成本控制的研究更具有实践指导意义。 基于忻值链理论的企业成本控制研究2。有关价值链及价值链成本控制的基本原理研究2．1价值链理论2．1．1价值链理论的产生及其基本观点1995年，哈佛商学院迈克尔．波特(MichaelPorter)教授在其所著的‘竞争优势>一书中第一次提出价值链(ValueChain)概念，并对其进行了比较详细的阐述。波特认为每个企业都是进行设计、生产、营销、进货及维护其产品各项活动的集合，所有的这些活动都可以用价值链来表示。基于此种认识，波特首次提出了价值链的概念，并将之作为一种寻求确定企业竞争优势的工具。为了深刻理解价值链，必须认识到以下几点：I1J价值链分析的基础是价值，而不是成本；(2}价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成；(3}企业的价值链是体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中的一部分，这一价值系统还包括供应商价值链、渠道价值链和买方价值链；(4)一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值括动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、促销等活动；(5}价值链的各环节之阃是相互关联、相互影响的；l6)在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业丽言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。‘‘忙科斯·Y．饱蕾置．盒·B．克拉克等著：‘价值琏管理)．中国人民大学出版社．2001年4月P18S 2．有关价值髓及价值链成本控制的基本原理研究2．1．2价值链理论的思想内嗣价值链的概念是迈克尔·波特在其所著的‘竞争优势>中首先提出来的，经过近20年众多大企业的成功实践证明，已经成为研究，获取竞争优势的有力工具。价值链思想是基于价值观念的一种管理思想，它把企业的经营活动作为一个整体去管理，或者说是对企业价值链进行管理。它认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质和技术上的各项活动，不同企业的价值活动婿分与构成不同，价值链也不同，每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业之问存在行业价值链；企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，各业务单元之间也存在着价值链联结。’—个企业的价值链和它所进行的各项价值活动的方式反映了它的历史、战略和实施战略的方法以及这些活动本身的经济效果。虽然同一产业的企业具有类似的价值链，但竞争企业之间的价值链却往往有所不同．而竞争企业价值链之问的差异则是竞争优势的关键来源。价值链理论认为，如果把企业作为一个整体来考察，无法识别这些竞争优势，这就要求必须把企业活动进行分解，但并不是每一环节都创造价值。企业所创造的价值，实际来自企业价值链上某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经济活动，被称为企业价值链的“战略环节”。波特教授的“价值链”理论的重大意义在于它明确揭示出企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，是整个价值链的综合竞争力决定了企业的竞争力。当你和其他企业竞争时，不是某一项活动的竞争，而是企业内部整体活动在进行竞争。价值链理论将一个企业分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。5(美)迈克尔·波特著．陈小悦译：‘竞争优势)．北京：华夏出版社．1997年P369 基于价值链理论的企业成本控制研究2．2价值链成本控制理论2．2．1价值链成本控制的概念及内容所谓价值链成奉控制是基于现代价值链理论的成本控制。它主要指近些年来流行的{fI值链分析法降低成夺的成奉控制，它通过价值链分析、优化企业价值链以达到控制企业成本，提岛企业竞争优势的目的。价值链成奉控制的内容不同于其他成本控制，主要包括以FJL点：(1)以企业价值链来归集和分摊成本，制定价值链成本计划基于价值链理论的成本控制中成本的归集和分配的对象是价值链，以企业现有成本水平为基础，以价值链分析为依据，对每项价值活动的成本按照价值链进行归集，然后再按照不同方法分摊至各项价值括动。确定通过价值链优化后价值链的总成本水平和构成价值链的各类作业以至构成各类作业的各项具体作业的成本水平。通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本、质量保证活动成本以及时间成本等占总成本的比例，从而使管理者能够采取正确、及时的方法进行控制。(2)价值链成本核算传统的成本核算主要按职能领域归属企业成本如生产成本(产品成本l、销售费用、管理费用、财务费用等，核算比较笼统，不能反映价值链构成的各类、各项作业的具体成本发生。基于价值链理论的成本控制则要求价值链成本核算必须反映每类、每项作业的成本。以便对每类、每项作业的成本进行控制考核，并为价值链优化方案的设计提供财务评价数据。价值链成本核算可以通过按作业类别(基础设施、人力资源管理、研究与开发、采购四类辅助性作业和内部后勤、生产、外部后勤、营销、服务等五类基本作业)设置一级帐户以及在一级帐户下按每项具体作业设置二级帐户或明细帐户的方法进行，传统的成本信息可以在价值链成本核算的基础上通过二次归集提供，如产品成本可以在作业成本核算的基础上，采用“作业基础成本法”lactJvity—basedCOSting)取得，而H这样得到的产品成奉信息更加准确。10 2．有关价值链及价值链成本控制的基奉原理研究‘(3)识别影响企业成本的结构性因素，将企业自身价值链扩展为产业价值链企业外部和内部环境中的诸多因素对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本，其问相互作用，决定了企业的价值行为，但也应看到没有哪一种因素能成为影响企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。因而，结合各学科的基本理论和众多企业成本管理实践，分析影响成本的结构性因素显得非常的必要。在对企业自身价值链识别的基础上，接下来应该根据企业经营的具体情况，再将企业自身价值链进行适当的延伸，将其扩展成产业价值链，从丽使企业从产业竞争力角度进行成本控制。14}获取和保持竞争优势获取和保持竞争优势是价值链成本控制不同于其他成本控制阶段的主要特点。第一，有效控制价值链。将企业的价值链及成本动因与主要竞争对手’进行比较之后，就可找出控制企业自身价值链中有关价值活动所需采取的行动。为了有效控制自身价值链，提高各项价值活动的资产报酬率，企业应在不降低价值(收人}的前提下降低价值活动成本；在不提高成本的前提下提高价值(收入}；在不降低价值和不提高成本的前提下减少一项价值活动所占用的资产。第二，重构价值链。在不断完善企业自身价值链使之优于竞争对手7价值链的同时，企业还要努力重新定义价值链，以便获得更显著的竞争优势。能否取得并维持竞争优势主要取决于企业如何根据竞争对手价值链情况来不断塑造企业自己的价值链。72．2．2价值链成本控嗣的基本方法——价值链分析(1)价值链分析的概念及思想内涵①价值链分析的概念价值链分析是基于价值链成本控制的主要方法。价值链分析不仅要研究5曾忠檬：‘公司战略联盟组织与运作X北京：中国发展出版牡．1998年P277韩址清：‘基于现代价值链理论的成本控制》．山东农业大学博士毕业论文，2005年5月 基于价值链理论的企业成本控制研究企业本身的价值链，还要分析研究竞争对手的价值链以及行业价值链。分析研究竞争对手价值链的H的，就足通过埘竞争对手价值链的殊入凋企，摸清竞争对手产晶的差别化优势或成本优势的来源，从耐借鉴竞争对手的经验、方法，采取措施，优化夺企业的作业和价值链，使企业赶上或趟越竞争对手，而对行业价值链进行分析研究则是从战略上明确企业在行业价值链中的位置，分析和优化本企业价值链与上游(供应商)和下游《销售渠道l价值链的关系，促进成本的降低或差别化，调整企业在行业价值链中的位置与范围，把握成本优势或差别化优势。o价值链分析的内涵传统成本分析主要是针对企业内部的价值链进行，分析范围从采购开始。到产品销售为止，而且将重点放在制造环节上，对行业内各环节的联结了解不够，很少考虑竞争对手的成本情况，这些都限制了传统成本分析方法发挥作用。在价值链成本控制研究中，主要是利用价值链分析方法分析企业的成本行为，通过它来挖掘成本和差异化现有及潜在来源。价值链分析方法为成本优势分析提供了一种基本工具和框架，将企业的经营过程分解为既分离又相关的活动，并对这些活动及影响活动的动因进行深人分析，根据分析结果，从顾客价值出发，尽量消除不增值作业，加强能增强差异化的作业。从丽达到降低成本，提高企业竞争力的目的。’正因为价值链分析方法极大地克服了传统成本分析存在的种种弊端。使得企业在明确了自身及竞争对手的优势及劣势基础上，通过比竞争对手更节约或更好开展这些战略上重要的价值活动来赢得竞争优势。(2)价值链分析与成本控制的关系企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货等价值活动，以及对产品起辅助作用的各种价值链环节活动的集合。企业产品的生产过程是价值的形成过程，同时也是费用的发生过程和产品成本的形成过程。分析价值链各个环停活动的成本结构、动因．有利于进行成本控制。诸多价值活动所构筑的价值链是企业构筑竞争优势的基石，这些价值活动不是独立的简单集和，而是一个有讥整体，价值活动是由价值链的内部的联系连接起来的。这些联-胡辫；“秆值链分析在企韭战略成本管理中的应用"占樟丈学焉士毕生论文．20G6年6月12 2．有关价值链及价值链成本控翻的基本原理研究系是一种价值活动与另一种话动之间的关系。改变联系可以改变价值活动之间的关系．从而改变成本，进而影响到企业的成本地位和竞争优势。价值链分析是将从基本的原材料到最终用户之问的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因。有效的管理成本需要有一个宽广的视野，需要明确价值活动成本之问的关系，然后通过分析产品所处的阶段来确定采取不同的战略来发展企业可持续性优势。由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，价值活动的发生必然伴随成本的发生，因此从企业整体而言，所有的成本都可以分摊到每一项价值活动之中，同时也能够将每一项价值活动为企业创造的价值揭示出来。价值链分析可以帮助我们确认企业的价值活动有哪些．价值活动的成本是多少，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较．确定其发生的合理性，进而优化价值链。．’从这一点来说，价值链分析是企业成本控制的出发点。