也谈建筑企业的项目成本管理

'也谈建筑企业的项目成本管理闻建安中石化宁波工程有限公司摘要：本文通过目询建筑企业在工程项目成木管理中存在的一些主要问题出发，对这些存在的问题逐个进行了深层次的原因分析，然后提出了解决这些存在问题的对策或方法。为承包商捉高工程项目成本管理水平提供了一•些值得借鉴的思路或办法。所谓项口成木管理是指承包商为使工程项口成木控制在计划口标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作，是工程项目管理的重耍组成部分。项目管理及工程项目管理在实践上的运作已有儿十年了，在理论方面，可以说在理论上已经是很成熟了。然而从国内建筑企业工程项目管理的实际运作情况來看,并不尽然如意，尤其是在工程项目的成本管理方面。笔者通过对国内部分建筑企业的观察，发现尚普遍存在着一些共性的问题。认为这些问题的存在、且若不予解决，将严重影响项目管理的有效实行，同时也影响到建筑企业本身总体经济效益的提高。一、工程项目成本管理存在的几个主要问题国内的建筑业企业在工程项目的成本管理方面还普遍存在着各种各样的问题：(-)成本管理的重要性意识不强在市场经济的大环境下，一个企业，尤其是对一个进入行业市场竞争最早的建筑企业，要说对项目成木管理的重要性缺乏，似乎有些不能令人信服和不可思议，但这的确是普遍存在的一个问题。成本管理说起来是很重要的，但随着工程项口的开展，往往被一些火烧眉毛的质量、安全、工期和文明施工等具体问题所挤兑。对成本管理应该耍进行全员性的管理，这似乎大家也都知道，因为其至连计划经济时代的教科书上也是这么描述的。但实践上往往就是做不到。搞技术的只负责技术，管质量的只负责质量，负责工程的只关注施工生产和工程进度，看起來大家职责清晰，分工明确，其实大家都忽略了成本、效益这个根本。(二)目标成本管理上冇较大的缺陷 项Fl的Fl标成木管理是A标管理在项A管理中的运用。项目目标成本管理上存在的缺陷反映在对成本的策划或预测、责任目标成本的确定、成本实施和考核兑现等方面上。在项廿承包合同签订后，首要和关键的是在对项廿成本预测、计划的基础上确定项口经理部的可控责任口标成木。而目而国内极大多数建筑企业大多缺乏确定责任H标成本的有效方法，责任口标成本的准确性差直接导致了企业不能对项口经理部进行合理地考核兑现，这样的最终结杲是项冃的成本管理FI标形同虚设，没有起到应有的作用。（三）企业总部不能对项口的成木进行有效的监督和控制虽然从理论上说，企业对项目成本控制的重心应放在项目经理部，但这并不是说金业总部可以放任不管。恰恰相反，由于工程项口的特殊性，企业总部必须要加强对项目的成本管理和控制。现实的情况是，由于没有相应的远程管理控制手段，企业总部普遍地缺乏对项目的成本管理进行有效的监督和控制，极大多数企业还停留在传统的成本事后核算上，一旦竣工后核算项目成木超支已事过境迁、为事已晚。（四）管理和人才重心的倒置大型建筑企业往往把管理、人才甚至分配的重心放在了项目，而企业总部的管理力量往往较为薄弱，这样的结果是大大削弱了企业总部对项目的监督和控制，导致企业被项口牵着鼻子走的现象。管理和人才重心的倒置，即所谓的“大项口、小总部”现象。（五）项廿的资金使用权限过大许多项口经理部的成木、费用等资金使用的实际权限往往超越企业总部对其规定的权限，有的企业其至木身就赋予了项目过大的资金使用权限。结果是导致了项口成木费用的极大浪费和企业效益的直接流失。二、存在问题的原因分析同解决一般的问题一样，针对工程项目在成本管理屮存在的问题，必须先应当对存在的这些问题进行原因分析，以便相应地、针对性地采取解决问题的措施。（一）缺乏对成本管理重要性的认识源于成本本身的特殊性导致人们往往忽视对成木管理重要性的认识，成木木身的一•些特殊性不能不说是一个主要的原因。成本的特殊性表现在以下几点：1.隐蔽性。质量、安全和工期等，在现场走一走、看一看，便会产生鲜明的印象，有问题就会暴露无遗。成木则不然，在现场它看不到、摸不着，虚假或错误 的资料有时能表现得天衣无缝，况且项目的成本资料也不是极大多数的管理人员所能随便看得到的，成本被太多的因素所遮盖，隐蔽性极强。1.软弱性。成本容易被一些质量、安全和工期等具体问题所挤兑，在于这些具体问题的时效性极强，往往事过境迁，惟有成本则不然，它极其软弱，可以任其挤兑，只要建筑企业或项目的资金链不断裂，项目在实施过程中就是发现了亏损，也不会影响项口的正常实施或运转。2.内部性。质量、安全和工期等，你搞得不好，社会和业主都不容许，各个部门各个环节都会向你提出，业主关心的是建筑产品的使用价值，而成本作为建筑产品价值的表现，只有承包商自己关心。也就是说，项目管理其他一些要素的控制，外部力量也会來推动你，而惟有成本控制，只有靠内部自己去推动。以上这些成木特殊性的存在，使得大家往往忽视了对其重视的程度。