浅谈零售企业成本控制问题

'西南财经大学浅谈零售企业成本控制问题作者姓名：----专业名称：会计学指导教师：---- 浅谈零售企业成本控制问题摘要零售企业是以直接供应消费者用作生活消费或供应给社会集团作为非生产性消费为基本任务的商业企业。零售企业具有起步早，成长慢，规模小，注重短期回报，技术构成不高，交易次数多，交易平均金额小以及连锁经营等特点。任何行业的发展，都要从成本控制做起，开源节流进而提高商业利润的重要性这是每个人都知道的。对于零售企业来说，成本在一定程度上决定了企业的命运。在激烈的市场竞争中，企业为了占据有利地位并超越其竞争对手，成本领先是很重要的手段。当然，这就要求零售企业在日常运转过程中更有效的进行成本控制。只有这样，才能进一步利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润。本文通过对我国零售企业发展现状进行剖析，总结出在成本控制上存在的两个方面问题，并针对其从采购成本和存货成本两个方面提出了相应的解决方案。关键词：零售企业成本控制采购成本存货成本-IV- 浅谈零售企业成本控制问题AbstractRetailenterprisesisbasedondirectsupplyorsupplytothesocietylifeconsumptionofconsumersasagroupastheunproductiveconsumptionofthebasictaskofcommercialenterprises.Retailenterpriseshavestartedearly,growthslow,small,focusonshort-termreturns,technologyisnothigh,thenumberoftransactions,transactionsaverageamountissmallandchainoperation,etc.Thedevelopmentofanyindustry,allwanttostartfromthecostcontrol,opensourcethrottlingandimprovebusinessprofitsiseveryoneknowstheimportanceofthis.Forretailenterprises,thecosttoacertainextent,decidesthefateoftheenterprise.Inthefiercemarketcompetition,enterprisesinordertooccupytheadvantageouspositionandsurpassitscompetitors,itisimportanttocostleadership.Ofcourse,thisrequiresthatretailenterprisesintheprocessofdailyoperationmoreeffectivecostcontrol.Onlyinthiswaycanwefurther,usingthecostadvantageofopenmarkets,expandmarketshareandfinallyachievethesamemarketconditionstoexceedtheaverageprofit.BasedonthecurrentsituationofChina"sretailbusinessdevelopmentanalysis,summedupthetwoaspectsoftheproblemexistinginthecostcontrol,andthecorrespondingsolutionsareputforwardfromtwoaspectsofprocurementcostandinventorycost.Keywords:RetailEnterprises,TheCostControl,ProcurementCosts,TheCostOfInventory-IV- 浅谈零售企业成本控制问题目录摘要IAbstractII目录III前言11成本控制理论分析21.1成本的含义21.2成本控制的含义和内容21.2.1成本控制的含义21.2.2成本控制的内容31.3成本控制的重要性52零售业成本控制的现状72.1国外零售行业的发展特点72.2我国零售业成本控制的现状82.2.1零售业在采购环节面临的问题82.2.2零售业存货成本控制存在的问题103零售业面临问题的解决方案123.1采购成本控制管理改进方案123.2存货成本控制的改进方案144以沃尔玛超市为例分析其成本控制管理174.1沃尔玛超市发展概况174.1.1沃尔玛全球概况174.1.2沃尔玛中国概况174.2沃尔玛超市在各个环节的成本控制管理184.2.1采购环节184.2.2运输环节184.2.3销售环节194.2.4储存环节20-IV- 浅谈零售企业成本控制问题4.2.5人工成本214.3沃尔玛超市案例分析对于我国零售企业发展的启示21总结24致谢25参考文献26-IV- 浅谈零售企业成本控制问题前言随着经济的飞速发展，社会的不断进步。在日益繁荣的经济市场中，人们对利润的要求越来越高。这就要求各个行业乃至各个企业的管理层领导们做好决策，控制成本，借以提高利润。当然，在利润一向较难控制的零售企业更是如此。零售企业日渐发展壮大起来，其成本控制问题也变成各个企业的首要发展问题。