中电华东院EPC项目成本管理优化研究

'Ｊｋ 学校代号10731学号162125100109分类号F406.72密级公开工商管理硕士学位论文中电华东院EPC项目成本管理优化研究学位申请人姓名李明培养单位MBA教育中心导师姓名及职称张巧良教授学科专业工商管理研究方向财务管理论文提交日期2018年11月27日I 学校代号：10731学号：162125100109密级：公开兰州理工大学工商管理硕士学位论文中电华东院EPC项目成本管理优化研究学位申请人姓名：李明导师姓名及职称：张巧良教授培养单位：MBA教育中心专业名称：工商管理硕士（MBA）论文提交日期：2018年11月27日论文答辩日期：2018年12月08日答辩委员会主席：田中禾教授II ResearchonCostManagementOptimizationofEPCProjectofZhongdianEastChinaInstituteByLiMingB.Ec.(AnhuiUniversity)2003AthesissubmittedinpartialsatisfactionoftheRequirementsforthedegreeofMasterofBusinessAdministration(MBA)IntheGraduateSchoolofLanzhouUniversityofTechnologySupervisorProfessorZhangQiaoliangNovember,2018III ？ｒ兰州理工大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研宄所取得的研宂成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写的成果作品。对本文的研宄做出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名曰期：学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权兰州理工大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于１、保密□，在年解密后适用本授权书。２、不保密０。“”（请在以上相应方框内打Ｖ）５０：作者签名＿＾＾曰期导师签名：日期：＾＾〇４、叫 目录摘要.................................................................VIIIAbstract..................................................................IX第1章绪论..............................................................11.1选题背景与研究意义....................................................11.1.1选题背景..........................................................11.1.2研究意义..........................................................11.2国内外研究现状........................................................21.2.1关于工程项目成本管理的研究........................................21.2.2关于EPC工程项目成本管理的研究....................................31.2.3关于EPC项目成本管理优化的研究....................................41.3研究内容与研究方法....................................................51.3.1研究内容..........................................................51.3.2研究方法..........................................................6第2章EPC项目管理理论..................................................82.1EPC项目的基本内容....................................................82.1.1EPC项目的含义....................................................82.1.2EPC项目的特点....................................................92.2EPC项目成本的构成与管理理论.........................................102.2.1EPC项目成本的构成与管理流程.....................................102.2.2EPC项目成本管理理论与方法.......................................112.3EPC项目成本控制方法与模型...........................................132.3.1EPC项目成本控制方法.............................................132.3.2挣值法控制模型...................................................14第3章中电华东院EPC项目成本管理问题分析...............................163.1华东院EPC项目成本管理概况...........................................163.1.1华东院承接的EPC项目概况.........................................163.1.2华东院EPC项目成本管理现状及特点.................................173.2EPC项目设计阶段存在的成本管理问题...................................193.2.1对项目甲方的真实需求定义不明.....................................193.2.2甲方在设计阶段的参与度低.........................................203.2.3设计阶段对后期施工现状的考虑不足.................................203.3EPC项目施工阶段存在的成本管理问题...................................203.3.1原材料采购上存在的成本管理问题...................................203.3.2施工过程中人力资源调度上存在的问题...............................21V 3.3.3施工进度流程上存在的成本管理问题.................................223.4EPC项目运行阶段存在的成本管理问题...................................223.4.1甲方成本转移导致沉没成本增加.....................................223.4.2运行阶段优化方案缺失导致资金回收成本增加.........................233.5华东院EPC项目财务管理方面存在的问题分析.............................233.5.1财务管理制度没有贯穿EPC项目的成本全过程.........................233.5.2财务内控制度不完善,项目风险防控力不足...........................243.6EPC项目知识管理和信息沟通上存在的问题...............................243.6.1EPC项目知识管理制度缺失.........................................243.6.2EPC项目中信息管理平台建设不完善.................................25第4章中电华东院EPC项目成本管理优化方案...............................264.1华东院EPC项目设计阶段成本管理的优化方案.............................264.1.1对甲方需求进行准确定义...........................................264.1.2引入目标成本管理.................................................274.1.3引入工作分解结构，增强设计方案适用性.............................284.1.4建立设计方案优化措施的激励制度...................................284.2EPC项目施工阶段成本管理的优化方案...................................294.2.1项目采购成本控制优化.............................