价值链成本控制中的价值链分析是客观、全面的成本分析，不仅仅对企业内部的成本进行分析而且重视在整个价值链活动巾供应商和顾客对企业利润的影响以及竞争对手价值链的分析，所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。反过来，注重于全局性、长期性、动态性、竞争性和外延性的价值链成本控制为价值链分析提供了基础保障，虽然价值链分析方法是实施价值链成本控制的核心工具，但是价值链成本控制作为一种先进的成本管理理念．无论在信息收集处理还是在决策制定依据上都提高了价值链分析方法的可靠性和可行性，因此价值链成本控制的发展又促进了价值链分析工具的完善和发展。总之，成本作为价值创造过程中的一种代价，成本控制只能放在与价值仓9造有关的活动中进行。企业的成本行为及相对成本地位产生于企业在一个产业里竞争所从事的价值活动。进行成本控制、取得成本优势需要对成本行为有充分的理解，需要将成本与价值活动联系起来。成本发生于价值活动过程，成本控制要从价值链分析开始，要结合价值链的分析进行，从价值活动及相互之间的关系中寻找取得成本优势、降低成本的途径。(3)价值链分析在成本控制中的应用9韩址清：<基于现代价值链理论的成本控制)，山东农业大学博士毕韭论文．2005年5月 基于价值链理论的企业成本控制研究价值链分析是一种战略分析工具，它以价值链为研究对象，分析价值链的构成，价值链上每项价值话动的地位及相互关系，价值链上每项价值活动的成本及其动因、占用的资产、盈利状况等，以期发现本企业价值链及价值活动存在的问题及改进价值活动、优化价值链的途径，从而使企业拥有竞争优势(成本领先或差别化)。①企业内部价值链分析一一解决成本控制问题。企业内部成本价值链，是指企业内部价值链上各项价值活动成本耗费的业务流程，起始于原材料的采购活动，结束于产品的销售活动，贯穿于企业经营活动的全过程。企业的价值活动归类为五项基本括动和四项辅助活动，企业价值耗费的过程正是由以上一系列各不相同但又相互联系的价值活动构成的。在这个系统中各个价值活动之间存在着内部联系，这种联系通常可以用一种活动和成本的改变以影响另外一种活动和成本的改变。例如，购买高质量的材料，材料成本可能升高，但却减少了废品和材料检修活动，降低了质量成本。企业内部价值链分析的目的是识别企业价值链的构成，分析这些影响成本的价值活动，确定“增值作业”和“不增值作业”，制定增加“增值作业”和消除“不增值作业”的战略，协调价值链各环节内部和各环节之间的联系为成本控制提供依据。进行内部成本价值链分析，其思路就是：首先，识别企业的若干价值活动，每项价值活动都是与顾客价值创造有关，并且是引发资源耗费成本发生的“基本单元”。企业内部各个价值活动之间都是相互影响的，某一价值恬动的成本将影响另一个价值活动的成本，因此，进行企业内部价值链分析，就是要通过运_}}j具体的方法将作业进行系统分类，进而消除和排除不增值作业，配合企业的竞争战略，提升竞争优势。“其次，追踪价值链作业成本。追踪即根据不同的成奉动因，将成本分配到各个价值链作业。通过准确的追踪各作业的成奉能砸台理的评估各项作业，确定增值作业和非增值作业。再次，利用作业成本信息对战略性价值链作业进行更有效的管理。企业的战略性价值链作业创造了吸引顾客的产品和服务特征，企业在为顾客创造价值的同时实现了自身的利益。更有效的管理战略性价值链作业，企业的竞争优势就可以得到不断的巩固和加强。嘲琳：‘价值链分析在金生战略成奉管理巾的I直用’吉#大学醺士毕生论文，2006年6月14 2．有关价值链及价值链成本控翻的基本原理研究⑦行业价值链分析一一确定企业的产业定位。行业价值链分析是指将企业与其所在行业有业务往来的上下游企业视为一个整体，跨企业形成具有价值活动联系的价值链，其上的成本耗费分布形成纵向成本价值链。这条成本价值链向前延伸至最初原材料的最初生产者，向后延伸到最终产品的最终用户。处在行业成本价值链中的每一个企业对成本价值链中的其他企业都会产生直接或问接的影响，因此，企业不仅应理解自身的成本价值链，而且还要理解自身价值活动成本耗费对供应商及顾客的成本价值链上相应成本耗费的适应程度。行业价值链中企业一般可以分为上游企业I供应商)、经营企业以及主要竞争者、下游企业f购买商)三个主要链结。行业价值链分析就是将某一经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。通过行业价值链分析，可以确定在行业价值链中哪一部分的耗费较大，了解自己在行业中所处的位置，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势；做出是否需要进行后向整合与前向整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。通常来讲，当被兼并对象的价值链处在本企业价值链之前的阶段，这种兼并就是后向整合。企业通过后向整合，能够获得对购入商品的成本控制优势，而通过前向整合能够获得成本更低的销售服务。处在行业价值链中的每一个企业对价值链中的其他企业都会产生直接或问接的影响。因此，企业不仅应理解自身的价值链，而且还要理解自身价值活动对供应商及客户的价值链的适应程度，找出并利用企业在本行业中的相对优势，探讨整个行业中所属的各个企业的竞争地位及其它们之问相应的分化和整合，只有这样才能增强自身的获利能力。、o竞争对手价值链分析一一发现与保持自身的竞争优势。竞争对手价值链分析的就是为了揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位。竞争对手价值链分析需要测算出竞争对手的成本水平、成本构成与成本支出情况，与企业的产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在，以明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势。从而采取一定的战略行动，消除成本劣势，创造成本优势。竞争对手价值链分析的基本步骤是：①了解竞争对手的成本情况；②评估竞争对手价值 基于价值链理论的企业成本控制研究链的合理性和科学性；③将竞争对手的成本优势准确地定位于价值链之中；④采取消除成本劣势，创造成本优势的战略行动。当竞争对手的成本结构被确定下来之后，公司可以分析和模拟竞争对手的成本结构，确定企业与竞争对手相比在成本上的优势与劣势，进11ii分析这种优势和劣势的根源是什么；是源自于企业与竞争对手战略上的差异．还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列的原因。然后从消除劣势、保持优势人手，制定在竞争中战胜对手的战略。竞争对手价值链分析的关键在于确定竞争对手在价值链活动中的有关成奉动凶及其相对地位，然后运州成本动因的性态估测竞争对手的成本差异。其次，企业可以利用对竞争对手价值链分析所褥到的信息，来于l=展成本钚轩学爿，以消除成本劣势，刨造成本优势。成本标杆学习的核心是比较企业价值链中的基本价值活动的优劣程度～如何采购原材料、如何培训员工、如何安排生产等等。标杆学习的目的是理解企业价值活动实施的最好办法，并将其应用到本企业的价值链中，以降低成本、提高成本竞争力。 3．价值链成本控制与其他成奉控制的比较研究3．价值链成本控制与其他成本控制的比较研究3．1与传统成本控制的比较3．1．1成本控镧观的比较(1}不同的成本动因观传统成本控制的成本动因主要是数量动因，如对制造费用的分配，主要就是根据数量动因，即“传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准(通常是生产工时)，将之分配到各种产品中。”而价值链成本控制的成本动因则包括结构性成本动因和执行性成本动因的多动因观。因此，其成本控制范围瓤姣果就会受到较大的影响。12)不同的成本控制范围传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应忽视产品设计、采购、销售等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。而价值链成本控制的范围则既涉及到企业内部也涉及到企业外部，既涉及到物质资源也涉及到非物质资源的耗费，既涉及到直接成本也涉及到间接成本。因此，其成本控制的思路就会受到较大的影响。13)不同的成本控制思路传统成本观念下的成本控制思路主要表现为成本降低和成本节省。如标准成本制度，目的在于通过制定成本标准并在生产过程中执行标准成本，通过事后的比较进一步降低成本，通过成本的节省来实现产品生产成本的降低， 基于价值链理i仑的企业成本控制研究“即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。”降低成本是其唯一的目标。价值链成本控制的思路则大不柏同，它既重视成本的节省但更注重成本避免，既重视成本避免更重视成本的投入，即追求的是基于价值创造的成本投入足够化和价值提供的成本耗费的最低化。因此，其成本控制的程序和具体方法就会受到较大的影响。3．1．2成本控制程序的比较(1)出发点不同传统成本控制以成本为控制的重点，控制点集中于组织中的单位和个人，主要是“降低或克服一些小必要的浪费”，而没有着手消除产生无效成本的原凶，从而难以人幅度地降低成奉。lIIj且只强调控制产品生产过程中发生的费用，对产前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。而价值链成本控制的根本出发点是价值创造和价值提供，所以其控制标准的制定也就不只涉及到制定产品成本控制的标准或允许达到的成本目标，更关心的是成本投入和成本耗费是否足够和合理，从而为其后的价值链成本控制奠定目标基础。“《2)控制的标准不屙传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，体现在分直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用成本项目为产品制定标准成本。它采用“正常的标准成本”，是现时可达到的标准，这种标准是机械的、单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与“零缺陷“的现代管理潮流相抵触。而价值链成本控制的根本出发点是价值翻造和价值提供，所以其控制的标准就应该是基于价值创造的足够的资源投入成本和基于价值提供的尽可能少的资源耗费成本，因而其控制的标准既表现为成本动因控制标准也表现为成本控翻标准，以利其后的价值链成本控制既能获取竞争优势又能取得良好的经济效益。f3)控制的基本思路不同传统成夺控制的基夺思路是：运用各种方法，事先预定各种成本项目的成”韩址清：‘基f现代价曲避埋地的成年拉嗣"．山糸在生人学褂上毕生沦支，2005年5月18 3．价值链成本控制与其他成本拉翻的比较研究本限额。按照限额开支，事后再把实际开支与限额开支进行比较，衡量经营活动的成绩与效果，对差异进行追踪分析以便提高限额或减少耗材。而价值链成本控制的基本思路是：价值链定位——价值链分析——价值链控制——价值链优化。3．1．3成本控制方法的比较传统成本挖制的主要方法有成本项目的成本控制、责任成本控制、标准成本控制、定额成本控制、预算成本控镧、变动成本控制和成本的优化控制等。