施工项目成本管理办法

'施工项目成本管理办法第一章总则第一条为了规范工程项目的成本管理，加强成本控制，降低成本消耗，提高事业部经济效益。第二条本办法依据《北公司施工项目指导意见》及有关国家标准制订。第三条本办法适用于集团公司各事业部的施工项目管理。第二章职责和权限第四条集团公司财务部的职责和权限一、指导、监督事业部建立健全项目成本核算制度,真实反映项目成本状况；二、对重点工程、大型工程的成本管理状况进行稽查；三、指导事业部项目成本员的培训工作，不断提高项目成本管理水平。第五条事业部的职责和权限一、财务总监：1、参与事业部经营决策，协助事业部经理主持企业的成木管理，落实成本管理的方针政策和制度；2、组织制订事业部内部成本核算、成本管理制度，组织开展经济活动分析，及时提出改进措施；3、组织编制事业部成本计划，组织开展成本预测、成本分析。二、财务部门：1、负责拟订并实施事业部成本管理制度；2、负责事业部综合财务核算；3、制订并实施事业部财务管理制度，监控费用开支。 4、负责事业部施工项目责任成本的核算与分析。5、对项目成本进行适时监控，对成本发生存在明显问题或有亏损迹象的项目，要协同相关部门进行项目稽查,以及时遏制亏损风险。第六条项耳经理部财务部门的职责和权限1、协助项冃经理建立项冃成木核算组织，止确核算项冃成木;2、根据预算部门提供的“施工预算”，协助项目经理按月及时做出“施工项目成本计划”报事业部财务部门;3、根据成本计划按月编制施工项目成本分析报告，报送事业部财务部门,以及时发现成本偏差，为下月编制成本计划提供参考意见。第三章项目成本管理内容第七条项目成本计划一、项目成本计划的作用是项目成本控制的标准或依据；是编制其他计划的基础；是对生产消耗进行控制、分析和考核的依据。二、项目成本计划的编制程序1、事业部根据项冃施工合同确定项冃经理部的责任冃标成本，通过“项目管理目标责任书”下达给项目经理部；2、项目经理部通过编制“项目成本管理规划”对降低成本的途径进行规划；3、项目经理部编制施工预算，确定计划目标成本；4、项冃经理部对计划冃标成木进行分解；5、项目经理部编制目标成本控制措施表，落实成本控制责任。三、事业部确定项目经理部责任目标成本的方法事业部根据工程合同造价减去应缴税额、事业部的预期经营利润、事业部 管理费和财务费用等，便可把项目经理的责任目标成本剥离出来。在向项目经理下达责任目标成本之前，必须向项目经理进行合同交底，然后才可确定“项目管理目标责任书”屮的项目成本目标指标。四、施工预算施T预算实际上是项目经理部成本计划编制的基础。在编制施工预算时应首先设计降低成本的技术组织措施，再计算降低成本费用，最后形成分部分项工程预算书（直接成本）和间接成本预算书。项目经理部根据施工预算得岀项目经理部的计划成本和计划成本降低额，这就是项目经理部的计划目标成本，是实现责任目标成本的策划结果，它应当比责任目标成本更积极可靠（更节约）。五、项冃经理部如何分解、落实计划冃标成木1、对计划目标成本分解的要求是：1）按工程部位进行成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据；2）按成本项目进行成本分解，为生产要素的成本核算提供依据。2、落实计划目标成本的耍求是：项冃经理部编制“冃标成本控制措施表”并将各分部分项工程成木控制冃标和要求、各成本要素的控制目标和要求，连同控制措施一并落实到责任者。第八条项目成本控制一、项目成本控制的流程为：项目经理部责任0标成耒f项0成本规划亠月度生产计划一＞月度实物量消耗和非实物量开支计划一＞分解计划冃标成木（分为分部分项分解和成本要素分解）一＞落实实现计划目标成本的措施（分为分部分项落实和成本要素落实） 二、项目成本控制运行具体为：1、项目经理部根据事业部下达的“项目管理目标责任书”编制“项目成本规划”，并报事业部财务部门和合同预算管理部门；2、项目经理部计划员根据“施工预算”编制“月度生产计划”，报事业部施工管理部。3、项目经理部预算部门根据“月度生产计划”，编制“月度实物量消耗和非实物量开支计划”，并报事业部合同预算部门；4、事业部施工管理部负责组织事业部各有关系统对以上计划进行审议批准，同吋将批准的“月度实物量消耗和非实物量开支计划”报事业部各有关部门控制。5、项目计划员将批准的“月度实物量消耗和非实物量开支计划”，报项目经理部经理和项目经理部有关业务部门执行。