现场管理和成本控制(睿弼成学员教材)

'高斯贝尔管理训练微利时代下如何做好现场管理与成本控制主办单位：睿弼成管理顾问有限公司主讲老师：吴群学讲师介绍吴群学第一个在国内提出：“渔夫式管理”的创导者著名的生产管理专家PTT职业培训师中国第五届职业经理人中国PCB行业协会指定PCB培训师之一现任：睿弼成管理顾问有限公司特聘高级讲师曾任三星电子JQE专案工程师，七年企业中高层管理经验，五年教育工作.多次应邀到深圳、东莞、中山等地演讲。如：深航、三星、华为、惠亚集团等.有近580多家企业培训经验第一章现场管理角色认知与新思维1 1.产业发展的一般性过程企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。利润主要来源：生产利润第一阶段：供不应求企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。利润主要来源：营销利润第二阶段：供需平衡企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。利润主要来源：管理利润第三阶段：供大于求2.现场管理的管理五种现状uw生产技术型(对待设备的方法对待人)uw盲目执行型(态度强硬官僚作风)w大撒把型(得过且过缺乏责任)w劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)w哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)3.制造企业的三大突出问题支品质运营持利润成本交期流流程程人力资源2 4.管理新思维是案例分析结论：1、3分钟分组研讨解析2、各小组总结发表心得管理者的工作要点Ø管理者的工作与非管理者的工作最大差异在于：Ø管理者的独特的要点是：在适当的范围内（6M），指挥别人（而不是亲自动手）准时完成工作任务方法（Methods）原料（Materials）人力（Manpower）资金（Money）信息（Messages）机器设备（Machinery）3 现场管理之屋利润管理质量及成本进度安全管理管理管理人员信息设备产品及材料流程化、标准化、制度化5S(良好的建筑环境维持)消除马虎、浪费团队合作士气強化自律目视管理品管圈提案建议整合企业资源，以最经济的生产安排，于要求的期限内制造出合格品质的产品，并在指定地点完成交货。4.现场管理应有的八大意识1.具有积极主动挑战自我的意识2.走动式管理意识3.工作柔软度与韧性4.问题意识：敏感度5.具有团队沟通协调、合作的意识6.深具专业技能与知识7.乐在工作中的敬业乐业精神8.工作忠诚度与团队的信赖感5.现场管理者的角色认知阶层名称功能/职能管理模式经营层创业精神与经营理念PCP远景/愿景（VISION）规划方针/目标的拟定策略/战略策划企业诊断与审查（REVIEW）管理层作业模式/流程规划PDCA部门职责与权责划分机能规划作业活动稽核监督层作业教导D-CAPA任务贯彻异常排除作业层作业执行CDC自我检查案例：何为角色4 案例：何为木桶论述？总结：1，2，3，6.管理人员新型关系图配合上司辅佐篇如何辅佐上司企业管理作为对上关系利润指协导助管理者共事篇部同平行如何与人沟通属事关系对下关系激励篇如何激励下属■案例分析：现场管理干部人际关系四法第二章现场管理问题分析与系统解决5 案例：解决问题的能力从何而来？能力圈皮球踢到此为止。——杜鲁门1.问题与问题意识Ø何谓问题？何谓问题意识？问题就是现状与目标产生，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情问题意识就是对问题的?理想情况实际情况2.工作中的两种问题目标标准日常性问题（还原性问题）有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。既为了维持标准必须要排除的阻碍要素创造性问题（革新性问题）为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现的问题Ø工作中的两种问题6 3.改善的基本心态与思维改•抛弃固有的传统观念善人•思考如何做，而不是为何不能做的•不找借口，从否定现有的做法开始心•立即改正错误改态•从不花钱的项目开始改善方法善与•遇难而进，凡事总有办法的思•众人拾柴火焰高优维•改善永无止境物料先顺序机器4.问题分析与解决方法------冰山理论现象（可感觉、表象可衡量）表面原因治标治根4.1维持与改善理念与实施--SDCA＆PDCASDCA：标准化S：Standardize标准化ASD：Do执行CDC：Check检查APCDA：Action纠正或修正ASCDPDCA：合理化APP：Planning改善计划ASCDCDD：Do实施C：Check防漏A：Action再改善7 看谁的路线走得正确？