众所周知，经济高速发展的现在，企业中成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。所以，毫不夸张的说，成本控制的处理在一定程度上掌握了企业发展的命脉。这就要求企业根据经济市场及自身发展特点制定一系列的成本控制方案，当然，在这一过程中由于种种经济环境、市场发展、企业发展及领导层决策等诸多方面的因素会导致企业在成本控制方面存在诸多不足之处。本论文就零售企业发展过程中成本控制上所存在的问题开展分析，希望通过将理论知识与实际案例相结合，找到问题的根本所在，并提出相应的措施来解决这一部分问题。文章首先阐述了成本控制的相关理论内容和成本控制的重要性。然后，从采购环节和存货环节两个方面，分析目前零售企业发展所面临的一些问题，并分别提出将应对方案。最后，结合全球最大连锁超市沃尔玛超市的实际案例进行分析，深入浅出地剖析成本控制管理中的各种细节、重点及难点。-26- 浅谈零售企业成本控制问题1成本控制理论分析1.1成本的含义企业为生产商品和提供劳务等所耗费物化劳动、活劳动中必要劳动的价值的货币表现，是商品价值的重要组成部分。成本是商品经济的一个经济范畴。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。1.2成本控制的含义和内容1.2.1成本控制的含义成本控制（CostControl）最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯•西蒙兹提出。美国经济学家爱德华•布洛克在《战略成本管理》一书中提出了成本控制在会计和管理领域中对企业提高竞争力的重要性：在这样竞争激烈的时代，平淡无奇的公司很难占据市场的主导地位，每种组织或者每个公司都应该拥有各自的竞争优势，这样才能吸引较多顾客，而较低的成本或许成为某些公司的竞争优势。成本控制是企业管理的一项主要内容，也是企业内部控制的一个重要组成部分。成本费用在企业内部发生的次数频繁，空间广泛，及其容易产生违规、舞弊与失控，从而成本费用控制的实施直接关系到企业正常活动与持续发展，对其经营目标会产生极大影响。-26- 浅谈零售企业成本控制问题成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。同时还是铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本控制就是以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。1.2.2成本控制的内容成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。1.按成本形成过程划分。（1）产品投产前的控制-26- 浅谈零售企业成本控制问题这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。（2）制造过程中的控制制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。（3）流通过程中的控制包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。2.按成本费用的构成划分。（1）原材料成本控制在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。（2）工资费用控制工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。（3）制造费用控制制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。（4）企业管理费控制-26- 浅谈零售企业成本控制问题企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。1.3成本控制的重要性开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。成本控制应是全面控制的概念，包括全员参与和全过程控制。成本控制和成本保证的某些活动是相互关联的。成本控制的具体作用有：1.成本控制管理是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业目标。任何企业的发展壮大，其根本经济支持都离不开发展过程中剩余价值的逐步累积，财富的不断获取，即企业利润的提高。而提高企业利润的方法除了扩大规模增加收入这一方面外，成本的合理控制也是一个特别重要的途径。在企业的发展进程中，如果成本控制方面达到最优配置，盈利的增加也就成了一个必然趋势。所以，优化成本控制管理是当前所有企业面临的一个重要管理课题，直接服务于企业长足发展的目标。2.成本控制管理是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障。随着世界经济一体化发展，行业类外的竞争更是日渐激烈。如何在相同市场需求、相同市场环境下谋求成长，成本控制显然是当仁不让的最佳解决方式。只有先在同行业的市场发展内谋得一席生存之地，才能在以后有更大成长壮大空间。着手于成本控制管理，并根据企业自身发展特点，制定最合理资源配置措施，才能使企业抵抗内外压力，从而求得生存。3.成本控制管理是企业发展的基础。