6、事业部物资管理部根据施工预算和“月度实物量消耗和非实物量开支计划”以及工程项目进行釆购供料，并负责项目零星材料采购的控制。7、事业部施工管理部根据施工预算和“月度实物量消耗和非实物量开支计划”会同项冃经理部对T程项目专业分包组织招标，对机械使用、文明施工、冬雨季施工、成品保护、工程水电等进行管理和费用控制。8、事业部劳务管理部门根据施工预算和“月度实物量消耗和非实物量开支计划”会同项目经理部对工程项目劳务费单价进行测算并组织劳务招标和进行月度控制。9、事业部人力资源部根据施工预算和“月度实物量消耗和非实物量开支计划”对项目经理部管理人员和少数工种薪酬、社会保险进行管理和控制。 10、事业部财务部门根据“施工预算”和“月度实物量消耗和非实物量消耗计划”对项目经理部现场经费、管理费和税金进行管理和控制，同时提出资金使用计划。三、分包工程成本控制由分包单位自己负责，但是其直接影响项目经理部的工程成本，所以也应当编制成本计划并按计划实施，项目经理部应当协助分包单位进行成本控制，作好服务、监督和考核工作。第九条项冃成木管理一、事业部项目完全成本管理1、事业部财务部门建立“单位工程制造成本台帐”，根据项目经理部上报的“单位工程实际成本表”，月度终了后IOH内，按项目名称如实登记台帐。2、事业部财务部门建立“单位工程模拟总成本台帐”，登记单位工程制造成本、税金、应上缴的管理费用、财务费用，公式如下：单位工程模拟总成本二制造成本+税金+应上缴的管理费用+财务费用3、事业部财务部门于季度、年度以及工程竣工决算后，根据对外取得的合同收人和“模拟总成本”进行对比分析，写出书面分析报告，提供给事业部经营部门作投标报价参考及存档备查。4、事业部财务部门月度终了后5日内，将各项冃经理部的计划冃标成本和实际成本进行对比分析，写出书而报告提交事业部经营部门，同时财务部以此为依据作为控制项目经理部实发工资总额的依据。5、事业部建立成本跟踪核实制度，财务部门于季度、年度以及工程竣工结算后对单位工程进行成本跟踪核实，及时纠正偏差。6、事业部财务部门对工程项冃竣工后的效益分析结果，于竣工后15日内 形成书而报告，提交事业部审计部，作为审计确认项目管理效益的参考。7、事业部对生产竣工项目实行成本及资金锁定，对一般工程要在生产竣工ZR起三个月内按由项目经理部依据成本落实结果填报“生产竣工工程成本预结算书”及“生产竣工工程资金结算表”，未经批准不能再发生新费用。对于特大工程最长不能超过六个月完成上述工作。二、项目经理部责任成本管理1、截止到考核期的预算收入是否足额报出，统计报量是否与实际生产部位相一致，此项内容应由生产部门、预算部门共同签字确认。2、项目经理部财务部门，于发生成本之前，建立完整的成本台帐。当月发生的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用，由项目经理部财务部门于月度终了后5日内登记相关成本台帐。各部门联合检查各有关成本项目是否都得到合理落实，具体地：1）材料消耗是否与生产步骤同步进行，所耗材料是否全部计入材料费成本项目，已领未用材料是否办理了“假退料”手续，对于丢失和浪费材料的处罚赔款是否冲减了材料费支岀，此项内容应由材料部门、财务部门共同签字确认。2）属于截止到报告期的已结和未结的外包工资是否全部计入成本，此项内容应由劳资部门、财务部门共同签字确认。3）已付未付的机械设备租赁费是否足额计入成本，此项内容应由生产部门、财务部门共同签字确认。4）截止到报告期的累计未完施工额是否真实，有无人为调节成本的现象,此项内容应由项目经理、计划部门、材料部门、劳资部门、预算部门、财务部门、审计部门根据不同内容分别签字确认。 3、对于竣工工程，要掌握工程收入总量是否落实，增减洽商是否已得到监理工程师的书面确认；全部成本支出是否得到完整落实，包括未完施工、未列入应付帐款的未支付债务、周转材料是否按规定的方法和比例摊销等；工程 款是否及时收回等。第十条项目成本核算一、项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台帐，记录原始数据。二、施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。施工产值及实际成本的归集，宜按下列方法进行：1、应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。