（-）企业缺乏一套适合自己的项目成本测算资料企业不能合理和准确地确定项目的责任目标成本的原因是缺乏一套适合本金业的项目成本测算资料，而企业的项目成本测算资料通常应当主要为企业定额。建筑企业应该要和如何建立、编制自己的企业定额在理论提出已经冇许多年了,但对丁•绝大多数的企业来说，还是个空口。这牵涉到各建筑企业基础管理工作的薄弱问题，更关系到企业负责人的重视和短期行为问题。国内有的建筑企业甚至在投标阶段对口己的报价不能心中有数，就不耍说能对项目的责任目标成木进行准确地测算了。（三）金业没有建立起有效的、适合于远程控制的经营管理、财务管理信息系统现代控制论特别强调和重视对事件的过程控制或事屮控制。很显然，项口实施过程中的经营和财务成本管理信息不能全面、及时地反馈到企业总部，同样企业总部也不能及吋对项口进行有效的监控，关键是企业没有建立起一•个相应的信息管理系统（Y台）。项目信息管理或项目沟通管理是现代项目管理理论屮的一个重耍组成部分。对于建筑企业来说，建立起基于网络平台的管理信息系统是一个现实的、当务之急的问题。可惜国内的极大多数建筑企业在网络信息系统的建设方面做得还很不够。（四）企业对管理和人才的重心产生片面的认识使企业产生对管理和人才的重心片面认识的一个重要原因是曲于对“眼睛盯在市场，工夫下在现场”说法的不止确的理解或解读。虽然项目经理部是项目生产成本的控制屮心，但对项ri成本的预测、计划、和考核等重要的成本管理工作都要由 企业总部来完成。所以，成本管理的重心倒置现象其负面效果事实上是不言而喻的。（五）企业对集权与分权问题的认识片面集权与分权的关系问题始终是摆在企业领导人面前的重要问题。建筑企业往往赋予项廿以过大的资金使用权限，这部分原因是企业负责人主观上的认识问题，另外就是企业往往被在异地的项目以各种各样的一些借口所左右。三、解决问题的主要对策以下针对工程项目在成本管理屮存在的问题捉出一些解决问题的主耍对策，供承包商在项目管理中作参考和借鉴。（-）建筑企业的成本管理应当由企业的主耍负责人主管企业的成木管理一般由其财务部门主管，所以，企业的总会计师或CFO（首席财务官）应当在企业小占有极其重要的地位，耍强化成本否决制的思想。成本的特殊性、成木管理的全员性，耍强化和重视成木管理的重耍性，这些都客观上需要由企业的主要负责人来主管成本管理工作。项口经理责任制的实行并不能取代企业负责人的主导性。（二）尽快、逐步地建立起适合自己的企业定额企业定额的编制和建立，可按照统筹规划、分步实施的原则，先易后难，先编制常用的、重耍的单项工程，单位工程和分部分项工程。对于“白手起家”的，开始时可以参考国家、行业或地方已经颁发的、现冇的基础定额资料。国家工程量清单计价办法的实行，为建筑企业编制企业定额提供了统一的思路和方向。企业定额将会对建筑企业测算和确定项口责任口标成木、项目投标报价的实际成本测算和项目生产工人的绩效分配起到基础性的重要作用。（三）强化对项目成木的前期策划、过程控制和后评价工作在项0的实施过程中，根据具体的实际情况对项目规划或策划的计划成本进行必要的修正是必然的，FI标成本的刚性也是相对的，但具体情况不能作为笼统地否定廿标成本的借口。没冇对成本进行后评价工作的，必须进行完善或增加，为企业积累基础资料和经验教训。（四）建立和完善网络平台和成本管理应用信息休系按照建设部的建筑企业信息化发展规划纲耍的耍求，逐步地建立起网络平台和相应的成本管理应用信息系统，并与企业整个企业管理信息平台或企业资源计划系统（ERP）和协调或衔接，提升企业的管理能力和水平。与构建的网络平台和管理软件系统项适应，企业应同时明确总部和项目相关成 本管理人员的岗位职责，定期和不定期地输入相关成本信息，使项目的成本管理处于动态和可控状态。（五）合理配置企业总部和项廿的成本管理人员任何牵涉到成木管理或控制的管理人员必须在企业总部和项口进行合理的配置，不能冇主观上的偏颇。在成本管理的专业业务上，项目人员应当接受总部人员的管理或指导。避免企业的高层领导去担任或兼任项FI经理职务，这是管理上的客观要求。（六）严格控制项口经理部的资金使用权限不能赋予项目以过大的资金使用权限，项目的所有成本开支和费用发生必须严格按照企业相应的管理规定，同时要保证项目的止常运转，做到统而不死。“开源”与“节流”是企业提高经济效益永恒的主题，加强成本管理就是“节流”。工程项目的成木管理是建筑企业成木管理的重点所在，所以建筑企业必须使项口的成本管理在项口管理屮占据主导地位。国内建筑企业在工程项口成木管理上存在的一些问题，有些是企业客观上历史遗留下來的问题，冇些是本身主观认识上的问题。但只要思想上有了正确的认识，都是可以解决的。因为降本增效是我们进行项目成本管理的最终目的。【主要参考文献】[1]项目管理知识体系指南（第4版）（PMBOK指南），电子工业岀版社，2009年[2]国家质量监督检验检疫总局，《建设工程项目管理规范HGB/T50326-2006）,中国建筑工业出版社,2006年'