施工企业项目成本控制几点看法

'施工企业项目成本控制几点看法　　摘要：施工企业项目成本控制得好与坏关系到一个企业经济效益的好与坏，甚至关系到一个企业的生存与死亡。成本控制有特点，成本控制要有目的，分析成本控制中的存在问题，应采取的措施。关键词：施工企业项目成本管理控制的特点，施工企业项目成本管理控制的目的和原则，项目管理成本的存在问题，施工企业项目成本管理控制应采取的措施。中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：随着我国经济飞速发展，城镇化进度不断加快，房地产业已成为我国经济的支柱产业。在房地产业发展的同时，大量的建筑工程项目导致大量的建筑施工企业的出现，据统计，我国约有6万余家大大小小的施工企业。而项目成本控制对施工企业来说则是一个永恒的话题，如何进行成本控制好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、死亡。一、施工企业项目成本管理的特点（一）、项目成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。7 （二）、项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复。（三）、项目成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理、事中控制、以及成本的事后管理。1、成本的事前管理成本的事前管理指工程开工前对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括：成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额,建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制，实行分级归口管理等内容。2、成本的事中管理这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理，形成一个目标成本体系，实现纵向一级保一级，横向关联部门明确责任，团结协作，使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务，以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。7 3、成本的事后管理将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施，改进成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。（四）、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束，因此必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。二、施工企业项目成本控制的目的及原则施工企业项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。（一）、施工企业项目成本控制的目的目前施工企业市场全面开放，全面推行招投标制，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小。施工企业项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。（一）、施工企业项目成本控制的原则7 1、成本最低化原则施工企业项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。2、全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人无责，人人不管。3、动态控制原则施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。三、项目成本管理存在的问题（一）成本预算和成本实施时有较大差距7 工程项目在投标环节时进行了成本预算，但是一中标进入施工阶段就很随意。项目成本预算和控制无法交集前进，没有依据成本预算进行成本控制或由于成本预算编制质量不高，无法依据成本预算进行成本控制，实际的成本控制中无法细化到分项工程及主要成本控制点上，使成本管理走向形式化。（二）成本控制涉及的面不广对于成本控制大多数的项目管理人员认为就是最大限度地降低成本。虽然成本支出最小化是成本控制的主要目标之一但不是成本控制的全部，一味强调成本支出最小化会影响到工程质量、安全、工期等，最终影响到企业的实际收益，并对企业的形象产生不利影响。（三）管理人员责任心不强由于企业制定的奖罚制度落实不到位，管理工作无法横向和纵向相联系，你做你的、我做我的的想法大行其道。（四）材料成本控制漏洞较大材料成本是项目成本的主要组成部分，占总成本的70%左右，实际过程中很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷，使得价格不宜控制，加大了材料成本。材料成本控制是保证项目成本目标得以实现的主要环节，但因项目成本控制目标的不合理、考核机制的不完善、相关管理制度的欠缺、材料市场价格的多变性等因素，项目在施工过程中由于各种因素对于材料缺乏控制，材料消耗与预算脱节，形成材料消耗过程浪费严重、节余材料不能回收、材料采供成本得不到有效控制，从而影响了项目整体成本有效控制。（五）建筑业市场的不规范，使得项目成本管理工作缺乏稳定性7 建筑市场竞争激烈，为扩大市场规模在招投标过程中竞相压价现象严重，工程竣工后决算工作不能及时办理，业主往往拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现，严重挫伤了项目管理人员的积极性。所有这些均影响成本核算的真实性和完整性，给项目成本管理工作带来不确定性，进而影响到施工企业经济效益的真实性。四、施工企业工程项目成本管理中应采取的措施(一)采取组织措施，选好项目经理，配备好项目班子。选准一个有道德素质、懂经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神。因此更要注重培养和造就一批精通项目成本管理的专业人才。(二)对材料采购工作予以充分重视针对施工材料采购品种较多，价格不宜控制的问题，项目可以组织财务、材料人员建立一个历年材料采购对比分析数据库，并随时添加最新数据，已保证项目可以随时查询所需有关信息，比如采购价格、采购渠道、生产厂家等信息。这样项目采购人员可以很方便地找到合格的供货商，,采购监督人员也可以很方便地找到监督依据。(三)采取技术措施、经济措施控制项目成本。7 一是在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案；二是在施工过程中，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；三是在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理，缩短验收时间，提高交付使用效率。项目要充分利用各种管理手段，随时反映工程各项指标的完成情况。根据完成情况的好坏、多少及时兑现对管理人员的奖罚承诺。（四）注意施工项目的事后控制项目完工，都要进行实际成本与计划成本的对比，找出差距，分析原因，为日后成本管理积累资料、经验。并且根据以上资料建立一个历年工程成本分解分析数据库，供公司与项目参考。总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。结束语：施工企业项目成本控制得好坏关系到企业的生存，要动员全企业的人员从上到下精打细算，挖掘潜力，既要保质保量，既要保证安全，又要控制好成本，一定要以人为本，抓好各项工作，尽心尽责，一定能做好项目成本的控制，使企业发展壮大，使社会前进和谐。7'