传统成本控制基本遵守制定标准——核算成本——计算差异——控制差晃这一成本控制程序。”价值链成本控箭的控制方法则非常灵活，既包括会计的方法也包括非会计的方法，既包括经济的方法也包括工程技术的方法，既包括管理的方法也包括非管理的方法，既有战略控制的方法也有战术改进的方法。所以，价值链成本控制实际上是一种全新的成本控制业务模式。11}控制的策略不同传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是各职能领域是自治的，缺乏充分的交流，当某一部门为了工作的需要。提出一项计划和要求时，不得不跨过本身的职能领域请示其他相关部门，这样导致一些不相关的预算，使成本不可控。而价值链成本控制方法的基本策略是一切按价值创造和提供来衡量，因而没有一个人为的“控制标准”，企业-二切价值创造活动均按是否创造和提供价值来进行控制。f2)控制的具体方式不同传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，其成本控制的方式主要是标准成本差异分析方法和围绕责任中心进行责任成本的控制，具体来说，如节能降耗、防止事故、比价采购原材料或设备等。但这两种方法仅仅立足于生产成本的控制，只单纯着眼于降低成本，基本上是一种生产导向型的成本控制模式。而基于价值链成本控制的基本策略，其控制的具体方式则11罗绍德：(基于价值链的成本控翻研究X财会月刊，2007年1月19 基于价值链理论的企业成本控制研究要灵活得多。13)控制的主要手段不同基于传统成本控制的出发点和策略．其控制的手段主要有：比价采购法、材料切割限额法、制造费用限额控制法等，所有这些方法的一个共同特点就是“控制”，即利用一切手段将成本雕至最低，或一切手段的采用均要有利于管住成本，不使成本超过事先制订的标准。”其次，传统成本控制建立在落后的信息处理方式下，控制效率低，企业l^I部信息系统不健全，数据处理技术落后，没有充分利用Internet，EDT等信息技术手段．致使信息不全、不准确、信息管理不集中，且信息传递不及时。在这种情况下，所进行的成本控制只能是事后的分析和控制，面不能利用实时信息对企业产品研发、采购、仓储、生产、销售、服务等经营活动全过程的全部活动进行实时控制与分析．因此这种成本控制起不到应有的作用。基于价值链成本控制的出发点和策略，其控制的手段则要灵活得多。如，建立ERE系统、CIMS等有效的综合控制系统；建立内部市场化的综合控制体系；建立价值网络、虚拟价值链等控制网络等等。3．2与作业成本控制的比较3．2．1成本控制观的比较作业成本法，即基于作业的成本计算方法，建立在“作业消耗资源，产品消耗作业”的两个前提之上，具有“二维”观念：一是“成本分配观”(CostAssignmentView)，它可以概括为：资源——作业——成本对象；二是“过程观”(ProcessAnalysisView)，它町以概括为：经营过程分析——作业一一持续改善。“由此可见，作业成本iI算着跟于分析成本产生的原因。(1)视角不同作业成本控制的视角是：作业成本控制是立足于作业，分析作业的成本动因，形成基于作业的成本控制观。作业成本控制的目标不是直接成本和产11韩址清：‘基f现代价值链理沦的废奉控翻X山东农业大学博士毕业论文，2005年5月“王燕：‘价值链下的作业戚奉控翻"，财会通讯．200"年第8期20 3．价值链成本控制与其他成奉控制的比较研究品成本的控镧，而是涉及到了对财务成本和管理成本的多成本观的控制，涉及到通过财务信息和非财务信息的控制等。它虽然也强调成本动因分析，但其初衷是为了准确地分配成本。而价值链成本控制的视角是：基于价值活动的成本驱动因素分析，以及各单元价值链和各价值活动之间关系的分析，哪些单元价值链该加强，哪些价值活动该加强，哪些驱动因素该加强，哪些驱动因素该减弱，从而寻找打造和增强竞争优势的途径。12)范围不同作业成本控制由传统的以“产品成本”为中心的控制和以“管理成本”为中心的控制转向以“作业成本”为中心的控制，溯本求源，从引起成本发生的本原人手解决成本为何发生的问题。它是一种多动因的成本控制，其控制的范围一直追溯到产品的设计活动，甚至市场调研，下推到顾客服务活动。然而，这条成本控制链并不涉及或直接涉及其它企业，而是从企业创造顾客价值的基本活动来进行成本控制的。而价值链成本控制的基本思想则是，首先从价值创造出发，包括整个创造顾客价值的产业价值链都纳入其成本控翩的视角；其次是从价值提供出发，进行主要包括企业价值链的价值提供活动的成本控镧。．13I层次不同作业成本控箭以作业为控制重点，控制点集中于过程和团队。作业成本控制重视对产品设计工作的改进，强调在设计过程中尽量消除不增值作业，并把着眼点与着重点放在成本发生的前因和后果上，注重过程控制，以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为媒介，通过对所有作业活动进行实时跟踪和动态反映，对产品形成过程中所发生的作业成本进行在线控制。可见，作业成本控制的层次主要是作业层次的成本控制。而价值链成本控制则不同，其成本控制的层次涉及到企业内外等不同的层次。3．2．2成本控嗣程序的比较f1}切入点不同作业成本控翩的切人点是从确定目标作业开始的，即确定欲控翩成本的作业或者成本控制的目标作业。当然，确定目标作业是从基本作业和辅助作2l 基于价值链理论的企业成本控制研究业以及重点作业开始的，而并非同时对所有作业进行分析控制。而价值链成本控制的切人点是企业价值链分析，包括外部价值链分析和内部价值链分析。(2}分析重点不同作业成本控制的分析重点是：作业成本法将形成产品的各项作业作为责任和控制中心，从成本发生的根源上展开分析；l盖分增值作业和非增值作业，建立最优的动态的增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行砰价，不断改变作业方式，从呖达到持续降低成本的口标。价值链成本控制的分析重点是：价值活动成本驱动凶素分析，从而确定控制的重点和目标。(3)控制恩路4q-1作业成本控制的控制思路是：识别作业链——确定作业中心——分配资源成本到成本库——计算作业成本——分配作业成本至产品，从而计算出最终的产品成本。在此过程中，同时也可以取得关于产品的财务信息和关于作业的非财务信息，并在确定哪些作业为增值作业、哪些作监为菲增值作业的基础J_优化作业链，从而使成本降低持续不断地进行下去。“而价值链成本控制的控制思路是：首先，通过成本驱动因素分析，确定重点动因控制其资源投入。其此，根据成本动因分析控制价值链成本形成过程。3．2．3成本控嗣方法的比较11}控制主客体不同根据成本的可控性，作业成本控制的主体就是作业活动主体，即基于企业作业链的各作业中心的主体单位，它可能是一个具体工作单位，也可能包括几个工作单位。其控翻的客体就是作业成本控御的具体对象，即各作业中心的作业及其成本。而价值链成本控制的主体是指价值链主体及其价值活动主体，即企业或者虚拟价值链和价值网络的核心企业。“其控制的客体则是指价值链成本控制的具体对象，即成本驱动因素，以及价值链及其价值活动。(2J控制的角度不同作qk成奉控制的视角酋先足基’f-fI-：业tj，心的各项作业的成奉，作业的划”罗绍德：‘基于价值链的戚车控制研究>．财舍月刊．2007年1月‘‘并址清：‘基于现代价值链理论的成车控■)．山东农生大学博士毕生论文．2005年5月22 3．价值链成本控翻与其他成本控翻的比较研究分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。其次，经过对所有与产品相关联作业的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约。”而价值链成本控制的视角首先是价值活动的成本驱动因素，以决定该价值活动是否必要及其投入是否足够。其次是价值链及其价值活动。从而确定各单元价值链之间的优化以及各价值活动之问的优化。(3)控制的特点不同就作业成本控翩的实质来看，作业成本控制的基本内容可以概括为：①基于财务信息的成本控制。主要指运用ABC法通过“作业评价与控制子系统”提供作业水平上的各类作业成本信息，从而据以对成本进行控制。②基于非财务信息的作业控制。主要指通过“作业改进子系统”，基于作业成本控制系统提供的诸如作业量、成本动因等非财务信息，以改进作业方式及过程的方法取得成本的实质性节约和作业质量的提高。而价值链成本控制则基于不同于以往的成本控制的价值链成本控制观。根据控制的视角、范围、主体、层次等的不同而灵活地采用多种多样的控制方法和多元化的控制方法。3．3与战略成本控镧的比较3．3．1成本控橱观的比较战略成本管理是指如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。战略成本管理思想概括起来包括下而三个要点：其一，实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势，实现企业的长期价值最大化。其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理。其三，战略成本管理重在”王燕：‘价值链下的作业成本控制’，财会通讯．2007年第8期 基于价值链理论的企业成本控制研究成本避免。立足预防，从宏观上控制成本的源头。”所以，价值链成本控制与之相比存在如下特点。(1j归宿不同二者都在于建立和保持长期竞争优势，但战略成本控制具体是为了探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。r蚵价值链成本控制首先是为了价值创造的最大化而投入足够的资源，从而获取企业的竞争优势。其次进一步降低提供价值的成本耗费还是为了获取竞争优势。(2)控制思路不同二者皆为全方位、多角度、跨企业边界的成本控制，但战略成本控制可以理解为制定企业战略过程中的成本控制，是“利用成本资料开发和辨识将产生持续的竞争优势的更高一级的战略”。从这一思路出发，战略成本控制就是在企业选择与确定竞争战略过程中，利用成本资料从战略角度来分析、选择、优化企业战略的过程，是以企业战略为轴心展开的，是企业战略管理中的成本侧面。而价值链成本控制是通过建立价值链网络或新的业务模式来实现的，即试图从根本上实现成本控制的新思维。3．3．2成本控制程序的比较(1)成本控制分析方法不同战略成本控制的分析方法主要包括：优势一弱点一机会一威胁(swoT)分析、价值链分析、成本动因分析、竞争优势分析、标杆分析和成本抉择关系分析，以根据企业成本控制环境的影响因索解决成本控制战略的制定和选择问题；而价值链成本控制则运用价值链分析方法。以解决企业价值链定位和成本定位问题。《2)思路不同战略成本控制主要是分析成本活动l或作业活动)的成本驱动因素，从而便于控制成本活动的原因。具体来说就是从成本控制的总体目标与发展方向出发。遵从于目标的实现方式与成本控制的有效性，对成本控{5j在控制时问与空间源流段给予展开，对未来成奉发展态势做以分析和选择，以最终决定¨王秋燕：‘价值链管理与企生集团战略成本控制研究"’财会适讯，；1006年第lO期 3．价值链成奉控制与其他成奉控制的比较研究未来成本的基本构架。