计算机水平考试-中级系统集成项目管理工程师分类模拟项目成本管理

'中级系统集成项目管理工程师分类模拟项目成本管理一、单项选择题丄、企业的保安费用对于项目而言属于0A・可变成木B.固定成木C.间接成木D.直接成木2、某企业今年用于信息系统安全工程师的培训费用为5万元，其中有8000元计入A项目成木，该成本属于A项目的oA.可变成本B.沉没成本C.实际成本（AC.D・间接成本3、不是系统集成项目的直接成本。A・进口设备报关费B.第三方测试费用C.并旅费D.员工福利4、某公司按照项目核算成本，在针对某化工厂信息化咨询项目中，需进行10天的驻场研究，产生成本如下：①公司管理费用的项目分摊成本；②咨询顾问每人每天出差补贴500元，入工资结算；③顾问如需进入生产车间，每人额外增加健康补助100元/天。按照成本类型分类，上述三类成本应分别列入。A.①间接成木，②间接成木，③可变成木B.①间接成木，②直接成木，③可变成木C.①宜接成本，②宜接成木，③固定成木D.①直接成本，②间接成本，③固定成本5、某单位规定对所有承担的项目全部按其报价的15%提取公司管理费，该项费用对于项冃而言属于A.直接成本B•间接成本C.固定成本D.可变成本6、企业为某客户实施电了商务平台建设项目，需要釆购5台交付给客户使用的服务器，这部分成木属于该项目的。A・直接成本B・间接成本C.固定成本D.机会成本7、每次项口投标，都需要向招标方交纳一定比例的押金，由此产生的费用属于oA.|占|定成本B.直接成本C.机会成本D.间接成本8、在项目的各种成木中，税金、额外福利属于oA.可变成本B.固定成本C.•直接成本D.间接成本9、某项冃经理正在负责某政府的一个大项目，采用自下而上的估算方法进行成本估算，一般而言,项口经理首先应该oA.确定一种计算机化的工具，帮助其实现这个过程B.利用以前的项目成木估算來帮助其实现C.识别并估算每一个工作包或细节最详细的活动成本D・向这个方向的专家咨询，并将他们的建议作为估算基础10、某项口经理在进行成本估算时采用方法，制定出如下表所示的人力资源成本估算表。表人力资源成本估算表 项忖经理iII50]500需求人员i25$30。分析人员s2•…35““j500屋序员？3|20■•■■■■■■■：1000测试人员・rftaattn・・rtiwrt-t-t・・rtt・■■■2■•j25•I700•■•瓠■■■费率（元，小时）单位成员工见合计A.类比估算B.自下而上的估算C.参数估算D.成本汇总1K某项目经理已经完成了WBS和每个工作包的成本估算。要根据这些数据编制项目成本估算，该项目经理要OA.使用WBS的最高层次进行类比估算B.计算工作包和风险储备估算的总和C.把工作包估算累计成为项目估算总和D.获得专家对项目成本总计的意见12.王工是一个智能大楼建设项口的造价工程师，为准备预算，基于类似项口创建了一个模板，可以用于3〜25层建筑物的成本预算。它把成本分解成每平方米墙壁、地面、窗户、公用工程的成本。这属于o"a.以量化为基础的估算B.参数模型估算C.自上而下的估算D.类比估算13.自下而上估算方法是指估算单个工作包或细节详细活动的成本，然后简写详细的成本汇总到更高层级估算的方法，下面关于该方法的描述中是错误的。A.其精确性取决于估算对象的规模和复杂程度B.便于报告和跟踪C.适于对项目情况了解较少时采用D.该估算方法的准确性通常高于其他估算方法14、项目经理创建了某软件开发项目的WBS工作包，其中一个工作包举例如下：130（注：工作包编号，下同）需求阶段；131需求调研；132需求分析；133需求定义。通过成木佔算，131预计花费3万元；132预计花费2万元；133预计花费2.5万元。根据各工作包的成本估算，采用方法，能最终形成整个项目的预算。A.资金限制平衡B.准备金分析C.成本参数估算D.成本汇总15.以下各项中，不能作为项目成本预算工具或技术的是。A.参数佔算B.资金限制平衡C.挣值分析D・准备金分析16、项目预算中包含应急储备的目的是。A.降低范围变更的概率B.杜绝范围变更C.降低成本超支的概率D.杜绝成本超支17.在项目实施屮间的某次周例会上，项目经理小王用下表向大家通报了目前的进度。根据这个表格，目前项目的进度o表某项目进展情况 活动ii_f计划值完成百分比基础设计;20000>c90%iHiX汁j「50000元90%测试|■3（xx）o元100%>A.提前于计划7%B.落后于计划丄8%C.落后于计划7%D.落后于计划7.5%丄8、在某项目进行的第3个月，累计计划费用是25万元人民币，而实际支出为28万元，以下关于这个项目进展的叙述，正确的是oA.提供的信息不全，无法评估B.由于成木超支，项口面临困难C.项目将在原预算内完成D.项目计划提前19、项目进行到某阶段时，项目经理进行了绩效分析，计算出CP工值为0.91。这表示oA.项目的每汨元人民币投资中可创造相当于100元的价值B.