................304.2.2项目施工成本控制优化.............................................344.3EPC项目运行阶段成本管理的优化方案...................................374.3.1为甲方提出EPC项目运行阶段配套管理方案...........................374.3.2以过程信息证明EPC项目的可靠性...................................384.4EPC项目中财务管理制度的优化方案.....................................384.4.1EPC项目施工中财务管理制度的优化.................................384.4.2EPC项目竣工验收后的财务管理制度的优化...........................394.5EPC项目知识管理和信息沟通制度上的优化方案...........................404.5.1建立完善的知识管理和培训制度.....................................404.5.2优化信息沟通管理制度.............................................40第5章中电华东院EPC项目成本管理优化方案实施的保障措施..................425.1建立多项目间联动计划机制.............................................425.1.1EPC项目组织结构的革新...........................................425.1.2建立多项目间联动计划机制.........................................435.2加强人才队伍建设.....................................................435.3完善项目风险管控机制.................................................445.4制定严格的项目财务管理制度...........................................44VI 结论与展望...............................................................46参考文献.................................................................47致谢.....................................................................49附录：华东院EPC项目成本管理现状访谈提纲................................50VII 摘要工程承包市场的竞争日益激烈，能够有效协调各利益相关方关系的EPC项目模式得到了广泛的运用。EPC项目成本包括项目投标、初设阶段成本；项目施工、采购成本；项目调整产生的直接费用与间接费用；项目返工和延迟增加的成本以及较差的收款效率导致的成本。因此，有效实施EPC项目成本管理的重要性不言而喻。本文通过对中电华东院境内EPC项目设计专业人员、项目经理及项目运营负责人等相关人员的访谈并结合作者十多年华东院的工作经历发现，华东院境内EPC项目成本管理存在以下几方面的问题：项目设计阶段存在对甲方需求定义模糊、甲方参与度低、设计方案对项目后期施工考虑不足等问题；项目施工阶段存在原材料采购模式、人力资源的调配、工作流程的规范等方面的不足问题；项目运行阶段，与甲方在项目成本的划分上不明确、项目资金的回收困难等问题；EPC项目财务管理工作没有完全融入EPC项目的成本管理中，存在财务内控制度不完善、项目风险防控力不足等问题；EPC项目的管理中还存在不重视知识管理、信息管理平台建设不完善等一系列问题。针对上述问题，本文设计了如下的优化方案：第一，EPC项目的设计阶段，在准确定义甲方需求的前提下，引入目标成本管理、工作分解结构以及增加相关激励措施等方法来提高项目设计方案的质量；第二，项目的施工阶段，在项目采购中优化供应商分类管理流程和引入供应链管理系统的方式来控制采购成本，完善项目施工人工成本控制体系、引入作业成本法来控制施工成本；第三，项目的运行阶段，用项目运行的相关数据来向甲方证明EPC项目的建设质量等方式来提高EPC项目尾款回收效率；第四，优化项目财务管理制度，合理预测项目成本，使财务人员广泛参与项目全过程，以保证项目资金的回收，做好项目成本控制；第五，优化公司的知识管理以及信息管理制度。文章最后一部分，本文提出了实施上述优化方案的保障措施。本文的研究不仅可以为华东院优化EPC项目成本管理提供直接的指导，也能为其他从事EPC项目承包的企业提供借鉴，帮助其有效控制EPC项目的成本，提高企业竞争力。关键词：华东院；EPC项目；成本管理；成本优化VIII AbstractThecompetitionintheengineeringcontractingmarkethasbecomeincreasinglyfierce,andtheEPCprojectmodelthatcaneffectivelycoordinatetherelationshipbetweenvariousstakeholdershasbeenwidelyused.EPCprojectcostsincludeprojectbidding,initialstagecost;projectconstructionandprocurementcosts;directandindirectcostsincurredbyprojectadjustment;costofprojectreworkanddelayincrease,andcostduetopoorprojectcollectionefficiencyandeffectiveness.Therefore,theimportanceofeffectivelyimplementingEPCprojectcostmanagementisself-evident.BasedoninterviewswithEPCprojectdesignprofessionals,projectmanagersandprojectoperatorsintheEastChinaInstituteofChinaPowerandtheauthor"smorethantenyears"workexperienceintheEastChinaInstitute,thispaperfindsthatthereareseveralproblemsinthecostmanagementofEPCprojectsintheEastChinaInstitute,suchasthedefinitionofPartyA"sneedsintheprojectdesignstage.Theproblemsofvagueness,lowparticipationofPartyA,insufficientconsiderationoflateconstructionindesignschemes,shortcomingsofrawmaterialprocurementmode,allocationofhumanresources,standardizationofworkflow,etc.existintheconstructionstageoftheproject,uncleardivisionofprojectcostsbetweenPartyAandPartyA,andreturnofprojectfunds.Incomedifficultiesandotherissues;EPCprojectfinancialmanagementhasnotfullyintegratedintothecostmanagementofEPCprojects,thereareproblemssuchasimperfectinternalfinancialcontrolsystem,insufficientprojectriskpreventionandcontrol;EPCprojectmanagementstillhasaseriesofproblemssuchasignoringknowledgemanagement,imperfectinformationmanagementplatformconstruction.Inviewoftheaboveproblems,thispaperdesignsthefollowingoptimizationschemes:First,inthedesignstageoftheEPCproject,underthepremiseofaccuratelydefiningtherequirementsofPartyA,theintroductionoftargetcostmanagement,workbreakdownstructureandrelatedincentivestoimproveprojectdesign.Second,theconstructionphaseoftheproject,optimizethesupplierclassificationmanagementprocessandintroducethesupplychainmanagementsystemintheprojectprocurementtocontroltheprocurementcost,improvetheprojectconstructionlaborcostcontrolsystem,introducetheactivitycostmethodtocontroltheconstructionCost;Third,duringtheoperationphaseoftheproject,usetherelevantdataoftheprojectoperationtoprovetheconstructionqualityoftheEPCprojecttoPartyAtoimprovetherecoveryefficiencyoftheEPCproject;Fourth,optimizetheprojectfinancialmanagementsystemandreasonablypredicttheprojectcost.MakefinancialpersonnelparticipateinthewholeprocessoftheprojecttoensuretherecoveryofprojectIX