工程项目成本管理中的问题与对策.

'工程项目成本管理中的问题与对策摘要：建筑行业激烈的市场竞争环境下，工程项目成本管理加强专业化是实现企业利润最大化的必由之路。目前，工程项目的成本管理存在专业人员稀缺、素质参差不齐、成本管理粗放、考核体系不健全等问题，需要从源头上找原因，并采取有效措施加以针对性改革，从而有效提升建筑工程项目成本管理的最优化。本文将针对项目成本管理中的实际问题，展开深入探讨与分析。关键词：工程项冃成本管理问题措施经济的全球化推动了我国建筑业与国际的接轨，先进的成本管理理念与模式的引进，极大推动了企业综合管理水平的提升。建筑工程的成本管理要求更加精细、成熟、专业，对从业人员提出了更高的素质要求。尤其是近些年來国家所发布的针对建筑业宏观调控政策，更需要成本管理贴近我国经济发展态势，做到成本管理的全过程控制，提升建筑业的整体管理水平。一、建筑工程项目成本管理概述工程项目成本管理主要是指利用不同的成本管理原则加强企业的成本控制，使企业资源得以最大利用从而压缩成本。(-)建筑工程项冃成本管理的重耍性分析企业存在的主要目的是追求利润，为实现企业利益的最大化，需要在施工过程中减少或降低不必要的消耗，压缩成木。目前，随着企业管理理 念的进步，单单从降低企业能耗、压缩开支等方式已难以最大限度降低成本，而是要创造符合自身的最大经济效益，通过未来预期效益的边际效益模型建立，实现科学化、专业化成本控制。科学的成本管理能够有效实现企业最大的经济效益，合理控制企业在技术研发、原材料等方面的投资力度，实现企业冃标。建筑工程项冃从合同管理、进度管理、质量管理、成本管理等全方位管理，提升企业的核心竞争力，促进企业的长足发展。（二）建筑工程项目成木管理的原则建筑工程项目成本管理的原则在不同的文献中有不同的论述，本文依据资料与实践经验做出以下四个方面的总结：全面控制原则。项目成本的管理贯彻项冃始终，涉及到企业内各个部门、人员的全方面，仅仅依靠单一部门以及对单一环节的控制管理难以达到最优效果；目标管理原则。目标管理采用分解方式，从而将方针、任务、目的有计划、有针对性的落实。目标管理还涉及到目标的检查、评价、修正等方面；开源节流原则。在成本控制中，对一笔支出或收入较大的费用，都应该具冇相应的预算管理措施，月度成本核算屮，也需耍积极探索成本节约方式与收入策略，从而提升项目的资金利用效率；职权明确与责任人制度。在项目成本管理中，管理人员、技术人员在内的部门与班组都对成木控制负有责任，项目资金的开支需要落实责任人制度，并定期检查与考评，施行奖惩制度，从而实现预期的成本控制效果。二、工程项冃成本管理中出现的问题在整个项目工程活动中各个阶段都会出现不同的问题，这些问题包括市场价格的变动、合同成本偏差、具体实施的制度完善程度以及验收时的最终成本确定等等。(-)项目前期成本管理存在的问题1、招标阶段所血临的市场价格变动 在招标阶段，以计划价格为主而以市场价格为辅的招投标机制仍然存在，在限制建筑单位自主报价的同时，也不利于完全意义上的市场招标机制的健全。工程造价与市场之间的脱节，造价信息收集的落后，专业造价人才的稀缺，使得项目在项目前期受到市场价格波动影响较大。另外，在某些地方的招投标工作存在地方保护，招标信息的不充分、市场透明度差、公平竞争性元素缺乏、不同地区造价信息的时滞性，也导其他不必要客观因素的产生。2、项目合同拟定以及签订阶段的成本偏差合同拟定阶段与后期项目实施阶段所产生的成木存在很大差异，即工程实施实际情况偏离了工程计划与工程目标。合同金额或小于实际金额，或大于实际金额，在排除市场环境变化所引起的价格幅度之外，还冇一部分原因是在合同管理过程中存在缺乏规范化与专业化。合同拟定或签订与市场部门沟通不足，工程量清单计算、设计变更、施工方工程洽谈等出现漏洞，导致合同拟定出现问题，需要从源头上加以治理与解决。(二)项目施工阶段成本管理存在的问题1、施工阶段的成本控制体系缺乏完整性冃前，大多数企业采取项冃经理负责制，采取权力下放措施，却对相应的职责未加以明确，项目小组在成本控制方面实行局部成本控制，与其他部门在沟通与合作上缺乏渠道，致使项目成木的全过程控制难以发挥最佳效益。其根本原因还是缺乏完善的成本控制体系，成本控制的管理理念 无法有效贯彻，措施无法全面推动。