国有基础工程公司的项目成本管理研究

'分类号：密级：学校代码：１１０７８Ｂ保密日期：＿＿＿＿＿２０１４２４５—保密期限学：＇－广州大学硕士学位论文颞目：国有基础工程公司的项目成本管理研究学生类型：口双证学术学位研究生□双证专业学位研究生Ｅ单证专业学位研究生＾学位申请人；何燕旺导师姓名及职称：王学通教授＇学院（研究所）：工商管理学院学科专业（领域）：工程硕士：２０１７６７：论文提交日期：年月日、，１，』＊ 广州大学学位论文原创性声明本人郑重声明，所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研宄作出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：日期：义７年＃月了日广州大学学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解广州大学有关保留、使用学位论文的规定，ｇ卩：研宄生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属广州大学。学校有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，允许学位论文被检索、查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采、缩印用影响印、数字化或其他手段保存、汇编学位论文。（保密论文保密期满后，适用本声明）本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。本学位论文属于：□保密，在年解密后适用本授权书。□不保密。“”（请在以上相应方框内打Ｖ）学位论文作者签名：日期：年Ｚ月日７导师签名：＞７年６月日：日期＾７ 分类号：密级：０７８＊：１１保密．学校代码．日期２０１４２４５保密期．学号；限：广州大学学位论文（终稿）国有基础工程公司的项目成本管理研究学何燕旺研科专业（领域）－．工程硕士论究方向：项目管理文答辩日期：２０１７年５月日ｇ指导教师（签名）：答辩委员会主席（签名）：＾＾７＇答辩委员会委员（签名）：４＾ 广州大学硕士学位论文国有基础工程公司的项目成本管理研究专业：项目管理硕士生：何燕旺指导教师：王学通摘要目前，我国的建筑市场竞争日趋白热化，基础工程公司和劳务队伍往往在投标谈判阶段以低价来获取中标，在项目实施过程中又想方设法地采用各种合法或不合法的手段来提高利润，这种恶性循环的竞争模式既损害了投资方的利益，也损害了部分基础工程公司的企业信誉和行业的健康发展，对国家建筑业的长久稳定发展极为不利。近年来，随着国内经济下滑，建筑工程业务量大幅收缩，在基础工程市场竞争白热化、人工成本持续上升的新形势下，很多国有体制的基础工程公司面临着企业的生死存亡，企业经营者正在进行积极的探索，期望通过对现有转型比较成功的行业标杆企业进行深入研究，结合自身企业的实际情况，摸索出一套具有企业特色且行之有效的成本管理运行机制，以此来应对市场上各类民营基础工程公司和劳务队伍的竞争，摆脱过往以挂靠为主的高风险经营模式，实现企业的持续健康发展。本文以项目成本管理、目标管理、项目成本全过程管理理论为基础，引入管理标准化和绩效管理等理论方法；在总结提炼中煤江南公司三十年项目成本管理经验的基础上，深入分析基础工程项目特点、国有基础工程公司特点及其项目成本管理目标，对项目成本管理框架和流程进行了重新设计，针对国有基础工程公司项目成本管理中存在的关键问题提出了管理策略，并就本文所研究的项目成本管理办法进行实际项目应用。在中煤江南公司项目成本管理方法的基础上，本文通过增加项目策划环节为项目成本预测提供科学的基础数据；通过调整项目的管控周期加强项目成本管控的有效性；通过实施基础性奖励一定程度上打破了行政薪酬管理体系的限制，提高了员工的积极性，实际案例的应用结果说明本文研究的项目成本管理办法是行之有效的，对国有基础工程公司实施项目成本管理具有一定的参考价值。关键词：国有基础工程公司；项目成本管理；目标管理；全过程管理I 国有基础工程公司的项目成本管理研究ResearchonProjectCostManagementofState-OwnedFoundationengineeringCorporationMajor:ProjectManagementName:HeyanwangSupervisor:WangxuetongAbstractAtpresent,China"sconstructionmarketcompetitionintensifies,thefoundationengineeringCorporationandthelaborserviceareofteninthestageofbiddingnegotiationstolowerpricestogetthebid,intheprocessofprojectimplementationandtoadoptallkindsoflegalorillegalmeanstoincreaseprofits,thisviciouscyclemodeofcompetitionnotonlyharmstheinterestsofinvestors.Alsoharmthehealthydevelopmentofbasicengineeringcompany"scorporatereputationandindustry,long-termstabledevelopmentofthenationalconstructionindustryisverybad.Inrecentyears,withthedomesticeconomicdownturn,theconstructionbusinessvolumeshrinkdramatically,thenewsituationintheintensecompetitionoffoundationengineeringmarket,laborcostscontinuedtorise,manystate-ownedFoundationengineeringCorporationfacingtheenterprisemanagersareofvitalimportance,activelyexplore,throughin-depthstudyoftheexistingtransitionbusinesscomparisonthesuccessoftheindustry,combinedwiththeactualsituationoftheirownenterprises,hasworkedoutasetofoperatingmechanismofenterprisecostmanagementcharacteristicsandeffective,inordertocopewiththemarketteamallkindsofprivatefoundationengineeringcompanyandthelaborservicecompetition,getridofthepasttoaffiliatedbasedhighriskbusinessmodel,realizethesustainedandhealthydevelopmentofenterprises.Thispaperisbasedontheprojectcostmanagement,targetmanagement,thewholeprocessofprojectcostmanagementtheory,theintroductionofstandardizedmanagementandperformancemanagementtheory;basedonthirtyyearsofexperienceinprojectcostmanagementoftheZhong-meiJiangnanFoundationengineeringCorporation,analyzesthecharacteristicsandbasisoftheprojectoftheState-OwnedFoundationengineeringCorporationandprojectcostmanagementobjectives,toprojectcostmanagementframeworkandprocessredesign,aimingatthekeyproblemsofnationalinfrastructureconstructioncompanyprojectcostmanagementinthemanagementstrategy,theactualprojectapplicationandthisresearchprojectcostmanagementmeasures.BasedonthemethodofcostmanagementofZhong-meiJiangnanFoundationengineeringCorporationproject,throughtheprojectplanninglinksimprovetheprojectcostforecastscientificbasicdata;strengthentheeffectivenessoftheprojectcostcontrolbyadjustingtheprojectcontrolcycle;throughtheimplementationofthebasicincentivestosomeextenttobreaktheadministrativecompensationthemanagementsystem,improvetheenthusiasmoftheemployees,theresultofpracticalapplicationshowsthatthisresearchprojectcostmanagementapproachiseffective,theimplementationhascertainreferencevalueII 广州大学硕士学位论文forprojectcostmanagementofstate-ownedfoundationengineeringCorporation.Keywords:State-OwnedFoundationengineeringCorporation;projectcostmanagement;ManagementbyObjective；ThewholeprocessmanagementIII 广州大学硕士学位论文目录摘要..........................................................................................................................................IAbstract.......................................................................................................................................II第1章绪论...............................................................................................................................11.1研究背景及意义..........................................................................................................11.1.1研究背景...........................................................................................................11.1.2研究意义...........................................................................................................21.2国内外研究综述..........................................................