施工企业工程项目成本管理的现状及对策

'施工企业工程项目成本管理的现状及对策木文介绍了施工企业丁程项1=1成木管理的概念及应该遵循的原则，对其过程进行了分析，并对我国施工企业在此过程中的问题提出了相应的对策。一、工程项目成木管理的概念及原则施工项口成本管理是企业的一项重婆的基础管理。是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，対项目从开工到竣工所发牛的各项收支进行全面系统地管理，以实现项n施工成本最优化目的的过程。它包插落实项目施工责任成本，制定成木计划、分解成木指标、进行成木控制、成木核算、成木考核和成木监督的过程。工程项冃成木原理必须依据异地的原则，根据近年来的施工工程的建设实践，通过对一些施工企业在成本管理方面的成功经验进行总结。工程项ri施工成本控制是降低工程成本的主要方面，遵循以下原则：（一）领导者推动原则。金业的领导者是企业成本的责任人，必然是装饰工程项口施工成本的责任人。领导者应该制定项目施工成木管理的方针和目标，组织项目施工成木管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项冃施工成木管理，实现金业成木冃标的内部环境。（二）以人为木，全员参与的原则。管理的木质是人,人的木质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言，管理的毎一项工作，毎一个内容都需要和应的人员來完善。抓住本质，全血提高人的积极性和创造性，是搞好项目施工成本管理的前提。（三）目标分解责任明确的原则。企业确定项目施工责任成木指标和成木降低率指标，是对工程成木进行了一次n标分解。项H经理部还要对项h施工责任成木指标和成木降低率冃标进行二次口标分解。根据岗位不同、管理内容不同，确定毎个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成來保证总目标的实现。（四）管理层次与管理内容一致性原则。为了完成成本冃标，就必须建立一套相应的管理制度,并授予相丿应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须和称，否则就会发生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的JlllHlo二、施工项冃成木管理的过程施工项目成木管理包括事前、事屮、事示三个方面。（一）成本的事前管理成本的事前管理指工程开工前，対影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理人体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额，建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制,实行分级归口管理等内容。具体包括」.确定目标成木，采用正确的预算方法，对工程项h总成木水平进行预测，提出项H的忖标成木;2.编制成木计划,包括降低工程成木计划、技术保证措施计划和管理费用计划等。（二）成本的事中管理这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。对目标成木要横向纵向地展开管理，形成一个忖标成木体系,实现纵向一级保一级，横向关联部门明确责任，团结协作，使项忖进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务，以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。成本的事中控制包括対实际成本进行监测和対各项工作进行成本跟踪。 （三）成木的事后管理将工程实际成木与计划成木进行比较,计算成木差异，确定成木节约或浪费数额。针对存在的问题采収有效措施，改进成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。三、我国施工企业工程项冃成本管理存在的问题目前在我国施工金业的工程项目成本管理还不成熟、不完善，存在着很多问题。主要有以下表现：（一）施工行业的不完全竞争现象制约看成本管理的发展我国施匸行业虽然起步晚，但发展很快，肖前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标、弹性成木等现象广泛存在，企业难以通过自身的成木优势来获得竞争力，因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业，同吋，客户对企业差界化的敏感程度也十分有限。这些因素都制约了施工企业推行施工成木管理的决心和具体实丿施。（二）施工项目工程成本管理工作的难度大主要表现在：1•施工工程项li的技术含量高，工艺复朵;新材料、新技术应用推广更新速度快。2.T程材料品种、规格多，材料质最、档次、价格相差人，定最分析和预算、编标口径较难统一，因此，造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。（三）成木责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成木责任感不强主要是由于工程工期氏,即使是工程竣工后，但业主往往拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现，严重挫伤了项n管理人员的积极性。由丁•工程项n的施工周期相对土建项目要短，有时难免使得成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。（四）工程材料采购品种繁杂，环节太多很多材料无法从厂家直接采购，并「L新材料层出不穷，使得价格不宜控制，加大了材料成本。（五）工程量清单计价的实行，对施工企业成本管理提出了新的要求随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行，对施工企业成木管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量淸单根据本企业的技术条件、管理水平，木着自主报价的原则，进行逐项填写单价，并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属丁•综合单价法计价，消除了计量过程的差错因素,创造了一个公开、公平的竞争条件，使工程投标竞争真正落实到价格竟争中，报价的高低完全取决于施工•企业自身的综合管理素质。四、施工金业工程项冃成木管理中应采取的措施金业的最终目标是经济效益最优化，成本分析和控制的-切工作都是为了效益,当装饰工程的价格已经确定时，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住建筑工程成本，利润空间才能打开,实现企业价值最人化，这个现代企业所共同追求的目标才能实现。由此，我们应该实施以下对策。（一）转变思想观念，确立恰当的经营策略应当认识到施工行业的不完全竟争是国家经济转型期的特有现象。随着市场经济体制的逐步完善,投资主体的逐步转变和招投标方式的改革，以及入世后外资企业进入建筑市场,都会对 形成完全竞争市场起到巨人的推动作用。因此，施工企业的短期策略，应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立，而长期策略应著重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。（二）注意施工项目的事后控制每个项目完工，都要对比实际成本与计划成本找出差距，分析原因，为H后成本管理积累资料,经过若干次的实际与预算对比，就会发现某些共性的问题。针对冃标成本制定不确切的问题,公司可以组织有关人员対近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行总结，建立一个历年工程成本分解分析数据库，供公司与项目部签订口标责任书和项目经理与成本责任人签订口标成木时参考。（三）及时反映工程各项指标的完成情况公司要充分利川电脑网络等现代化管理手段,随时反映工程各项指标的完成情况，及时兑现冃标责任书的承诺。使成本责任人及时对自己的行为进行强化或纠正，以强化与成本有关人员的成木意识和责任感。对已经竣工结算、成木控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程,应根据成本管理责任介同先兑现50%,待收回全部工程款后再全部兑现,真正做到责、权、利相结合。（四）科学、合理设计成本考核周期由于施工工程项目的施工周期长短不一，所以，施工组织设计的科于性、合理性、可操作性尤为重要。因此项n岗位的成木考核周期要根据不同工程的工期适当缩短，使成木统计数据能得到准确及时的反馈，避免成本管理失控。（五）对材料采购工作予以充分重视针对施工材料采购品种较多，价格不宜控制的问题,公司可以纽织财务、材料人员，充分利用当代的电脑和网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库，并随时添加最新数据，各项FI部可以直接在联网电脑上直接查询所需有关信息，比如采购价格、釆购渠道、生产厂家等信息。这样项冃采购人员可以很方便地找到合格的供货商，采购监怦人员也可以很方便地找到监督依据。'