成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要环节。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。若企业不遵循这一客观需要，就有可能会被社会所淘汰。因此，-26- 浅谈零售企业成本控制问题对于规模较小的零售企业来说，成本控制管理尤其重要，只有从根本上做好成本控制管理的相关工作，才能让零售企业取得进一步的发展与进步，从而增加企业利润，创造更多的财富。-26- 浅谈零售企业成本控制问题2零售业成本控制的现状2.1国外零售行业的发展特点零售企业的连锁经营是新时代发展的大趋势，也被称为是现代流通革命的标志，20世纪中期以后，现代零售企业的连锁经营在发达国家取得了普遍成功，目前已经成为全球化企业。它不仅对许多发达国家的整体经济带来了极大的震撼，而且也对社会效益带来了极大震撼。世界最大的商业零售企业美国沃尔玛公司，2013年以4691.6亿美元的收入居美国500强榜首。一家属于传统产业的零售企业，能够在销售收入上独占鳌头，其中的奥秘和魅力所在就是零售企业发展连锁经营。自1987年之后，多年来国际零售巨头家乐福、沃尔玛、麦德龙、宜家家居等在中国开设了越来越多的零售连锁店，深深地进入我们的日常生活。与国内零售企业发展相比，国外零售企业的发展比较突出的几个方面表现为：1.注重企业文化建设。企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的向心力和凝聚力，促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化，而且通过各种途径加以强化，使之深入人心。2.广泛采用连锁经营。自1895年，世界上第一家连锁店诞生以来，连锁经营就以独特的魅力风靡世界，目前已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带，将独立的店铺组织起来形成整体，从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张，绝大部分采用连锁经营的组织形式，以发挥规模效应。3.重视供应链的管理。近几年来，消费者需求日益多样化、价格竞争激烈，企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争，-26- 浅谈零售企业成本控制问题要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本，重视供应链管理（SupplyChainManagement）。2.2我国零售业成本控制的现状20世纪90年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局。对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型超市、便利店、专卖店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。但是由于各种零售业态的发展情况不尽相同，有些零售业态飞速发展，迅速成为老百姓的新宠，但是有些零售业态还是正处于一种摸索的状态，没有完全发展的很好。规模的扩大会使企业的运营成本大大的降低，产生规模效益。现在中国零售行业还没有形成像国外零售业那样的规模。只在一定程度上提高了综合毛利率，但各类经营费用居高不下，导致净利润率远远低于家乐福、沃尔玛等国际巨头。过高的运营成本归因于两个方面，外部是因为我国物流费用偏高；内部因素则缘于销售成本和管理成本偏高。中国商业企业的管理还主要依靠传统管理方式和方法，缺乏创新能力。缺乏市场细分，在商品组合、服务标准、价格、促销和店面布置等方面，采用标准化管理不足。尤其突出的是没有高科技的支持，主要是信息化程度低。企业管理没有运用现代化的电子信息技术。国外的商业企业以管理信息系统、电子数据处理系统、决策支持系统为核心，形成了以网络为辅助的自动化管理，这与传统的零售业运作方式截然不同。在中国零售业发展的过程中，同样也面临着外商的严重挑战。这些外资零售企业以其超前的经营理念，极大的规模，价廉物美的商品，规范周到的服务，特殊的营销手段，向中国零售业发起了强大的冲击。2.2.1零售业在采购环节面临的问题面对全球化市场竞争激烈的形势，降低采购成本是零售业有效降低企业总成本，-26- 浅谈零售企业成本控制问题提高利润的一种重要手段。我国的零售业自20世纪70年代以来一直面临着激烈的竞争，特别是在国外的零售巨头进入我国后，这种竞争显得更为明显。就这些年零售业发展轨迹来看，零售企业的发展很大一部分取决于采购过程中采购成本的科学管理。采购成本直接关系着企业的经济效益，如此看来，在成本控制中做到科学化管理对企业来说是实现其最大经济效益的保障。就这些年零售业发展轨迹来看，零售企业的发展中很大一部分取决于采购过程中采购成本的科学管理。采购成本直接关系着企业的经济效益。目前我国零售业在采购环节所面临的问题主要有以下几个方面：1.采购模式不合理。现在大多零售企业仍然采用分散的采购模式，但是这种采购模式很难做到控制采购成本和发挥规模采购的优势。在分散采购中，商品的采购权下放到了各分店，这就使得上面很难分店实施有效的管理和约束，很难规范采购员的行为。同时，分散采购渠道很长，这样做必然会导致零售企业的采购成本增加。2.人员管理不尽完善。