fundsandcontrolprojectcost.Fifth,optimizethecompany"sknowledgemanagementandinformationmanagementsystem.Inthelastpartofthearticle,thispaperproposessafeguardsforimplementingtheaboveoptimizationscheme.TheresearchinthispapercannotonlyprovidedirectguidanceforEastChinaInstitutetooptimizeEPCprojectcostmanagement,butalsoprovidereferenceforotherEPCprojectcontractingenterprisestohelpthemeffectivelycontrolthecostofEPCprojectsandimprovetheircompetitiveness.Keywords：EastChinaInstitute;EPCProject;CostManagement;CostOptimizationX MBA学位论文第1章绪论1.1选题背景与研究意义1.1.1选题背景随着经济全球化与国际竞争日趋激烈，工程建设的管理体系和运作模式已经逐步脱离了早期的传统的工程管理体系和运作模式，标准化、专业化、科学化和的趋势越来越明显，在这种背景下，EPC(EngineeringProcurementConstruction)总承包模式应运而生。EPC总承包模式不仅改进了传统承包模式的应用状况，而且能充分发挥集成管理的优势，对项目在设计、采购和施工等阶段进行全方位综合管理，通过这种管理模式有利于项目中一些共享资源的优化配置以及对项目中可能出现的各种风险的控制，进而降低项目的总成本，提高项目的利润。EPC总承包模式有利于项目施工单位更加系统的对整个施工项目进行全面准确地分析和把控,特别是在施工项目成本方面。另外，EPC总承包模式还可以通过对项目的成本管理和把控进一步提高项目的综合效益，这种综合效益不仅仅体现在工程的经济效益上，还包括工程的社会效益等方面。因此，EPC总承包模式的突出特点就是易于对项目的成本进行有效的控制，通过这种有效控制使施工过程沿着预期的预算进行，达到预期目标成本，这也是进行项目管理的主要任务。中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司（以下简称华东院）成立于1954年，经过多年的实践，华东院在EPC项目的成本管理上形成了一定的经验。华东院制定成本一般遵循如下顺序：目标成本--工艺设计--成本预算--计划成本，华东院EPC成本管理最鲜明的特点就是目标成本的确定先于项目工艺设计，在制定完成目标成本之后，通过对EPC项目工艺设计的不断改良，使得最后制定的项目计划成本在目标成本的区间范围之内，但本文的研究发现，华东院EPC项目管理也存在组织结构不科学、没有充分发挥集中采购的优势、没有充分利用预算控制项目成本费用、不重视知识管理、信息管理平台建设不完善等问题，造成华东院EPC项目成本增加。另外，项目设备采购时议价能力较低、因信息沟通不畅而导致的公司对项目的进展了解不足，产生大量的信息检索成本以及因沟通不足产生的额外的项目成本。本文将对华东院境内EPC工程项目的成本进行分析和研究，为华东院EPC项目的成本管理提供一种新的思路。1.1.2研究意义本文以中电华东院为研究对象，以全过程项目成本管理理论、成本动态管理理论、成本系统管理理论为指导，采用访谈法结合作者多年的工作经历，从华东院EPC项目的设计、施工、运行等全方面分析华东院EPC项目成本管理中存在的问题，制定华东院EPC项目成本管理优化方案及实施的保障措施。本文的研究意义在于：1 中电华东院EPC项目成本管理优化研究第一，文章通过理论分析和案例分析相结合的方法对华东院EPC项目的成本管理流程进行了分析，并针对所发现的问题提出了相关的建议，这对优化华东院EPC项目的成本管理流程，进而降低项目的成本，提高企业的利润，具有很强的实践意义。第二，文章的分析结论对其他企业也有重要的参考价值。由于我国市场经济发展起步较晚，导致在工程市场的项目经验不足，尤其是在EPC项目上表现的尤为突出。而本文采用科学的研究分析方法，对EPC项目的成本管理进行了系统严密的逻辑论证，文章的研究结论具有可重复性，因而对于其他的企业在EPC项目成本管理上也具有一定程度上的借鉴意义。1.2国内外研究现状1.2.1关于工程项目成本管理的研究由于我国在工程项目承包方面的起步较晚，起点较低，导致项目的成本管理研究相对于国外来说也比较晚。我国最开始关于项目成本管理研究主要集中在计划经济下的国防以及航天领域，之后，随着市场经济的发展，逐渐扩展到各个领域的工程项目中去。当前，在众多国内专家学者的辛勤努力之下，我国关于工程项目成本管理方面的研究有了比较显著的成就，在这一领域比较有代表性的学者及其研究成果如下：［1］李高平(2017)从企业市场竞争力的角度分析了成本控制的重要性，他认为有效的成本控制体系是企业竞争中的绝对优势，将经济分析的相关理论应用于对工程的成本控制中会增强企业的市场竞争力。同时，他还在文章中对项目成本管理做了如下定义，项目成本管理就是对一个工程项目在建设过程中所使用的人力和物力等的一切费用进行系统管理和规划，在保证工程顺利完成的同时，通过这种方式确保项目的实际建设成本与计划成本相匹配。［2］张福亮(2017)主要研究的是目标作业成本管理在企业日常经营中的运用。他认为目标成本管理之所以会在当前的经济管理中得到普遍的运用，主要原因就在于目标成本管理模式能够明显的改善企业管理经营方式，进而降低企业成本。同时，他还指出，目标成本管理不能单方面的实行成本估算与控制，而要贯穿于企业管理的各个流程中。［3］陈博（2016）认为成本管理是施工项目开展其他各项管理活动的基础，如果没有做好项目的成本管理，项目的其他各项管理活动也不会取得好的效果。他还认为一个项目的管理即开始于成本管理也终止于成本管理，成本管理贯穿着项目管理的全过程，接着他还指出项目的成本管理必须达到以下几点目标：成本最低化、成本控制的全面性、成本的动态控制。［4］周阳、徐春富（2014）对项目工程成本管理的研究主要集中在财务管理运用方面，他认为成本管理对项目工程单位的经营效益有着直接的影响，多数工程建设单位亏损都是由于没有做好成本管理工作。如果工程项目成本管理体系中能很好的运用财务管理方面的知识，则有助于提高成本管理运行机制的效率。2 MBA学位论文［5］Koery（2016）指出，项目成本的监督是决定项目工程成本控制工作成败的关键，只有做好项目成本的监督工作，才能有效的做好成本管控，他强调了项目监督的重要性。［6］SchroederR.G（2014）在其研究中曾指出，项目成本管理在项目建设的过程中至关重要，假若不能对项目整体的成本有一个有效的把控，那么承包的企业将无法在计划成本内完成工程的建设工作，进而导致项目的失败。［7］ReichB.H(2016)从系统论的角度提出，项目的成本管理不是单独孤立的，它应当是一个完整的系统管理过程，通过这种系统建立相应的成本管理机构，对项目成本进行全方位的管理，才能实现真正有效的成本控制体系。1.2.2关于EPC工程项目成本管理的研究在EPC项目日渐成为工程承包模式主流的同时，国内外学者也开始了对EPC模式的相关研究工作。二十世纪五十年代到六十年代，学者关于EPC的研究主要集中在质量控制方面，研究的重点是全面质量控制，同时注重项目的事前控制。而随着EPC总承包市场竞争的日趋激烈，对项目成本控制逐渐取代了对项目质量控制，成为了学者们研究的首要因素。在国内学术领域，由于EPC工程总承包模式在工程建设中的独特优势，其成本管理也慢慢成为了工程建设领域研究的一个热点。［8］程冲（2014）认为EPC项目成本管理不是孤立的，而应该是一个全过程的控制；对于EPC项目的承包商而言，成本管理包括以下几个阶段：EPC工程项目设计阶段的总体工程造价的概算方面对成本的控制、EPC工程项目采购阶段的分包成本控制及设备物资采购成本控制、EPC工程项目建设施工阶段的工程变更成本控制、EPC工程项目竣工结算以后的竣工决算成本控制。［9］郑兵(2014)主要研究的是EPC项目工程前期预算成本的控制，他认为EPC项目成本的管理除了项目施工的各个阶段以外还应该包括项目前期的策划阶段，该阶段的重点是项目投资的控制。［10］王子威（2014）与郑兵持有类似的观点，他认为EPC项目的投资管理虽然涉及到项目建设过程中的方方面面，但是最重要的还是在于项目动工前的投资决策和设计阶段。