而价值链成本控制则主要是分析价值活动的成本驱动因素，从而便于控制价值活动的成本lIf《动因索，以利控制价值创造活动有足够的成本投入和价值提供活动有尽可能低的成本耗费。3．3．3控钥方法的比较战略成本控制从战略管理的角度来研究与成本有关的影响企业价值增值的因素，这种成本控制首先是一种全面成本控制。全面成本控制首先是全过程成本控制，即对包括产品设计过程，制造过程及销售过程在内的整个价值形成过程都进行成本控制。其次战略成本控制定何是战略成本．它根据企业自身的战略需要，选择合适的成本战略。战略成本控制定位一般包括成本领先战略下的成本控制、差异化战略下的成本控制及是专一化战略下的成本控制。战略成本控制的实现方法主要为价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规期法、Kaizen成本法、竞争对手成本分析法和标杆制度、成本动因分析法等。与价值链成本控制的方法相比，二者在思路上有其相似之处，但具体方法又各有千秋。11}手段不同二者皆重视通过经营改进来落实战略成本规划．但战略成本控制主要是在进行市场调查、需求分析的基础上，通过Kalzen成本法、竞争对手成本分析法和标杆制度、成本动因分析法等，对财务管理、物流管理、现场管理、生产、采购、销售方面发生的足以影响成本的诸因素进行科学、严格的计算，制定并分解目标成本。对实际发生的耗费进行限制和管理，并将实际耗费与目标成本进行比较，找出差异。采取措施予以纠正，保证完成预定的目标成本。而价值链成本控制则综合采用包括会计控制方法等多种方法来实现战略成本规划。12)控制方法的思路不同战略成本控制方法的基本思路是：首先要以企业战略为核心展开，所制定和实施的成本控镧战略，要有助于企业战略的实施，要有助于企业在竞争中取得成本优势和竞争优势。其二是成本控制要有明确的战略目标成本控制的组织体系，制度体系、成本控制的指导思想要以实现战略目标为导向将有 基于价值链理论的企业成奉控制研究利于战略目标的实现放在首要地位。而价值链成本控制方法的基本思路是，首先从价值创造层面考虑成本规划r日J题一足够的资源投人。其次考虑战术层面的成本改善和提高一尽_H1能低的资源耗费。 4．价值链成本控制的实施条件与实施步■4．价值链成本控制的实施条件与实施步骤4．1价值链成本控制的实施条件4．1．1饼立价值链成本观念．构建现代企业价值系统波特认为现行成本管理存在的严重缺陷之一是过于关注生产成本，而忽视其他与产品成本相关的活动对成本的影响，而且对各单项活动的成本都是孤立进行分析的，忽视可能影响成本的各项活动之问的联系。因此，要推行价值链成本控制，就必须要实现成本观念的转变。现阶段。价值链管理理论的产生使企业管理的视角被极大地拓宽和细化，企业活动根据战略需要被划分为相互独立又相互联系的价值活动．而每一价值活动又是由细分为若干个作业活动组成的集合体。这样，一套严密、系统、层次化的管理理念打破了传统管理理念的桎梏，极大地提高了管理效率。作为企业管理系统之子系统的成本控制，也应运用价值链管理理念进行革新，使成本控制的视角得到拓宽，由过去过于专注生产过程中的成本拓宽为企业整个经营过程中价值链上的成本，树立价值链成本观念。笔者认为价值链成本观念包括市场调研与研发、设计、采购与仓储、生产作业、营销以及客户服务与信息反馈六个价值链作业环节的全面成本观念。企业价值系统由五个子系统构成(所有者、经营者、员工、用户、社会)。五个子系统存在着相互联系和相互作用，即各子系统在企业价值系统中保持着部分的相对独立性，而各子系统又能相互结合，各子系统存在着整合同一的趋向，又存在相互背离的趋向，如所有者价值与社会价值有一致之处，又有矛盾的地方，即各方价值具有统一性又有相互制约性。各子系统是企业价值系统整体中的部分，各子系统只有在整体中才能体现出它具有部分的意义；一旦离开了整体，或者各子系统问信息，能量物质的交换遭到部分或全部破 基于价值链理论的企业成本控制研究坏，系统也就会部分地或完全地失去了它原来的整体性，所以各子系统间要保持有机的联系，从而形成一定的结构。将这一思想运用于企业价值管理和成本控制，要求管理者深入分析企业相关联各方的价值取向，寻找各方价值的共同之处，回避各方价值的抵触之处，充分利用向心力，化解离心力，将关联各方的价值取向整合为企业的价值目标，然后通过研发、生产、营销等企业经营过程实现企业整体价值提供。随外界环境和内容条件的变化，各子系统会产生运动，这时应重新整合企业目标，使上述过程重复进行，这就是价值管理的运作方式。建立企业价值系统，追求各子系统的共同价值，回避或协调各子系统价值的矛盾或冲突，使企业所有者满意、经营者满意、员工满意、顾客满意、社会满意，使企业价值链畅通无阻，使企业价值不断放大，从而实现企业价值最大化。因此，构建现代企业价值系统是进行价值链管理的基础，而进行价值链管理则是进行价值链成本控制的前提。4．1．2建立、改造基于企生成本价值链的业务藏程价值链成本控制需要企业具有一整套完整、科学的符合顾客要求、满足企业需求模式、制约因素和效率目标的企业业务流程。业务流程是保持一个企业正常运转的基本体系和框架，包括企业的产品研发、市场开发与销售、生产、质量、采购、成本、人力资源等各个环节。如果企业的业务流程是不科学的，不合理的，落后的，杂乱的，割裂的，那么作为以业务流程为物质基础的企业成本价值链，它也不可能是一条贯穿于企业生产经营始终的链。面对一条间断的链，通过基于价值链分析的企业成本控制，来降低企业成本的优势将不会太明显，因为“价值链成本控制是管理人员通过对企业成本价值链上各价值环节成本情况的综合分析，能够对氽业产品，从宏观和微观上了解企业的成本状况和相应的竞争优势，并在这种基础上决策”，当企业成本控制与管理方法涉及到企业成本价值链的几个价值链环节时，其实施效果将很不明显。由此看出，建立基于企业价值链的业务流程是实施价值链成本控制的硬件保证。业务流程的改造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限 4．价值链成本控嗣的宴龙条件与实施步曩度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。基于成本价值链的业务流程改造是一个庞大而复杂的系统，涉及到企业文化、品牌、信息化、质量控制、成本管理、企业组织结构、外部资源、业务流程、人才培养、市场营销和物流保障等各个方面，需要集团、企业、部门和员工各司其职、密切合作，同时以市场需求为导向，以效益为驱动，分步实施，不断推进。它强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，利用现代信息技术及现代化的管理手段打破传统的层级组织结构。实行扁平化管理。最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。具体改造企业业务流程时要注意如下几个问题：首先，取得高层领导的参与和支持，并注重分权的实施，充分发挥员工的主动性和积极性。其次，坚持全员参与的原则。业务流程重组是关系到整个企业的事情．是一个自七而下变革与自下而上合作相结合的过程，需要企业全体员工的参与。再次。业务流程重组需要选择适当的时机、适当的环节进行，并注重与企业整体业务相联系。业务流程的显著特点在于它的根本性和彻底性，同时也伴随着一定的风险，这就需要对企业的整个业务流程进行详尽的系统分析，选择能够取得阶段性成果和重要影响的关键流程进行改造。最后要采用信息技术的成果。信息技术的发展为企业进行业务流程再造提供了物质基础和技术平台。跨地域的各种职能和漉程完全可以在企业内部局域网和因特网的基础上实现沟通。而现代集成翻造系统(CIMS)、企业资源计划系统(ERP)等各种先进的管理信息系统(MIS)都将在企业流程改造中发挥举足轻重的作用。4．i．3建立完善有效的员工培调系统和激厢机■，企业自上翻下应膏度■税实施价值链成本控制的关键在于真iF意义一}：的自上而下的全员参与．而且科学的方法需要人的理解、人的落实。特别是处于劳动第一线的员工，只有当他认识到自己在企业经营管理中的重要作用时，价值链成本控制才能持续完善，有效实施。如果这些员工的素质未达到一定的程度(无论是工作技能还是工作态度)，企业成本价值链上有利于成本下降的因素被忽视，或者理论上可行而实践中却无法实现，那么企业成本的控制与管理显然达不到预期的 基于价值链理论的企业成本控制研究目标。因此，只有建立了有针对性的员工培训系统和有效的激励机制才能保证价值链成本控制的有效实施。企业各项活动的进行，各项战略措施的实施都是由人来进行的。人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，人的素质、技能是企业成本控制的非常重要的影响因素。价值链成本控制在实施中是否成功，首先取决于最高领导层，特别是主要领导者。由于企业在实施过程中，企业的组织结构由原来相对封闭的部门职能建立变为以企业价值链为核心建立。传统部门之间的边界变得模糊了，对于基层员工要求和管理层员工的权利、利益的分配有了显著的变化。这就要求主要领导者能把大家凋动起来，统一思想，做好沟通工作，并且全力支持项U负贵人的¨[作。其做法主要是：在实施t{·遇到阻力时．无论是技术性问题，还是企业实施环境问题，都要亲自参与研讨，亲自监督解决途径的落实。只有靠领导层组织各部门的领导共同协作，才能保证价值链成本控制在企业中的有效实施。其次是员工的敏锐的成本意识、必要的成本知识。第一，成本意识是指源流成本控制的思想、与企业环境相适应的思想、技术经济一体化的多角度综合成本控制思想和基于价值链控制的思想，树立职工的成本意识就是要使职工树立这样一些思想。只有树立起职工的成本意识，只有职工具备了良好的成本意识，才能使价值链成本控制的各项具体措施方法顺利地得到贯彻执行和应用。成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束、管理人员的以身作则和职工素质的普遍提高，需要适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合。第二，成本知识包括价值链成本控制的理论基础、与其他成本控制方法的区别、具体实施程序与实施步骤和具体应注意的问题等等。员工只有掌握了比较全面、详细的有关价值链成本控制的相关知识才能有效指导自己的具体成本控制工作，保证价值链成本控制在实施的过程中少走弯路，提高成本控制效果。尽管上述分析了诸多价值链成本控制的基本条件，但也并非是指企业只有具备了上述所有条件才能进行价值链成本控制，相反，现实中不会存在完美的企业，实际上也就是企业价值链并不完美，才需要企业去创新构筑价值链，这恰恰是价值链成本控制的精髑。所以，那些具备了上述某些方面条件的企业均町尝试价值链成奉控制。 4．价值链成本控制的实施条件与实施步■4．2价值链成本控制的实施步骤4．2．1运用价值链分析对企韭的成本价值链进行定位价值链分析是价值链成本控制的第一步。通过对企业内外部不同形式价值链的分析，识别企业价值链在行业价值链或产业价值链中的位置及其优势和劣势，从而能够准确地进行氽业价值链定位、价伉链成本定位《主要是资源投人成本的定位l，以确保其优势竞争地位。描述企业的价值链，确定价值链由那些具体的价值活动构成。