2、成本控制存在误区，缺乏相应的奖惩激励成本控制需要采取施工全过程控制，所有的项目成员都应参与、实践,并非只是财务人员的事，否则就无法实现全过程成本控制管理。在很多企业中，财务人员的成本控制创造效益是企业的，但由于企业其他部门所带来的成本控制出现的问题却是自己的，打击了成本控制人员的工作积极性。其中的原因一方瓯来源于管理理念的落后，另一方面则缺乏相应的奖惩机制，成本管理的考核缺乏明确的奖惩，成本控制必然无法落到实处，不利于企业的低成本战略实施。(三)项目竣工验收阶段的成本管理问题在项目竣工验收阶段，验收工作不及时，会降低现金流动性，增大投资风险；建筑施工设备、原材料等丢失、损坏，额外增加企业成本；竣工图编制缺乏专业性、图纸不完整、竣工验收材料不齐全等，影响到整个项冃的成本控制；结算阶段未能采用多重审核机制，致使不合理、不合规的费用盲目报销，部分费用统计疏漏，也会对成本管理带来很大影响。三、工程项目成本管理全过程优化控制策略基于工程项目成本管理的重要性以及上述对可能出现问题的分析，提岀下列优化策略。(-)建立以冃标成本为基本导向的全过程成本控制管理机制针对建筑公司在成本管理存在目标不明确、成本管理体系不完善的问题，依据公司的基木的组织架构，明确各机关科室、项目部在成木管理厂 程中的职责，对已存在的成本管理制度，采取细化处理，建立相应的考核机制以及奖惩机制。同时，依据工程项目的施工业务流程，必要时可重新划分机关科室与项目部成员，将项目的经营与管理业务指标，充分落实到项目部，财务科采取每月汇总、分析、考核以及兑现等职能，联合公司总管理部门，加强执行力度，建立方案部署、合同管理、施工管理、验收管理以及档案管理为一体的成本管理体系。另外，优化成本管理组织体系，设置三级分级管理，由项目管理领导层、管理层与作业层组成，直接对项目成本管理负责，提升成本管理在单位全员的重视力度与执行力度，从而提升企业建筑项目低成本运作。（二）增强职工的工作积极性，全面提升企业的核心竞争力实现单位成本管理的全过程控制，需要调动全体员工在成本管理工作中的积极性，有效增强员工的成木管理意识，从而营造岀良好的主观环境,为实现控制与降低项目的成本费用提供有力的保障。首先，企业应积极加强普通员工培训与专业人员培训，向员工灌输公司的成本管理理念，增强员工对企业未来走向的关心力度；其次，加强激励机制的健全与完善，采用“成本考核”与“成本否决”等方式降低企业人才流失，提升企业内部员工竞争力；最后，建立“资源节约型”、“低成木战略”的企业文化，倡导企业的核心竞争力来源，从根本上增强员工活力，提升企业核心竞争力。（三）以生?a与质量为核心，提升人员与制度的联动性在项冃的招标工作屮，建立与完善市场招投标机制的同时，实现项冃预测、决策以及计划管理的有效结合，实现投标工作不仅在报价、技术、经验上实现优质的资源配比，更能够在实力、信誉等方面存在较高的性价 比，有效实现招标工作高效率。在合同管理阶段，细化成本预算，签订经营责任书，积极做好项目的施工准备，明确监理流程，统一定制《工程量认证单》，提升项目成本管理水平。（四）建立基建工程的成本管理评价体系在项冃施工管理过程中，在加强生产、经验所必耍的费用管理外，注重对贷款利息、项目部管理费用、维护费用等费用的控制管理，加强资金管理与物料管理，减少不必要的浪费，加强成本核算，严防贪污腐败，提升资金利用效率。与此同时，建立与完善成本管理评价体系，对部分工程采取“三算”措施，成本估算、概算与实际成本汇总、比较，从而实现全面、客观对成本管理体系进行分析与评价，研究出现偏差的原因，与其他部门加强沟通与合作，找出解决的办法，从而有效提升成本管理体系的执行效用，保证成木管理体系能够符合公司的长远发展。四、结朿语项目成本管理在成本管理前期、中期以及后期都会存在问题，因此需耍针对人员、物资、制度等有机结合，建立起一整套有利于提升成本管理效率、企业核心竞争力的成本管理全过程控制体系，从而实现企业的低成本战略，降低资源消耗，提升企业经济效益。因此，需要企业管理部门从实处岀发，制定符合本单位实际情况的相关责任人制度、奖惩制度等，充分发挥岀员工的主观能动性，提升单位的核心竞争力，促进企业的长足发展。参考文献： [1]汪永华，谢菊兰•浅析建设工程项目的全过程成本管理[J]・能源技术与管理，2011年06期[2]肖世周,刘英辉•工程项目成木管理中问题及对策分析[J]・现代商贸工业，2014年26期'