7、项目成本管理

'——项目成本管理一、项目成本概述：1＞项目成本管理的过程：①规划成本管理；②估算成本；③制定预算；④控制成本；2、项目成本管理的核心概念：①项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应该考虑项目对决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。②成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。3、项目成本管理裁剪时考虑因素：①知识管理；②估算和预算；③挣值管理；④敏捷方法的使用；⑤治理；二、规划成本管理：1.规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。 2、应在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。三、规划成本管理■“输入：仁项目章程；项目章程规定了预先批准的财务资源，可据此确定详细的项目成本。 2、项目管理计划：①进度管理计划；②风险管理计划；3、影响规划成本管理过程的事业环境因素：①能够影响成本管理的组织文化和组织结构；②市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果；③货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本；④发布的商业信息。⑤项目管理信息系统，可为管理成本提供多种方案；⑥不同地区的生产率差异，可能会对项目成本造成巨大影响。4、影响规划成本管理过程的组织过程资产因素：①财务控制程序；②历史信息和经验教训知识库；③财务数据库；④现有的正式和非正式的与成本估算和预算有关的政策、程序和指南。四、规划成本管理■“工具与技术：1、专家判断主题：①以往类似项目；②来自行业、学科和应用领域的信息；③成本估算和预算; ④挣值管理；2、数据分析；3、会议；五、规划成本管理■“输出：1.成本管理计划；①计量单位；②精确度；③准确度；④组织程序链接；⑤控制临界值；⑥绩效测量规则；⑦报告格式;⑧其他细节：A、对战略筹资方案的说明；B、处理汇率波动的程序；C、记录项目成本的程序；六、估算成本：1＞估算成本是对完成项目所需资源成本进行近似估算的过程。主要作用是，确定项目所需的资金。根据需要在整个项目期间开展。2、成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定十点，根据已知信息所处的成本预测。成本估算可在活动层级呈现，也可以汇总形式呈现。 七、估算成本—输入：1、项目管理计划①成本管理计划。描述了可使用的估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度。②质量管理计划。描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。③范围基准。包括项目范围说明书、WBS和WBS词典。2、项目文件：①经验教训登记册；②项目进度计划。③资源需求。④风险登记册。3、影响估算成本过程的事业环境因素：①市场条件；②发布的商业信息；③汇率和通货膨胀率；4、影响估算成本过程的组织过程资产因素：①成本估算政策；②成本估算模板；③历史信息和经验教训知识库。 八、估算成本…工具与技术:1＞专家判断主题：①以往类似项目；②来自行业、学科和应用领域的信息；③成本估算方法；2、类比估算。成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。3、参数估算。是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算，参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。4、自下而上估算：自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。5、三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性。①最可能成本（cM）。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算,所得到的活动成本。②最乐观成本（cO）。基于活动的最好情况所得到的成本。③最悲观成本（cP）。基于活动的最差情况所得到的成本。6、使用公式来计算预期成本（cE）： ①三角分布。cE=（cO+cM+cP）/3；②贝塔分布。cE=（cO+4cM+cP）/6；7、数据分析：①备选方案分析；②储备分析；③质量成本。 9、决策。九、估算成本…输出：1＞成本估算：成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。成本估算应覆盖项目所使用的全部资源。2、估算依据：①关于估算依据的文件；②关于全部假设条件的文件；①关于各种已知制约因素的文件；②有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件；③对估算区间的说明；⑥对最终估算的置信水平说明。3、项目文件更新：①假设日志；②经验教训登记册；③风险登记册；十、制定预算：1.制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。仅 开展一次或仅在项目的预定义点开展。2、项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。、制定预算——输入：1＞项目管理计划：①成本管理计划；②资源管理计划；③范围基准。2、项目文件:①估算依据；②成本估算；③项目进度计划；④风险登记册；3、商业文件：①商业论证；②效益管理计划；4、协议；5、影响估算成本过程的事业因素包括汇率。6、影响制定预算过程的组织过程资产因素： ①现有的正式和非正式的成本预算有关的政策、程序和指南。②历史信息和经验教训知识库。③成本预算工具；④报告方法。十二、制定预算—工具与技术：1、专家判断：①以往类似项目；②来自行业、学科和应用领域的信息。③财务原则；①资金需求和来源。2、成本汇总：先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次，最终得出整个项目的总成本。3、数据分析。项目管理储备的储备分析。4、历史信息审核。历史信息可包括各种项目特征，用于建立数学模型预测项目总体成本。5、资金限制平衡。6、融资。是指为项目获取资金。 十二、制定预算一输出：成本基准。成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。2、项目资金需求。根据成本基准，确定资金需求和阶段性资金需求。3、项目文件更新：①成本估算；②项目进度计划；③风险登记册；十四、控制成本1.控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。需要在整个项目期间开展。2、项目成本控制包括：①对造成成本基准变更的因素施加影响；②确保所有变更请求都得到及时处理；③当变更实际发生时，管理这些变更； ①确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；①监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；②对照资金支出，监督工作绩效；③防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；④向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本；⑤设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。十五、控制成本™输入：1.项目管理计划：①成本管理计划；②成本基准；③绩效测量基准;2、项目文件：经验教训登记册；3、项目资金需求；预计支出及预计债务。4、工作绩效报告；项目状态的数据。5、影响控制成本过程的组织过程资产因素： ①现有的正式和非正式的与成本控制相关的政策、程序和指南；②成本控制工具；③可用的监督和报告方法。十六、控制成本■-工具与技术仁专家判断主题：①偏差分析；②挣值分析；③预测；④财务分析；2、数据分析：①挣值分析；将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：A、计划价值。计划价值(PV)是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构(WBS)组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准(PMB),项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)o B、挣值。