许多采购人员专业素质不强，市场分析能力不强，没有丰富的商品知识，而且不能够熟的掌握所采购商品的利润、成本控制、批量和采购时机等相关的理论和方法。由于采购人员专业素质不强所造成的商品质量不高，供货不及时等现象时有发生。同时，对采购员的管不严格，很多采购员存在收取好处费的现象，但是由于没有有效的绩效管理方法，现在也是束手无策。同时，国内的许多零售企业没有针对采购人员的专门培训机构，使得采购人员的采购水平参差不齐。长期这样下去，必然会损害企业的长远利益，对整个企业的未来健康发展构成威胁。3.采购资金短缺。由于我国的零售企业面临很大的生存挑战，零售企业的发展形成了很大的竞争压力，很多的零售企业库存积压很严重，这就使得企业的资金周转困难，造成采购资金短缺。4.采购信息化技术应用不足。现在我国已经进入到了信息化的时代，这就要求零售企业也要保持一致的步伐。但是，目前我国的零售企业信息化应用程度不高，许多企业还没有意识到信息化采购对于企业的重要性，而且没有高素质的人才去应用信息化。缺乏信息化的支持，导致企业不能和供应商、竞争者进行有效的沟通和交流，不能把握市场的动态，从而贻误商机。5.供应商管理不善。-26- 浅谈零售企业成本控制问题现在零售行业的竞争日趋激烈，随之，零售商选择供应商的范围也逐渐扩大。但是，目前国内的零售商缺乏对供应商的评价和调查，许多国内零售商选择供应商时仅仅考虑商品的价格问题，而没有考虑到商品的品质、货源、信誉等方面的因素。同时，还有许多的零售商其自身的资金状况欠佳，没有良好的信誉度，经常和供应商搞一锤子买卖。另外，没有及时与供应商结算货款，取得供应商的信任与合作，我国一些零售商由于自身经营不善长期拖欠供应商货款，或者为了提高自身的利润采取了向前压榨供应商利润的方式，如向供应商收取进场费、上架费、服务费等等，使供应商叫苦不迭，严重影响了供应商的利益，根本谈不上双赢。这些原因导致供商不太稳定，有的时候所供应的商品质量和品质不佳。2.2.2零售业存货成本控制存在的问题现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，已远远不能适应现代企业成本管理的需要。虽然理论界一直在倡导新的先进的成本管理理念，但收效不大。由于认识上的不足和在实际操作上的缺陷，尤其是对于存货成本的控制和管理，会计实务中还存在较大的不足和缺陷，主要表现在四个方面。1.存货是负债。一部分企业仍然固执地认为存货是企业的资产，是财富的标志。这种观念直接导致了企业存货的大量积压，存货成本过大。其实，这已经是过时了的陈旧观念，DWLL公司总裁迈克。戴尔认为，“库存不是资产而是负债”，这句话道出了存货管理的深刻内涵。从性质上说，存货确实是资产而不是负债，但是拥有过多的存货，必须为之支付大量的储存成本。而且当企业的资金大量被存货占用且不能及时变现时，企业的财务风险加大，从这个意义上来说，存货就像是一种负债。2.对ERP技术的疏漏。-26- 浅谈零售企业成本控制问题目前企业对资金效益管理意识、水平没有提高到一定高度，对存货的管理要求也就不高；由于存货的实物管理混乱、存货信息不准，因而也无法实现为资金管理提供依据。近几年ERP技术在我国受到广泛关注，但鲜有企业真正用得上，其深刻原因就在于我们的实际管理水平达不到这套系统的管理思想。只是注重存货实物形态的管理，即注重存货的收、发、存的管理和实物保全，忽视存货价值形态的管理。在实际操作方面，无论是订货的选择、订货数量，还是货品的分类验收与储存，或者是清货、退货，都是为了降低存储成本，然而实际上是悖向运行。3.存货信息缺乏共享。注重了运用数学模型和会计账簿等手段，通过建立数学模型，确定最佳经济批量和最佳进货时间，但忽视了通过优化业务流程，加强信息系统的建设，优化存货管理。对存货管理还是仅仅靠一台秤和一支笔。库存管理谈不上有什么技术手段可言，仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外，货品其他方面的基本资料很不建全，信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。虽然在对存货的核算上，我们也可能采用了会计核算软件，但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术，以及卫星传输技术等方面的落后使我们无法实时、动态、高效地了解各种存货信息，并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工间、部门与供应商之间的共享。4.缺乏对物流管理的整合。存货管理“小而全，大而全”。只注重内部物流系统的整合，而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理占用了大量的人力、财力和物力。没有充分利用和整合社会物流管理资源。究其主要原因关键在于对存货成本缺乏系统技术控制，以求能更好地为企业进行管理和控制，提高企业利润。-26- 浅谈零售企业成本控制问题3零售业面临问题的解决方案3.1采购成本控制管理改进方案纵观我国现今的零售行业，竞争可谓惨烈，尤其是国外的零售企业进入我国后。我国零售企业的生存空间被进一步压缩，如何在如此激烈竞争的行业中生存、发展，本文觉得最重要也最关键的是做到采购成本控制。以下是控制成本采取的具体措施：1.壮大规模加强连锁。目前，我国连锁经营的零售企业正在迅速崛起，壮大规模、加强连锁是现代零售企业降低成本、控制成本、适应竞争的必然之路。