成本管理-管理流程-1-项目成本管理流程

'项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录H期修订状态修改内容修改人审核人批准人 流程图 二、流程概况流程目的以项口经济效益最大化为原则，将开发项口的成木控制在成木口标之内适用范围适用于公司开发项目的成本管理。定义1.超成木口标：项口实施到某-阶段时，工程成本超过该形象进度吋的目标成本。2.补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、卬控乙购材料通知单、卬购材料通知单、开箱验货单、材料入库单，是编制的阶段性工程结算的依拯，是工程结算资料的组成部分。3.结算资料：进行竣工结算所必须的所有资料包括竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲购材料通知单、甲控乙购材料通知单、乙购材料定价单、设计变更、工程洽商纪录、甲乙双方的其它约定资料等。（视合同结算方式，有所增减，详见结算资料审批表）流程主导及参与部门成本管理屮心（主导）、各业务部门上游流程名称下游流程名称子流程名称项目论证管理流程设计类流程设计阶段成本控制作业指引工程洽商管理流程口标成木管理作业指引采购类流程工程预结算管理作业指引成本后评估作业指引部门流程中承担职责成本管理屮心1.论证阶段进行成本与经济估算；2.定位阶段进行成本测算；3.下达设计各阶段设计限额和成木控制建议，并进行成木概算和预算；4.编制目标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制；5.进行成本后评估。规划设计部、项目部工程技术组1.按设计限额组织或调整设计；2.配合成本管理中心进行成本估算、测算、概算和预算。 三、工作程序3.1论证阶段成本估算1）对于招拍挂或合作开发形式拓展的项目，成本管理中心进行新项目成本估算与投资估算前，由以下部门向成本管理中心提供相关资料或信息：a）研究发展部：组织项目初步调研后，向规划设计部提交规划设计条件，并将项目的《土地规划指标》、基本情况（含土地费用及支付情况）、基础经济技术指标、初步定位以及预计售价、销售计划、开竣工时间等提供给成本管理中心。b）工程管理部提供项目的犬市政条件。c）规划设计部进行规划分析并形成《设计草案指标说明》，提交成木管理屮心。2）成本管理中心根据以上资料，结合同类项目的成本数拯，选用较为合理的投资估算指标进行成本与经济估算，经济测算要考虑不同价格的敏感性分析及挂牌竟拍因素，对经营收益进行分析，形成《新项FI成木与经济估算》（资金计划按预测工期分解至年度）提交研究发展部作为《项目可行性研究报告》成本与经济部分的内容。3）公司评审通过《项口可行性研究报告》后，运营部根据公司对项口的经营口标要求编制《项目投资指导书》，作为项目定位评审的依据。3.2定位策划阶段成本与经济测算1）项目总监组织研究发展部、成木管理中心等部门根据公司批准的《项目投资指导书》，进行项目的定位策划和经济测算。2）研究发展部负责市场调研并提出产品定位和方案设计要求，规划设计部负责进行初步产品策划，工程管理部负责配合规划设计部进行工程技术分析，成本管理屮心负责根据产品定位、销售价格、销售进度、方案设计条件、齐业态面积的划分、项口开发工期、各机电系统配备标准及项R整体定位情况进行成本和经济测算；经济测算要根据项A定位测算耍求，提供不同销售价格、不同业态面积对经营收益进行敏感性分析；资金计划按预测工期分解至年。2）研究发展部综合以上资料等形成《项目定位报告》，经公司评审确定；产品定位调整后成本管理屮心应及时调整成本测算，为公司决策提供准确依据。3）成本管理中心根据《项冃投资指导书》、《项冃定位报告》、《项冃一级计划》及成本与经 济测算数据，形成项目定位阶段《成本测算》（第一版项目目标成本），成本测算应体现在项目总监编制的《项目开发指导书》中，经公司评审确定后，指导下阶段的方案设计 和成本控制。3.3设计阶段成本控制1）方案设计经评审确定后在规定时间内，成本管理中心收集以下相关资料：a）财务中心提供项目的预计税收、管理费和财务费用测算。