................................................21.2.1国外研究综述...................................................................................................21.2.2国内研究综述...................................................................................................31.3研究方法、内容和框架..............................................................................................41.3.1研究方法...........................................................................................................41.3.2研究内容及框架...............................................................................................4第2章工程项目成本管理相关理论综述...............................................................................62.1工程项目成本管理的含义..........................................................................................62.2目标成本管理理论......................................................................................................62.2.1目标成本管理的含义.......................................................................................62.2.2目标成本管理的过程及其优劣.......................................................................62.3项目成本全过程管理的内容......................................................................................72.3.1成本预测...........................................................................................................72.3.2成本计划...........................................................................................................82.3.3成本控制...........................................................................................................82.3.4成本分析...........................................................................................................82.3.5成本核算...........................................................................................................82.4项目标准化管理理论..................................................................................................82.5绩效管理理论..............................................................................................................9第3章中煤江南公司项目成本管理研究.............................................................................103.1中煤江南公司项目成本构成及管理策略................................................................103.1.1中煤江南公司项目成本的构成.....................................................................103.1.2中煤江南公司项目成本管理策略.................................................................103.1.3中煤江南公司项目成本管理的流程.............................................................113.1.4中煤江南公司项目成本管理绩效.................................................................12i 国有基础工程公司的项目成本管理研究3.2中煤江南公司及其项目成本管理的特征分析........................................................133.2.1中煤江南公司的特征分析.............................................................................133.2.2中煤江南公司项目成本管理的特点.............................................................143.3中煤江南公司项目成本管理存在的问题及原因分析............................................143.3.1中煤江南公司项目成本管理存在的问题.....................................................143.3.2中煤江南公司项目成本管理低效的原因分析.............................................15第4章国有基础工程公司项目成本管理策略研究.............................................................184.1国有基础工程公司的特点分析................................................................................184.1.1基础工程项目的特点分析..............................................................................184.1.2国有基础工程公司的特点分析......................................................................194.2国有基础工程公司项目成本管理目标分析.............................................................194.2.1建立现代化项目成本管理体系.....................................................................204.2.2增强员工的成本意识.....................................................................................204.2.3完善薪酬体制改革.........................................................................................214.3国有基础工程公司项目成本管理框架设计............................................................214.3.1国有基础工程公司项目成本管理的基础.....................................................214.3.2国有基础工程公司项目成本管理的框架设计.............................................224.3.3国有基础工程公司项目成本管理的流程设计.............................................224.4国有基础工程公司项目成本管理策略集................................................................244.4.1明确责任主体，优化管理流程，提高成本管理体系运转效率.................244.4.2推广项目策划，科学编制成本预算.............................................................254.4.3科学设置成本管控周期及内容，提高成本管控有效性.............................254.4.4完善绩效考核机制，促进企业和员工共同发展.........................................26第5章国有基础工程公司项目成本管理方法应用研究.....................................................275.1工程概况....................................................................................................................275.2国有基础工程公司的项目成本管理方法应用........................................................285.2.1开展项目策划，为成本预测奠定基础.........................................................285.2.2进行成本预测，下达责任成本管理目标.....................................................285.2.3严控管理行为，确保项目成本全过程动态管控到位.................................295.2.4施工阶段进度成本信息收集及分析.............................................................305.2.5项目责任成本核算及考核.............................................................................305.3国有基础工程公司的项目成本管理方法应用效果................................................315.3.1项目成本管理完成情况.................................................................................315.3.2责任主体明确，成本管理意识有所提升.....................................................31ii 