什么是连锁，连锁就是要做到统一，连锁企业可以通过很多个“统一”来取得规模效益。比如说可以通过统购分销的方式来提高企业的经济效益，这样可以降低控制成本，企业内部可以共享规模效益。通过“统一”的方式，企业可以加快商品的周转速度，实现规模效益，改善经营业绩。目前我国的零售业的突出特点是散、小、差，许多的零售企业很难实现规模效益。作为零售企业要想实现规模效益就必须得实行规模经营。但是，由于目前我国地区封锁仍然很严重，零售企业的跨地区连锁在一定程度上受到了限制。这就要求我们零售企业要克服困难，灵活经营，灵活选择连锁经营模式，可以通过联合合作、重组、并购等方式来进行连锁经营。在零售企业扩大规模的基础上，各个分店共享总部的各种优秀资源，企业的资金在零售企业内部进行大的循环，这样，零售企业才能实现最大化的利润。2.优化物流配送。现代物流中心是整个零售企业的中枢部分，是实施整个零售企业商品配送的中心，管理好、优化好物流中心能够有效的控制成本，-26- 浅谈零售企业成本控制问题进而使企业实现最大的利润。一般来说，物流中心的投资和运行成本在整个零售企业成本中要占到80%以上。零售企业建立自己的物流配送中心对于控制成本是很重要的。并且，物流中心的建立要和零售企业自己的门店发展步调一致。而物流中心的主要作用是提高整个企业商品和资金在企业内部空间的周转速度，进而提高经济效益。因此，信息化的管理手段必不可少，只有通过信息化的手段，配送中心才能使商品信息、物流信息、企业信息有机地结合起来，提高企业的经济运行效益。3.保持与供应商的良好关系。在过去，供应商和零售商之间没有良好的合作观念，相互之间不信任，这就间接地增加了交易成本。而现在，这种情况已经发生了很大的变化，供应商改变了以往的策略，他们开始有条不紊地选择零售商。就此来说，零售商要主动地选择供应商，也要把供应商看做是自己的上帝。零售商只有通过与供应商建立起良好的供应关系，企业才能够用好、用活给供应商提供的结算资金。同时，要加强和供应商的合作关系，要深入到供应商的产品设计、需求分析、商品的包装、物流等信息，这样可以保持零售企业物流配送中心高效率的运作。供应商通过和零售商的合作能够及时的掌握产品的库存和销售情况，能够及时了解市场信息和市场变化，通过对市场的反应进行适时的产品生产和配送，这样供应商也可以减少商品的存储成本，当然，零售商的物流成本也会随之减少。通过这样的方式，零售商还可以最大程度地满足客户对商品的个性化需求，使零售企业的销售走向一个良性的循环。4.改革营销策略。目前，很多的零售企业都普遍存在商品供大于求的现象，而且，现在很多的零售商对供应商的要求也越来越高，但是，很多国内的零售商对供应商的付款态度则是很差劲的，有的供应商在供货后很长一段时间都没有收到货款，这样的事情在目前的供应商中是普遍存在的。与国内零售企业对供应商的态度相比，国外零售商则显得信用度很好。显然，供应商会毫无犹豫地选择后者，这就要求我国的零售企业从自身找问题，改变自己的营销策略，这样才能够保证企业的货源和以较低的成本进货。国内零售商要采用货到付款的方式，能够承受住商品的经营风险，同时买断商品的经营权，这样能够在进价方面得到最大的让步，进而控制成本。而对于一些经营规模较小的企业来说，可以通过结成战略联盟的方式进行统购分销，买断商品的经营权，降低供货和物流成本，待企业进一步壮大后再实行自己的买断经营。5.强化采购人员的管理。-26- 浅谈零售企业成本控制问题为了控制零售企业的采购成本，强化采购人员的管理是很重要的一个环节。有时采购人员素质的高低直接决定着零售企业利润的高低。因此，强化采购人员管理是很必要的。零售企业要提高采购人员的素质，就要从根本做起，提高他们的入门门槛，对其专业水平严格要求。同时，也要适当的开展培训班，提高采购人员的理论水平和实际操作能力，增强整个采购队伍的采购水平，从而提高整个采购的灵活性和协调性，进而提高采购的工作效率，避免不合理的采购，使采购更加合理和科学。与此同时，零售企业还要强化采购人员的工作计划管理，采购人员要及时上交自己将要进行的采购计划，定期上报给采购部经理。这样，使上级能够及时了解采购人员的工作进度，并在一定程度上给予他们一定的指导。采购人员在订货时，他们的权限必须是有限的，这样能够很好的控制采购人员的乱作为。通过完善的采购人员管理计划，可以有效的规范采购人员的行为，提高他们工作效率，减少不合理的采购，从而控制采购成本，进而提高企业的整体利润。6.找准采购定位。零售企业在采购当中要重视采购的定位，要结合当前市场的经营状况、流行趋势、消费需求等来找准商品的采购定位，要做到普通商品不缺货的情况下挖掘潜在的消费客户，实现零售企业的特色化经营，在有限的空间里充满各色商品，充分勾起消费者的购物欲望，从而形成零售企业的特色化经营。找准市场的定位可以提高商品的出货量，降低库存，减少因销售不对路造成的商品积压，进而实现零售企业的特色经营理念。总之，如何在经营适销对路、质优价廉的商品的同时，又能保持商品的价格竞争力和企业的经济益，这是每个零售企业都要考虑的问题。要做一个优秀的零售企业很不容易，需要付出很大的努力。我们要想实现零售企业的有力竞争，就要很好的控制采购成本。通过上述的经营理念，我们可以找到适合自己企业的发展思路，企业可以结合自身的实际环境，适当合理的控制成本，这样才能够实现企业的最大化利润。