PLAN计划ACTION措施DO执行CHECK查核STANDARD标准ACTION措施DO执行CHECK查核互动：木桶案例5.PDCA问题解决的流程提找找出问原新因找题要问因总题检查反馈结经反馈计划订验计ActionPlan划贯彻实施APCD制定计划检查执行CheckDo确立目标找出差距观察现状了解标准6.工作改善的技巧之一Ø5W2H工作改善方法区分5W2H意思对策1.对象发生了什么事？谁的责任？2.人3.场所在哪里发生的？4.时期在何时发生的？5.目的为什么会发生？6.方法怎样做？没有比这更好的手段？工作简单化8 7.工作改善的技巧之二w“鱼骨图”又称要因分析图，就是将造成某项结果的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，因其图形象鱼骨，所以称为鱼骨。环境物料人EnvironmentMaterialMen5SBOM观念检验技能工作面貌态度代用区分标示方法品质文化自互检品质作业标准检验规范保养制度操作规范变检验制度搬运方法故障排除异资料文件检验方式方法机器MethodMachine8.工作改善的技巧之三•5个为什么问题比率系统的问题解经验证明，多数工作•3个C100决方法传统的问题可用简单的方法质量控制工具予以解决。关键在于纪律性和执行。50•试验设计•Doe法树立习采取简应用高惯和纪律单方法级工具5个为什么的特点是就问题点直接发问，回答也只需要就问题作直接回答，回答的结果又将成为下一个发问的问题，连续5次就可问出问题发生真正原因深圳##汽车厂在加工的时候突然停电影响交期，该主管在会上解释是：w？ＷＨＹ：为什么机器停了？w因为负荷过大，保险丝断恶劣。w？？ＷＨＹ：为什么会负荷过大？？w因为轴承部门不够润滑。w？？？ＷＨＹ：为什么不够润滑？？？w因为润滑油泵吸不上油。w？？？？ＷＨＹ：为什么吸不上油？？？？w因为油泵损坏，松动了。w？？？？？ＷＨＹ：为什么磨损了？？？？？w因为没有安装过滤器，粉屑进去了。9 9.OJT四阶段指导法何谓OJT：-----onjobtraining指在工作岗位上的培训。前期1准备w使其处于正确的位置。示范w将主要步骤逐个给学员示范讲解；2说明w和谒、清楚、有条理、易理解w请学员独自做并纠正错误实际w让学员边做边说明操作步骤操作3w让学员进一步重申要点w做的好及时赞美增强学员信心直至学会。观察w观察：确认动作、程序、要点已正确掌握；4w改善：纠正错误动作，修正不良习惯；跟进w疑问：指明可以向谁请教，引导学员提问。10.工作教导训练五步法案例：情景现场模拟互动工作教导五步法“先说明→再示范→即實踐→看结果→有稱讚=人才得以培養第三章现场管理质量的改善10 1.什么是制造质量？w定义w指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，w以及采取措施防止缺陷再发生的方法。w意图确保不传递缺陷。制造质量口号AcceptDonot接受ADefectBuild制造不要缺陷Ship传递团队合作解决问题！2.质量改善的途径1-从设计中防止犯错2-防止原料变异着手3-做好制程条件管理4-在制程中发现缺点我无法使用它！哦！喔！案例分析：纠正与预妨3.生产过程品质控制的要点现场品控点首样管重控工不件板好点制程良产管两关特变品品理头注殊更的确法时新工管管认则段手序理理11 如何管理不良品标识不良品1、在软贴纸上写明不良特征，然后就近贴在不良事项旁2、把箭头贴纸贴于不良品的缺陷处，并分类放置3、给具体的不良部位打上记号4、对于粉剂和液态产品，应置于事先标记好的器皿内5、最好采用独立标识法逐个识别每个不良品指定方法指定放置区域1、区域位置：顺手、易放，不1、就近原则：在发生不良品影响畅通的适宜之处比较近的地方2、区域大小：能容半个工作日2、易辩原则：该区域要醒目，所产生的不良品如红色标记区和红盘子3、区域性质：能满足被放置品3、区分原则：确保能区分清楚，的物性的需要不会发生混淆4、区域状态：运作用的最好是4、规律原则：确保整齐划一半封闭，保管用的最好是全封闭状态4.做好品质，要有三“要”：Ø要下定决心上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。Ø要教育训练：有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。Ø要贯彻执行：全体动员,进行质量管理活动Ø质量管理涵盖4个步骤：1、制定质量标准2、检验与标准是否一致3、采取矫正措施并追踪效果4、修订新标准品质管理的要决：如何执行标准化作业对于一项任务，将目前认为最好的实施方法做成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”良好标准的制定要求制定执行目标指向标准标准可操作显示原因完善和结果标准执行标准的要点数量化1、标准是最高的作业指导；准确具体化2、班组长现场指导，跟踪确认；3、宣传揭示；4、发现标准有问题时的做法。