通过相关的研究他进一步指出一旦EPC项目整体的投资决策确定以后，设计的好坏关系到整个EPC项目的成败与否，在项目施工过程中，各阶段对项目投资的影响是逐步递减的，所以他认为项目设计阶段是控制项目投资的关键，科学的项目设计方案可以降低项目的建设成本。国外的专家学者很早就开始了关于EPC项目成本管理优化的研究工作，在研究工作中也逐渐形成了一些较为全方位的项目成本管理办法，比较有代表性的有以下几个：3 中电华东院EPC项目成本管理优化研究［11］JohnHollann,WesleyRQuerns(2014)试图使用网络技术搭建信息交流平台，来提高EPC项目工程建设过程中信息的沟通效率，对工程实际进度状况有一个及时的了解，进而实现对于不同进度环节的成本控制。［12］R.E.Westney,JonathanFBard(2014)首次系统的提出了EPC项目成本控制的十项原则，并以此为基础，发展出了项目成本管理的全周期理论，通过该理论，他成功的建立了项目工程成本的估算以及项目成本管理体系。1.2.3关于EPC项目成本管理优化的研究［13］陈宏（2014）主要研究的是施工项目的全过程管理中的质量监督管理。他的研究基于我国的基本国情，针对当前我国EPC项目建设中存在的质量监督管理缺失等问题，提出了相应的应对措施，这些措施对保障EPC项目中质量监督管理的有效实施具有重要意义。［14］郭华良（2013）在其编著的《工程项目成本管理》一书中，采用理论与实践相结合的方式，把我国EPC项目承包企业的相关项目管理创新与理论相结合，全面系统地阐述了工程项目管理的思想、理论和方法。结合工程项目管理的理论、方法和手段，形成完整的工程项目管理学科体系。［15］李珂（2015）的研究认为当前EPC施工企业成本管理的重点存在偏差，他指出当前建筑企业存在资金使用效率低下的问题，因此他认为建筑企业的成本管理的重点应该放在提高资金的使用效率上，为此他提出了施工全过程成本动态管控法。［16］许冠春等学者（2016）主要研究了EPC项目成本管理现状，发现了其中存在的一些问题，在分析原因之后，对EPC项目成本管理的方法进行了论证，该方法主要从项目成本的初始预测、项目目标成本管理、项目成本的核算、动态成本控制、减少项目总体成本等方面进行考量，从中找出EPC项目成本管理的最佳方式。［17］来自美国的学者RobinCooper和RobertKaplan（2011）提出了作业成本法的概念，该方法区别于传统意义上的以产品为中心，转而把项目管理的中心放在作业上，他们认为，尽可能的降低项目建设过程中的不必要成本，如资源浪费、意外成本开支等，是进行项目成本管理的关键内容。［18］ParvizA.Koushki和NabilKartam（2014）通过对EPC项目的全过程进行研究，他们发现，对于EPC项目来说，质量是首要考虑的因素，而影响项目质量的最直接因素就是项目的施工材料，大部分成本超支情况都出现在项目质量不合格之后的返工环节，因而，他提出成本控制首先就要控制施工材料的质量。［19］法国的学者DaleShermon（2015）提出，EPC项目的成本估算和分析对于项目的成功非常重要，因此，项目承包企业必须建立一套科学完善的管理方法对成本进行事先的评估，对项目进行可行性分析。4 MBA学位论文综上所述，当前学术界关于EPC项目成本管理的研究内容已经包含了项目建设的全过程，包括项目的设计、施工、交付等等，也产生了很多非常有价值的项目成本管理理论，但是，对比国外的研究现状，由于我国的EPC项目起点较低、起步较晚，导致我国关于EPC项目成本管理的研究还存在很多不足，比如缺少利用系统论的方式来研究项目各环节之间成本的相关研究，本文将在前人的研究基础上继续进行这方面的研究。1.3研究内容与研究方法1.3.1研究内容通过学习和借鉴国内以及国外在EPC项目成本管理领域的研究成果，同时搜集查阅有关EPC项目成本管理文献、期刊、论文、论著和案例等资料，本文结合华东院EPC项目成本管理的实际情况，在对华东院EPC项目成本管理当前情况进行深入考察调研，归纳提出华东院当前在EPC项目成本管理体系方面存在的问题，并通过分析华东院EPC项目成本管理系统存在的问题以达到优化华东院EPC项目成本管理的目的，同时给出优化方案的保障措施。本文总共分六个部分：第一部分为绪论。包括选题背景和开展相应研究的意义，国内外关于EPC项目成本管理的文献综述，本文研究的主要对象及研究的内容，研究所采用的方法和实现研究目标的技术路线。第二部分为EPC项目成本管理研究的理论基础。包括EPC项目的含义、特点以及EPC项目成本管理的概念，阐述了EPC工程造价管理的基本理论，为进一步研究EPC工程造价奠定了良好的基础；EPC项目成本控制方法的模型，为下文对华东院EPC项目成本管理问题分析提供支撑依据。第三部分为华东院EPC项目成本管理的问题分析。在对华东院EPC项目现状调研的基础上，从华东院EPC项目的设计、施工、运行等层面分析当前华东院在EPC项目成本管理上存在的问题。第四部分为华东院EPC项目成本管理的优化方案。根据第二部分的理论分析及第三部分对华东院成本管理的问题分析，该部分针对性的提出了解决这些问题的优化方案。第五部分为华东院实施EPC项目成本管理优化方案的保障措施。为了确保上述EPC项目成本管理优化计划能够顺利实施，在对实施过程中各种风险识别的基础上，从员工成本意识培养、EPC项目管理体系流程建设、项目管理信息化建设、人才引进与培养、项目财务管理制度等方面提出了全面系统的保障性措施。第六部分为研究结论和展望。对本文的研究进行总结，提出了研究结论以及研究的不足之处，并为进一步的研究提供了思路和方向。本文所做研究的技术路线如图1.1所示：5 中电华东院EPC项目成本管理优化研究绪论关键概念EPC项目成本管理理论基础项目成本管理理论EPC项目概念、特点项目成本管理基础理论华东院EPC项目成本管理的案例和问题分析EPC项目在设计、施工、运行等方面存在的问题问题诊断EPC项目成本管理优化方案EPC项目成本管理优化的保障措施图1.1本文的技术路线图1.3.2研究方法本文采用的研究方法主要包括文献研究法、理论分析法、系统分析法、访谈法等研究方法。（1）文献研究法文章对现有的关于项目工程成本管理方面的文献进行了查阅和梳理，了解当前关于该方面问题的研究现状；同时，文章还以现有的一些理论为研究基础，分析华东院EPC项目的成本管理问题及其解决对策。（2）理论分析法本文对现有的EPC项目成本控制法进行仔细研究，在原有方法的基础上给定假设条件，建立数学模型，从定量分析的角度阐述了如何综合控制项目成本和进度。（3）系统分析方法6 MBA学位论文本文的研究对象是华东院EPC项目的成本管理问题，而EPC项目的成本管理本身就是一个系统性的问题，因而不能单纯研究某一点或者某一方面的特征，而必须采用系统分析的方法研究其内部的联系，这就需要系统分析的方法作为支撑。（4）访谈法由于本文研究的是华东院EPC项目的成本管理，因而需要通过与华东院的相关工作人员进行访谈，具体包括华东院EPC项目的负责人、财务部门人员、设计部门人员、一线施工人员等，通过他们来了解当前华东院EPC项目成本管理的现状。本文的访谈方式分为以下几种：如当面拜访、电话拜访、邮件访谈等等。此外，有时为了保证访谈的真实有效性，当面访谈时，遇到一些敏感性的问题，往往采用单独访问的形式进行。7 中电华东院EPC项目成本管理优化研究第2章EPC项目管理理论2.1EPC项目的基本内容2.1.1EPC项目的含义项目，是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力（美国项目管理协会，1973年）；为交付一个或多个商业产品而创建的临时性组织（英国商务部，1975年）。EPC项目，也可称作总承包项目或交钥匙工程等，是指项目的发包方（甲方）将整个项目的建设全过程交给具有设计、施工、调试、运营能力的承包方（乙方）来全权负责完成的一种项目模式。在这种模式下，乙方具有在项目设计、施工、调试、运营的各个阶段的全部决策权，使得乙方拥有协调项目内外部各方面利益的优势，因而这种模式下建设施工的项目通常成本控制、进度控制、质量控制等方面有很好的表现。EPC项目承包模式流程如图2.1所示:机会研究可行性研究进度项目评估立项成本合同项目实施准备施工过程初步概图质量设计安全谈判合同签订整体施工设计风险工程施工施工设备采购及安装试运行交钥匙竣工投产图2.1EPC项目承包模式流程图8 MBA学位论文EPC项目实施过程解决方案流程如图2.2所示：EPC项目管理过程设计采购施工EPC项目跟踪与控制：控制范围绩效报告控制成本监控风险质量管理采购管理人员管理沟通管理控制进度管理采购EPC项目合同管理过程图2.2EPC项目实施过程解决方案流程图2.1.2EPC项目的特点（1）甲方参与较少，责任较为明确在EPC项目承包模式中，项目的甲方一般只与乙方这一个单位签订项目合同，这就在一定程度上规避了甲方可能存在的因项目经验不足而产生的项目建设风险。与此同时，签完合同之后，乙方将承担项目的全部责任，这就使得项目建设过程中责任划分非常明确，避免了项目建设过程中的不必要成本。（2）乙方的专业能力和协调能力得以充分发挥在EPC项目承包模式下，一般来说乙方由于其业务的专业性，对于特定领域的工程项目，往往都具有相当丰富的项目建设经验和供应商资源，这就便于乙方发挥其专业能力和协调能力，进而能确保项目能低价、高效、高质量的完成。（3）EPC项目承包有利于项目各个阶段的衔接在这种模式下，乙方具有在项目设计、施工、调试、运营的各个阶段的全部决策权，使得乙方能够有效地协调项目建设过程中各个阶段的工作，乙方能够对项目的建设实行统一管理、统一采购等一系列工作，这将极大地提高工程的建设速度。