3.2存货成本控制的改进方案为了使存货管理达到理想的管理境界，建立能适应现代企业需要的数据化、标准化、信息化的存货管理模式主要有以下几种路径。1.存储环节成本管理。（1）在存储保管环节，可采用ABC管理法，实施有重点的存货管理，降低保管成本。-26- 浅谈零售企业成本控制问题（2）存货优化。指以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量，以满足生产和销售的合理需要。为此，必须确定经济批量，就是要加强存货实物管理，降低存货存储成本。建立完善的管理信息系统，集成企业的销售系统、生产系统、采购系统、库存系统、财务系统，根据企业的生产模式，采用科学方法，实时监控存货的物流，并根据符合企业实际情况的最佳库存模型，以最优的价格、最合理的数量、批次进行采购，使库存成本最小化。（3）控制存货水平。要平衡存货采购与生产投入的数量与时间，平衡批量采购成本与存储成本，以形成最低存货成本。因此，存货控制模型，就是研究如何根据材料需求量、材料价格、材料单次采购费用、材料单次采购批量、材料变动存储费用、材料固定存储费用、订货提前期，计算得出存货经济定货量、安全库存量。近期库存还可以采用最大库存、最小库存模型；长期库存也可以采用或参照历史平均数、历史加权平均数、行业平均数、替代产品库存等。同时，企业在日常生产经营中，还应密切注意销售情况、生产情况、市场动态，作存货模型的敏感性分析，针对实际情况，对存货策略作出调整。2.物流环节成本管理。物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源。包括仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、动力资源等。物流资源的充分利用与否，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的仓储成本。（1）充分利用企业内部的物流资源。企业内部物流资源的利用，要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。实现物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达到了充分利用企业内部物流资源的目的。（2）充分利用第三方物流。在最大程度上降低企业的仓储费用和运输费用，减少推销和采购差旅费用；形成企业生产成本的节约，提高产品的竞争力。-26- 浅谈零售企业成本控制问题（3）企业物流外包。可以减少物流设施投资费和物流人员管理费；可以减少流通环节；可以减少在产品质量和货款上的被欺诈行为；使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源配置在核心事业上。3.内部管理制度环节。所谓内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。从广义来讲，一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统。相关的内部控制应当实现以下目的：保证业务活动按照适当的授权进行，保证所有有效交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，保证对资产的记录和处理均经过授权，保证账面资产与实存资产定期核对相符，保证企业生产经营活动有秩序、高效率地进行。总之，深化成本管理改革日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施、降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。-26- 浅谈零售企业成本控制问题4以沃尔玛超市为例分析其成本控制管理4.1沃尔玛超市发展概况4.1.1沃尔玛全球概况沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。每周超过2亿名顾客和会员光顾其在27个国家拥有的69个品牌下的10700多家分店以及遍布10个国家的电子商务网站。2013财务年度（2012年2月1日至2013年1月31日）的销售金额达到4660亿美元，全球员工总数超过200万名。沃尔玛始终在可持续发展、公司慈善事业以及提供工作机会等领域担任领军者。4.1.2沃尔玛中国概况沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2013年2月28日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场，在全国创造了近10万个就业机会。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛在中国与近2万家供应商建立了合作关系；销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛在中国的经营注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培育和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛在中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。