不自作主张、报告上级、修改标准、改变操作方法、根据实际情况调整5、不断完善；定期检讨修正6、向新的作业标准挑战。找出问题点，实施改善12 【案例】请作判断题符合标准化要求：*看到桌子脏时要擦拭（）*每天8：00、16：00用抹布擦拭桌子一次（）*开车不可太快以免危险（）*开车速度应控制在50-80KM/时之间（）*烘箱温度不可太高（）*烘箱温度应控制在100±2度（）*接听电话要迅速（）*应在电话响三次之内接听（）5.品质管理落实“三检制”自检互检作业者确认作业内容OK检查，在做好识别标记后才可以把工件投入到下一确认个工序专检工件1、自检的目的：确认本工序的作业内容是否OK；工序工序2、自检的方式：目检；123、自检的结果：OK时继续下去，否则返工。自己作业位下一工序产品专检的管理原则专检就是专门设立的检验工位，这些工位在不同的企业有不同的管理归属。当划归品质系统专门管理时，现场主管没有什么直接管理责任；而划归生产现场管理时，现场主管要按如下方法实施管理：1、识别检验标准，如产品规范、指导书、样板等；2、制定检验方法，如全数检验、定量检验、巡回检验；3、让人员按第三方的心态（既不是自检和互检的心态）实施检验；4、及时反馈重大不良事项；5、必要时运用品管工具，如控制图、趋势图等进行管控。13 第四章现场管理生产效率的提升1.编制班组生产计划积备、生产面生产力生产设生产率生产任务数量、劳动力工种、外协件生产任务动力、物资供应原料、工艺生产任务维修、生产技术准备试制、生产任务w人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之比。w案例：某部门设备6台，每周工作6天，每天以两个班次生产，其最大可用的人工＊机器时数为：w6（台机器）×8（小时／班）×2（班／天）×w6（天／周）×1（每机一人）＝576人工＊机器小时／周w而在某周实际使用450人工＊机器小时／周人工机器、利用率＝实际人工．机器小时450×100＝×100％＝?最大人工．机器小时57614 生产定额完成率：实际完成工作量／生产定额实际完成工作量（300件）生产定额完成率＝＝75％生产定额(400件)生产力：生产定额完成率与设备利用率相乘而得。生产力＝生产定额完成率×人工．机器利用率×100＝75％×78.1％×100＝?％3.如何进行作业切换是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计要求标准时间所需要的时间切换时间停产时间调整时间1、停止设备或生产线，准备下一个产品所需原材料、辅助材料、工装夹具、零部件、模具、换模夹具等；试准清装调2、把准备好的物品搬运到工位或设备旁；生备理配产整3、按要求把物品、工装放置到指定位置或装时时时时时配模具；间间间间间4、移开部件、搬走不需要的物品并清理生产线或设备；内程序：5、调整或校正工装夹具、模具等；是指必须把上一个产品生产完把设备或生产线停下来6、开动生产线或设备，开始生产；才能进行的操作7、测量、检验产品是否合格，直至生产出合格产品。外程序：是指不需要停机或停止生产线就可以操作4.实现“零”切换的思路期初第一阶段第二阶段第三阶段对内程序和区分内程序将内程序转外程序进行与外程序化为外程序优化当内程序没有办内程序和外将外程序所有工对内程序的各个法转化为外程序程序没有区作在设备或生产操作细节再进行后，再对内程序分开线停下来之前做深入的分析、研进行优化，寻求完，最后再各就究、总结、改进最短的切换方法各位进行内部操看看哪些操作可然后对外程序进作以转化为外部操行优化作15 案例分析：深圳鑫华音通讯生产部有焊接车间，该工序有10大流程，焊接班有ABC三种产品下线，现从A产品向B产品进行流程切换，假如你是部主管，请问你如何进行？（工序：贴片---焊接----检查）序号工位流程工时分程序区分内外程序把内程序转结果化为外程序1停机2min2清扫3min3去仓库领B产品20min4送A产品去QA检10min5拆下A产品原件3min6换上B产品原件10min7调整电脑8min8调试设备10min9试产15min10量产5.如何妥善排班的方法一、安排人员的原则1、让熟悉的人做熟悉的事：因为熟能生巧；2、照顾新手：因为新手手生，所以要给他们宽松的余地；3、适当满足个性：因为人的个性里会有某种特质，这是获得高效率的动力；4、充分发挥个人特长：要把好钢用在刀刃上；5、确保一碗水端平：注意不要刻意或者在无意之间给某人穿小鞋二、掌握工位平衡工位平衡是指流水线上的各工位完成作业所用的时间要相当，亦即各工序的作业量要保持平衡。保持工位平衡的目的是：生产线不会堆机、流空板；不会有的人忙，有的人闲；不会造成漏作业，使流水线顺畅。