（4）乙方承担EPC项目主要风险在EPC项目模式下，项目承包合同一旦签订，项目甲方则只需关注项目的最终交付情况，而项目的具体施工建设过程则完全由乙方负责，因此，在项目施工建设过程中的全部风险将由乙方承担。（5）EPC项目模式的投标工作较为复杂9 中电华东院EPC项目成本管理优化研究不同于我国传统的施工总承包模式投标所采用的清单计价方法，EPC模式的招标方式则较为复杂。在EPC项目的招投标过程中，首先甲方提出的不是项目工程量的清单，而是目标项目的具体使用功能，之后，乙方则完全根据自身的专业能力对甲方要求进行分析，并对项目进行估价，最后甲方根据估价进行项目承包商的选择。在估价过程中，对乙方的专业要求极高，往往需要乙方设计部、施工部、采购部、财务部等部门的合作才能给出合理的报价，因此，该过程极为复杂。（6）EPC模式对项目设计的要求较高在EPC项目承包模式中，项目的设计工作有如下特点：第一，完全由乙方负责，只约定项目的需求；第二，由于甲方极少参与项目的建设过程，项目设计敲定就很难再更改；第三，EPC项目规模较大，涉及的专业知识较多。上述几个特点决定了EPC项目的设计工作的难度很高，需要很强的专业能力才能完成。2.2EPC项目成本的构成与管理理论2.2.1EPC项目成本的构成与管理流程项目成本是指为完成项目既定目标所耗费所有资源的货币体现总和。其来源通常包含人工成本、材料使用成本、工程设备成本、项目分包成本、项目信息沟通成本等等。EPC项目的成本主要包含如下六个部分：(1)EPC项目投标成本。(2)EPC项目可行性分析、初步设计阶段的成本。(3)EPC项目设计、施工、采购、工程调整阶段产生的项目成本。(4)EPC项目各个阶段产生的间接费用。(5)EPC项目由于设计施工不良导致项目返工、延迟等风险带来的项目成本。(6)EPC项目运行阶段甲方尾款回收效率和效果较差导致的成本。显而易见，相比于普通的项目承包模式，EPC项目成本的含义涉及的范围更大。EPC项目成本管理流程如图2.3所示：10 MBA学位论文投标报价工程项目成本估算成本预测项目施工组织设计成本计划及施工预算的编制成本控制施工安排、资源供应投资控制工程施工质量能控进度控制成本数据收集整理成本计算成本核算成本节约超支分析成本分析改善成本管理成本考核竣工结算图2.3EPC项目成本管理流程图2.2.2EPC项目成本管理理论与方法（1）EPC项目成本管理理论EPC项目成本管理这一概念提出的较早，但是由于当时社会经济发展水平较低，一直没有受到社会各界的重视，直到上世纪五十年代以后，随着EPC工程项目活动规模不11 中电华东院EPC项目成本管理优化研究断扩大、难度不断增加、利益方增加等问题的出现，EPC项目的成本管理才真正引起社会各界的重视。在此过程中，也逐渐形成了以下几个非常典型的EPC项目成本管理理论。第一，全过程项目成本管理理论。全过程成本管理理论由我国的学者于上世纪八十年代提出，该理论强调项目的成本管理应立足于整个项目活动，在管理中采用特定的经济分析方法，对项目的建造过程进行全方位的分析，并着重注意设计阶段的合理性。自该理论出现以来，逐渐受到许多国家的重视，并将其运用在一些项目工程的成本管理上。第二，成本动态管理理论。动态成本管理产生于激烈的市场竞争环境下,该理论认为，在激烈竞争的市场环境中，只有建立高效便捷的成本信息传输和成本决策机制,才能保证既定经营目标的实现以及及时做好未来成本的预判,才能使企业相对于其他企业保持经营成本与风险成本的领先优势。动态成本管理模式是当前项目管理模式中比较具有创新性的成本管理方式,它的具体操作也具有一定的难度，这就要求企业做到以下几个方面的要求：首先,建立团结高效的成本管理研究团队，该团队必须熟悉最新的成本管理理念,同时还要掌握各种成本管理技术方法,具备开发成本管理模型的能力；其次,企业管理人员需要有完善的知识架构和丰富的管理经验。实施动态成本管理对管理者自身的要求很高，需要管理者具有较强的目标管理意识、时间效率意识、决策成本意识和风险管理意识等；最后,企业具有高效率的信息传输体系。动态成本管理成败的一个关键就是管理决策和反馈信息传输的速度，因而，需要企业建立一套快速的信息传输体系,确保各层次的管理者能够快速地接收和反馈信息。只有满足上述要求，企业才有实施动态成本管理的基础。第三，成本系统管理理论。所谓成本系统管理理论，就是将项目成本管理看作一个完整的系统，通过系统论、信息论、控制论等相关理论，运用系统管理的方式降低项目成本的理论。该理论形成于二十世纪七十年代中期，最开始该理论认为企业成本主要由人力成本和物资成本两部分构成，表现为“两因素论”，但是,随着社会经济环境的变化，该理论也不断地发展完善,在“两因素论”的基础上加入了环境成本这一因素，最终形成了“三因素论”，该理论的核心在于建立开放性的管理体系，并对成本进行系统性分析。（2）EPC项目成本管理方法EPC项目成本管理的主要方法有价值工程方法、作业成本法、定额法和补充计划编制法。其中，价值工程方法主要应用于EPC项目的事前成本控制。该方法强调的是在项目的设计阶段，考察项目设计的技术可行性，并探求改进项目设计的方式，进而在提高项目功能、确保工程质量的条件下，减少项目建设成本，提高企业盈利。作业成本法又称ABC法，是根据具体的业务活动造成的资源消耗将共同的成本合理的分配给特定业务活动，进而根据项目或产品所发生的活动数量将成本分配到项目或产品，最后将它们归集到总成本中，相较于传统成本分配方法，作业成本法对成本的性态分析更加准确合理，对成本控制和成本考核起着十分重要的作用。定额法是在项目施工阶段常用的方法，具12 MBA学位论文体是指项目施工单位以施工预算定额和费用开支标准控制工程建设过程中的实际发生成本，当采用定额法控制项目成本时，最重要的是施工任务明细表的制定，具体操作是直接将项目的直接成本以工程项目施工所发生的定额为基础，分配到项目施工任务明细表上，以项目施工任务明细表为依据对实际施工成本进行控制。补充计划编制法就是在项目建设时，以预计将会发生的项目变更情形对项目的整体成本基准预算计划进行补充修订和完善。该方法主要用于项目成本基准计划编订后，依据项目的实际建设状况，对项目设计进行补充修改。2.3EPC项目成本控制方法与模型2.3.1EPC项目成本控制方法成本控制是EPC项目管理中最重要的工作之一。在强调控制整个项目质量的前提下，用现代科学管理的方式，尽一切的可能及时发现并纠正与项目目标成本的偏差，力争将项目成本控制在预期之中。EPC项目成本控制的主要任务是根据项目的预算成本，动态监控成本的偏离差，通过分析找出产生偏离的原因，并及时采取措施纠正偏差以实现对成本的控制。当然这个措施并不能盲目制定并实施。在实际的成本控制时，不能为了控制成本而控制成本，要以实际为依据，根据项目进度、质量等项目要素妥善控制。按照不同的角度可以将成本控制分为不同的类别。以时间到为导向可以分为事前控制、事中控制、事后控制。从性质的角度有可分为直接成本控制和间接成本控制。以下是几种常用的成本分析法。（1）项目成本分析表法。EPC项目时实施之初就会根据项目的具体情况做出预算，其中也包括成本预算。项目成本分析法就是通过各种成本预算表格进行成本控制的方法。此方法的优点是可以很清晰的进行成本比较。（2）工程成本分析法。此方法通常应用在工程成本控制中。简单来说就是对已经发生的项目成本进行分析，找出超支或者节约的原因，并据此不断在工程中改良，以追求更高经济效益。（3）成本累计曲线法。这种成本控制方法关注与项目的某个独立部分，它可以直接从整个项目的成本预算中导出，再利用图形、线条建立整个的项目预算控制图，试图通过控制项目的每一个独立部分的成本来控制整个项目成本。以上三种方法虽然都有自己的优势，但是在实际的成本控制中会产生一些缺点。项目成本分析法虽然在成本控制中一目了然，但是过于静态，项目本身是动态的，当期成本预算不足会导致整个预算出错。工程成本分析法通常运用在施工工程中，有一定的片面性。而成本累计曲线法将项目当作各个独立的整体，实际上一个项目的各部分往往紧密相连。13 中电华东院EPC项目成本管理优化研究2.3.2挣值法控制模型为了剔除次要因素，“挣值法”控制模型的建模假设条件主要包括四个方面：（1）统一价值尺度。在整个EPC项目过程中，会消耗很多的资源，这些资源的变现形式各种各样。例如人力资源、生产资料、资金等，为了便于计算，根据各个资源在当前市场的价值统一为货币价值。（2）细化项目周期。虽然项目各部分紧密相连，但是可以根据时间划分为不同项目周期，本文以一周为一个项目周期。（3）信息及时有效获取。在整个EPC项目过程中，作为负责管理的部门都能随时获取有效控制成本有关的各类信息。（4）成本控制措施及时有效。成本控制部门能及时出台有效措施并能控制成本。“挣值法”模型的建立要用到三条曲线，通过曲线对比来动态控制成本：第一条曲线叫做曲线，是已经完成工作量的预算值曲线，简称计划价值曲线。PV曲线是中和进度计划和预算费用形成的，在计划周期内按周分配，逐渐增加，即生成整个项目的PV曲线。设第个进度周期内已经完成的预算为。一共有个项目周期，则有：(2.1)曲线是项目控制的基准曲线，是在EPC项目开始后依据最初的预算所得的。第二条曲线叫做EV曲线，即已经完成工作量的预算曲线，亦称之为“挣值”曲线。EV曲线根据每个周期已经完成的工作量值乘以预算单价再逐渐增加而来。设第个进度周期内的完成的工作量值为，当期的预算单价为。则有：(2.2)此外，也可以用预算值乘以已完成工作在整个项目所占的权重测得挣值。可以用来测量项目实际进展，因此也可以作为集中绩效考核指标。第三条曲线叫做AC曲线，即已完成工作的实际费用消耗曲线，简称实际费用曲线。AC的含义是对已经完成工作量实际上消耗的费用，逐项纪录实际消耗的费用并逐月累加，即可生成实际费用曲线。设第个进度周期内实际消耗为，则有：(2.3)EPC项目进度和费用的综合控制中的值可以根据每个项目周期数据累积得到。