2、人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行帐务处理,计入工程成本。3、材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入工程成本；周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计入工程成本。4、机械使用费按照项目当月使用台班和单价计入工程成本。5、其他直接费应根据有关核算资料进行帐务处理，计入工程成本。6、间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行帐务处理，计入工程成本。第四章项目成本分析第十一条项目成本分析的主要任务 按客观经济规律的要求，对各种影响成本升降的因素进行科学的分析，查明和测定各种因素对成本升降的影响程度，揭露矛盾，找出差距，挖掘降低成本的一切潜力，捉出和指定降低成本的措施和方案，进一步寻求降低成本的途径和方法，以便降低生产费用和一切非生产性开支，增加企业盈利，从而取得预期的经济效益。第十二条项目成本分析的基本方法项目成本分析的基本方法包括比较分析法、比率分析法、因素分析法（包括连环替代和差额计算分析法），具体地：一、按照量价分离的原则，用比较分析法分析影响成本节超的主要因素。包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际釆用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。二、采用连环替代法或差额计算法分析施工项目成本各因素对计划成本影响的程度。第十三条项目成本分析的重点一、分部分项工程的成本分析：侧重于及时反映工程某一阶段的成木状况,可按基础、结构、装修三个施工阶段进行分析，并在施工屮随时根据预算收入捉供单项工程成本情况，同时与目标计划成本对照，及时反馈成本计划的执行情况。二、竣工工程成本分析：侧重于对工程总体收支情况进行总结和分析，通过各成木项冃总体的收支情况，总结管理经验，完善管理制度，为在下一阶段的生产经营管理工作屮取得史好的成绩奠定基础。三、质量成本分析：与技术质量部门共同探求建筑产品的适宜质量与成本的最优结合方案，实现企业经济效益和社会效益的统一。 第五章项目成本考核第十四条项目成本考核分为分阶段考核和终结性考核，同时，考核应分层进行：事业部对项目经理部进行成本管理考核；项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。考核内容主要包括责任目标完成情况、项目成木管理工作状况等。第十五条项目成本考核的内容：一、计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。二、项目经理部考核应按照下列要求进行：1、事业部对项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据；2、项冃经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合；3、各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系；4、项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。第十六条事业部对项目考核一、考核人员组成：组长：总经、财务总监、总工；组员：企业策划部、财务部、施工管理部、合同预算部、人力资源部、物资管理部、技术质量部、审计部等。二、季度考核：各单位每月6日前向各系统报送“项目管理目标责任书”完成情况，各系统将本系统完成情况汇总报企业策划部，企业策划部汇总分析后报总经、财务总监确定木季度考核项冃，并组织考核。三、竣工工程由项目经理部上报“项目管理目标责任书”完成情况资料，由企业策划部组织财务部、施工管理部、合同预算部、人力资源部、物资管理 部、技术质量部、审计部等对该工程进行完成情况结算。由审计部对该“项目管理目标责任书”结算情况进行审计，并写出审计报告，报事业部项目领导小组审议批准奖罚。第六章附则第十七条本办法由集团公司财务部负责解释。第十八条本办法口发布之日起施行。'