挣值(EV)是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV常用于计算项目的完成百分比，应该为每个WBS组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。C、实际成本。实际成本(AC)是在给定时段內，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算方法必须与PV和EV的计算方法保持一致。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。②偏差分析。在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差(CV=EV-AC)、进度偏差(SV=EV-PV)和完工偏差(VAC=BAC-EAC)的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。对于不使用正规挣值分析的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异；然后可以实施进一步的分析， 以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围(常用百分比表示)将逐步缩小。偏差分析包括：A、进度偏差。进度偏差(SV)是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，它是测量项目进度绩效的一种指标，等于挣值(EV)减去计划价值(PV)OEVA进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。当项目完工时，全部的计划价值都将实现(即成为挣值),以EVA进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法(CPM)和风险管理一起使用。公式：SV=EV-PVoB、成本偏差。成本偏差(CV)是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值 (EV)减去实际成本(AC)o项目结束时的成本偏差，就是完工预算(BAC)与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的CV—般都是不可挽回的。公式：CV=EV-ACoC、进度绩效指数。进度绩效指数(SPI)是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。有时与成本绩效指数(CPI)—起使用，以预测项目的最终完工估算。当SPI小于1.0时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当SPI大于1.0时，则说明已完成的工作量超过计划。由于SPI测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。SPI等于EV与PV的比值。公式：SPI=EV/PV。D、成本绩效指数。成本绩效指数(CPI)是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的EVA指标，用来测量已完成工作的成本效率。当CPI小于1.0时，说明已完成工作的成本超支;当CPI大于1.0时，则说明到冃前为止成本有结余。CPI等于EV与AC的比值。 公式：CPI=EV/AC。①趋势分析。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，女口BAC与EAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。趋势分析技术包括：A、图表。在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监督和报告，也可以针对累计值进行监督和报告。B、预测。随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前 掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据（见4.3.3.2节）来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。在计算EAC时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC）o项目团队要根据已有的经验，考虑实施ETC工作可能遇 到的各种情况。把挣值分析与手工预测EAC方法联合起来使用，效果会更佳。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最普通的EAC预测方法。项目经理所进行的自下而上的EAC估算，就是以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式：EAC=AC+自下而上的ETCo可以很方便地把项目经理手工估算的EAC与计算得出的一系列EAC在计算EAC值作比较，这些计算得出的EAC代表了不同的风险情景。时，经常会使用累计CPI和累计SPI值。尽管可以用许多方法来计算基于EVM数据的EAC值，但下面只介绍最常用的三种方法：A、mu假设将按预算单价完成ETC工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效(不论好坏)，并预计未来的全部ETC工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会改进”的假设。公式：EAC=AC+(BAC-EV)OB、mu假设以当前CPI完成ETC工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数(CPI)实施。 公式：EAC=BAC/CPIoC、mu假设SPI与CPI将同时影响ETC工作。在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设ETC工作将按该效率指标完成。如果项目进度对ETC有重要影响,这种方法最有效。使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断，分别给CPI和SPI赋予不同的权重，如80/20、50/50或其他比率。公式:EAC=AC+［（BAC-EV）/（CPIxSPI）］。①储备分析。在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情况的成本；反之，如果抓住机会节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为盈利/利润从项目中剥离。如果已识别的风险没有发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。同时，在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。④完工尚需绩效指标：完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标， 剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI是指为了实现具体的管理目标（如BAC或EAC）,剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的EACo经过批准后，就用EAC取代BACo基于BAC的TCPI公式:TCPI=但AC-EV）/（BAC-AC）。用剩余工作但AC减去EV）除以剩余资金（可以是BAC减去AC,或EAC减去AC）O如果累计CPI低于基准（如图7-13所示），那么项目的全部剩余工作都应立即按TCPI（BAC）（图7-13中最高的那条线）执行，才能确保实际总成本不超过批准的BACo至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、项目剩余时间和技术绩效）后才能判断；如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如TCPI(EAC)线所示。基于EAC的TCPI公式:TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)。④项目管理信息系统。十七、控制成本--输出：仁工作绩效信息。包含有关项目工作实施情况的信息，可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差。 2、成本预测。3、变更请求。4、项目管理计划更新：①成本管理计划；②成本基准；③绩效测量基准。5、项目文件更新：①假设日志；②估算依据；③成本估算；④经验教训登记册；①风险登记册;'