广州大学硕士学位论文5.3.3项目策划有利于科学编制成本预算.............................................................315.3.4周控制周期提高了成本管控作用.................................................................315.3.5创新了企业薪酬制度，提高了员工工作积极性.........................................31第6章结论与展望.................................................................................................................336.1研究结论.....................................................................................................................336.2研究的不足之处.........................................................................................................346.3未来研究展望.............................................................................................................34参考文献...................................................................................................................................35致谢.......................................................................................................................................37iii 广州大学硕士学位论文第1章绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景近年来，随着国内房地产行业快速发展，站在投资者、项目总承包管理者角度对建设项目投资成本管理的研究如雨后春笋层出不重，国内很多大型建筑施工企业和房地产开发企业均总结提炼出积极有效的项目整体工程成本管理办法。与建设项目总投资和项目施工总承包相比，基础工程的工程造价所占比例小，但其进程影响因素多，非常容易造成工程项目整体工期滞后、资金成本的大幅上升甚至是重大安全事故，基础工程的施工质量、安全和进度与整个项目投资估算的准确性、工程设计的安全性和经济性、工程施工的可行性等紧密相关，它在很大程度上影响着建设项目经济效益、社会效益及环境效益的顺利实现，然而，目前国内外关于基础工程系统性的项目成本管理探讨和研究较少，基础工程公司大多套用施工总承包项目的成本管控方式，没有结合基础工程和企业的特点，实施更加有效、规范的项目成本管理办法。基础工程具有质量、安全要求高、施工条件艰苦、施工进度紧迫、大型设备多等特点，但其施工的入门门槛较低，大多为分包工程，民营企业和劳务班组在成本上具有一定的优势，但其大多擅长于某一领域的施工范围，综合性施工能力不强，对基础工程的成本预测和成本管理不科学、不合理，往往遇到施工困难时就造成了项目的停滞和超出项目的施工成本预算。部分业主和施工企业为片面追求低成本，一味地降低中标价格，造成工程合同单价与实际施工成本存在较大偏差，进而导致基础工程施工过程中私自降低工程质量标准、违规作业现象屡禁不止，质量、安全事故时有发生，对基础工程行业的健康发展造成了很大的困扰。国有基础工程公司大多由中央或各省市的地质、地探单位转制而成（另有一部分是中央或各省市大型建筑公司下属的服务性子公司），企业发展模式很多采用挂靠、联营等方式，自主施工较少、企业风险较大。近年来，随着国内经济下滑，建筑工程业务量大幅收缩，在基础工程市场竞争白热化、人工成本持续上升的新形势下，很多国有体制的基础工程公司面临着企业的生死存亡，企业经营者正在进行积极的探索，期望通过对现有转型比较成功的行业标杆企业进行深入研究，结合自身企业的实际情况，摸索出一套具有企业特色且行之有效的成本管理运行机制，以此来应对市场上各类民营基础工程公司和劳务队伍的竞争，摆脱过往以挂靠为主的高风险经营模式，实现企业的持续健康发展。1 国有基础工程公司的项目成本管理研究1.1.2研究意义目前，我国的建筑市场竞争日趋白热化，基础工程公司和劳务队伍往往在投标谈判阶段以低价（甚至低于成本价格的恶性竞争）来获取中标，在项目实施过程中又想方设法地通过增加工程变更（或其他影响项目质量、安全的行为）来提高利润，而没有使用科学的管理方法实现对项目成本的管理，获取合理利润。这种恶性循环的竞争模式既损害了投资方的利益，造成了投资方不必要的损失，也损害了部分基础工程公司的企业信誉和行业的健康发展，对国家建筑业的长久稳定发展极为不利，因此，对基础工程公司的项目成本管理研究具有非常重要的现实指导意义：一方面合理地降低了项目成本，提高了基础工程公司企业的核心竞争力；另一方面规范了市场竞争秩序，促进了地基基础行业的健康发展。中煤江南公司系一家由国家煤炭地质事业单位改制成立，并且发展较为成功的基础工程专业施工企业，与其同类性质的国有基础工程公司数量众多，总结提炼其多年的项目成本管理实践经验并系统化，对中国煤炭地质总局系统内各省局煤炭地质单位及其下属类似基础工程公司的健康发展具有较高的借鉴价值，对市场上一些坚持走自主经营和专业化施工发展模式的基础工程公司提高项目成本管理水平也具有一定的参考价值。1.2国内外研究综述1.2.1国外研究综述上个世纪40年代，美国市场经济进入了全新发展阶段，企业规模日益扩大，科技技术更新换代迅猛，市场竞争异常激烈，使得西方国家广泛推行行为科学管理和职能管理来提高企业效率，企业成本的高低成为了企业核心竞争力的主要标志，从而产生了责任成本控制理论。1947年，价值工程之父劳伦斯.麦尔斯(L.D.Miles)首先提出了“价值工程”的理念，通过研究功能和成本的匹配，以最少的单位成本实现最大的产品功能，使“事前成本控制”理论得到发展。50年代，网络计划技术出现于美国，使西方很多国家提高了对项目成本控制的重视程度，把项目成本控制视为国家的一项系统工程，并设置专门的项目成本管理和研究机构。1954年，美国管理大师彼得·德鲁克（PeterF．Drucker）在其名著《管理实践》[1]中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。20世纪80年代，英国学者肯尼斯·西蒙兹（Kennethsimmonds）提出了战略成本管理理论，从企业在市场中的竞争地位这种视角就战略管理理论进行探讨。美国管理会计学者杰克·桑克(JackShank)和戈文·德瑞亚(V.Govindarajan)等人把肯尼斯·西蒙兹和迈克尔·波特（MichaelE.Porter）[2]的战略理论观点相结合，于1993年在《创造竞争优势的新工具——战略成本管理》[3]中把成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”。英国教授罗宾·库珀（RobinGooperand）[4]于1998年提出以作业成2 广州大学硕士学位论文本制度为核心的战略成本管理模式，这种管理模式是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化。20世纪90年代，日本成本管理理论界和企业界提出了名为“成本企划”的战略成本管理模式，这种成本管理模式是一种“源流”管理，即从事物的最初点开始，实施充分透彻的分析，从而减少或消除非增值作业，把成本降到最低，其本质是对企业未来利润进行战略性管理的一种战术。挣值(EarnedValue)管理首先由美国海军于1958年的北极星计划(PolarisProgram)中使用；1967年，美国国防部制订了费用/进度控制系统的准则(Cost/ScheduleControlSystemsCriteria,即C/SCSC)，将挣值法作为进行费用、进度和技术业绩集成管理的有效工具，并广泛应用于工业和政府项目之中。随后，英国、澳大利亚、加拿大和瑞典等西方国家参照美国国防部的准则，结合国家实际情况，分别制订了各自的政府和工业工程管理标准。整体来看，目前国外成本管理研究机构的主要成果有动态控制、网络计划技术和成本优化等，研究理论中包括了成本战略管理、作业成本法、价值理论、挣值理论等重要方法，对于工程项目在成本控制中能够实现即时化的方法中，应用最多最广泛的则是基于美国国防部C/SCSC的挣值绩效理论分析方法。1.2.2国内研究综述国内从事成本理论研究最早的是以余绪缨等人为代表的一批会计专家，他们于1994年在《当代财经》上发表了作业成本核算和作业成本管理等首批文章，引入日本的成本企划管理模式，提出了事前、事中、事后三阶段控制方法，并在对美日两大管理模式进行解释和分析的基础，提出了以维持、改善与革新三层控制为核心的“现代成本管理论”。2000年，宁波大学夏宽云于《战略成本管理》[5]中全面系统地介绍了战略成本管理的内容。2001年，北京工商大学陈珂于《企业战略成本管理研究》[6]中从基本理论和应用理论层面对战略成本管理的理论与方法进行了系统研究。近年来，我国众多学者对项目成本的全过程管理、责任成本管理、成本管理信息化等方面进行了深入的研究，如2003年，刘允延于《建设工程项目成本管理》[7]中，基于工程量清单计价模式，分析了项目实施方式对项目成本的影响，探讨了项目采购模式和施工合同类型；2005年，郭继秋于《工程项目成本管理》[8]中，从目标成本、成本控制、成本核算、成本分析与考核等方面探讨了工程项目成本管理的专业操作性；2006年，吴雪林在《目标成本管理——现代企业预算管理丛书》[9]中借鉴国际先进制造协会成本管理体系核心小组的研究成果，介绍了目标成本管理的含义、核心原则、具体实施过程；2009年，唐菁菁于《建筑工程工程项目成本管理》[10]，从成本预测与决策、成本计划与决策、成本控制、成本核算、成本分析与考核等方面系统地介绍了工程项目成本管理的全过程；2013年，李福、杨扬在《工程项目管理标准化》[11]针对施工企业的特点，重点介绍了标准化对于成功的项目管理所具有的不可替代的重要作用，对项目管理标准3 国有基础工程公司的项目成本管理研究化的理论与实施进行深入浅出的归纳和提炼。随着计算机和网络技术的迅速发展，尤其是进入21世纪以来，成本的信息化管理成为一项重点研究领域，《MicrosoftOfficeProject在项目管理中的应用》、《清华斯维尔项目管理软件》、《项目管理软件Project2000使用大全》和其他应用软件手册等一系列书籍，结合项目管理的基本流程，采用计算机和网络技术协助企业和项目管理人员更加高效地收集和处理项目成本信息数据，更加有效地进行项目成本对比、分析和核算。总的来说，国内开始工程项目成本管理研究的时间较晚，虽然大量引入了国外成本管理的学术观点和研究成果，尤其是对美国和日本等国家成本管理方法的介绍和分析，建立了一套较完善的成本管理理论框架，并对成本管理的思想和应用方法进行了创新，但具有指导性意义的著作较少，可供参考的主要文献仍是国外的相关研究成果，对于能够有效、全面地、系统性地指导企业实际成本管理工作还存在一定的距离。1.3研究方法、内容和框架1.3.1研究方法（1）归纳分析法对中煤江南公司近三十年来的项目成本管理经验进行总结，对其成本管理办法中存在的问题进行分析，提出建议，最后综合归纳，提炼出一套行之有效的项目成本管理办法。（2）文献研究法收集国内外相关成本管理研究文献，对国内外企业成本管理和项目成本管理理论进行梳理、归纳，从而全面熟悉掌握与企业项目成本管理办法相适应的管理理论。（3）案例研究法具体分析工程项目成本管理在项目中实际应用情况，研究项目成本管理办法的有效性。1.3.2研究内容及框架本文主要研究内容分为6章，具体如下：第一章介绍本文的研究背景与研究意义、研究现状和研究方法；第二章介绍本文研究所使用的工程项目成本管理和工程项目成本控制理论依据；第三章对中煤江南公司工程项目成本管理的现状进行分析和研究。