沃尔玛在中国的经营业态分为：沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店和中型超市。-26- 浅谈零售企业成本控制问题4.2沃尔玛超市在各个环节的成本控制管理4.2.1采购环节沃尔玛的采购拥有本地采购和全球采购两种组织形式。企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，根据全球不同地区和国家设立不同的区域事业部，管理该区域内的所有企业活动。二是按业务类别布局，针对不同的业务类别设立业务事业部，管理该业务在全球的经营活动。这两种形式都各有利弊。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。四大区域的设置反映出全球制造业的发展趋势。目前全世界的制造越来越集中，而且越来越集中到中国和印度这两个国家，因此采购也会随着越来越集中。四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量的70％多，其中中国分公司和韩国分公司又是采购量第一、二位的国别分公司，将来印度分公司可能会取代韩国分公司成为第二大采购分公司。因此，沃尔玛全球采购网络的总部就设在中国的深圳。通过这两种采购形式，极大程度低降低了采购成本。4.2.2运输环节稍了解沃尔玛的人都知道，在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。-26- 浅谈零售企业成本控制问题沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。1.快速高效的物流配送中心。物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，通过计算机的一系列系统操作后，便可把商品送到该送的地方去，一天输出的货物可达20万箱。2.装货平台。配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。4.2.3销售环节1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，业界也惊呼，最强劲的超级对手来了。2013年4月17日-26- 浅谈零售企业成本控制问题发布的《2012中国连锁百强》及相关榜单显示，2012年连锁百强销售规模1.87万亿元，同比增长10.8%，为历年来增长最慢的一年，也慢于社会消费品零售总额14.2%的增长。百强企业销售额占社会消费品零售总额的9.3%，低于2011年11%的水平。然而，原本2011年榜单上排名第九的沃尔玛突飞猛进，本次以580亿元销售规模“连升三级”排名第六，超越2011年排名第七的家乐福。并且，2013年5月6日，《财富》正式发布了最新的美国500强排行榜，沃尔玛以4691.6亿美元的收入重回榜首。在全球财富500强排名中，沃尔玛在2013年全球500强企业中名列第二。如此巨大的成功，离不开各个环节的配合，其中在营销环节具有如下几个特点：1.天天平价，薄利多销。沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2590亿美元，利润905亿。2012年它的营业收入为4691.6亿美元，利润169.99亿美元。2.顾客第一，微笑服务。关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺。为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则。同时，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。4.2.4储存环节采用先进应用技术对存货加以控制管理。其中包括：射频技术/RF（Radio-26- 浅谈零售企业成本控制问题Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。通过这一系列先进技术，更好地将存货与采购相结合，及时地将存货实际信息反馈给管理层，使商场的库存量保持至最佳稳定状态，合理利用资源的同时极大限度地降低了商品的成本。4.2.5人工成本沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。在沃尔玛的所有员工，享有机会平等和教育平等的权利。这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。4.3沃尔玛超市案例分析对于我国零售企业发展的启示通过沃尔玛有限公司的成功运作案例分析，结合我国企业的一些实际情况，本文认为中国企业应从以下几个方面学习沃尔玛经验：-26- 浅谈零售企业成本控制问题1.市场调查是进入市场的前提条件。只有调查分析才有发言权，而不是照抄照搬别人的模式，搞同质化而不是差异化的经营。而战略的确定正是来源于市场调查。如果我国企业都在市场调查研究的基础上采用差别化的战略进行投资经营，就不会有今天如此之多的重复性建设。2.坚持不懈地执行完善战略。沃尔玛的低成本战略是从开店的那一天起，一直执行到现在没有任何改变，而是更加完备，从各个环节着手进一步地完善了低成本的战略，使其更具操作性，包括商品采购、物流配送、仓储管理、现金流管理、人员成本管理、信息流的管理等。对战略这一内生资源的坚持，是沃尔玛成为今天零售业巨头的一个关键因素，如果是朝令昔改的发展战略就没有今天的沃尔玛。