通过对三条曲线的对比，可以直观了解EPC项目的费用和进展情况。将比较，由于二者均以预算值作为基准，则两者的比价结果能比较准确的反映项目的进展。设为项目的进展偏差度，则有：（2.4）当，项目实际进度与计划进度相符；当，项目进度提前；当，项目进度拖后。14 MBA学位论文将做比较，由于均以完成工作量作为计算基准，所以通过比较可以监测出项目费用超支或结余。设项目费用偏差为，则有：（2.5）当，实际消耗费用与预算费用相符；当，实际消耗费用低于预选，项目有结余；当，实际消耗费用超预算，项目超支。使用“挣值法”对EPC项目费用和进度进行控制可以克服二者分开控制的缺点。如果费用和进度分开控制，那么当从当期的统计数字和图形中发现费用超支时，很难立即知道是费用消耗超出预算，还是由于进度提前导致超支。当进度提前时，完成的工作量会加大，即使在项目运作中已经控制了成本，依然有大概率出现当期费用超支的现象；当从统计数据或图形中发现费用消耗低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省还是进度拖延的缘故，因为有时进度拖延也会出现当前费用消耗低于预算的情况。因此，“挣值法”可以让管理者发现费用异常时准确快速判断出是否是因为进度问题而导致的费用异常，如果不是，那么说明成本管理出了问题，应该针对成本管理展开措施。15 中电华东院EPC项目成本管理优化研究第3章中电华东院EPC项目成本管理问题分析3.1华东院EPC项目成本管理概况“华东院”全称为“中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司”，公司成立于1954年，是中国电力建设集团的特级企业，中国工程设计企业20强、中国勘察设计综合实力百强单位、中国承包商80强、，先后荣获“住建部全过程工程咨询试点企业”、“浙江省首批总承包试点企业”“浙江省国际工程示范企业”等称号。华东院自成立之初就确立了面向全国、走向世界的发展规划，公司总部位于浙江杭州，为了便于开展国内业务，公司先后在成都、重庆、兰州、福州、合肥等地区设立了多家分支机构；同时，面对日益发展的海外业务，公司也先后在东南亚、西亚以及非洲设立驻外机构。华东院自成立以来就坚持人才为本。截止2018年，公司在职员工约为3800余人，按学历分布统计：拥有本科及以上学历的员工占员工总数的比例约为90%，硕士学历及以上员工占比约为35%，博士（后）人数为29人。华东院作为国内知名的工程设计单位，业务范围包括水力水电、新能源发电，建筑与景观工程，交通与市政工程，水环境与水务工程以及海洋与水利工程等。3.1.1华东院承接的EPC项目概况自成立以来，华东院先后为国内外100多个大中型水电工程进行了规划、勘察和设计，现已建成投产及在建水电站80多座，总安装规模3000万千瓦。代表性工程包括：第一座大型水电站新安江水电站项目；亚洲最大的抽水蓄能电站浙江天荒坪抽水蓄能电站项目。作为国内较早从事EPC项目承包的设计公司，华东院在EPC领域拥有相当丰富的项目管理经验。公司在优化项目设计、综合管理工程造价以及对工程项目全局把控、确保工程施工进度与施工质量等方面具有明显的优势。最近几年，华东院立足国内，积极开拓海外市场，公司业务逐渐由国内走向国际，以水利水电和新能源的投资建设与运营、市政建设和环境发展、基础设施安全建设为主要领域，同时拥有勘察设计咨询、工程总承包和成套设备制造、海外项目工程的投资与建设三大业务架构。2014年至2017年华东院境内主要EPC项目如表3.1所示：16 MBA学位论文表3.12014年至2017年华东院境内主要EPC项目清单年份EPC项目名称项目地址2014四川杨房沟水电站--国内首个百万千瓦级水电站EPC项目四川凉山2014深圳茅洲河水环境综合治理工程--国内最大的水环境EPC项目广东深圳2014白鹤滩水电站--世界第二大水电站四川宁南2014吴忠白塔风力发电EPC项目宁夏吴忠2015鄂北引水工程总承包湖北省2015杭州市第二水源千岛湖配水总承包工程浙江淳安2015浙江石塘水电站--国内首个水电站总承包试点项目浙江丽水2015中电投滨海新能源有限公司滨海风电项目江苏盐城2016浙江省衢江区富里农村综合改革试验区EPC总承包项目浙江衢州2016云南省云龙县苗尾水电站移民工程总承包项目云南2016东阳市第二污水处理工程总承包项目浙江东阳2017杭州大江东产业集聚区基础设施PPP+EPC公路、市政配套工程浙江杭州2017文成县黄坦污水处理厂总承包项目浙江文成2017六横10万吨级海水淡化总承包工程项目浙江舟山2017嘉兴市航天航空军民融合产业园基础设施总承包项目浙江嘉兴2017中广核江苏连云港生态农业光伏发电总承包项目江苏连云港2017天长140兆瓦光伏发电总承包项目安徽天长3.1.2华东院EPC项目成本管理现状及特点华东院的发展历程中经历了事业单位向企业的转变过程，但由于转型过程中的种种原因，造成EPC项目还存在成本居高不下，直接影响了企业的经济效益，并危及到企业的生存与发展。目前华东院的EPC项目的管理现状体现在以下几个方面：相对日益发展的市场环境，其管理理念还比较陈旧，体现在项目成本核算制度并没有跟上企业应有的发展水平，如项目采购还停留在早先的独立采购模式，没有运用好集中采购系统和供应链采购管理系统；管理机制不科学，组织体系不健全，项目成本不能得到有效控制；没能使用价值工程法、作业成本法等现代化的成本管理方法为企业控制项目成本；成本预控和过程管控工作做得还不够好。华东院在六十多年的发展历程中承包了一系列的EPC项目，逐渐形成了自己的一些特点，其EPC项目主要特点如下：（1）项目间存在较大差异由于华东院隶属于中国电建集团，因其在电力项目方面具有专业性，EPC项目多集中在电力相关项目上，但同时华东院也是一家全国性的设计单位，因而承接了来自全国各地的不少项目，不同地区之间的EPC项目存在很大差异。具体包括地理环境方面的差异，工程施工人员的差异，项目供应商供应方面的差异等等，这些方面的差异会直接影响项目工程施工过程的可靠性和项目的进度，因而，项目间的较大差异对华东院的项目成本管理带来了一些挑战。（2）不同项目甲方的参与程度不同17 中电华东院EPC项目成本管理优化研究一般来讲，EPC项目完成的主体责任方是乙方，但是具体针对不同的甲方项目而言，根据总承包合同规定的范围不同，EPC项目中甲方的参与程度的高低也随之改变。在华东院的EPC项目中，甲方的参与程度大致分为如下三种：第一种是甲方完全不参与型，例如交钥匙工程，整个项目的所有流程均由乙方独自掌控，这种类型的项目使得华东院在项目的实际操作中拥有很高的管理自主权，因而可以对EPC项目的成本进行全方位整体的把控，项目建设过程中的成本问题也会相对较少，但其缺点也很明显，比如由于甲方完全不参与，会造成项目建设过程中的信息沟通不全面，难以对项目进程中出现的短板进行及时有效的优化。第二种是由甲方负责EPC项目的基础施工任务，由华东院负责设备安装的项目。出现这种类型的项目承包形式主要与华东院自身业务范围有关。近些年来，由于华东院所承接的EPC项目所覆盖的地区越来越多，为了方便工程的施工，甲方一般都自行承担项目的一些基础建设，而将工程设备安装交给华东院负责，由于设备安装与基础建设是相辅相成的关系，这里就出现了工程设备安装与基础建设的有效衔接配合的问题，通过之前的一些项目施工经验分析，因两者配合不合理而导致的项目工程出现重复、返工等问题比较严重，占用了相当一部分的成本预算。第三种是甲方事先指定设备材料供应商。在一些EPC项目中，由于甲方担心项目的工程质量达不到预期要求，通常在谈判以及合同签订过程中，明确要求乙方去购买特定供应商的机械设备和工程材料，这就导致乙方失去在材料采购方面的议价能力，这无疑会增加整个项目的建设成本。（3）资金回收压力大EPC项目承包的另外一个显著特点是项目资金的回收难度较高。2017年部分项目应收工程款清收指标情况如下表所示：表3.22017年部分项目应收工程款清收指标完成情况单位：万元应收工程款序号项目名称清收指标实际完成数完成率1四川杨房沟水电项目12,000.009,827.450.822深圳茅洲河水环境综合项目9,000.008,455.270.944吴忠白塔风力发电项目3,500.004,012.561.155鄂北引水工程项目5,000.003,372.000.676杭州市第二水源千岛湖配水总承包工程3,000.001,805.390.607浙江石塘水电站项目800.00392.410.49通过分析2017年部分项目应收工程款情况来看，总的应该收款33,300万元，而实际完成收款为27,865万元，只完成了预计指标的83%。可以说应收工程款的清收完成情况很不理想，EPC项目收款的难度在加大。根据EPC项目的特点，在整个EPC项目的交付过程中，存在着调试、运行等阶段，这就导致项目的尾款回收通常都比较慢，项目交付以后，往往需要等待相当一段时间才18 MBA学位论文能顺利拿到尾款。此外，所交付项目在运行阶段的表现也决定尾款的回收速度，因此，对EPC项目运行阶段的控制情况，也一定程度决定着整个项目成本控制的成败。为了研究华东院当前EPC项目成本管理上存在的问题，本文对华东院的相关工作人员进行访谈，具体包括华东院中高级管理人员、EPC项目的负责人、财务部门人员、设计部门人员、一线施工人员等，通过他们来了解当前华东院EPC项目成本管理的现状。在对访谈内容进行整理之后，结合本文对过往华东院承接EPC项目的分析，文章发现华东院在EPC项目成本管理上存在以下问题。3.2EPC项目设计阶段存在的成本管理问题为了便于展开研究，本文将华东院EPC项目的初设阶段、可行性分析阶段、最终设计阶段统一归于设计阶段。这一阶段最重要的就是完成项目的设计图纸，虽然这一阶段所花费的成本并不高，但是该阶段对后面的施工及运行阶段起到一个引领作用，因而非常重要。