从企业成本管理体系、项目成本管理方法入手，全面总结剖析中煤江南公司项目成本管理的经验和存在的问题；第四章对基础工程项目的特点、国有基础工程公司的特点和项目成本管理目标进行分析，对国有基础工程公司的项目成本管理组织结构、流程进行设计，并对项目成本管理实施中存在的一些关键问题提出管理策略；4 广州大学硕士学位论文第五章以实际项目案例对本文提出的国有基础工程公司项目成本管理办法进行应用研究，从项目策划、目标管理、项目全过程管控、成本核算和成本考核等方面介绍了本文设计的项目成本管理办法在中煤江南公司项目上的实际应用情况。第六章对本文的研究进行总结，指出研究中存在的局限和不足之处，并提出研究的方向和展望。5 国有基础工程公司的项目成本管理研究第2章工程项目成本管理相关理论综述2.1工程项目成本管理的含义工程项目成本管理是指项目部根据企业总体经营目标和项目的具体要求，在保证满足工程质量、安全、工期等的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制、协调、分析和考核等活动实现预定项目成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动[8]。2.2目标成本管理理论2.2.1目标成本管理的含义目标成本管理是指根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本分解、控制、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，以核算为手段，以效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算转化为多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型，并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员参与的多层次、多维度成本管理体系，以达到少投入多产出、企业经济效益最大化的目的[9]。2.2.2目标成本管理的过程及其优劣（1）目标成本管理的过程目标成本管理过程由目标成本的确定、目标成本的分解、目标成本的控制、与实际成本比较分析等环节组成。目标成本的科学确定是目标成本管理能否成功的前提和关键，它根据有关资料，运用一定的科学方法，对不同情况下的项目成本进行测算，以此作为目标成本实施和比较分析的依据；目标成本分解是目标成本管理的重要实施步骤，主要思想是将项目总成本目标进行层层分解和有效管理，其主要分解方法是将项目目标成本按项目成本类别、部门及个人或者项目工期依次分解，形成相互联系的成本目标体系；目标成本控制是根据事先确定的成本总目标和各分解目标，分析影响成本的各种因素变动和成本发生的过程，并采取针对性的控制措施，以实现项目成本最优化，保证实际发生成本控制在目标成本范围内。在项目实施的过程中，通过持续性的实际成本数据收集，将目标成本和实际成本进行对比分析，定期对成本计划的实际完成情况进行总结和评价，分析其成本变动的原因，提出相对应的建议和控制措施。（2）目标成本管理的优势分析6 广州大学硕士学位论文①可与全过程成本管理思想相融合施工企业工程项目目标成本管理所涉及的范围可包括项目投标、施工前期准备、项目施工、竣工验收、结算等项目实施的所有阶段，能实现与项目成本全过程管理的无缝结合，以目标为主线，以过程管控为抓手，有助于项目目标的实现。②强调成本的开源式管理目标成本管理着眼于成本发生的源头，是一种着重于事前及事中控制的管理方法。它强调从源头开始对成本进行全面的分析和管控，要求在项目实施之前进行科学的成本预测，预测项目实施中可能发生的各种情况和未来成本变动的趋势，有利于提前制定妥善的防范措施。③成本管理内容具体化目标成本管理通过目标成本分解，可以将成本控制目标系统化，具体化，能够促使企业不断地完善管控机制。（3）目标成本管理的劣势分析①核算方法落后目标成本管理仍采用传统的成本核算方法，对目标成本的估算和分解未达到作业成本层次，忽视了作业链成本管理，对事中和事后阶段的成本控制缺乏对应的控制手段和方法，可能影响成本控制的效果。②成本预测容易失误如果目标成本计算缺陷，可能导致成本预测失误，目标成本偏离严重，甚至失去作用。③其他作业的管理容易忽视目标成本法以成本为导向，对为目标成本的最终实现起着关键作用的施工组织、施工技术、材料采购、合同管理等环节的作业成本改进没有涉及。2.3项目成本全过程管理的内容项目全过程成本管理包括成本预测、计划、控制、分析和核算等管理环节，其中成本预测、制定成本计划属于事前控制，成本控制和成本分析属于事中控制，成本核算则属于事后控制阶段[10]。2.3.1成本预测项目成本预测就是根据项目的具体情况，运用科学的预测方法在项目实施前对项目的未来成本支出情况做出科学的预测。项目成本预测是成本决策的基础，是编制项目成本计划和成本控制目标的依据，通过成本预测，可以在满足企业经营策略和合同要求的前提下，选择成本最低、综合效益最好的成本实施方案，并能对成本控制的薄弱和关键环节作出预判和应对措施，提高成本控制的预见性。7 国有基础工程公司的项目成本管理研究2.3.2成本计划成本计划是在项目实施前编制的对项目实施过程中发生一切费用支出、降低成本措施的统筹和规划，它是项目降低成本的指导性文件，是设立项目目标成本的依据和开展成本控制、成本核算的基础。项目成本计划应在明确项目实施方案的前提下进行编制，并将计划成本目标分解落实，为各项成本管理工作的执行提供明确的目标和控制手段。2.3.3成本控制成本控制是项目成本管理的核心内容，项目成本控制是指在项目实施过程中定期收集项目发生的实际动态成本信息，通过实际成本和计划成本之间的对比分析反映出成本的管控状态，并采取有效的措施把项目实施过程中发生的各种费用支出严格控制在成本计划的范围内的全过程、全方位管理活动。2.3.4成本分析成本分析是对项目成本的形成和影响因素进行分析，是成本管控中的重要手段，贯穿于项目成本管理的全过程。成本分析主要利用实时收集的成本信息与目标成本、预算成本以及类似的项目经验成本等进行对比分析，系统地研究影响成本的因素和成本的变动规律，提出改进措施或调整项目成本计划，以便有效地开展成本控制。2.3.5成本核算成本核算是对项目成本费用按成本的类别进行统计和汇总，采用科学的方法计算出项目的实际费用支出。成本核算贯穿于项目成本管理的始终，项目部需要及时、准确地核算项目实施过程中发生的各种成本数据和信息，是项目成本管控环节中调整成本管理策略和项目结束后进行成本考核的依据。成本核算可分为项目实施过程中的阶段性核算和工程完工后的全成本核算，项目实施过程中的成本核算是完工后成本核算的基础。2.4项目标准化管理理论标准是指在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定可供重复使用的规则。标准化是指在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用标准规则的活动。在科学管理的情况下，要想用科学管理代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理，因为只有实行标准化，才能使工作人员使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，从而达到提高劳动生产率的目的；只有实现标准化，才能使工作人员在标准设备、标准条件下工作，才能对其工作成绩进行公正合理的衡量。企业进行管理标准化，就是把企业过往长期实践积累的管理经验、技术和管理策略集中起来，并把这些好的经验和先进技术收集起来、记录下来、编成表格，概括成为制8 广州大学硕士学位论文度或规则，并将这些制度、规则或做法在企业范围内实行、推广。有了标准化，任何一项工作即便由不同的人来完成，也不会在效率与品质上出现太大的差异，确保企业维持在较高水平的管理效率和管理质量上[11]。2.5绩效管理理论绩效管理，是指管理者和员工为实现组织目标，共同开展绩效计划制定、绩效沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的管理活动，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效[12]。通常发挥绩效管理效果的机制是绩效考核机制。绩效考核是企业绩效管理中的一个关键环节，是指考核主体按照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工工作任务完成情况、员工工作职责履行程度和员工发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核本质上是一种过程管理，它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，并不断督促员工完成工作任务的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成组织目标。绩效考核的目的并不是单纯地进行利益分配，而是通过绩效考核发现问题、改进问题，找到差距并进行提升，促进企业与员工的共同成长。绩效考核应用的重点在薪酬和绩效的结合上。9 国有基础工程公司的项目成本管理研究第3章中煤江南公司项目成本管理研究3.1中煤江南公司项目成本构成及管理策略3.1.1中煤江南公司项目成本的构成虽然国家主管部门及建筑行业制定了地基基础工程项目相关的工程定额和工程量清单计价规范，但由于地基基础工程地层情况、施工环境等主要因素变化较大，项目成本的构成在实际成本核算中仍以企业的管理经验为主；而与民营基础工程公司相比较，中煤江南公司的项目成本除建筑行业中的直接成本及间接成本外，还有其他费用摊销等隐形成本。其项目成本构成如表3-1所示。表3-1中煤江南公司项目成本构成表序号成本名称成本内容1直接成本人工费、材料费、机械使用费及其它直接费等。现场管理人员的工资薪酬（如基本工资、工资性补贴、职工福利、住房公积金、考核奖金等）、办公费、差旅交通费、业务招待费、资金使用费、工具2间接成本用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育经费、财产保险费用、财务费、税金、检验试验费、工程保修维修费、工程排污费以及其它费用等。行政费用摊销、企业管理费、国有资产增值保值利润、科研费用、企业所3其他费用得税及其他费用等。3.1.2中煤江南公司项目成本管理策略（1）运用现代化成本管理理论，建立综合性成本管理系统中煤江南公司把实施全面预算管理作为企业重要发展战略，以全面预算管理思想为指导，结合目标管理、项目全过程管理和绩效管理等管理理论，把经营预算、资本预算、薪酬预算、财务预算融合于一体，构建优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的项目成本综合管理系统。（2）建立现代化项目成本管理机构，明确管理责权利中煤江南公司建立三级项目成本管理机构，分别为决策层、管理层和执行层，决策层为项目成本管理领导小组（包含党政领导班子成员和主要责任部门负责人），职能是审议通过企业项目成本管理战略规划，定期听取企业项目成本管理执行情况，对影响企业项目成本管理战略目标的重大事项做出决策；管理层是总经理、分管副总经理及各职能部门，职能是负责制定企业项目成本管理的发展规划和推广、指导、监督、总结、制10 广州大学硕士学位论文度修订等工作；执行层是各项目部和责任部门，负责项目成本的预测、成本计划的编制、成本目标下达、计划的执行、目标的调整、成本核算和成本考核等工作。（3）科学划分管理职责，确保全员参与中煤江南公司在管理层级设置的基础上，按照责权利对等的原则合理的项目成本管理职责划分，明确各层级的成本管理工作内容，确保全员参与，以经济效益为目标、以成本目标为依据、以成本控制为手段、以考核激励为保障，实行企业全面预算管理。3.1.3中煤江南公司项目成本管理的流程（1）中煤江南公司项目成本管理环节及其管理工作内容中煤江南公司的项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算与成本考核等环节，通过实施项目成本管理模式建立事前有目标，事中有控制，事后有考核的成本管理运行机制。其成本管理工作内容如表3-2所示。