当项目完成时将会花费投资额的91%C.项口仅进展到计划进度的91%D.项目的每:L00元人民币投资中只创造相当于91元的价值20、下图是一项布线工程计划和实际完成的示意图，2009年3月23日的PV、EV、AC分别是完成第"层『20（）0元完成笫二展「2000元完成第三^7200（布线计划第—天笫二大实际情况完成第一层用掉3X00元2009^3.1IZlII图某项布线］工程计划和实还完成示意图一A・PV=4000元、EV=2000元、AC=3800元C・PV=3800元、EV=4000元、AC=2000元B・PV=4000元、EV=3800元、AC=2000元D・PV=3800元、EV=3800元、AC=2000元2DO93/1221121、甲公司生产急需5000个零件，承包给乙工厂进行加工，每个零件的加工费预算为20元，计划2周（每周工作5天）完成。甲公司负责人在开工后第9天早上到乙工厂检查进度，发现已完成加工3600个零件，支付款项81000元。经计算，oA・该项目的费用偏养为-18000元B.该项目的进度偏并为-18000元 C・该项目的CP工为0.80D.该项目的SP工为0.90 22、根据以下布线计划及完成进度表（见下表），在2010年6月2H完工后对工程进度和费用进行预测,按此进度，完成尚需估算（ETC•为o表某项口计划与进展情况表区域1:计划开始时间■1r亠_丄计划结束时间1▼一亠・•一•一亠i1计划费用；ax.31B«w.女际开始时间1沁城12010年61]1n八■201()年nUI10000尤2010Ip6JJ12H区域120】。年6月2|.|)••・2010年6月2H10000元»3号区域i2010年6J13F1■201()年6M3IJ10000尤A.180007UB.36000元C.20000元D・540007U23、项目经理土某对其负责的系统集成项冃进行了成本估算和进度安排，根据团队成员的情况分配了任务，并制定出计划执行预算成本的基准。由于公司高层领导非常重视该项口，特地调配了几名更有经验（薪水更高）的技术骨干参与项目,这种变化对项目绩效造成的最可能影响是。A.止的成木偏并CV,止的进度偏并SVB.负的成木偏并CV,止的进度偏并SVC.正的成本偏差CV,负的进度偏差SVD.负的成木偏差CV,负的进度偏差SV24、挣值管理是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法，通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本进度是否按计划执行。下图所示的某项H挣值管理图屮标号所标示的区间依次应填写o当谕时闻时间A.B.C.D.某项H挣值管理图①进度落后，①成木茅CV,①进度差SV,①进度落后，②成本差CV,②进度并SV,②成木差CV,②进度差SV,③进度差SV③进度落后时间③进度落后时间③成本差CV25、某信息化施工项口一共耍进行30天，预算总成本60万元，其小5万元为管理成本，40万元为物料使用费，其余为人工成本。按照管理计划，每5天进行一次挣值分析以评价项目绩效。在第5天绩效评价时计算得到CP1（绩效评价指数）为0.95,则说明在前5天的施工中，实际成木①预算成木；如果耍使下一次绩效评价时Cp工为1,且人工、物料使用成本不能改变，以免影响施工质量，则在这两次绩效评价间，每天平均可花费的管理成本为②元。上述①和②依次序应该填写（假设所有成本按照天数平均分配，工程进度不存在延时或提前情况）。 A.①低于，②614元B.①高于，②614元C.①低于，②10527ED.①高于，②1052元26、某信息系统集成项目采用挣值分析技术进行成本控制，假设当前状况数据如下表所示，则该项目的CP工、EAC、当前项目的状态分别是o表某信息系统集成项目当前状况数据参数数值PV2200元EV2000元AC2500元BAC1000()元说・“A.0.8,12500元，进度滞后且成本超支B.0.8,10000元，进度提前且成本超支C.1.25,12500元，进度滞后且成本低于预算D.1.25,10000元，进度提前月•成本低于预算27、某ERP软件开发项口共有12个模块，项口经理对软件进行了成木预算，预算每个模块的开发成本为5万元，按照项目管理计划，每月开发一个模块，12个月完成开发工作。在项目进行到第3个月底的时候，项目经理对照计划，发现刚完成了2个模块的开发工作，经统计，实际花费的成木为15万元。若按照目前的绩效情况，到所有模块开发完成时预计经费的总成本为oA.90力"B・75万C・70万D・66.7刀28、如果挣值EV是300万元，实际成木AC是350万元，计划值PV是375万元，则进度执行指数显示A.仅以原始计划速率的86%进行项目B.正在以原始计划速率的93%进行项目C.正在以原始计划速率的107%进行项目D.