设整个EPC项目成本为，项目设计阶段成本为，项目施工阶段成本为，则有：（3.1）（3.2）（3.3）其中等为影响施工成本的其他因素；等为影响设计成本的因素。通常在项目的设计阶段所占用的直接成本较小，但若从项目整体考虑，设计阶段的成败对项目成本控制的间接影响非常大。本文通过对华东院EPC项目成本管理的考察发现，在华东院的EPC项目中，项目实际完工成本超出计划成本的案例中，有一半左右与项目的设计有关，而且通常体现在对甲方的需求定义不明、甲方的参与度低、对施工要求考虑不足。因此，本小节重点分析这三个因素如何导致成本增加。3.2.1对项目甲方的真实需求定义不明在华东院EPC项目中，对甲方真实需求定义模糊是导致项目设计出现偏差的首要因素，这主要是由以下三个原因导致：（1）甲方没有对自身的项目需求有一个明确的规划。在EPC项目的谈判中，有一些项目的甲方由于对自己的企业运营缺乏科学的了解和规划，经常提出与项目目标相差较远的项目需求，这就直接导致华东院很难真实的判断甲方的实际需求，由此会产生高额的项目返工成本。19 中电华东院EPC项目成本管理优化研究（2）华东院与项目甲方的沟通机制不完善。华东院当前是一个综合性的项目承包设计企业，但由于华东院之前的业务领域主要集中在电力相关的项目上，企业的文化、知识储备、经验等方面往往也都倾向于该领域，这就导致华东院在承建其他领域项目时存在一些短板，这些短板首先就体现在项目的前期沟通上，由于逻辑思维的倾向性，时常会给双方的沟通带来失真问题，进而导致华东院对甲方实际需求理解产生偏差。（3）当前华东院EPC项目缺少需求定义的标准化流程和标准化工具。据本文调查了解，当前华东院的工作人员在与甲方进行EPC项目前期的谈判以及初设过程中，沟通和记录采用的都是自然语言，没有形成标准化的项目需求定义表格，这就不利于日后项目后续阶段的管理和查阅。3.2.2甲方在设计阶段的参与度低通过对华东院EPC项目设计阶段的流程研究，并同时访谈了杭州市第二水源千岛湖配水总承包工程勘测设计相关人员，我们发现甲方在项目的设计阶段参与度很低。虽然EPC项目讲求的是总承包，即由项目的承包方全权负责项目的建设过程，但由于项目的最终运营方为甲方，而设计阶段的合理性直接关系着甲方日后的项目运营成本，鼓励甲方积极参与EPC项目的设计阶段工作将会极大提高工程交付过程中甲方的满意度，进而降低乙方的项目总成本，这一方面是当前华东院所欠缺的。3.2.3设计阶段对后期施工现状的考虑不足通过对华东院EPC项目设计人员的访谈发现，当前华东院的设计人员进行项目设计时对项目缺少深入研究、对供应商的综合能力了解不够，导致设计方案趋于保守，过于求稳，突出表现在设计中材料采购方面，由于存在避险思想，设计人员在选用设备和材料时也趋于保守。比如采用造价更高的材料、为设备供应商保留避险空间等等，这就给项目的成本管理带来了挑战。3.3EPC项目施工阶段存在的成本管理问题EPC项目施工阶段涉及原材料采购、工程设备采购、人力成本、施工成本等多个方面，因而在EPC项目的所有阶段中，施工阶段所使用的项目成本是最多的，不考虑设计阶段对成本的影响，则有：（3.4）其中为施工过程中影响施工成本的因素。通过对华东院施工阶段相关资料的研究梳理，本文发现当前华东院EPC项目在该阶段的成本管理主要有三个方面导致，分别是原材料的购买、人力资源、工程进度管理。3.3.1原材料采购上存在的成本管理问题20 MBA学位论文为了研究华东院EPC项目原材料采购成本管理方面的问题，通过面谈华东院集采中心负责人后发现当前EPC项目在原材料采购方面存在一个明显的不足：无法有效发挥集中采购的优势，并且相当多的EPC项目单独采购的比例明显大于集中采购。由于华东院的EPC项目大多集中在电力相关领域，所以很多EPC项目所使用的设备、材料具有一定的共性，此时集中采购将省去许多成本，然而在现实中，华东院作为EPC项目的母公司没有充分发挥自身的这一优势，导致在项目设备采购时议价能力较低。如衢州天华光伏发电项目采购的多晶硅组件（光伏发电项目主要设备）为975元/件，供应商为无锡尚德太阳能电力有限公司，而同一时期在建项目无棣新能源光伏发电项目从无锡尚德太阳能电力有限公司采购的同种多晶硅组件的价格为1062元/件，按照装机容量45兆瓦计算（每兆瓦3500件），最终两者的采购差异1370.05万元。通过调查发现这种差异的产生是由于两个项目的采购环节是孤立的，主要设备的采购由各自项目经理负责，分别谈判、分别采购而产生的。综合各方面因素分析，导致该问题的原因主要有两个方面：一是能长期稳定合作供应商数量较少，经常因各种原因更换供应商，这就直接导致华东院EPC项目的采购工作成本较高。经过对华东院以往项目的研究，本文认为出现这种问题的原因有：华东院EPC项目覆盖范围较广，依据项目落户地点选择供应商能降低运输成本；华东院的采购流程不规范，当前华东院的采购体系主要是采用公开市场竞价的方式，这种方式有直接的好处就是降低采购成本，但弊端也很明显，比如无法保障采购材料的质量等。二是没有与长期供应商建立起一个有效的合作机制。通过相关的调查我们发现，在与华东院长期合作的一些供应商中，存在原材料设备报价较高的问题，出现这一问题的原因就在于供应商抓住了华东院采购环节的一些漏洞造成的，虚增报价，严重影响了华东院EPC项目的成本预算。3.3.2施工过程中人力资源调度上存在的问题由于EPC项目的建设存在规模大、技术难度高的特点，EPC项目往往需要非常多的人力资源，这里面既包括普通施工人员也包括高端的技术人才，因而对人员进行科学合理的安排和调度将为项目节约大量的人力成本。为此，以电话拜访的方式访谈了吴忠白塔风电项目和鄂北引水工程项目的项目经理、华东院建设管理工程公司主管，通过他们对华东院EPC项目中人力调度深入了解，发现当前华东院的人力安排有以下两个问题：（1）员工的工作负荷不均匀。众所周知，EPC项目的施工过程往往较为复杂，项目施工过程中各个工作任务之间存在着并行关系，而且每个任务在强度、时间上也差别较大，这就造成了不同工种的工作人员之间工作负荷存在很大的差异，这些差异会给工程的施工带来很多的问题，比如工作情绪、工作积极性等等，影响了项目的进度和质量，直接导致EPC项目成本的增加。21 中电华东院EPC项目成本管理优化研究（2）员工的平均负荷较低。由于华东院的EPC项目所覆盖的范围较广，所以不同地区EPC项目的地理环境、文化环境、施工人员的素质参差不齐，导致华东院EPC项目的施工过程中衔接不畅，因此会造成大量的停工和等待时间，所以华东院EPC项目中员工的平均负荷不高，间接的增加了项目的成本。3.3.3施工进度流程上存在的成本管理问题经历过去十多年的快速发展，当前华东院的EPC项目遍布全国，但快速发展过程中也给华东院的施工管理带来了挑战，尤其是项目施工流程管理问题，这些问题主要表现为以下几个方面：（1）缺少标准化操作指导。通过对华东院EPC项目施工过程的研究，我们发现当前华东院在施工过程中效率较低，主要原因就是员工的操作不定型，没有标准化操作规定，操作中差错率较高，工程质量和施工效率得不到保证。（2）施工过程中重复、返工现象严重。当前华东院EPC项目在施工阶段存在严重的返工和重复工作现象，据相关的统计结果，华东院在2017年EPC项目因返工导致的成本消耗占总成本的百分之二左右，这给EPC项目的成本管理带来很大的挑战，因而当前华东院优化施工流程非常紧要。（3）没对施工任务进行科学的时间管理。所谓项目任务的时间管理，即根据项目分解的结果，按照施工任务的紧迫性、重要性对项目施工的先后顺序进行划分，进而加快项目进度的一种方法，当前华东院的EPC项目施工流程中还没有对任务进行时间管理，还是按照传统的经验来安排施工任务的先后顺序，这对项目的施工进度控制以及施工的流畅性都是不利的。（4）项目任务责任划分不明。当前华东院施工阶段还存在着项目责任划分问题，这将从两个方面影响项目的施工：一是项目建设差错难以追责，增加项目损耗成本，二是不利于调动员工的责任意识，影响工程的建设质量。3.4EPC项目运行阶段存在的成本管理问题对一般的工程项目来说，项目的运行阶段应该完全由甲方负责，乙方没有责任提供项目运行的相关服务。但是EPC项目是一个例外，乙方有责任提供项目的试运行相关工作。运行阶段的成本可以如下表示：（3.5）其中是项目运行阶段影响成本的因素。该阶段如果出现差错，则会直接影响项目资金回收的速度以及金额。通过相关案例的分析，华东院在运行阶段的主要存在两个问题影响成本，分别是甲方成本转移会导致沉没成本增加和运行阶段缺乏优化方案导致成本增加。3.4.1甲方成本转移导致沉没成本增加22 MBA学位论文通过对华东院EPC运行过程的分析，我们发现一些项目在建成后运营效果没有达到预期，会直接降低甲方的付款意愿，产生这种后果的原因是多方面的，其中之一就是施工过程中甲方参与度不高造成，因而这部分本来归属于甲方的成本就转移到了华东院的EPC项目成本中，增加了华东院的EPC项目总成本。所以在今后的EPC项目中，华东院要格外注重项目交付运行过程中的成本管理。3.4.2运行阶段优化方案缺失导致资金回收成本增加通常，在EPC项目的运行阶段，为甲方提供项目运行的后续优化方案，会取得甲方的好感，进而有利于项目资金的回收。针对这一问题的考察，本文面谈了华东院应收账款信用管理部和市场发展部相关人员，结论是在华东院的EPC项目中并没有相关环节的后续优化方案设置，因而导致华东院的一些EPC项目完工之后款项回收成为难题。3.5华东院EPC项目财务管理方面存在的问题分析财务管理对EPC项目的成本管理的成败有着至关重要的作用，由于项目的财务管理工作贯穿着EPC项目建设的全过程，所以本文单列一节研究华东院EPC项目中的财务管理问题，通过研究发现，当前华东院的EPC项目财务管理方面存在以下两方面的问题。