识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、并且最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系。同时，通过价值链的分析，确定各价值活动问的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。这里的价值链分析应当包括三个方面，即：企业价值链分析(内部价值链l、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。通过企业内部价值链分析，企业可以明确内部的价值流动分布，找出成本管理和控制的重点环节，做到有的放矢。进行行业价值链分析既可使企业明了自己在行业价值链中的位置．以及与自己同处一个行业的价值链上其他氽业的整合度对企业形成的威胁，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的f整合或建立战略联盟l。这种分析需要勾画出整个行业的价值链流程图。竞争对手价值链分析就是要描绘竞争对手的价值链，明确自己的成本地位，找出自己相对的成本优势和劣势。三者相互依存、相互联系地构成一个有机整体，共同为构建企业竞争优势、实现企业可持续发展的目标服务。f1)行业价值链分析与产业价值链分析行业价值链分析和产业价值链分析是进行基于价值链成本控制的价值链分析的第一步，目的在于通过行业价值链分析和产业价值链分析识别企业所处的行业价值链和产业价值链地位，包括企业价值链与行业价值链的对接，企业价值链在产业价值链中的优势和劣势。所以，行业价值链分析和产业价值链分析的关键是找出并利用企业在本行业I或产业)中的相对优势。企业应突破其自身价值链分析的局限，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度对供应商价值链和购买商价值链及其与本企业价值链之间的联系进行分析， 基于价值链理论的企业成奉控制研究考虑是否可以利用上、下游价值链联系进一步降低成本或调整本企业在行业价值链巾的位置及范围。发现与J：F游之问不必要的成本环节，从iIIi采取战略行动建立同供应商和购买商的战略合作伙伴关系，降低采购成本、形成稳定的销售渠道，实现双赢的目的。行业价值链分析可使特定企业明确自身在行业价值链中的位置，寻求以整合IIi{『向和后向整合J或一体化lIntegrate)方式降低成本、取得竞争优势的途径。(2)企业内酃价值链分析企业内部存在许多价值链，既有各业务单元(如各分厂和车问)之问的价值链，也有各业务单元内部的价值链。商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元价值链上都要消耗资源，即产生成本，但并不是每个业务单元的实施都能最终使顾客价值增加。在企业价值链分析中。企业内部价值链分析是基于价值链成本控制的价值链分析的第二步，目的在于通过企业内部价值链分析识别企业自身价值链及其优势和劣势，从而构建或重构支持企业价值链定位的企业内部价值链。与此同时，企业内部价值链分析还涉及到内部单元价值链分析，以确定企业内部价值链整体优势，进一步还涉及到对主要价值链活动的分析，以便价值链成本动因的分析。总之，企业内部价值链分析，就是要确定企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，并将本企业价值活动的所耗成本与其产生的价值进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。企业内部价值链分析的步骤：第一，确定企业每一种价值链的范围。单一产品经营的企业。主要从生产经营流程和相关的辅助活动来确定其价值链的范围。多元化经营的企业，除了确定每一经营领域的价值链范围外，还应找出每一价值链各种价值活动的协同关系。对企业活动划分的标准，因活动的经济、技术性质和分析的目的不同而不同．一般而言，有两条标准是最重要的：一是该项活动在经济、技术上是否具有一定的独立性，可以单独存在；二是该项活动具有的战略重要性。因为该活动构成了在产业增值中相当大的比重。19企业主要的价值活动，即主要活动和辅助活动，必要时有些价值活动可以进一步展开。在划分时还要洼意既小能将价值活动划分的过细，也小能”陈晓坤：<基f价值链一价值漉分析的成本控葫探讨>，水利经济，2006年第6期 4．价值链成本控制的宴施条件与实施步囊仅仅笼统的划分。第二．将各项价值活动分配相应的成本、收入和资产或分析在价值链上每项作业的独特性I差异性)来源。从成本控制的角度而言。企业的价值活动就是成本行为。价值链中每一项作业都将耗费资源。导致成本和收益的产生。企业在分解价值链之后，必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。第三，识别并评估内部价值链环节问的联系。我们已经知道，竞争优势一方面来源于价值活动本身，另一方面来源于价值活动的栩互联系。识别价值链环节问的联系对于认清竞争形势非常重要，各种联系的确认就是探索每种价值活动影响或被其·它活动影响的一个过程。只有认清了这些潜在联系，才能更好地利用这些联系，在进行优化和协调时不至于顾此失彼。(3)竞争对手价值链分析行业中往往存在着生产弱一产品的竞争者，他们或者与企业处于同一价值链环节，或者跨越价值链的几个环节。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业中处于平行位置。一个企业的价值链以及各项活动的展开方式往往反映出企业业务及内部运作、公司的战略、公司执行战略的途径以及各项活动基本经济特性的演变。竞争对手之问的价值链往往存在着差异，这种差异可能是巨大的，同时也是竞争优势的来源。因此，除了要考察企业内部价值链和行业价值链外，还要考察对企业的竞争力有重要影响的竞争对手的价值链。竞争对手价值链分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手价值链的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。通过对竞争对手情况的深入调查，分析研究，模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水平、成本构成与成本项目支出情况，并将其同本企业的产品成本价值链进行比较，就可以明确企业的相对成本地位，找出差距，从而采取恰当的成本降低措施，以争取成本优势a竞争对手价值链分析的目的在于通过分析，使企业可以更加合理地管理内部的各项价值链作业，减少或利用外部资源来管理非战略性价值链作业。同时，竞争对手价值链分析本身也是对企业所处环境的考察。通过竞争对手价值链分析，可以发现竞争优势所在，是低成本还是差异化，还可以测算出竞争对手的成本，以此为依据，客观评价自己在竞争中与竞争对手相比的优势与劣势。从而扬长避短，科学制定取得竞争优势的竞争战略。 基于价值链理论的企业成本控制研究4．2．2从价值链成本行为出发，寻找价值链成本驱动因素成本动因是指引起产品成本发生的原因。它是构成成本结构的决定性因素。企业在进行各项价值链活动时会产生各种成本，成本与活动问的关系可用成本习性来描述，而影响成本习性的因素即为成本动因。企业价值链中的不同价值活动往往受到不同的成本驱动因素的影响，并且每个价值活动都有一系列独一无二的成本驱动因素，这些驱动因素解释了它们的成本差异。成本动因能解释每项价值活动的成本差异的原因，成本动因分析的目的在于尽可能把成本动因与特定价值活动之间的关系量化，并识别成本动因之间的相互作用，从而对成本动因进行战略上的权衡与控制，通过成本动因分析企业可以挖掘出从根本上降低成本的途径。价值链成本控制的过程就是要在满足客户需要的前提下，正确对待成本动因，以降低和控制成本。因此，识别企业价值链各阶段的成本动因，显得尤为重要。(1)成本驱动因素的分类“企业的成本地位源于其价值活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的结构性因素，我们称之为成本驱动因素。若干个成本驱动因素可以结合起来决定一种既定活动的成本。判定每种价值活动的成本驱动因素能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识。”波特教授在<竞争优势》一书中提出了十种主要成本驱动因素，其主要内容分析如下。(iYa；口构性成本动因是指与企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素。通常包括：规模(在研究开发、制造、营销等方面的投资规模)；范围(企业价值链的纵向长度和横I句宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关)；经验(熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关)；技术(企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式)；多样性(提供给客户的产品、服务的种类)。结构性成本动因分析最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。②执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，主要包括：能力(主要通过固定成本影响企业的成本水平)；联系(各种价值活动之闻的相互关联)；全面质量管理(全过程的质量控制)和员工对企业的向心力(入的活动在成本 4．价值链成本控制的实施条件与实施步■发生的各个阶段占主导地位)o”(2)识别成本驱动因素的内容(眺别成本动因的方法。识别成本驱动因素是控制成本驱动因素的前提，而且尽可能将其与一些价值活动之问的关系定量化具有非常重要的意义。因此，波特教授在其<竞争优势》一书中对识别成本驱动因素的基本方法进行了阐述。比如通过考察一项价值链活动成本驱动因素的经济性；由企业总结自己的内部经验；同现场专家面谈来确定成本驱动因紊；将企业在一项价值活动中的成本与竞争对手进行比较，或对竞争对手的成本进行相互比较等等方式识别企业特有的成本动因。，②成本动冈的相互作用，找出成本动因之问相互加强或相互对抗关系。识别成本驱动因素之闯的相互作用是确定价值活动成本行为的一个必要组成部分。执行性成本动因与结构性成本动因虽然有着不同的性质，但两种成本动因的要素并不是相互孤立的，通常是若干个要素相互作用以决定某项成本。例如，在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之问的组合，从而使价值链活动达到最优化。因此。企业应重视分析各成本动因及其之间的相互联系，充分利用成本动因之间的相互作用。来获取持久的竞争优势。③成本动因量化，这种量化不追求非常准确而是“大致的正确总比精确的错误好”。通过成本动因的分析企业可以明确影响成本的主要因素，寻求降低成本的途径。具体来说就是需要将整体价值活动分解为单独的价值活动。其一，活动所占成本的大小和增长；其二，活动的成本行为；其三，竞争对手在进行该活动时的差异。需要指出的是，如果某项活动在营业成本或资产中占有一个举足轻重或迅速增长的比例，则应将这些活动分离出来。”