表3-2中煤江南公司项目成本管理工作内容表序号成本管理环节成本管理工作内容描述项目承接后，经营部门根据施工合同、施工组织设计、施工图纸1成本预测及相关要求，结合现场实际情况，在施工预算书的基础上进行成本预测，与项目经理进行充分沟通后下达管理目标责任书。项目部根据管理目标责任书编制成本计划，对目标成本进行分解2成本计划并开始实施。项目部在保证工程安全、质量、进度的前提下进行成本动态控制，在目标成本范围内，合理安排、控制各项成本费用的发生，并定期、及时进行成本信息的统计归集和对比分析，对照责任目标成本要求，重点分析材料费、机械费、人工费和管理费等的实际发生情况，找出3成本控制费用节约或超支原因，提出改进措施并实施，做好事中控制。责任部门根据成本目标对项目部进行指导、监督，根据现场实际情况的变化（包括施工项目的变更、工程量的变化、材料单价及班组单价的调整、合理顺延的工期等）适当调整目标成本。项目完工后，根据实际完成工作量、统计汇总的成本信息开展全4成本核算面核算，形成核算报告。依据项目成本核算报告对项目部进行成本考核，并按照考核结果5成本考核兑现奖罚。（2）中煤江南公司项目成本管理流程中煤江南公司公司的项目成本管理流程包含成本预测、下达项目管理目标责任书、制订项目实施计划、开始项目实施（每个报告周期内收集项目绩效的资料，并与项目计划进行比较，预测下一个周期的成本计划和项目总体计划，适时调整项目成本计划，确11 国有基础工程公司的项目成本管理研究定纠正内容并采取措施）、项目完工核算（管理目标实施总结）和项目成本考核及奖罚兑现等流程，如图3-1所示。成本预测下达项目管理目标责任书制定项目实施计划开始项目实施在每个报告周期收集有关实际绩效的资料（进度计划、把变更内容修订到项目计划中（工作范成本）围、进度计划、预算）分析目前状况，与项目计划进行比较（进度计划、预算）预测下一个周期和项目总体的进度计划和预算否是确定相关的纠正内容并采需要采取措施取措施项目完工核算（管理计划实施总结）项目成本考核及奖罚兑现图3-1中煤江南公司项目成本管理流程图3.1.4中煤江南公司项目成本管理绩效2011年，中煤江南公司对二十多年的基础工程施工管理经验进行了分析和总结，提炼出对企业发展需求较为有效的“五大管理模式”，即“自主经营管理模式、全面预算12 广州大学硕士学位论文管理模式、安全生产管理模式、质量管理模式和文明施工管理模式”，经过近年来的实践，取得了一些成效：（1）经营风险管控取得积极效果中煤江南公司通过实施“自主经营管理模式”大力开展自主经营，逐步减少工程挂靠，近年来，工程项目自主经营比例达到95%以上，对联合经营项目积极推广企业的“五大管理模式”，防范了工程挂靠所产生的经济、安全等重大风险，为实行“全面预算管理模式”奠定了基础。（2）提高了市场竞争力通过实施“全面预算管理模式”，中煤江南公司的项目成本管理由过去的经验管理转变为科学管理，加强了项目成本管控力度，降低了项目实施成本，提高了市场竞争力。自2012年起，企业年度经营收入达12亿元以上，在广东省内的基础工程公司中稳居前二名；企业成本费用利润率达3.5%以上，在国有施工企业中处于较高水平。（3）提高了企业品牌形象科学的项目成本管理，确保了项目的利润额，一定程度上减少了工程项目施工中不必要的纠纷，赢得了众多大型房地产、建筑公司的高度评价，与万科、富力等单位建立了战略合作伙伴关系，与万达、碧桂园、保利、中建、中铁等单位均建立了长期合作关系，稳定了市场占有率。近年来，中煤江南公司立足广东，向全国范围辐射，市场经营范围逐步向湖南、湖北、福建、江西、广西、江苏、山东等区域发展，并取得了较大的突破，2014年承接了香港恒隆集团武汉恒隆广场基坑支护及桩基础项目，工程造价达6.7亿元，该项目通过实施“全面预算管理模式”等管理模式取得了较好经济效益和社会反响，进一步检验了中煤江南公司项目成本管理办法的有效性。3.2中煤江南公司及其项目成本管理的特征分析3.2.1中煤江南公司的特征分析（1）中煤江南公司具有事业单位和企业双重身份中煤江南公司成立于1986年，2015年前与广东煤炭地质局实行“一套人马，两块牌子”的管理体制，2015年，按照国务院国资委事企分体运行的要求，中煤江南公司与广东煤炭地质局实行事企分体运行，多年身兼事业单位和企业双重身份，让中煤江南公司具有独特的企业特征。（2）中煤江南公司具有明显的行政事业单位特征在组织结构、机构设置、职责范围、人员任用等方面，中煤江南公司具有明显的行政事业单位特征。中煤江南公司的上级管理单位是事业单位，其人员任用和行政管理活动以行政手段为主，企业具有浓厚的行政文化氛围，政事不分的格局没有打破，管理层13 国有基础工程公司的项目成本管理研究级较多，决策过程较长，管理效率较低。（3）中煤江南公司偏向长期发展经营战略在市场经营上，中煤江南公司实行企业“独立经营、独立核算”，积极与市场接轨，与民营企业相比较，其更注重企业品牌的塑造和社会影响力，实施追求长期稳定利润的经营战略，对单个项目短期利润的重视程度较低。此外，由于长期受事业财政拨款和行政管理的影响，部分企业员工存在严重的“等、靠、要”思想，工作积极性及效率不高，管理人员臃肿、历史负担沉重，绩效考核制度有所限制，企业管理灵活性较低。3.2.2中煤江南公司项目成本管理的特点（1）中煤江南公司的项目成本管理是计划和业务双驱动的与事业单位相比较，其项目成本管理是以市场驱动为主的，是在企业年度计划指标的框架下，实行市场经济运营；与民营企业相比较，其项目成本管理具有行政的计划经济特点，其经营战略偏向于塑造企业品牌形象和扩大社会影响力，以合理偏低的项目利润实施追求长期稳定利润的经营战略，以确保企业的稳定健康发展。（2）中煤江南公司的项目成本管理是战略性成本管理中煤江南公司的项目成本管理以全面预算管理思想为指导，通过建立决策层、管理层和执行层的三级项目成本管理机构，建立企业的目标成本管理战略，分层落实项目成本管理职责，把项目成本管理融入到企业的日常经营管理行为和发展战略中。（3）中煤江南公司的项目成本管理体系是综合性的中煤江南公司项目成本管理体系把经营管理、生产管理、技术管理、财务管理、人事管理等部门及经营预算、薪酬预算、资金预算、财务预算等环节融合于一体，明确各管理部门、项目部的权利和责任，使企业内部各管理部门、各管理环节均能统筹规划，协调行动，有效地组织调度各项资源，使之形成一种强而有力、有序的综合性管理系统。（4）中煤江南公司的项目成本管理是全过程管理中煤江南公司的项目成本管理涵盖了项目的成本预测、成本计划编制、成本目标下达、计划的执行、过程管控、成本目标调整、成本核算和成本考核等内容，它运用项目全过程管理思想，结合企业的实际情况，建立了一套全面、系统、行之有效的管理体系。3.3中煤江南公司项目成本管理存在的问题及原因分析3.3.1中煤江南公司项目成本管理存在的问题（1）项目成本管理体系运转水平不高中煤江南公司的项目成本管理体系整体运转水平不高，部分项目的成本管理效果不明显，甚至产生负面效应。部分企业管理者和项目施工管理人员有意无意的弱化、虚化项目成本管理环节，不按公司规定的成本管理流程严格执行，项目成本管理流于形式；14 广州大学硕士学位论文有些项目部存在抵触成本管理工作正常开展和应付成本管理工作检查的现象，认为公司开展项目成本管理是剥夺项目部的权利。（2）项目成本预算编制不科学中煤江南公司许多项目的成本预算编制不科学，简单粗放，大多是经营部门根据投标报价、合同内容和市场人、材、机价格编制的估算成本，缺乏客观依据，准确性较低，难以作为控制依据，在项目实施过程中存在较大偏差，失去了成本计划的指导作用。（3）项目成本过程管控力度较弱中煤江南公司很多项目管理人员成本意识薄弱，只顾埋头组织生产管理，对施工过程中的成本信息收集和统计不及时、不真实、不准确、不科学，对项目成本超出目标成本的敏感性不高，纠正措施不及时、不正确，往往是事后核算时才能得出较为准确的项目成本数据和信息，项目成本过程管控力度较弱，成本偏差不能得到及时纠正。（4）成本目标考核管控不严、效果不佳中煤江南公司的部分企业管理者和项目管理人员，为了躲避项目亏损责任追究和巨大项目效益收入差距的影响，经常采用转移亏损项目成本的做法，混淆不同项目的成本管理结果，形成项目成本核算“大成本、一锅粥”的现象，使得项目成本考核的作用降低甚至失效，打击了一些优秀管理人员的积极性和主动性。3.3.2中煤江南公司项目成本管理低效的原因分析（1）项目成本管理体系的运转水平不高原因分析①管理人员对项目成本管理的认识存在误区，缺乏成本意识长期以来形成的经验管理仍主导着大多数企业管理者和项目管理人员的思想，他们认为项目的成本管理是企业主要经营者、经营部门和财务部门的事情，与项目部无关。很多项目经理每每提到项目成本管理就会认为是经营和财务管理人员的事情，简单地把项目成本管理责任落实于项目成本管理人员和财务管理人员身上，导致项目技术人员只负责工程技术和工程质量，项目生产管理人员只负责施工组织和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作，成本管理责任不明确、不全面、不清晰，没有严格按公司项目成本目标的管理责任层层分解到每一个工作岗位，管理人员普遍缺乏成本管理的意识，使得很多项目成本管理环节和工作流于形式，只是项目成本主管为应付上级检查而做出的表面成果，无法对项目成本管理发挥实际性作用。②管理人员成本管理技能水平不高公司现有管理人员尤其是项目管理人员大多是生产管理人员和技术人才出身，对项目成本管理缺乏战略性和全局性的认识。项目管理人员对项目成本的控制手段更多的是基于传统经验，全员参与、全过程管控、全方位深入的成本管控意识薄弱，成本管理专业技能水平不高，缺少“懂经营、善管理、会算账”的复合型高级人才。由于基础工程项目点多面广线长、周期短等影响，派驻项目部的管理人员大部分是生产管理人员，无15 国有基础工程公司的项目成本管理研究法为每个项目部配置专职成本管理员，很多情况下项目成本管理工作由项目经理或主要管理人员兼管，部分项目管理人员对成本信息统计和分析的专业能力不足，存在项目成本管理混乱、原始记录不齐全、成本统计数据不完整或存在重大偏差等现象。受国有体制的影响，项目管理人员不能按需引进、使用和流动，未能实施与企业成本管理战略发展相符的人才引进措施，人力资源适用性差，员工的专业技能得不到有效提高和充分发挥，多劳能劳者无法取得与付出相对应的劳动报酬，核心人才和精英人才流失严重，普通员工和待安置员工所占比例不断扩大，且成长速度较慢，整体人才成长水平与企业的精细管理要求存在差距。（2）项目成本预算编制不科学原因分析中煤江南公司建立“五大管理模式”后，希望通过建立企业内部定额更好地指导项目投标工作，达到精确计算项目成本、控制项目风险、确定利润可观、风险可控的投标报价的目的，但是受基础工程的地层、岩层等变化较大，项目施工场地和人工费变化大以及其他外部因素的影响，无法统计和总结出较精确的企业内部定额，只能达到一定程度的指导价格的作用，实际运用中仍需按项目实际情况独立验算项目成本和投标报价。许多项目的项目预算编制，往往是经营部门根据投标报价、合同内容和市场人、材、机价格编制的估算成本，未能结合施工组织、设备选型、进度控制、地层和岩层特殊性、资金运作等关键要素作出精确评估，与项目部的组织安排脱节，准确性较低，在项目实施过程中存在较大偏差，导致项目成本控制无据可依，在管控过程无法对标，项目成本动态管控流于形式，未能发挥成本计划的指导作用，甚至产生负面效应——“项目成本管理没有作用，只是政治口号、只需要做好项目生产管理即可”等思想泛滥。（3）项目成本过程管控力度较弱原因分析地基基础工程经常因地层复杂、岩石硬度高、工作面不足而导致机械闲置、工人窝工、施工难度加大等现象的发生，其项目成本不可预测性较高，与工程上部结构施工相比较，具有较高的管控周期敏感性，而中煤江南公司参照了一般建筑施工企业惯常的项目成本管控周期——以月度为周期对项目成本信息进行归集、统计和分析。地基基础工程的项目工期大多是2-5个月，项目成本全过程管控中除去进场和退场前后的两个节点，可实施项目成本管控的节点很少，以月度周期成本信息为依据的对比分析和纠偏措施，往往未能正式发挥作用，项目施工已接近尾声，项目成本统计、对比分析、调整纠正等管控手段未能给项目的成本管控带来积极有效的作用，从而引发项目成本管控无用论、只是政治表面工作，实际仍得依靠项目管理人员个人管理经验和做法发挥作用等思想和言论，项目管理人员只埋头组织项目生产，对项目实际成本超出目标成本的敏感性不高，只凭个人管理经验采取相应措施，纠正措施不及时、不准确，成本信息收集的不及时性、准确性差，项目成本过程管控力度被严重削弱，甚至失去管控作用。（4）成本目标考核管控不严、效果不佳原因分析16 广州大学硕士学位论文项目成本考核制度和激励机制不完善。