b）研究发展部提供项目的营销费用测算和项目的土地获得价。C）规划设计部提供项口勘察和设计费用测算。d）前期开发部提供报批报建费用测算。2）成木管理中心根据以上资料汇编形成项目《成本匡算》（第二版项目目标成本），并提交项目总监和公司总经理助理审批确定。3）初步设计前，成木管理中心与规划设计部、工程管理部共同编制《初步设计限额要求及成本控制建议》，项目总监组织成本管理中心、规划设计部、工程管理部、研究发展部、项口部、公司总助等相关部门或人员评审《初步设计限额要求及成本控制建议》，评审通过后经成本管理中心总经理、项目总监审核，报公司总助审批后，发放项目总监和规划设计部，作为初步设计阶段的成木控制依据，指导编制设计合同或设计任务书编制，由规划设计部具体落实、实施。4）成本管理小心在接到初步设计文件后，需按计划编制《项口初步设计建安成本概算》（第三版项冃冃标成本），并提交项目总监、总经理助理审核后，报总经理审批确定，作为评审项目初步设计成木控制的依据。5）施工图设计前，成木管理中心与项目部、规划设计部、工程管理部沟通编制《施工图设计限额要求及成木控制建议》，项口总监组织成木管理屮心、规划设计部、工程管理部、研究发展部、项目部、公司总助等相关部门或人员评审《丿施工图设计限额要求及成本控制建议》，评审通过后经成本管理中心总经理、项目总监审核，公司总助审批，发放项目总监和项目部，作为施工图设计阶段的成木控制依据，指导编制施工图设计合同或设计任务书，由项目部具体落实、实施。6）施工图审查确定后，成本管理屮心形成项目目标成本（第四版），提交项目总监、公司总经理助理审核，报公司总经理审批。成本管理屮心与项目部、规划设计部、工程管理部沟通编制项目《目标成本控制指导书》，经成本管理中心总经理、项目总监审核，公司总助审批后，发放项目总监和项目部，作为项目实施阶段的成本控制依据。7）设计阶段成木控制的具体措施按《设计阶段成木控制作业指引》执行。 3.4项目施工阶段成本控制1）采购和招标：在采购和招标阶段，根据H标成木和责任成木控制要求，参加招标过程经济标编制和经济标的评审，并审核各采购合同，审核和控制成本。2）设计变更：补充设计、设计变更的成木控制，按《设计变更管理流程》的规定，对通过可行性论证的变更进行成本估算，对超出二级成本科目的经济活动提出预警。3）工程洽商：按《工程洽商管理流程》的规定进行审核，对已实施完成的《洽商审批单》进行复核。4）补充预算的成本控制：a）项口部工程技术组每月5日前提供项口上月的补充预算资料及相应的费用，经项口部现场预算员审核后报成本管理中心。b）成本管理屮心成本主管完成对补充预算的汇总分析，经成本管理屮心总经理、项目总监和总助审批后，作为合同结算价的组成部分。5）动态成本控制：a）成本管理屮心对项口成木费用变化进行动态监控，并定期统计口标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析诊断，毎刀提交《成本动态分析报告》经成本管理中心总经理、项目总监和总助审核后，由成本管理屮心项目成本主管根据报告相关内容拆分后发公司相关人员。b）成本管理中心预让某二级科目成本将口J能突破指标时，应向部门总经理和项目总监发出《项口成木细项超支预警表》提出预警，当预计总体成木可能突破指标吋，应向公司总经理提出预警。在整体成本指标范围内调整单项（指二级科目内）成本指标必须由项目总监审批，动用不可预见费或追加总体成本指标必须由公司总经理审批，否则均不得突破成木指标來签署合同。6）目标成本调整按《目标成本管理作业指引》來执行。3.5工程结算阶段成本控制和成本后评估1）施工完成后，工程结算具体按《工程预结算控制作业指引》执行。2）竣工结算完成后，由成本管理中心按《成本后评估作业指引》进行成本后评估。四、支持性文件4.1《设计阶段成木控制作业指引》 4.2《目标成本管理作业指引》4.3《工程预结算作业指引》4.4《成本后评估作业指引》五、相关记录5.1《成本套表》5.2《成本测算表》5.3《成本动态控制表》5.4《项口成木细项超支预警表》5.5《应付款审批单》5.6《项目款（合同款）领款单》5.7《合同款收付记录单》'