嗨秀勇：‘企生成本动因分析)，会计之友．2007年第4期2’陈敬慧：‘成本动因分析)"商场现代化．2005年第449期 基于价值链理论的企业成本控制研究4．2．3建立以价值活动为中心，以价值流为基础的成本控制体系。实施成本控镧价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的独立性，可以分为既相互独立义相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。企业总是处于包括企业自身价值链在内的价值系统中。同时企业也是一组价值流。价值流就是将一种产晶从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。企业的价值流按重要性来划分包括主璺价值流和支持价值流。主要价值流是作为企业核一D功能的流程，决定着使企业具有独特性和竞争力的因素。如和顾客交往流程、市场营销流程、生产流程、服务流程等。支持价值流是对经营提供基本支持所需要的，它们使经营运作起来。主要包括采购、企业融资理财，信息服务，人力资源、经营管理等。成本产生于产品生产过程的各个环节，并且伴随着企业新价值的创造和各种资源的消耗。应该说，在价值链价值流中蕴含着更多的成本降低或优化的机会，因此，企业价值链成本控制在描述企业价值链，对价值链及其价值活动占成本的比例进行分析，进而从战略层面上控制成本之后，还应该在企业内部，建立以价值活动为中心，以价值流为基础的成本控制体系。以每一个价值活动为中心，描绘其具体的价值流流程，在价值活动内部建立以价值流为基础的成本控制体系，对成本进行实时监控和信息反馈。通过价值链分析，可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况，再利用价值流分析各环节的情况，可以使管理人员能够对具体产品或服务，从宏观和微观上了解企业的成本状况和相应的竞争优势，并在这种基础上决策。同时，确定价值活动及其价值流，可充分理解各活动和成本间的关系以及活动和产品问的关系，提供有价值的信息，能够通过分析，暴露企业潜在的一些问题。建立以价值活动为中心，以价值流为基础的成本控制体系主要包括以下途径：(1)实行以价值流小组为责任中心的成本负责制传统的职能型组织结构，由于没有管理人员对整个价值流负责，使许多成本的发生不可控。以价值流小组为成本控制的基本责任单位，实行小组领 4．价值链成本控制的实施条件与实施步■导，就是要把每一个价值流小组看成一个战略实施的基本责任单位，强调为顾客服务和为企业创造价值。各个价值流小组相对独立，均承担一定的经济责任，并享有一定权利和利益，各自都有其明确的目标，并与满足顾客的需求直接相联系，因此将其作为成本责任中心符合成本责任巾心应具备的条件。其次，一个具有明确工作目标、高效率的价值流小组，可以使价值流所耗费的资源带来的成本真正被有效的控制，同时减少时问资源的浪费。(2)绘制价值流流程图所谓绘制价值流流程图就是用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以姥示价值流改善的方向和结果。价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析．即对“当前状态图”进行分析．从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序。从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。(3)利用网络系统对价值流活动施行连续、实时、全方位监控，并能随时做出决策调整在信息时代，信息技术的快速．高效率以及网络化，使得企业生产经营所需要的各项数据可以及时得到搜集和处理．也就使价值链价值流管理相对容易便捷了许多。网络技术的普遍运用，使企业可以以传统会计信息系统的数据为基础，与企业的价值流活动的数据库集成，按照价值流(责任成本中心}的规律，对原来的数据库进行重构，形成价值流数据库。这样一来，使得信息传递、信息处理、信息共享与手工环境有了质的飞跃。借助于网络，可以在最短的时问和任意地点获取价值流方面的信息。在这种环境下，可利用实时信息对企业产品研发、采购、仓储、生产、销售、服务等活动全过程进行实时控制与分析，其中包括制造商、供应商、销售商乃至最终用户的相关活动。 基1一价值链理论的企业成奉控制研究4．2．4建立成本价值链的效果评价体系．对价值链成本控制的实施效果进行评价成本价值链业绩评价是对价值链成本控制的实施效果进行评价，动态地衡量成本控制目标的完成情况和过程的执行情况，并提供反馈信息的过程。成本价值链业绩评价是价值链成本控制系统的重要一环，它不仅能够为成本价值链和作业流程的优化提供直接依据，而且自身也具备一定控制功能。第一是可以对成本价值链上的成本进行结果控制。成本控制是每个企业都关心的问题，对成本发生情况及结果的业绩评价，是进行成本控制必不可少的环节。对成本价值链上发生的全部成本确立评价标准、获取评价信息、进行价值判断和得出评价结论，正是业绩评价所要完成的任务。对成本价值链上的成本进行结果控制，是成本控制工作最基本的要求，也是现行成本控制系统中绩效评价工作的内容。通过事后的业绩评价并据此对成本价值链上的成本进行结果控制。可以对系统运行的有效性进行衡量，看其是否达到了预期目的，并为成本价值链及其作业流程的优化提供现实的指标依据，同时也有助于对各层次管理者的绩效进行评价和奖惩。第二是可以对成本价值链上的作业进行过程控制。成本价值链业绩评价的控制功能，除了体现在现行的结果控制外，更具有战略意义的是对作业活动进行的过程控制。要达到这一目的，一方面由于价值链成本管理模式具有实时评价的职能，能够根据该模式核算系统实时提供的成本价值信息进行实时的业绩评价，在作业成本发生的同时判断该作业活动的价值增值能力，进而及时地做出相应的成本控制决策，为作业的过程控制提供直接的依据。22总之，通过对企业价值链成本控制的效果进行评价，可以及时的发现问题，并寻根究源找出问题的所在，有利于对价值链进行优化重构。成本价值链业绩评价体系的构建，应紧紧围绕企业价值链，分析影响价值的驱动因素，以战略目标为导向，涵盖企业经营管理的各个方面，体现企业的长期价值。具体来说企业成本价值链业绩评价的指标应该包括一下内容：(1)财务指标企业的财务效益是企业生存的基础．是企业利益相关各方关注的焦点。从置羽静：‘基于价值链的企业绩艘评价体系)，商场现代化．2006年第8期弛 4．价值链成本控崩的实施条件与实施步曩财务效益监督评价企业绩效，这是资本的本性使然。因此，对企业的考核，首先考虑的问题是如何评价企业的财务效益。财务指标是进行成本控制绩效评价最基本的方面，主要包括：生产过程的各项作业成本降低率；单位产品成本降低f额)率；实际成本与目标成本的差额：实际成本与改进成本的差额；质量成本的降低额(率)；销售费用与销售收入的比率等。此外，还包括包括销售增长率、销售利润率、营业净利润、现金流量净额、经济增加值、投资报酬率、净资产收益率、成本降低率、应收账款周转率、存货周转率等。(2)反映内部价值链的非财务指标企业内部价值链由自身的所有价值活动构成，是提高企业竞争优势的关键。在此，我们从影响内部价值链增值主要j舌动，即人力资源管理、技术开发、生产经营、市场销售和售后服务等方面进行评价。知识经济时代的到来，使得人力资源在企业生产要素中的地位大大提高，知识和智力在企业的竞争优势和核心竞争力的形成与保持中。发挥者重要的作用，可以设置员工流失率，人均培训天数、员工培训费率和员工劳动生产率等指标；对于技术开发的评价可以应用研究开发费用率、研究开发费增长率、新产品开发速度、新产品开发能力等指标；对于生产经营括动可以用制造周转效率、产品合格率、生产能力利用率等指标衡量。(3)反映外部价值链的非财务指标其一，纵向价值链，反映了企业与供应商和销售渠道的价值链之问的相互依存关系，供应商和销售渠道与企业价值链之间的各种关系为企业增强其竞争优势提供了机会。对于供应商可以用产品的价格、产品的合格率、准时交货率等指标进行评价；对于销售渠道的评价可以用面向客户的交货情况、满足定货的提前期、现金流周转时间、供应周转的库存天数等指标。对于合作关系的评价可以运用增加价值链整体盈利指标，以及共同发展指标等等。”其二，横向价值链，主要反映同类产品在不同生产者之间的价值运动过程，就是要考虑企业目前和潜在的竞争对手。通过对横向价值的分析评价．找出竞争对手在作业活动上的差异。选择适合本企业的竞争战略。在描述产业竞争环境时，我们可以通过产业的卖方集中度和买方集中度、产业的价格变化情况、∞弛海文：‘价值链会计生绩评价系统的构建’．财会月刊，2007年7月 基J。价值链理论的企业成本控制研究产业利用状况、产业内企业的平均规模等指标来衡量。(4)其他指标@质量指标：产品质量就是企业的生命，企业应予以特别关注，质量方面的主要指标有：产品次品率；产品实得率；产品废品率；作业废料率；产品退货率。o时间指标：现代社会的竞争不仅是质量的竞争，而且是时问的竞争，因此，在新的竞争环境下，作业人员必须能够及时得到所掌控工序的时间反馈信息，作业时间方面的主要指标有：产品订货时间；生产准备时间；产品加工时问；产品送货时问；内部生产周期。o满意度指标：企业要想生存和发展就必须以顾客为中心，增加顾客价值。提高顾客对企业产品和服务的满意度。具体指标例如有：为顾客售后服务的时间；售后服务的成本；对顾客售后服务或需求的反应时间；服务一次成功率。4．2．5对价值链进行优化重构．构童企业独特的价值链(1)价值链重构影响成本优势的原因企业价值链优化重构，顾名思义就是指采用一定的方法对企业的价值链进行某种形式的重新构建或整合，以此来达到最大限度地利用企业现有资源，获取竞争优势的目的。在比竞争对手更好地对企业现有价值链进行控制的同时，更多的精力应该致力于重构企业价值链，即对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底翻新，以便使企业在成本、质量、服务、速度等表现企业业绩的重大特征上获得显著的改善，并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。对于再造价值链对成本优势产生的影响，迈克尔．波特认为“这种相对成本地位的显著变动就体现在重新构建的价值链与竞争对手存在很大不同”。新的价值链能带来成本优势的原因主要是：第一，与零零散散的改营相比，新的价值链可能在内诒：今质I二比原有价值链更有效率，从而在根本上改变企业的成本结构，达到或低于竞争对手的水平，甚至为所在产业建立起一个新的成本标准。第二，新的价值链可能以扬长避短的方式改变了竞争的基础，使一些重要的成本驱动凼索向有利于企业的方向发展。从而在40 4．价值链成本控制的实施条件与实施步■很大程度上改善企业的成本地位。1‘第三，价值链再造可以从根本上改变企业投入产出结构。企业在经历了一段曲折后重新确认影响价值提升的重大因素。从而改变其竞争基础。再造价值链方法如采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向或后向整合等。通过这些方式的采用可以树立新的成本优势。这里指的价值链优化重构即包括企业内部的价值链优化重构．