受制于国有企业薪酬体系的约束，级别工资和固定薪酬等薪酬模式无法有效地激发员工的创造性和积极性，项目成本无法完成既定目标甚至出现亏损时，企业管理者和项目管理人员，为了躲避责任追究，往往会采用转移部分亏损项目成本费用的做法，把利润较高、经营良好项目的成本费用提高，把利润较低、甚至亏损项目的成本费用减少，大事化小、小事化了，无法直接反应出项目管理的直接成果，“大成本、一锅粥”现象严重。有些时候，为了平衡不同项目之间较大效益收入差距的影响，也会采取类似的措施，无法把项目管理的实际成果与项目管理人员的收入水平直接挂钩，降低了项目成本考核的效果，打击了一些优秀管理人员工作的积极性和主动性，项目责任成本考核的意识未能深入人心。17 国有基础工程公司的项目成本管理研究第4章国有基础工程公司项目成本管理策略研究4.1国有基础工程公司的特点分析4.1.1基础工程项目的特点分析基础工程项目施工影响因素很多，如质量、安全要求高、施工条件艰苦、施工进度紧迫、大型设备多生产组织难度大等。与项目施工总承包相比，基础工程的工程造价所占比例小，但却是项目顺利开展的重要阶段，非常容易造成工程项目整体工期滞后和资金成本的大幅上升，具有工程隐蔽性强、复杂多变性、严谨性、施工阶段性等特点。（1）工程隐蔽性强基础工程大多在地面或地面以下位置进行施工，其施工成果主要在地下土体或岩体中，各施工工序每施工完大部分被下一道工序工作内容所隐蔽和覆盖，在施工完成后，除开挖面，其余工程内容无法像主体工程一样查看其全貌，工程隐蔽性强，对工程施工质量和技术要求较高。（2）复杂多变性基础工程涉及基坑支护、土方开挖、桩基施工、软基处理等多项工程内容。我国地质条件相对复杂、多样，经常采用多种基础形式或工艺混合施工，我国目前已明确技术规范的地基基础工程形式就达数十种，每种形式所适用的地质条件、构造形式都有所不同，施工设备的工作条件、工效也存在较大差别。面对如此复杂多变的地质条件和基础工程形式、工艺，如何选用安全可控、质量有保障、经济效益好的施工工艺、施工组织方式是基础工程成本控制的关键。（3）严谨性基础工程质量是建筑物质量控制的基础，往往整个工程建设的质量由基础工程的施工质量来决定的，基础工程质量控制不严谨，主要表现在基坑的坍塌、基础的承载力不足等方面，这些事故的发生，不仅会对自身的工程建设造成危害，同时还会严重影响周围建筑物的安全，甚至会造成安全事故和重大的人员伤亡，产生严重的经济损失、社会影响甚至法律责任。如果基础工程不合格，废弃的基础工程建筑物无法进行像地面工程一样进行拆除和转移，在原有位置进行重新施工，必然导致项目工程进度的大幅滞后、项目工程成本的大幅上涨。（4）施工阶段性基础工程施工条件艰苦、施工进度紧迫、大型设备多、作业面集中、工艺流程多，具有很强的阶段性，高峰期需要各种大型设备集中交叉作业，但作业面集中，阶段性窝工和设备闲置期较多，作业情况呈现波浪式的人材机需求。基础工程的产值和成本发生18 广州大学硕士学位论文期较集中，对项目成本短时间内的敏感性较高，需要对项目施工进行合理、精确的组织安排，由于项目组织不力、工序安排不妥、特殊地层解决不及时导致的项目工期严重滞后、工程成本大幅上涨的情况时有发生，对项目的正常进展造成了严重影响。4.1.2国有基础工程公司的特点分析国有基础工程公司主要有中央或各省市的地质、地探单位转制成立和国有大型建筑公司下属的服务性子公司两大类，本文主要针对由中央或各省市的地质、地探单位转制成立并以自主经营为主的国有基础工程公司为研究对象（采用联营、股份制或其他经营模式的国有基础工程公司暂不进行深入研究）。该类国有基础工程公司与一般的基础工程公司相比，其在企业运行模式、历史沉淀、经营模式、管理机制等方面具有独特的特点。（1）计划经济运行模式影响深远国有基础工程公司虽经过多年的市场经济发展，但仍未能完全摆脱计划经济时代的运行模式，计划经济指标、管理模式、考核指标、行政人事任命方式等在企业的生产经营活动发挥至重要的甚至是决定性的作用，影响着企业经营发展策略和管理效率。（2）企业历史包袱沉重国有基础工程公司的历史悠久，历史遗留问题较多，冗余人员过多，年龄结构不合理，人事制度僵化，无法有效地配置人力资源，人员负担较重，计划经济时代形成的“低工资、高就业”、“不患贫、患不均”等思想仍大有市场。上级管理费用及相关上缴费用繁多，用于再生产、再发展的盈余资金较少。（3）经营模式粗放，发展难以持续国有基础工程公司在从计划经济向市场经济转变过程中，管理普遍采用工程项目以包代管、挂靠的经营模式，基础管理工作放任自由，项目管控力度弱，经营风险较高，利润较低，企业难以持续性发展，甚至存在以财政补贴维持生存的现象。（4）管理机制僵化，市场竞争力弱国有基础工程公司管理机制僵化，管理层级重叠，机构庞大，决策过程较长，反应迟钝。长期采用以包代管、挂靠等经营模式，导致企业管理人员现场作业施工能力薄弱，能进行项目全面策划和准确测算项目成本的人才日益匮乏，出现断层，难以适应当前基础工程施工工期紧、单价低的市场形势，竞争力普遍不足。4.2国有基础工程公司项目成本管理目标分析现代项目成本管理主要受战略管理、全面预算管理、目标管理和全过程管理等管理理论的影响，是企业根据经营策略开展成本预测、目标成本下达、控制分析、考核及评价的一系列管理工作，其目的是通过对成本的事前测定、事中控制和事后考核，形成一个全员参与、全过程控制的成本管理体系，实现以最少资源投入获得最大产出、最佳经19 国有基础工程公司的项目成本管理研究济效益的目标。国有基础工程公司与民营企业相比较，其企业组织机构设置一定程度上受国有体制的影响，尤其是中国煤炭地质总局下属的事业与企业体制并存的单位，其企业经营管理效益较低，与市场的接轨程度不高；国有基础工程公司行政氛围浓厚，大多数员工成本意识薄弱，认为项目成本管理与自身无法，资源配置不佳、投入产出率较低；国有基础工程公司的项目管理实施者所能取到的薪酬待遇与市场人才价格脱节，在企业内也无法体现出个人价值的高低，管理人员工作的积极性和主动性不强，工作效率较低，导致企业整体经营管理效率低，难以适应建筑行业越趋激烈的市场竞争，企业生存发展遇到重大困难。因此，国有基础工程公司实施项目成本管理的目标，不但要实现企业以最少资源投入得到最大产出、获取最佳经济效益的目标，还要实现企业现代化企业管理结构改革、增强企业员工成本管理意识、完善薪酬体制改革等目标，具体目标如下：4.2.1建立现代化项目成本管理体系面对压价让利竞争白热化的市场环境，国有基础工程公司大多存在管理机构多，管理人员臃肿、企业历史包袱沉重、成本管理手段落后、项目投标中标概率低、项目利润薄甚至产生亏损等问题，面临着巨大的生存和发展压力。在企业行政体系改革进展缓慢、企业经营生产效率急需提升的环境下，推行现代化项目成本管理体系使国有基础工程公司找到了一个突破口，以战略管理、全面预算管理、目标管理、全过程管理、绩效管理等管理理论为指导，重新设置企业管理架构、划分管理层级、制定清晰的项目成本管理职责、明确各管理层级的工作内容和责权利，从而构建积极有效的现代化企业项目成本管理体系，改善企业运行效率，打造核心竞争力，在激烈的市场竞争中获得有利的地位，扩大市场占有份额，形成企业稳定健康发展的良性循环。4.2.2增强员工的成本意识项目成本费用的发生和控制不是由某些部门或某几个人就能完成的，而是与每一位员工的工作岗位息息有关的，需要企业所有管理部门、项目部和员工的共同参与。国有基础工程公司行政氛围浓厚，大多数员工成本管理意识薄弱，忽视项目成本管理与自身工作的联系，企业资源配置得不到优化、投入产出比率低。通过实施项目成本管理，推行全面预算管理、目标成本管理和全过程管控，明确了各管理部门、员工的成本管理工作职责，对项目成本目标进行层层分解，层层落实到每一个工作岗位、每一位员工的日常工作，使项目成本管理做到了事前规划有目标、过程控制有依据、成本分析有标准，充分调动所有部门和员工关心成本、控制成本的积极性和主动性，真正树立起全员参与成本管理的观念，增强全体管理人员的成本管理意识，从管理机制上优化企业资源配置，提高投入产出比率，进而提高企业的核心竞争能力。20 广州大学硕士学位论文4.2.3完善薪酬体制改革国有基础工程公司的项目管理人员所能取到的薪酬待遇与市场人才价格脱节，按现行的薪酬管理制度难以体现个人价值的高低，导致企业管理人员的工作积极性和主动性不强，企业工作效率较低。实现项目成本管理，按项目成本目标完成情况进行绩效考核并兑现绩效奖金，让国有基础工程公司在现有的行政级别薪酬制度以外，找到一个合理的薪酬体制改革方向。通过下达项目成本目标，严控过程管理行为，进行项目完工成本核算，使得国有基础工程公司的绩效考核有了科学的依据，能把员工自身的经济收入与其工作绩效进行直接挂钩，让员工看到了获取高收入的渠道和途径，从而调动员工工作的积极性、主动性和创造性。4.3国有基础工程公司项目成本管理框架设计4.3.1国有基础工程公司项目成本管理的基础与民营企业相比，国有基础工程公司要建立行之有效的项目成本管理体系，达到较高的企业运行效率，必须具备以下管理基础：（1）健全的组织结构要保证项目成本管理活动的有效运行，必须建立健全的公司和项目部组织结构，要稳定公司级层的项目成本管理组织机构，根据工程项目的基本特征，因地制宜地建立项目部成本管理组织机构，并明确各级管理层级的责权利。（2）清晰的运行机制以项目成本管理为中心，使成本管理作为工程项目管理的一条主线，把工程项目成本管理融入到工程项目各项管理之中。通过采用标准化、流程化等管理方式建立项目成本管理体系，实现项目过程的有效管理，使项目成本管理全面处于受控状态，并通过“PDCA”管理模型不断对项目成本管理体系进行改进，使其始终保持有效运行；（3）明确的成本目标和岗位职责项目成本管理体系要制定明确的企业职能部门、项目部及管理人员的岗位职责和成本目标，让企业各职能部门和项目部管理人员明白其在项目成本管理体系中的职责范围和工作内容，明确地知道为完成既定成本目标应该做哪些工作，这些工作应该怎么做。（4）规范的项目成本核算方法要用科学的方法，正确开展项目成本核算工作，全面、真实地反映项目全过程成本耗用情况，按项目成本类别，以有序的方式进行成本数据的收集和汇总，并及时完成项目成本信息的对比分析和成本核对，确保核算结果的准确性。（5）积极有效的项目责任目标考核制度项目成本管理体系包括积极有效的项目责任目标考核制度，项目责任目标考核以项目成本目标考核为主，涵盖项目成本考核、项目成本管理体系及其运行质量考核等内容，21 国有基础工程公司的项目成本管理研究不但要对最终的项目成本目标完成结果考核，更要注重项目成本管理过程中的管理动作考核，合理区分管理过程中的主观失误和客观失误、主观盈利和客观盈利，不但要以成败论英雄，更要以管理质量论英雄，并确保项目责任目标考核结果与员工的日常管理行为、经济收入直接挂钩。4.3.2国有基础工程公司项目成本管理的框架设计（1）实现二级经营管理模式，缩短管理链条为确保项目管理的效率，除开企业决策层级由上级任命外，国有基础工程公司可实行公司和项目部的二级经营管理模式，实行区域事业部或分公司经营管理的，应对区域事业部和分公司进行授权管理，即实行公司（区域事业部或分公司）和项目部的二级生产经营管理，减少管理层级，避免管理链条过长，确保项目成本管理机制的运行效率，降低企业运行成本。（2）推行“模拟项目法人”管理模式，明确管理责权利项目管理方面，国有基础工程公司应积极推行“模拟项目法人”的管理模式，“模拟项目法人”是指参照国有项目公司企业法人的运营模式，以项目经理和项目部主要管理人员组成的虚拟生产经营单位，由公司（区域事业部或分公司）和项目部签订具有法律效力的项目责任书，明确双方的责权利，形成公司决策和监督、项目部实施的二级生产经营管理模式。4.3.3国有基础工程公司项目成本管理的流程设计国有基础工程公司实施项目成本管理模式的目的，就是要建立项目成本事前有目标、事中有控制、事后有考核的运行机制，包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算与成本考核等管理环节：（1）成本预测环节企业经营部门在承接项目后，要根据项目实施策划、施工合同、施工组织设计、施工图纸及相关要求，进行成本预测，在与项目经理充分沟通后下达项目成本目标。（2）成本计划环节项目部要根据项目成本目标编制成本计划，对项目成本管理目标进行层层分解，制定各个工作岗位的分解目标并落实到项目部各管理人员，按成本计划开始实施。（3）成本控制环节项目部要在保证项目工程安全、质量、进度的前提下进行成本动态控制，在目标成本范围内，合理安排、管控各项成本费用的发生，定期进行成本信息的统计归集和对比分析，对照目标成本管理要求，分析项目人工费、材料费、机械费和管理费等的实际发生情况，找出费用节约或超支原因，提出改进措施并实施，做好事中控制。