3.快速的信息反馈和决策机制。沃尔玛从70年代开始一直重视科技在企业信息反馈中的应用，从计算机管理库存到建立终端网络，从EDI到私人卫星网络的形成，越来越充分地利用了现代科技的力量，建立了自己的迅速反应机制。“星期六上午会议”有效地提高了企业的快速决策能力，并通过自己的信息系统迅速贯彻到执行层，提高了执行力，降低了信息传递过程中的误差。4.长期保持经营的主动性。商品供应方面，通过建立自己的仓储、配货中心，通过信息网络把供应商联成一体，建立全球采购、降低单一供应商的商品总量等办法，充分利用自己的规模，在商品供应环节永久性保持强势地位，有效地控制采购成本。销售方面紧紧抓住顾客心理，采取“每天低价格”及“购买美国货”等战略，利用货全、便利将顾客吸引在自己的周围。人员管理方面用“合伙人”概念，让员工拥有分享公司利润的机会，为控制“缩短”采取奖金制度而非处罚措施，联利连心，增强员工的责任感和成就感及主人翁意识，减少了约束成本的支出。想方设法保持自己经营的主动性，而不受制于人，是企业经营成功的重要保障。5.树立“以人为导向”的经营理念。重视人力资源的开发和利用。首先，企业要强化现代营销意识。消费内容的多元化，消费层次的复杂化和购买行为的理性化，要求零售业牢固地树立一切为消费者着想的观念，-26- 浅谈零售企业成本控制问题要千方百计地去满足消费者多样化和个性化的需要。树立“以人为导向”的经营理念，就是强化把赢利寓于一切为顾客方便之中的经营思想；就是要求商业企业在实现对顾客服务的商品满意、价格满意、时间满意、环境满意等物质满意的基础上，更加注意实现顾客的精神层面的满意，使消费者的物质需求和精神需求满意得到有机统一。同时还要重视零售企业经营理念的创新。树立与竞争者合作求发展的新思路。6.发展规模经济，走连锁经营化道路。根据规模经济理论可知，一个企业的供销量达到一定规模时成本最低或利润最大。规模经营是外国零售商获利的制胜法宝之一。因此，扩大规模经营，实现规模效益，以求降低成本是国内零售企业在市场竞争中谋求生存与发展的主要途径。7.运用现代信息技术，发展电子商务零售业。现代化的市场信息收集和分析本身就是高科技的体现。消费者的心理、行为、生活习惯以及收入甚至婚姻状况无不成为商家的决策必需，新的系统、软件应运而生。建立完善的客户信息系统，为电子商务的发展奠定基础。我们应正确对待与外资零售业的竞争，在竞争中通过不断学习，努力提高自身素质。应该看到外资零售业的进入，对我国本土零售业起了示范效应，通过引进国外先进的管理模式、技术手段、销售方式和经营服务理念，可以促进我国零售业的改革和创新，从而提高自身的核心竞争力。-26- 浅谈零售企业成本控制问题总结对于企业而言成本控制的意义是重大的，同时成本控制亦是建立健康社会主义市场经济体制的必然要求。随着经济的全球化，企业之间的竞争日益加剧，零售企业要在竞争激烈的市场中不断获得优势地位，同时保证在与其他企业的市场竞争中处于相对优势，只有不断地进行成本控制的创新和探索，持续降低成本。成本控制涉及到企业经营管理的方方面面，是一个长期不懈的过程。零售企业成本控制的体制还不是很完善，存在的问题很多。在实际工作中，我们必须从企业的实际出发，制定出适合企业自身的成本控制制度，有效的进行企业成本控制，提升企业竞争力。随着成本控制的不断深化，相信我们对成本控制会有更深的认识，零售企业也将会有更多的方法运用到成本控制中。-26- 浅谈零售企业成本控制问题致谢在此论文撰写过程中，我要特别感谢----老师对我的指导与督促。本文从开题、写作直至最终定稿，殷老师都给予了我诸多建设性建议，并在百忙之中多次阅读我的论文，在需要改动的地方做了详细的批示，同时也感谢她的谅解与包容。没有殷老师的帮助也就没有今天的这篇论文。求学历程是艰苦的，但又是快乐的。感谢我的班主任----，谢谢他在这四年中为我们全班所做的一切，他不求回报，无私奉献的精神很让人感动，再次向他表示由衷的感谢。在这四年的大学生活中结识的各位生活和学习上的挚友让我得到了人生最大的一笔财富。在此，也对他们表示衷心感谢。谢谢我的父母，没有他们辛勤的付出也就没有我的今天，在这一刻，将最崇高的敬意献给你们！本文参考了大量的文献资料，在此，向各学术界的前辈们致敬！-26- 浅谈零售企业成本控制问题参考文献[1]重视成本控制.确保国有老品牌财务健康[J].天和网,2012,12:29.[2]陈广.沃尔玛标准化运营管理手法[M].北京:经济出版社,2006.[3]陈伟.沃尔玛大学标准化管理的68个细节[M].北京:企业管理出版社,2005.[4]胡松评.向沃尔玛学供应链管理[M].北京:北京大学出版社,2005.[5]杨春.沃尔玛采购与物流配送[M].深圳:海天出版社,2007.[6]赵凡禹.沃尔玛零售业真经[M].北京:北京工业大学出版社,2006.[7]郭峰,郭玉.我国零售业的应对策略[J].经济论坛,2006,7:82.[8]孙良斌.高档百货企业成本核算初探[J].财会通讯,2009,10:26.[9]王昕旭.改革开放以来中国零售业的发展及特点分析[J].北方经济,2010,5:55-56.[10]彭飞.中小企业成本核算问题与对策[J].中国乡镇企业会计,2008,11:124-126..[11]王荣.论零售业的人工成本控制[J].会计之友（中旬刊）,2007,9:63.[12]魏清泉.成本核算方法研究[J].商场现代化,2008,2:36.-26-'