3.5.1财务管理制度没有贯穿EPC项目的成本全过程当前，华东院EPC项目的财务管理最显著的问题就是财务管理无法完全融入EPC项目合同的订立全过程,这将直接影响项目的成本控制。这些问题通过面谈华东院工程经济财务中心财务主管得到证实。该问题具体表现为以下几个方面。（1）财务人员在EPC项目投标阶段参与度低在华东院EPC项目的投标报价阶段,很少有专业的财务人员参与工程项目的预算编制，同时，预算编制部门的相关人员又存在财务相关知识的不足,这就导致华东院的预算报价缺少对市场环境、经济形势、原材料价格、融资成本、税收成本等因素的整体把控,造成项目报价过低或过高,这就影响了华东院EPC项目的利润率以及投标成功率。（2）EPC合同中的财务结算制度不完善在华东院EPC合同的签约阶段，在财务结算相关条款的设置中，华东院往往处于弱势地位，出现这种状况的原因与当前的融资环境以及EPC项目的行业竞争都有关系，当前华东院的财务结算制度并没有设计出一套行之有效的方法来应对这种变化，所以经常导致华东院的项目资金管理出现一些问题，以至于影响项目的施工。（3）EPC项目分包阶段的财务管理制度不完善当前华东院在EPC项目采购以及施工分包招标的过程中,对供应商或分包商的评价体系过于形式化，无法起到实际作用，具体表现为以下两个方面:对供应商、分包商的财务状况及生产能力的评价缺乏客观性；评价中没有专业的财务人员参加。这种问题所带来的后果就是工程设备及原材料的供应显得混乱，分包出去的项目任务完成度低等，23 中电华东院EPC项目成本管理优化研究这些后果都会间接影响工程项目的成本控制。3.5.2财务内控制度不完善,项目风险防控力不足财务内控制度不完善主要表现在组织机构设置不合理以及财务预算管理流程不规范两个方面。（1）当前华东院所承包的EPC项目运营机构设置不合理对于华东院来说，EPC项目属于一次性工程，因而在设置项目的运营机构时，华东院往往是按照精简的原则来设立，尽量使用最少的人力来完成最多的职能，虽然在一定程度上看似减少了项目的人力成本，但从整体上看往往得不偿失。本文访谈了东阳市第二污水处理工程总承包项目财务主管，调查发现，在华东院的EPC项目管理组织中，一人多岗，身兼数职的现象十分严重。其中，项目财务管理的岗位更是如此，常常出现管理者自己监督自己的现象，财务监管作用无法有效发挥，导致项目财务风险加剧。（2）财务预算管理流程不规范、预算执行力较差、绩效考评制度不规范。在当前华东院的EPC项目预算编制过程中，相关的工作人员没有严格遵守规范流程，导致项目的预算编制不合理，同时，财务人员在项目进行中又缺乏行之有效的方法对项目预算的执行情况进行监督，这就导致在项目完工时,EPC项目预算的执行情况常常流于表面，无法与绩效考评有效结合,其最终结果就是对EPC项目的成本管理失控。如华东院长兴20MWp光伏发电项目预决算差异比较明显,如下表3.3所示：表3.3长兴20MWp光伏发电示范项目工程结算汇总表（单位：万元）序号项目名称预算金额送审金额审定金额预决算差异1一般项目360.15560.15490.25-130.102成套设备购置费9739.2410212.2410175.93-436.693建筑安装工程费3464.753465.813446.5618.194专项费用235.00235.00235.000.005暂列金200.0029.8819.88180.126工程变更01103.10856.82-856.82合计13999.1315606.1715224.44-1225.313.6EPC项目知识管理和信息沟通上存在的问题3.6.1EPC项目知识管理制度缺失EPC项目是当前工程承包模式中知识含量最高的一种形式，具体体现在设计、施工、采购、调试等多个方面，属于知识密集型的行业，如果没有科学的知识管理，将会极大影响项目的最终成败。本文以邮件访谈的方式向目前华东院在建项目不同岗位的主管人24 MBA学位论文员发出十份关于项目知识管理制度的访谈邮件，通过回复的6份访谈邮件发现在项目的建设过程中，经常会出现因知识管理不足而导致项目进展不顺的事件发生，在一定程度上影响了项目进度。比如华东院长兴光伏发电项目开关站的设计，原板房调整为二层钢结构用房，采用抛石进行回填，上述变更造成工程造价增加约275.24万元，由于设计小组不同，在另外一个项目山东无棣光电项目上仍旧出现，也就是说公司没有专门的部门负责去总结经验和归纳知识，而这些非常重要的知识经验无法纳入整个公司的知识体系之中，就不能对现状进行持续改进了。3.6.2EPC项目中信息管理平台建设不完善信息作为当代的第一生产力，其重要性不言而喻，而华东院在信息平台建设上存在一定的不足之处，这一点通过对华东院信息管理部负责人的电话访谈中得到证实。比较明显的是采购阶段的信息化系统的缺陷，公司虽然自主开发了项目管理系统，但是在实际使用过程中，该系统侧重于单一采购业务，无法同步跟进EPC各阶段的设备、材料采购信息管理，而且信息的准确性有待提高，出现因采购信息检索不畅而导致的母公司对项目的采购进展了解不足，因此产生大量的信息检索成本以及因沟通不足而产生的项目风险成本，而施工阶段的信息管理问题主要表现在公司与项目现场信息的交互式沟通不足，公司无法及时获取项目实时信息，并加以指导和处理现场施工情况，影响项目的进度，增加了项目成本。综上所述，通过以上对华东院EPC项目概况的了解和影响成本因素分析，不难得到，影响EPC项目成本的因素包含了五个部分的内容。设计阶段成本虽然不多，但是影响整个项目的成本管理，可以说是项目成本管理的前提；项目施工阶段的成本是整个项目中成本权重最大的，因此，应该把项目施工阶段的成本管理作为整个成本管理的核心；而项目运营阶段虽然对成本的影响不大，但是直接影响项目资金的回收，因此也必须注意；项目的财务管理直接反映在项目资金的管理上，对成本的管理重要性不言而喻；而项目的知识信息管理系统决定着项目管理者有效管理成本的方式、方法，可以说是现代企业管理成本的保障。通过以上分析，华东院的EPC项目成本管理的方向已经较为清晰，现在关键在是给出成本管理的优化方案。25 中电华东院EPC项目成本管理优化研究第4章中电华东院EPC项目成本管理优化方案在综合前文对EPC项目成本控制的理论分析基础和华东院EPC项目成本管理问题的研究，本章具体依托华东院EPC项目成本管理存在的一些问题，针对性的提出了一些成本管理的优化方案。4.1华东院EPC项目设计阶段成本管理的优化方案EPC项目的项目设计质量直接影响着整个项目成本控制管理的好坏，对项目施工阶段施工成本和项目运营阶段的维护成本都有着深远的影响。我们可以通过下面的方案对项目的设计进行优化。4.1.1对甲方需求进行准确定义以甲方需求为动向，分析价值流，在项目开始设计阶段加强与甲方的交流与信息共享，充分了解甲方对项目的具体要求，避免不必要的成本项目支出，达到EPC项目成本节约的目的。通过对甲方需求的准确定义，可以有效避免项目后期合同变更、项目侵蚀等一系列的问题。因此，在今后的EPC项目中，华东院可以从以下两个方面改进甲方需求的定义方式：第一，尽量同甲方企业的多个部门进行沟通协商，综合把握项目的总体功能信息，这是准确定义甲方需求的基础。第二，在对甲方需求做分析的过程中，引入工程质量管理中的质量功能配置流程，也称之为“质量屋”管理流程，通过标准的需求识别过程来进行科学的需求定义。甲方需求的大致过程如下：首先，进行甲方各部门需求的识别，明确各部门的具体需求；接着，对识别出来的需求进行系统性分析、整合，把相关性比较强的需求整合在一起；之后，依据项目的总体规划情况对整合后的需求进行分析；最后，根据实际情况对甲方具体要求进行功能性调整,具体流程图如图4.1所示:需求识别需求整合需求分析需求调整需求确认图4.1甲方需求流程分析示意图上述过程是最基本的甲方需求分析流程，分析结果往往跟现实有偏差，要实现精确的需求分析，则需要通过需求调整不断循环往复。在整个流程中，我们发现起基础作用的是需求分析过程，因此我们把质量功能配置作为分析工具来保证需求分析的科学性。如图4.2所示:26 MBA学位论文屋顶设计项目技术特征部门需求识别需求整合结果甲方部门1需求维度1竞需部门2需求维度1项目关系矩阵争求分调部门3需求维度1析整„„„„分析工程技术评估图4.2质量工程配置示意图通过质量功能配置在具体项目上的使用，大幅度的提升了对甲方需求管理的效率和项目设计的准确性，为甲方需求的精确定义打下基础，从根源上解决了项目需求定义不清的问题。4.1.2引入目标成本管理目标成本是一种以市场作为导向，以满足客户价值需求为基础，针对项目的总体成本合理规划和分割，在保证企业目标利润的前提下制定的各项计划成本标准。项目的目标成本管理是针对所指定的具体目标成本对象而展开的，在项目的设计时根据甲方需求综合考虑各种成本因素、外部环境变化情况及企业自身实力等因素，通过成本预测，事先制定目标成本，在项目的每一个阶段和业务节点分解目标成本，同时在项目的具体实施过程中，持续改进，控制成本风险，杜绝浪费，达到成本控制的最佳效果。当华东院承接一个EPC项目时，设计部门会根据市场的具体情况和甲方需求给定一个目标价格，再根据华东院的自身情况和项目质量要求制定一个目标利润，并且基于目标价格、目标利润、工程量明确目标成本，最后根据标准成本法预测项目成本，不难得到：（4.1）(4.2)其中为预测利润。当时，该项目设计方案有利润。则确定目标成本，进行成本分解，制定实施计划。27 中电华东院EPC项目成本管理优化研究当时，该项目设计方案利润为负。则重新设计，直到利润为正。为了易于直观了解，本文给出了如下流程图。指定目标价格（根据市场情况和甲方需求）指定目标利润（根据公司自身情况和EPC项目工程质量特点）明确目标成本（TC)（根据目标价格、目标利润、工程量））明确预测成本（CE)（根据标准成本法）TC>CETC