责任部门根据项目成本目标对项目部进行指导、监督，并根据现场实际情况的变化（包括施工项目22 广州大学硕士学位论文内容的变更、工程量的变化、材料单价及班组单价的调整、合理顺延的工期等）适当调整目标成本。（4）成本核算环节项目完工后，项目部要按照成本核算制度的有关规定，对项目实施过程中的原始记录、成本数据和项目结算数据建立核算台账，企业委派成本核算管理机构对项目部的成本核算进行复核，并形成核算报告，对比分析项目成本目标完成情况。（5）成本考核环节项目成本核算完成后，企业项目成本管理机构根据项目部成本核算报告，对项目部进行成本考核，并按照考核结果兑现奖罚。具体项目成本管理流程详见图4-1。23 国有基础工程公司的项目成本管理研究项目策划成本预测制定项目实施计划下达项目管理目标责任书开始项目实施在每个报告周期收集有关实际绩效的资料（进度计把变更内容修订到项目计划中（工作划、成本）范围、进度计划、预算）分析目前状况，与项目计划进行比较（进度计划、预算）预测下一个周期和项目总体的进度计划和预算否是确定相关的纠正内容并需要采取措施采取措施项目完工核算（管理计划实施总结）项目成本考核及奖罚兑现图4-1项目成本管理流程图4.4国有基础工程公司项目成本管理策略集4.4.1明确责任主体，优化管理流程，提高成本管理体系运转效率国有基础工程公司成本管理体系运转水平不高，主要由企业成本管理机构设置不科24 广州大学硕士学位论文学、管理人员成本管理意识薄弱和成本管理专业技能水平较低等原因造成，企业应设置科学的项目成本管理架构来明确各管理层级的责任主体，在公司管理层级，应明确公司法人为第一责任人，在项目部管理层级，应明确项目经理为第一责任人，落实主体责任，确保成本管理工作得以重视和执行；要制定并明确各成本管理职能部门、项目部和管理岗位的工作职责、工作内容，对管理职能部门、项目部和管理岗位之间的工作流程进行梳理和优化，明确责任划分和相互之间的工作联系；要设定科学合理的项目成本管理目标和个人工作任务清单，为员工指明努力方向，让成本管理工作看得见、摸得着、可以量化考核，让成本管理意识深入人心，成为日常工作的本能。针对管理人员成本管理专业技能水平低等问题，企业可以建立项目成本管理标准，理清项目成本管理各个环节的具体工作内容和工作方式方法，在企业范围积极推广“项目成本管理标准化”，并组织专业技能培训，培训项目成本管理标准知识和解决项目成本管理中存在问题的对策，提高管理人员的项目成本管理专业技能水平，提高企业的项目成本管理体系运行效率。4.4.2推广项目策划，科学编制成本预算国有基础工程公司在编制项目预算时，大多由经营部门根据投标报价、合同内容和市场人、材、机价格编制而成，未能结合施工组织、设备选型、进度控制、地层和岩层特殊性、资金运作等关键要素作出精确预测，与项目部的组织安排脱节，在项目实施过程中无法作为有效的管控依据。因此，企业在项目中标后甚至投标前要对项目进行全面实施策划，制定操作性强的项目实施方案，明确项目总体部署及施工组织的总体思路，项目质量、安全、进度、成本管理的特点与主要措施，项目施工计划（施工路线图、每月完成产值和成本分析）、资源配置（人材机、资金、管理人员）需求计划，施工项目的重点与难点，主要风险及防范措施等内容，并依据项目策划编制较为精确的项目成本预算，让项目成本计划在项目实施过程中起到真正的指导作用，合理降低项目成本，提高经济收益。4.4.3科学设置成本管控周期及内容，提高成本管控有效性地基基础工程的项目工期较短，可实施项目成本管控的节点很少，以月度周期所取得成本信息为依据的对比分析和纠偏措施，很多都因为没有足够的实施时间，导致未能在项目实施过程中发挥作用，项目成本信息的统计、对比分析、调整纠正等管控手段未能给项目的成本管控带来积极有效的作用。企业可以根据项目实际情况采取两级成本管控周期，公司层级可以月度为一个管控周期，项目部层级则以周或15天为一个管控周期，提高项目成本信息收集和对比分析的及时性，为及时解决项目成本管理中存在的问题和调整项目成本计划提供准确的依据。要让成本管控起到实际性作用，企业管理者应将项目的管理目标分解成为项目各职能岗位的工作目标，并大力开展岗位工作完成情况的阶段性监督。通过岗位工作监督，25 国有基础工程公司的项目成本管理研究管理者可及时发现员工在项目成本管理工作中存在的问题和困难，给予员工恰当的工作指导和资源支持，改进员工在项目成本管理中工作方式和工作态度，从而提高项目成本管理工作的有效性。4.4.4完善绩效考核机制，促进企业和员工共同发展国有基础工程公司受制于国有企业薪酬体系的约束，级别工资和固定薪酬等薪酬模式无法把项目管理的实际成果与项目管理人员的收入水平直接挂钩，无法有效地激发员工的创造性和积极性。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，对考核结果，员工的第一反应往往是绩效工资的发放情况，不与利益挂钩的考核是没有意义的。国有基础工程公司要让项目成本管理机制真正发挥作用，必须高度重视项目成本目标的考核工作，建立和完善项目成本考核机制。企业要以《项目管理目标责任书》为考核依据全面实行项目绩效考核，要积极推广“一项目一核算，一项目一考核”的项目独立考核模式，明确项目部在项目成本管控工作中的责权利，让项目部有权对上级主管单位不合理的成本分配行为说“不”，杜绝把利润较高、经营良好项目的成本费用提高，把利润较低、甚至亏损项目的成本费用减少，躲避成本管理责任追究的行为，严禁在不同项目之间转移项目成本，对项目成本管理进行全过程管控，打破企业过往“大成本、一锅粥”的考核体系。在项目绩效考核评价环节，要根据项目成本目标分解和员工工作岗位完成情况对项目部和员工进行客观、公正的评价，考核结果要作为对员工升降奖惩、评先评优的主要依据，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员，促使企业内部人才得到成长，并以此建立具备发展潜力的企业平台吸引外部优秀人才，使人力资源能满足企业发展的需要；要单独设立项目绩效奖金，把项目成本目标考核结果与管理人员的绩效奖金直接挂钩，达到人人有事做、人人有指标、个个有压力的绩效考核目的，从而把“管事”与“管人”有机地结合起来，使行政任命和企业经济效益得到合理平衡，打破国有基础工程公司“干和不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的老旧思维，充分调动各级员工工作的积极性、主动性和创造性，促进企业与员工的共同发展。综上所述，本章是在前一章中煤江南公司项目成本管理研究的基础上，对基础工程的特点、国有基础工程公司的特点及其项目成本管理目标进行了分析，对项目成本管理框架和流程进行了重新设计，并针对国有基础工程公司项目成本管理中存在的关键问题提出了管理策略。26 广州大学硕士学位论文第5章国有基础工程公司项目成本管理方法应用研究本章把上述研究的国有基础工程公司项目成本管理方法在中煤江南公司的某卫星城项目进行实际应用研究。5.1工程概况现有某卫星城桩基础及基坑支护工程，工程合同约1800万元，包括预应力管桩约22000米，旋挖成孔支护桩8000米，冠梁及支撑梁1500m3，搅拌桩6000米，锚索、土钉8000米，挂网喷混凝土面9000m2，拆（换）支撑等内容。具体施工方案及合同要求如下：桩基础方案：采用桩径φ500（125）AB型预应力管桩（其中厂房采取锤击桩施工工艺，主楼采取静压桩施工工艺），桩基础持力层为强风化花岗岩；桩长约8～20米，单桩竖向承载力特征值为2000KN，单桩抗拔承载力特征值为472KN。基坑支护方案：钻孔灌注桩+砼内支撑+锚索的支护型式，整个基坑支护分为8个剖面。本工程场地标高为+38.5～35.5m。坑底绝对标高+24.25～+25.45。基坑开挖深度为8.65～12.75m，基坑面积约为8710平方米，周长约405米。拟建基坑设计使用年限为一年。按照合同约定，施工方承包内容包括施工图纸内的全部内容，不限于：桩基图纸内的预应力管桩、试桩、送桩、桩头处理等内容；基坑支护图纸内的钻孔灌注桩、成孔、入岩、桩头处理，旋喷桩、支撑梁、钢格构立柱支撑、坡面喷锚、拆撑与换撑处理等内容；措施项目内容：符合甲方要求必要的安全文明措施、修建打桩施工运输道路及场地平整、现场施工的降排水、现场产生的垃圾清理及外运、模板的安拆、脚手架工作平台的安拆、材料二次搬运、机械设备进出场、施工场地作业面临时道路的砖渣铺垫、由于地质原因造成断桩或需采取的相应措施、依据现场实际情况必要的管桩引孔措施、桩芯土清理外运、配合管桩基础检查等图纸设计要求及完成桩基础施工而采取的方案；桩基施工所需的各项试验、检测及相关费用，包括材料检验试验费、工程桩抗拔检测费、包验收合格所进行的各项检测费及协调费等；桩基施工期间的资料编制、整理、组卷工作，并确保资料达到满足东莞市本地区的验收及检查标准；桩基检测费用已包含在措施费中，不再另行计取。合同工期：130天。付款方式：本项目塔楼地下室封顶后，支付至该部分核准合格工程量的80%；厂房主体结构封顶后，支付至该部分核准合格工程量的80%；桩基础及基坑支护工程全面竣工并最终结算完成后三个月内支付至结算价的100%。27 国有基础工程公司的项目成本管理研究5.2国有基础工程公司的项目成本管理方法应用5.2.1开展项目策划，为成本预测奠定基础项目部从总体部署及施工组织的总体思路（施工总平面图）；项目质量、安全、进度、成本管理的特点与主要措施；项目施工计划（施工路线图、每月完成产值和成本分析）、资源配置（人材机、资金、管理人员）需求计划；施工项目的重点与难点；工程项目的主要风险及防范措施与建议；需要相关单位和部门协调（协助）解决的主要问题等方面对项目实施进行全面策划，通过项目的组织筹划，形成对项目管理具有预见性和纲领性的施工管理指导文件，加强项目精细化管理，为精确预测成本，制定成本目标奠定基础。5.2.2进行成本预测，下达责任成本管理目标经营部根据项目策划书的要求，结合工程合同、公司成本策略等对项目开展施工成本预测，明确人材机、管理费和措施费等明细成本费用额度，形成项目施工成本预算书，并对项目部下达责任成本管理目标。项目责任成本管理目标主要包含以下管理目标及奖罚内容：（1）工程成本目标项目责任成本为1590.44万元，其中施工成本1276.44万元，措施费（含场地处理费、工程检测费、第三方监测费）206万元，项目管理费108万元；税金和规费65.56万元；项目利润目标143.5万元，利润率为合同额的7.97%。项目部负责实施项目成本控制（包括成本计划、成本控制、成本分析、成本核算、成本考核等环节。成本核算应坚持形象进度、产值统计、成本归集三同步原则，基本核算周期为每周，阶段性核算为每月）。（2）风险化解目标对项目合同条约（工期、工程质量、工程款回收、履约保函、劳务分包、材料和设备使用偏差）、清单（量差、价差、漏项）及其他等方面存在的风险进行全面分析，找出关键点，提出风险化解措施和责任目标。（3）资金管理目标确保工程款收入100%进入企业帐户，按合同约定及付款流程支付分包工程款；及时办理各种履约保证金的回收和返还。（4）物资管理目标预应力管桩损耗率控制在5%以内；钢筋损耗率控制在1%以内；水下商品砼充盈系数1.1；其他商品混凝土损耗率损耗率控制在2%；水泥损耗率控制在3%以内，其他主材的损耗率不得超过消耗量定额损耗率的70%。28 广州大学硕士学位论文（5）成本核算和考核划分根据本工程的具体情况，项目部应按周（阶段节点或时间节点）进行成本核算、分析，于项目结束后考核。（6）签证奖励通过项目单方努力所得的经营性收入及利润可全额计入项目目标责任成本总额，项目努力、公司配合所得经营性收入及利润70%可计入项目目标责任成本总额，公司努力、项目配合所得的经营性收入及利润30%可计入项目目标责任成本总额，公司单方努力所得经营性收入及利润不得计入项目目标责任成本总额。（7）项目奖励和处罚本项目基准奖励为工程结算造价的1%，按实际成本核算结果兑现奖励和处罚。项目部完成利润指标超过《项目目标管理责任书》所约定利润指标的，按超出部分净利润的50%给予项目部奖励。5.2.3严控管理行为，确保项目成本全过程动态管控到位项目过程管控是项目成本管理中的关键环节，通过明确的奖罚标准，严控管理行为按照成本管理计划执行：（1）成本管控项目达不到责任成本目标（其中成本目标实行一票否决制），按项目管理目标责任书的约定进行处罚，并罚没项目管理人员缴纳的风险抵押金。