建筑业工程施工项目管理和项目成本控制

'建筑业工程施工项目管理和项目成本控制　　摘要：通过对施工项目管理的内容和特点及项目成本控制的认识，进一步理解施工项目管理与项目成本控制相辅相成，施工项目管理离不开项目成本控制，而项目成本控制又能促进施工项目管理。关键词：建筑业工程施工项目管理成本控制Abstract：Basedonthecontentofconstructionprojectmanagementandcostcontrolcharacteristicsandprojectunderstanding,tofurtherunderstandthecomplementaryconstructionprojectmanagementandcostcontrol,constructionprojectmanagementcannotdowithouttheprojectcostcontrol,projectcostcontrolandcanpromotetheconstructionprojectmanagement.keyword：managementofconstructionprojectcostcontrolofconstructionproject中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)6 建筑企业既要注重项目管理以使业主满意,从而提升企业的形象,又要注重项目的成本使企业获得最大利润,施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，加强施工项目管理，能够控制项目成本；工程项目成本控制可以促进改善项目管理，提高项目管理水平；因此施工项目管理与项目成本控制对施工企业非常重要。一、施工项目管理的内容和特点施工项目管理的内容是施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围对项目进行进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制。施工项目管理的特点是施工项目的管理者是建筑施工企业；施工项目管理的对象是施工项目；施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的；施工项目管理要求强化组织协调工作，建立动态的控制体系。二、施工项目管理与成本控制中存在的主要问题6 1、项目成本管理体制中责、权、利相结合还不完善。现行的施工项目成本管理体制没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。2、对施工项目“质量成本”的管理和控制没有足够重视。“质量成本”是指为保证和提高工程项目质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。3、施工项目“工期成本”的管理和控制重要性认识不够。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。4、项目管理人员集体观念不强。6 目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。三、施工项目管理与成本控制对策6 1、组织管理。要建立完善的组织管理机构，项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。2、技术管理。研究推广新产品、新技术、新结构、新材料、新设备及技术革新措施，制定并贯彻降低成本的技术措施，提高经济效果，进行经济合理的施工组织设计施工，加强施工过程的技术质量检验制度，提高工程质量，避免放工损失。3、动态管理。积极采用降低成本的管理新技术。如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等，其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的管理方法；加强合同管理和索赔管理。合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行，收集保存施工中与合同有关的资料，必要时可根据合同及相关资料要求索赔，确保施工过程中尽量减少不必要的费用支出和损失，从法律上保护自己的合法权益。4、建立考评制度，实现绩效挂钩。项目经理（项目班子）对工程项目进行风险抵押，工资与工程规模、效益挂钩，切块包干，超支自负，节支奖励。由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。总之，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当采取切实可行的措施，确保施工项目优质、低耗，促使施工项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个施工企业项目管理水平的提高。参考文献6 [1]焦红.现代建筑施工技术与项目管理[m].上海:同济大学出版社﹐2007﹐(4).[2]《建设工程项目管理规范》编写委员会:建设工程项目管理规范实施手册．中国建筑工业出版社出版[3]李星慧:建筑施工企业项目成本控制分析．铁道工程学报,2006年6月6'