也包括外部价值链的优化重构。(2)基于成本控制的内部价值链优化内部价值链重构，一般也可以称为价值链再造，主要是指对企业内部价值链进行重新设计，从价值最大化目标出发，不把现有的活动视为很必然的事情，一切从零开始重新设计各项括动。这样做的目的就是要寻找更新的途径来改造现有的业务流程，削减附加的没有实际作用的部分，使企业拥有与竞争对手有显著差异的价值链，从而更经济地为顾客提供基本的、必须的产品和服务，同时能够得到巨大的成本优势。价值链再造的过程就是通过研究自身及竞争对手的价值链．寻求以不同方式来做同样事情具有创造性的新价值链的过程，主要是在对企业价值链进行分析的基础上，结合企业外部价值链分析的结果，对企业现有价值链的某些关键活动或联系进行变革和创新，改善价值活动质量，以取得竞争优势。”基于成本控制的内部价值链优化的主要思路是：通过结构性成本驱动因素和经营性成本驱动因素分析，加强优势单元价值链和优势价值链环节，放弃劣势单元价值链和劣势价值链环节，从而构筑有利于成本控制、能够形成成本优势的企业价值链。通过企业内部价值链分析，并结合成本驱动因素从以下几个方面进行改进：①简化产品设计，如利用计算机辅助设计技术，减少零部件的个数，实现零部件标准化、通用化，尽量采用“易于制造”的设计方式；②通过改造价值链以消除某些产生成本但不增加顾客价值的活动；③削减产品和服务的附加部分，只提供基本的产品和服务；④对高成本活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更加低的地理区域；⑤投资于可以长期有助于成本节约的技术改善因素，如自动化、机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等方面；⑥寻找新的低成本原材料，避免使用高成本的原材料或零部件。看某u程晋忠：‘基于价值链优化的成本控●I研究"咕尔竣工业大学硕士毕曼论文．2006年6月"马秀丽：‘信息时代企业价值链重构分析)，商业经济与管理．2004年第148期4I 基于价值链理沦的企业成奉控制研究些活动是否可以采用外部寻源的方式，或者这些活动的开展由合同商来完成比自己完成是否更便宜；⑦再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产效率，提高关键的效率或者改善企业对价值活动的管理。“比如改变原有的间接销售方式，采用“直接到达最终用户”的销售策略，减少支付给批发、零售商的成本和利润；利用现代信息通信技术减少笔头工作，削减印刷成本；通过互联网络和企业的网页与客户建立更直接的联系，加快双方信息交流的速度，召开电视会议降低差旅成奉等等。(3)基于成本控制的外部价值链优化基于成本控制的外部价值链优化的主要思路是：对企业自身的价值链及其系统价值链，包括供应商价值链和渠道价值链，进行有目的的梳理，采用增加或减少价值链环节的方法，通过结构性成本驱动因素分析，加强优势价值链环节、放弃劣势价值链环节或者重新组合价值链上的各个企业的合作关系来达到最大的协同效应，实现双赢的目的，从而构筑有利于成本控制、能够形成成本优势的外部价值链。具体应用时可以采用业务外包和战略联盟对外部价值链进行优化。第一，基于价值链分解的业务外包。价值链的分解是指企业从大而全、小而全的价值链中，从自己的比较优势出发，放弃处于劣势的部分，选择若干优势环节，重新建立起自己的竞争优势。价值链分解最好的应用就是业务外包(Outsourcing}，即把一些传统上由内部人员负责的非核心业务以契约的形式交给专业的外包商去做，充分利用外部优秀的专业资源，从而专注于自己的核心业务，达到降低成本，优化资源配置，增强竞争优势的目的。”业务外包是对企业战略环节的重新定位，即缩小经营范围，将企业资源集中于最能反映企业相对优势的领域。构筑自己的核心竞争优势。降低成本是企业实施业务外包的重要驱动力量，业务外包节约了经理人员花费在管理全方位活动方面的时间，减少了人力资源成本，解放了高层管理人员，使其更集中力量于核心业务。同时由于企业专注于价值链的核心环节，有利于企业从企业的竞争战略出发，保留并增强这些环节，而把不具有优势的环节分离出去，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价撕帐洪寰：‘业务流崔冉造之我见>。商场现代化．2007年第502期打程晋忠：‘基于价值链优化的成本控制研究)哈尔滨工生大学预士毕生论文。2006年6月42 ●．价值链成本控翩的实施条件与实施步■值链的全过程。从而实现在整个价值链范围内有效地配置资源，简化部分价值活动，减少成本核算的工作量，提高成本管理的效率，以取得相对于竞争对手的比较优势的成本目标。第二，基于价值链整合的战略联盟价值链的整合，是指几家甚至多家企业在一个完整的价值链中，各自选取自己具有最大优势的环节来进行合作，共同完成价值链的全过程。从而最大限度地降低成本，实现更高的效益。战略联盟其实就是价值链整合的一种应用方式，指两个或多个企业之间为了实现一定的战略目的，在一定时期进行的一种合作安排。战略联盟强调合作伙伴之间的相容性，重视企业之间相互资源的共同运用，他可以使不同的国家、不同的地区和不同的企业文化的企业在不同的时问很灵活快速选择不同的战略联盟。借助于战略联盟的虚拟化组织，资源和信息共享等功能可以使企业在更大范围内实现人、财、物、信息的优化配置，获得更多的竞争优势。企业战略联盟的建立可以聚合彼此在不同价值链环节中的核心专长，合作创造更大的价值。同时，战略联盟还有助于企业顺应价值链一体化竞争的需要，并且在共享价值链上获取更多的“净竞争优势”。企业建立战略联盟的原动力是相互在各自价值链的核心环节上展开合作，促使彼此核心专长得到互补，从而使整个价值链价值创造可能实现最大化，进而达到“双赢”的协同效应。战略联盟的主要成员从自身的资源祟赋出发，基于各自的核心能力，进行包括产品生产在内的多种形式的合作，这意味着战略联盟既可以是横向的竞争者关系，也可以是纵向的上下游链接关系，包括纵向联盟与横向联盟。2‘纵向联盟的形式又有网上联盟、上游垂直联盟、产销战略联盟等；横向联盟的形式又有研究开发联盟、产品开发联盟、品牌联盟、采购联盟、促销联盟、价格联盟等。荔曾忠禄：‘公司战略联盟组织与运作"．北京：中国发展出版社．1998年 基于价值链理论的企业成本控制研究5．价值链成本控制应用时应注意的问题5．1依据企业自身条件分步进行。突破认识误区，树立正确的价值链成本控制观首先，实施工作要依据企业自身条件分步进行。因为在一定时期内建立一整套的价值链成本控制体系。企业需要花费大量的人力、物力、财力，而企业的经营管理目标首先是生存，然后才谈得上发展。作为价值链成本控制而言是有利于企业良性发展的，但绝不是拯救企业的灵丹妙药。因此对不同企业而言，由于它们的经济实力和生存状况不同，若有条件，在一定时期内建立一整套完善的价值链成本控制与管理体系；若没有条件，就没有必要一步到位，可以按企业经营中成本问题严重的先后顺序，分步进行，逐步到位，最终达到价值链成本控制与管理的全面实施工作。其次要突破认识误区，树立正确的价值链成本控制观念。在价值链成本控制的实施过程中容易出现的几个认识误区有以下几个方面：误区一：降低成本就是同时降低价值链各环节成本。这样的做法实际上是忽视了企业的价值链是由内外相互依存的一系列价值增值活动构成的一个系统，而价值活动之间的联系恰恰也是降低成本的一种来源。如果仅仅单独的强调降低每项活动的成本支出，那么就会很容易忽视价值活动之问的联系所带来的成本降低的机会，从而导致另外一种成本总和的升高，或者成本的浪费。误区二：将成本项目限制在生产成本上。生产成本往往只是总成本的一部分，在重视降低生产成本的同时，还需要跳出本企业的范围，从行业价值链的角度来看，通常在上游价值链(涉及采购环节)和卜游价值链l销售环节J可以寻求到成本降低的重要途径。此外，还要与竞争对手的成本进行比较，保证与竞争对手提供同等的顾客价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本。误区三： 5．价值链成本控制应用时应注意的同嗣成本领先优势一旦形成就会永久存在。企业除在某一时点上进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本会怎样独立|丁其战略并随时问而变化的情形。”因此，企业可通过动态分析成本，预测价值活动的成本驱动因素可能发生什么样的变化．哪螳价值活动的绝对或相对成本的重要性会上升或下降，并迅速采取相应行动使自己处于成本优势地位．并保持原有成本优势地位的持久性。5．2在企业会计系统中引入价值链会计．满足价值链管理的需要国际学术界对价值链会计的研究始于20世纪90年代初，而我国对价值链会计的研究始于2000年左右，起初的研究只是对价值链管理理论在我国会计方面的初步探讨，比如利用价值链理论来构建管理会计、价值链管理对战略管理会计的影响等等。之后，企业内外部环境的急剧变化和管理理念的变革，对现行的会计理论和会计实务产生了巨大的冲击，现行的会计系统已经不能完全满足价值链管理的要求。在此背景下，阁达五教授首先明确了价值链会计的概念和理论框架，指出价值链会计是基于“会计管理活动论”和价值链管理的基本思想，从新的角度——价值管理提出的一种创造性的新的会计模式，价值链会计可以表述为以价值增值为目的，对以战略联盟为表现形式的价值链加以追踪、核算、预测、控制、评价的一种管理活动。价值链会计实际上是会计管理活动论在新形势下的发展，是在价值链理念下对现行会计理论的扬弃，即以价值链管理为理念，重新审视我国现行会计模式。价值链会计突破了传统财务会计和管理会计的局限性，以价值链为对象，价值链管理为工具，对影响到企业价值及价值增值的所有相关因素进行分析，侧重于会计管理与会计分析，把广大会计人员从繁琐的低水平账簿记录中解放出来，以价值增值最大化为目标，有助于财务管理目标的实现。价值链会计的对象是价值链信息及其所体现的经济关系，其表现形式是价值链，载体包括资金流、信息流和物流，实质是价值链信息背后所体现的镶胜群：‘现代成本管理论)，北京：中国人民大学出版社，1998年6月 基j二忻值链理论的企业成丰控制研究经济关系。在现代信息技术和制造环境的支持下，作为企业会计信息系统和会汁核算系统集合体的价值链会计，不仅要提供价值链成本控制所需求的会计信息，而且要转变管理目标。其管理目标不能仅停留在概括性的价值链价值增值最大化上，而应进行目标细化，从多个维度进行系统考虑，由其综合作用凝聚企业的核心竞争力，带动价值链上的其他企业，实现企业和价值链价值增值最大化。”具体来说，价值链会计的内容包括：分析各种价值活动、价值链环节之间的联系；核算企业各种价值活动的成本与价值；评价各种价值链优化办案；制定企业价值活动预算方案；价值滔动执行分析；价值活动的业绩考核。．借鉴阎达五教授的考I】步研究成果，价值链会II的应Jf】思路是：以强化价值管理为主线，分别沿着空间和时1．日l两个维度重构会计管理框架。在空间维度上。突破传统会计以单个组织作为会计主体的狭隘性与局限性，沿着企业价值链分别向客户和供应商两端延仲，只要是价值链能触及的地方。都被纳入会计核算与管理的范围；把原来以单一企业形式存在的会计核算、管理主体扩展为以核心企业为龙头的价值链联盟形式存在的会计核算、管理主体；把原来以货币为计量手段的会计核算对象扩展为以企业价值链形式存在的一切可以量化的会计管理对象。