施工成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等资料齐全，以项目成本计划（成本目标分解）、周报、阶段性成本核算、周例会成本分析及改进措施落实记录等资料为过程管控指标。无成本计划（含成本目标分解），扣项目基准奖励的5%，周报、阶段性成本核算、周例会成本分析及改进措施落实记录等资料，每缺少一份扣项目基准奖励的0.5%。（2）质量管控若项目原因造成工程返工或质量达不到合同目标，造成经济损失以及业主（总包）的罚款100%进入项目实际成本，按公司有关质量处罚条款执行，质量达不到合同目标的扣应得基准奖励的10%。（3）安全管控出现重大责任伤亡事故，造成经济损失以及业主（总包）的罚款100%进入项目实际成本，按公司有关安全处罚规定执行，并扣项目基准奖励的5%；出现死亡事故，造成经济损失以及业主的罚款100%进入项目实际成本，按公司相关规定进行处罚，并扣项目最终兑现奖励额的10%。（4）工期管控工期达不到合同目标，业主有罚款，罚款额100%进入项目成本，并扣基准奖励的29 国有基础工程公司的项目成本管理研究5%。工期应编制明确到每个工序、剖面、施工面的进度控制计划，无编制的扣基准奖励的5%；施工过程中应按施工进度控制计划合理安排部署施工，确保阶段性和总工期达到计划要求，对施工过程中存在的问题及时整改，重复出现同一问题或整改不到位的，由工程管理部提出罚款，罚款金额1000-3000元/次。（5）物资管控物资节约率达不到控制标准扣项目部及相关责任人兑基准奖励的5%。物资超耗部分从项目最终兑现奖励总额中扣除。（6）资金管控按公司资金管理要求和《项目管理策划书》中的资金管理计划严格执行。未制订项目资金管理计划的并报分公司审核通过的扣基准奖励的5%，未按分公司资金管理要求报送月、周、专项资金计划或资金计划可执行率达不到70%的，每发生一次扣基准奖励的0.5%（以每次报送资料为依据）。（7）管理标准化实施管控未编制《项目管理策划书》并报分公司评审通过的，扣项目基准奖励的10%；《项目管理策划书》执行过程以项目周报表、周例会为考评依据，每缺少一份扣项目基准奖励的0.5%，分公司向项目提出整改的，同一问题屡次出现，每次扣罚项目基准奖励的1%；项目完工后60天内不对项目部完成《项目目标管理责任书》指标进行总结和分析并报公司审批的，罚没其项目奖励兑现权利。（8）项目结算管控项目结算分为阶段结算和完工结算，阶段结算按月度进行。项目部月度工程量结算、签证工作应于本月上报业主（总包），次月（或按合同约定）完成，每滞后一次，扣项目基准奖励的0.5%；完工结算应于完工（检测合格）后15天内业主（总包）提交。5.2.4施工阶段进度成本信息收集及分析本项目以周为基本控制周期，对项目成本数据和信息进行收集、统计。以周为项目成本数据和信息收集统计周期，能较好地解决基础工程工期短、进度快、周期敏感性强等问题，通过快速的成分信息对比分析找出项目成本管理中存在的问题，针对项目存在的问题和困难及时提出解决措施，并按解决措施落实和跟踪实施效果，适时对项目成本策略、生产经营方式进行调整，确保项目成本过程管控积极有效。5.2.5项目责任成本核算及考核在项目完工后，项目部及时统计分析各项管理目标完成情况，总结项目管理过程中发现的问题和解决经验，形成并提交项目成本核算报告。项目成本核算报告由经营部门会同其他责任部门进行审核，审核完毕后出具正式项目成本核算报告并进行绩效考核，经公司项目成本管理领导小组审核后按考核结果兑现奖罚，其奖罚计算公式如下：30 广州大学硕士学位论文终结兑现额=基奖（项目奖励额）+超额利润贡献奖（超额利润的50%）-核算期前累计预兑现额+商务策划奖-处罚金额。5.3国有基础工程公司的项目成本管理方法应用效果5.3.1项目成本管理完成情况该项目按照上述项目成本管理方法实施后，调整后的项目责任成本目标为1562.8万元，实际完成责任成本为1556.4万元，节省成本6.4万元，项目利润率为项目结算造价的8.3%，从项目效益来看，实施中煤江南公司的项目成本管理方法是积极有效的，可以达到实现项目成本目标的效果。5.3.2责任主体明确，成本管理意识有所提升项目实行“项目独立考核制度”，明确公司法人为企业项目成本管理的第一责任人，明确项目经理为项目部项目成本管理的第一责任人，确定各个层级的成本管理责任主体和责权利，成本管理工作得到公司管理人员和项目管理人员的重视。通过合理设计的项目成本管理目标和个人工作任务清单，员工让看得见、摸得着，使得成本管理工作不再是政治口号，成本管理意识逐步融入员工日常管理行为中。5.3.3项目策划有利于科学编制成本预算本项目开展了项目实施的全面策划，明确了项目总体部署及施工组织的总体思路，项目质量、安全、进度、成本管理的特点与主要措施，项目施工计划（施工路线图、每月完成产值和成本分析）、资源配置（人材机、资金、管理人员）需求计划，施工项目的重点与难点，主要风险及防范措施等内容，对人材机耗用量、现场场地处理和措施费、管理费用的计算较精准，依据项目策划编制的项目成本预算较为精确，让项目成本计划在项目实施过程中起到了真正的指导作用。5.3.4周控制周期提高了成本管控作用项目部以周为一个管控周期，提高了项目成本信息收集及时性和准确性，对比分析有据可依，及时发现了项目成本管理中存在的问题，在员工的项目管理工作中发挥了指导作用，适时地采取了积极有效的纠偏措施，让项目成本始终控制在目标成本范围内，让成本管控起到实际性作用，提高了项目成本管理工作的有效性。5.3.5创新了企业薪酬制度，提高了员工工作积极性全面实行项目责任成本独立考核制，严格执行“一项目一核算，一项目一考核”的管控模式，杜绝了在不同项目之间转移项目成本，躲避成本管理责任追究的行为，对项目成本管理进行全过程管控，打破了企业过往“大成本、一锅粥”的考核体系。制定了项目成本目标完成的基础奖励标准（本项目中为工程造价的1%），让项目管理人员31 国有基础工程公司的项目成本管理研究对获得项目成本管理工作奖励的基数有了清晰的认识，让奖励看得见、摸得着，为项目管理人员提高经济收入提供了除行政级别以外新的薪酬提升渠道，把项目成本管理的实际成果与项目管理人员的收入水平直接挂钩，有效地激发员工的创造性和积极性。综上所述，本文在以中煤江南公司项目成本管理经验为基础，结合国有基础工程公司的特点，通过科学方法研究出了一套国有基础工程公司项目成本管理办法，以项目策划、成本预测、成本计划、成本控制、成本核算和成本考核为管控环节，引入可以不断进行管理经验累积和协助管理人员快速成长的项目管控模式——“项目管理标准化”，使得项目管理目标清晰可见，项目过程管控动作有迹可循，有规可依，对增加项目管理人员的成本管控意识和提高科学成本管控工具的使用起到了积极有效的作用，另辟渠道的项目绩效考核制度某种程度上改变了事业单位的工作作风，并在中煤江南公司的项目管理过程中进行了实际性运用，取得了积极的效果，证明了本文研究成果的有效性。32 广州大学硕士学位论文第6章结论与展望6.1研究结论本文以项目成本管理、目标管理、项目成本全过程管理理论为基础，引入管理标准化和绩效管理等理论，在总结提炼中煤江南公司三十年项目成本管理经验的基础上，深入分析基础工程项目特点、国有基础工程公司特点及其项目成本管理目标，对项目成本管理框架和流程进行了重新设计，针对国有基础工程公司项目成本管理中存在的关键问题提出了管理策略，并就本文所研究的项目成本管理办法进行实际项目应用，通过本文的研究分析可以得出以下结论和研究结果：（1）项目目标管理理论与项目成本全过程管理理论相结合，可以产生互补效应。项目目标成本管理主要强调事前下达指标和事后进行考核，但实施过程中的管控力度较弱，而项目成本全过程管理思想强调对项目实施过程中的全过程、全周期的对比分析和管控，两者的相互结合不但能避免两者的不足，还能形成事前、事中、事后控制的成本管理机制。（2）管理标准化理论的引入，有助于进一步明确和优化项目成本管理各项管控动作。以科学管理的办法，协助管理人员明晰项目成本管理的工作内容和工作要求，提高工作效率和完成工作的成效，为项目成本管理向精细化管理发展奠定基础。（3）对项目进行全面实施策划，制定操作性强的项目实施方案，为精确编制项目成本预算提供了科学基础，让项目成本计划在项目实施过程中起到真正的指导作用。（4）根据项目特点合理设置项目成本信息收集和管控周期，进一步提高了项目成本信息的准确性以及项目管理人员对项目成本的敏感程度，为更好地进行成本对比分析、及时采取纠偏措施提供了科学依据，有利于提高项目成本动态管控的有效性。（5）以项目成本管理目标考核为手段，实行项目成本目标完成的基础性奖励制度，把项目管理的实际成果与项目管理人员的收入水平直接挂钩，让项目管理人员清楚了项目成本管理与自身利益的直接关系，为项目管理人员提高经济收入提出了行政级别薪酬体系以外的薪酬改革方向，能有效地激发员工的创造性和积极性，打破国有企业过往“大成本、一锅粥”的考核体系。综上所述，实施类似中煤江南的项目成本管理办法，能较好地解决和克服国有基础工程公司成本管理中低效率、粗放式的管理弊端，解决项目成本“大成本、一锅粥”的不良局面，提高项目管理人员的积极性和主动性，实现提高项目成本管控水平、降低项目施工成本、提质增效的目的，对国有企业打破“干和不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的老旧思想，实行事企分体运行的改革发展具有较高的参考价值。33 国有基础工程公司的项目成本管理研究6.2研究的不足之处由于本人水平和时间有限，论文虽然进行了一些理论和实践方面的研究和探索，并结合中煤江南公司和某卫星城项目的实际情况进行了研究，但论文的研究在某些角度的分析上不够深入，存在一些不足和局限性，主要表现在以下几个点：（1）本文仅就国有基础工程公司的项目成本管理系统问题进行了深入的研究和分析，但对质量、安全及风险防范等其他对成本管理造成重要影响的因素未做深入研究。（2）本文所研究的主要是地质、地勘单位转制成立并实施自主经营模式的国有基础工程公司，未对大型国有建筑公司下属的服务性子公司和实施其他经营模式的国有基础工程公司进行深入研究，研究结果具有一定的片面性。（3）项目动态成本控制模型和数据模型研究甚少。成本控制是成本管理工作中的核心内容，涉及项目成本实施的每一个环节，是一个动态的系统，本文未使用具体的动态成本控制模型进行应用研究。6.3未来研究展望当前，我国国有基础工程公司的整体项目成本管理水平较低，与国内外先进施工企业的管理水平还要一定的差距，在当今现代企业管理理论和信息化迅猛发展的时代，可以从以下两个方面对国有基础工程公司的项目成本管理做进一步深入的研究探讨：（1）项目成本管理的信息化研究。计算机和网络技术可实现项目成本实时、动态的管理模式，国内外很多研究结果和大型企业的实践经验都已证明，简便、高效、动态的成本管理信息系统可以让项目管理人员从繁杂的成本数据中解放出来，提高了项目成本管理的工作效率和准确性，信息化是工程项目成本管理发展的必然趋势。（2）国有基础工程公司的项目管理薪酬体系研究。国有基础工程公司受制于体制限制，无法完全实现项目管理人员工资与项目经济效益全面挂钩，一定程度上打击了项目管理人员工作的积极性和创新性，研究具有多途径增加管理人员收入的项目管理薪酬体系，对国有基础工程公司的健康发展具有重要的现实意义。34 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广州大学硕士学位论文致谢感谢广州大学工商管理学院的老师们对本人的关怀和帮助，他们默默地无私奉献，把先进的企业管理理论知识、专业技能和管理经验传授于我，为我打开了探索管理科学的大门，使我从更高的角度认识和处理工作中出现的各种管理问题。感谢广州大学工商管理学院王学通教授对本人的关怀和帮助，我论文的选题、调研、论文撰写过程等各方面均是在广州大学工商管理学院王学通教授的悉心关怀和精心指导下完成的，王学通教授知识渊博、科研作风严谨，对待工作认真热情，对学生关怀备至，令我深受感动和钦佩，在此，特向王教授致予我最诚挚的感谢和最崇高的敬意！自我在广州大学攻读项目管理硕士学位以来，时间飞快，三年多的时间，我收获的不仅仅是先进的管理理论、专业的管理技能，更重要的是在学习和实践过程中所锤炼的思维模式和视野。我要感谢诸多师兄师姐、师弟师妹和研究生的同学们、工作中的同事以及我的朋友们，他们给予了我积极的帮助、真诚的建议和批评，与他们的探讨和交流，让我受益匪浅。此时此刻，我还要感谢我挚爱的父母及家人对我的鼓励和帮助，正是他们默默无闻的奉献和一贯的支持，才使我能顺利完成学业。最后，我谨向在百忙之中审阅和参加论文答辩的各位老师及专家表示由衷的谢意！何燕旺2017年5月27日37'