三、有效安排生产线班组长依据流程图和现场配置图进行排拉时，对于人员作业手法等原因造成的工位作业时间超过标准时间的情况，要采取如下方法进行协调：1、如果人员充足时，适当增加工位；2、如果有把握时，可拆散部分作业内容后再搭配；3、对于瓶颈工序，把它交给熟手或能手作业员完成。案例分析：如何有效的排班深圳##电子厂，生产遥控器，有10个工位，该工序根据IE部门制定的标准，特制定各工序标准工时，现有新员工一般员工熟手多名。如下图，如果你是该部门主管，你如何排班？工位标准（工时）工位标准节拍员工层次实际人数备注25sec下机3636sec加工3638sec安装3840sec配制4042sec组装45sec3945sec目检4086sec调试39/人88sec检查40/人40sec组合4035sec包装38备注：1、员工层次分为熟手，生手，一般员工2、标准节拍是指一个产品从下机到出机的过程(三种结果）16 第五章现场管理生产成本的控制1、何谓“成本控制”？w１）、概念——什么是“成本控制”w在保证质量、目标的前提下w使成本费用发生在预期范围。w２）、控制的依据是什么？w数据依据——成本预算、标准成本、计划数据、消耗指标502.中国企业成本管理的——5个阶梯！第一阶：成本计算——完整、准确、科学的将成本计算出来——成本核算体系——提供数据！第二阶：成本核算成本计算+成本财务处理第三阶：成本管理计算+核算+预测+预算+分析+考核第四阶：成本控制成本管理成本管理+控制机制+控制5大阶梯！第五阶：现代化成本管理成本管理+控制+现代西方成本管理+成本信息化！5117 3.成本项目的定义1.直接材料1.1原料成本项目注意：1.2材料1、自定义1.3包装物l直接材料2、分级2.直接人工2.1工资4分法2.2奖金l直接人工2.3福利l其他直接费用3.制造费用l制造费用3.1房租3.2水费3.3电费3.4修理＿水费＼电费＼租金＼修理费3.5办公费＼车间管理人员工资＼车间办公费等所有发生到基本生产车间的费用．524.最大最有效的成本控制：6大方法1、2、3、4、流程再造四步法清除简化整合自动化等待时间繁杂手续人浮于事脏活、难活重复劳动问题区域资源重组险活18 5.成本核算方法——4种交叉！1）品种法——XX产品XX品种成本例如：拉链03款2）分批法——批，即客户订单，XXX订单总成本3）分步法——XXX车间XX班组XXX机台的成本4）分类法——XXX类产品，纽扣，服装，小商品方法越多说明成本一个公司可同时用核算越细致！！多种方法！556.二八法则与ABC重点管理法20%20%的原的原因因产生产生880%0%的的结果结果80%80%的原的原因因产生产生220%0%的的结果结果80%80%以上以上的的问问题题为为AA类类问问题题80~60%80~60%的的问问题题为为BB类类问问题题60%60%以以下下的的问问题题为为CC类类问问题题重要重要的的少少数数与与次次要要的的多多数数抓抓大大放放小小练习:某公司的产品品质成本上升，经常被客户抱怨，总经理要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料，发现客户抱怨次数分布如下：划伤5次，功能不良14次，混装1次，贴错标示1次，无品管签名1次，尺寸不符21次，条形码不符1次，外箱无编号1次，数量不符1次，包装不良3次，色差1次。假设你是这位品管主管，请指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项？19 库存ABC分析表平均品目平均资金分品目单价平均资物品数累平均资金占用类数累元/金占用名称计百库存占用额累结计个额累计分数额计百果分数分类品目累计百分数平均资金占用额累计百分数A5%～15％60％～80％B20％～30%20%～30％C60%～80％％5％～15％(附加内容)豐田汽車的成功之道豐田公司之所以能夠成為世界頂尖級汽車制造企業，其成功的答案就是：精益生產他們認識到傳統的生產經營活動中，存在著大量對最終產品及客戶沒有意義的行為，這就是1、認識浪費“減少一成浪費就等於增加一倍銷售額”---------大野耐---假如商品售價中成本占90%，利潤為10%把利潤提高一倍的途徑：一、銷售額增加一倍二、從90%的總成本中剝離出10%的不合理因素即無謂的浪費。20 如何提高制造系統的運營效率-------消除浪費w浪費的定義w----不為產品增加價值的任何事情w----不利於生產不符合客戶要求的任何事情w----顧客不願付錢由你去做的任何事情w----盡管是增加價值的活動，但所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費2.现场管理的七种浪费w浪费即任何从客户角度看不能为其增值的东西。过量生产是最有害的一种浪费w1.过量生产:w生产过多、过快w2.等待:等待零部件、机器完成运转周期w7.库存浪费w6.返工、维修w3.搬运浪费w5.动作浪费w4.加工浪费w任何不必要的工序21'