这样，会计管理的视角就大大扩宽了，财务信息和非财务信息被统一为价值信息。在时间维度上。价值链会计以会计实时控制为核心，在管理过程中以时问序列为依据，分另q以事前的统筹规划、事中的实时控制和事后的分析考评为内容，广泛开展全方位、全过程的会计管理。实时性是价值链会计最重要的特点。在信息化的环境下，信息技术的发展和在会计中的应用，使得信息传递、处理、共享与手工环境相比有了质的飞跃，信息的获取从事后获取静态会计核算信息转变为实时获取反映企业经营活动过程的动态信息，对比分析、找出偏差、纠正偏差、指导、调节、约束、促进等控制行为从事后走向事中．从静态走向动态。”通过扩展会计管理的时问与空间维度，实现价值链与会计的融合，价值链会计的这种新型管理理念为价值链成本控制模式的构建提供r思路和理论准备。蛳咧达血；{们值鞋j：lI研宄；刨麒与展望》．‘缶lI研究)．2004【2)“固达五：‘关1。构建价值链会计的一些思考>．《国际蚶务与会汁"，200346 6．总结21世纪已经到来，我们正经历着一个前所未有的变革时代。随着经济全球化趋势的进一步加剧，我国企业必将融人世界经济大家庭中，如何增强自身的竞争能力，如何取得全球竞争的胜利，是每一个企业必然面对的严峻课题。竞争是企业成败的关键。企业竞争优势归根结底来源于企业为客户刨造的超过其成本的价值。竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异化。在成本领先战略的指导下．企业的目标是要成为其产韭中弱低成本生产厂商。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那么只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。与对手相比处于相当或橱对于较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。然而由于种种原因，传统的成本概念限制了成本控制理论的发展和实践的应用，迫切需要作出突破，价值链理论为成本控制带来了全新的气息。基于上述的考虑。本论文将价值链理论运用于企业成本控制中，初步形成了成本控制的新思维——价值链成本控制。通过对价值链成本控制较为全面的研究后。得出的主要结论如下：(1)价值链成本控嗣与传统成本控制、作业成本控制和战略成本控翩在成本控铡观、成本控{旨9程序和成本控镧方法三个方面存在着或多或少的区别，深刻了解这些差别对于认识价值链成本控制的精髓，从而能够结合企业特点，灵活采用不同的成本控制方法进行成本控制有着重要的指导意义。(2)价值链成本控制的具体实施是需要一定条件的。通过对价值链成本控制的实施条件的研究，提出了树立价值链成本观念，构建现代企业价值系统；建立、改造基于企业成本价值链的业务流程；建立员工培训系统和有效的激励机铡，企业自上烈下应高度重视等等是企业实施价值链成本控制前需要特别关注和力争完善的方面，因为这些方面的改进会为价值链成本控制的实施提供制度支持和组织保证。但是也并非是指企业只有具备了上述所有条件才 基于价值链理论的企业成本控制研究能进行价值链成本控制，相反，现实中不会存在完美的企业，实际上也就是企业价值链并不完美，才需要企业去创新构筑价值链．这恰恰是价值链成本控制的精髓。所以，那些具备了上述某些方面条件的企业均可尝试价值链成本控制。(3)价值链成本控制的实施足要按照一定的步骤有序进行的，而且只有遵从规范的实施步骤才能保证价值链成本控制的实施效果。通过较为系统的研究本文认为，一个规范有效的价值链成本控制实施步骤需要包括以下几步：①运用价值链分析对企业的成奉价值链进行定位。②从价值链成奉行为出发，寻找价值链成奉驱动凼素。③建立以价值活动为中心，以价值流为基础的成本控制体系，实施成本控制。④建立成本价值链的效果评价体系，对价值链成本控制的实施效果进行评价。⑤对价值链进行优化重构，构建企业独特的价值链。(4)价值链成本控制在实施的时候主要会遇到两个方面的问题，第—个就是对价值链成本控制还存在一定的认识误区，特别是在成本控制观方面还有很多待完善的地方；第二个就是现有会计系统不能很好满足价值链管理的需要，从而影响了价值链成本控制的实施效果。本文站在企业的角度，从依据企业自身条件分步进行，突破认识误区，树立正确的价值链成本控制观；在企业会计系统中引入价值链会计，满足价值链管理的需要两个方面给出了解决对策。 参考文献1．(美)迈克尔·波特著，陈小悦译：<竞争优势)．北京：华夏出版社，1997年2．王又庄：《现代企业成本会计>，上海：立信会计出版社，2000年7月3．陈胜群：《现代成本管理论>，北京：中国人民大学出版社，1998年6月4．卡利斯·Y．鲍德温，金·B．克拉克等著：‘价值链管理>，中国人民大学出版社．2001年4月5．曾忠禄：‘公司战略联盟组织与运作》，北京：中国发展出版社。1998年6．林万祥：‘现代成本管理论>，中国财政经济出版社，2005年7．张继焦：<值链管理—优化业务流程与组织，提升企业综合竞争能力)，北京中国物价出版社，2001年8．韩址清：<基于现代价值链理论的成本控制)，山东农业大学博士毕业论文，2005年5月9．胡琳：‘价值链分析在企业战略成本管理中的应用>吉林大学硕士毕业论文。2006年6月IO．程晋忠：《基于价值链优化的成本控制研究)哈尔滨工业大学硕士毕业论文，2006年6月11．同达五：‘价值链会计研究：回顾与展望>，‘会计研究>，2004(2)12．阎达五：‘关于构建价值链会计的一些思考>，<国际财务与会计>，200313．张洪泉：<业务流程再造之我见)，商场现代化，20町年第502期14．王燕：<价值链下的作业成本控制》，财会通讯，2∞7年第8期15．王焕梅：<价值链会计及其在我国企业的实施对策分析》，中国管理信息化，2007年第9期16．李定安：《价值链会计的成本核算模型构建》，财会月刊，2007年第7期17．陈晓坤：<基于价值链一价值流分析的成本控制探讨)，水利经济，2006年第6期 基于价值链理I仑的企业戚车控制研究18．刘静：《基于价值链的企业绩效评价体系》，商场现代化，2006年第8期19．马秀丽：《信息时代企业价值链重构分析)，商业经济与管理，2004年第148期20．蔡秀勇：《企业成本动因分析》，会计之友，2007年第4期21．陈傲慧：《成本动凶分析》，商场现代化，2005年第449期22．J三秋燕：《价值链管理与企业柴I州战-{i成本控制研究》，财会通ill，2006年第10期23．曹莉：<构建价值链视角下成本控制保障体系的探讨>，会计之友，2007年第5期24．池海文：<价值链会计业绩评价系统的构建)，财会月刊，2007年7月25．罗绍德：《基于价值链的成本控制研究>，财会月刊，2007年1月26．杨竹节：《论企业价值系统与价值链)，价值工程，2001年第4期27．JohnK。ShankandⅦayGovindarajan：《StrategicCostManagementandtheValueChin)，HandbookofCostManagement．1993年28．JeffreyERayport：(ExploitingtheVirtualUalueChain)，HarvardBusinessReview，1995年29．JackShank：(StrategicCostManagementandValueChain)，JournalofCostManagement．2005年 参考文献后记在近一年的资料收集和论文写作过程中，我深深体会到了学术研究的艰辛和快乐。时常困惑于“为伊消得人憔悴，衣带渐宽终不悔”。又时常欣然于“众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。成本方面研究现在已经很成熟和深入，但是对价值链成本控制的研究还有待完善，由于我的导师，李玉周副教授在成本研究领域颇有造诣，在加上有我国著名成本管理专家林万样教授在开题时的悉心指导，让我坚定了研究价值链成本控制的决心和信心。通过翻阅有关的会计文献，征询了导师组的意见和建议，最后定下了基于价值链理论的企业成本控制研究的题目。在新的世纪。企业发展已经超越了品质、成本的竞争，不再只是单个企业与企业之间的竞争，而是价值链与价值链之间的竞争。研究表明价值链对企业的影响越来越明显，这时作为价值管理活动的成本控制也就自然而然地关注企业的价值创造活动。本文采用规范研究的方法，力图在价值链理论的指导下，运用价值链管理理念再造传统成本控制的程序和方法，从系统与动态发展的视角开展对企业成本控制问题的研究，以价值链理论和价值链成本控制相关理论为基石，以价值链成本控制的实施条件和实施步骤为材料，最终建立起基于现代价值链理论的成本控制的较为完整的理论体系及应用的基本思路和方法。从某种程度上讲，作为一种新探索，其基本思想和方法是对现代企业成本控制方法的一种突破和刨新。．缺乏实际的案例分析以及没有经过实践的检验是本文的主要缺憾，但是，本文的写作翻阅了大量的相关文献资料，吸收了许多价值链成本控制的思想和观点，从一定程度上弥补了这一缺憾。我将在以后的工作学习研究中，牢记求真务实之精神，将理论与实践相结合，使得价值链成本控制的研究更具有实践指导意义。论文撰写过程中遭遇不少挫折，但对困难的攻克也让我看到了前进的希望。路漫漫，其修远兮，吾将上下而求索!同时，也敬请各位专家、老师提出宝贵意见，让我求知的风帆更快到达真理的彼岸!非常感谢! 基f价值链理论的企业成本控制研究致谢时光如白驹过隙，匆匆而逝，回首过去，留念于心。在西南财经大学会计学院渡过的蚺年半美好口4光，将注定成为我人生巾雌以忘怀的华彩乐章，在其即将结束之际，总不免感慨万千。首先．我要感谢我的恩师李玉周副教授。李老师在专业研究上是一位严师，对我的研究进度、研究质量严格把关；论文撰写期间。从选题、构思、写作。一直到定稿得到他的悉心指导，倾注了他大量的心血。承蒙恩师李玉周教授治学的严谨，令我有正确的求学态度；独特的理论视角和创新精神，教会我善于抓住问题的关键；一丝不苟的工作作风。激励我在工作中倍加努力。种种的师恩之情，永铭于心!其次，我要感谢西南财经大学会计学院的老师们。学高为师，身正为范，老师们谦和的学者风范、严谨的治学精神、渊博的学术涵养、诲人不倦的师德师风．使我深为敬仰，有您们的教诲。拓展了我的知识领域，在此，向您们表示衷心的感谢，感谢您们对我的关心和帮助!最后。我要感谢我的父母和姐姐，我的同学和师兄弟姐妹们以及所有帮助和关心我的人。正是他们默默的支持和鼓励．成为了我永远前行的动力。我相信，学海无涯，这只是人生的又一个起点，我会鼓起勇气，继续前进。臧勇2007年11月13日于西南财经大学光华园 参考文献在读期间科研成果目录在读月目间科研成果目录(在读期问已发表的专著、论文、课题、教材、工具书等：序号题目刊物或出版社排名情况备注1会计信息化对企业内部控制财会通讯(学术第一作者审计的影响及对策研究版)基于现金流量的企业财务风财会通讯(理财2险管理版)独立作者53 基于价值链理论的企业成本控制研究作者：臧勇学位授予单位：西南财经大学本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Thesis_Y1233400.aspx'