仅以原始计划速率的80%进行项目29、在各种绩效报告工具或技巧中，通过方法可综合范围、成本（或资源）和进度信息作为关键因素。A.绩效评审B.趋势分析C.偏差分析D.挣值分析30、在某一时刻，项目CP：［为1.05,这表示oA.项目100元的成本创造了105元的价值B.项目105元的成本创造了100元的价值C.项目进度提前了5%D.项目进度落后了5%31、某信息化建设项口的状态数据为：实际成木（AC.=44150兀，计划值（PV）=40800兀，挣值（EV）=36610元，则成本执行（绩效）指数是。A.-7540B.-4190C.0.83D.0.90二.案例分析题阅读以下说明，根据耍求回答下列问题。［说明］某信息系统开发项口由系统集成商A公司承建，工期丄年，项口总预算20万元。口前项口实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止到第8 个月末项目执行的情况分析如下表所示。表某项目执行情况分析表序号］*•活动计划成本值（元）实际成本f1项冃启动20002J00r2可行性研究.・.…r二5000••?45003腑求调研与分析1000012000•4设计选艰75000-860()05j集成实施65000600006i测试■200001500032、请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPG和进度执行指数（SPI）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。33、请简要叙述成本控制的主要工作内容。阅读以下说明，根据要求回答下列问题。［说明］某系统集成公司选定李某作为系统集成项目A的项目经理。李某针对A项目制定了WBS,将整个项目分为丄0个任务，这10个任务的单项预算情况下如表所示。表齐任务的单项预算序号t♦厶■A•卜•■工作活动■F•1■•>■预算费用(PV)(万芫)1X任毎IX3ri-ff■rrt-f•■pi♦“I铸—•卜♦*«*•*•2任务233•t•tFf•3任务32.44任务4ftAJIMAbAAAMA>1Jl■■■JI■■5"■・■■■■■elAi・.・《a・・4・■・■■■』•■■■■■■■■・■・・A.・■■■■rrl5任务5tKrr一43■■■6:任务6•47任务76.4■■任务&39任务9•••••■••—!••*•••，••107HlI到了第4个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：1、2、3、4、6、7、8,但项目经理李某通过检杳发现，实际完成的任务是：K2、3、4、6、7,其他的工作都没有开始，此时统计出来花费的实际费用总和为25万元。34、请计算此时项目的PV、AC、EV（需写出计算过程）。35、请计算此吋项口的绩效指数CP工和SP工（需写出公式）。 36、请分析该项目的成本、进度情况，指岀可以在哪些方而采取措施以保障项目的顺利进行。阅读以下说明，根据要求冋答下列问题。［说明］某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对■每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成木。齐任务同时开工，开工5天后项目经理对进度情况进行了考核，如表下所示。表某项目执行情况分析表任务♦4计划工期（天）1计划成本（元/天）1i已发生甲1020001160001乙9"■r3ooo13000丙12400027000J13[I2000LrT„.rT1rrttirttJ19000戊—17.x亠—亠亠亠AAJ1800dL——.-11000(1合计4i85000■■37、请计算该项目在第5天末的PV、EV值，并写出计算过程。38、请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。39、为了解决目前出现的问题，项目经理可以采取哪些措施？40、如果要求任务戊按期完成，项口经理采取赶工措施，那么任务戊的剩余日平均工作量是原计划FI平均工作量的多少倍？阅读以下说明，根据要求冋答下列问题。［说明］某大楼布线工程基本情况为：一层到四层，必须在低层完成后才能进行高层布线。每层工作量完全相同。项口经理根据现有人员和工作任务，预计每层布线需耍一天完成。项口经理编制了该项口的进度计划，并在3H18RI作时间结束后对工作进展情况进行了绩效评估，如下表所示。表某布线工程项目的绩效评估表计划与绩效日期1S1111(11t♦•I2011年3月17日|»"1;11111•1•111•12011年3月IX日1:uIpr,bBIq1"t日均成本（元）350300■400项目经理根据项目总体耍求制定了某项目的网络资源计划图（如卜•图所示，单位为日，为简化起见，不考虑节假日），并向公司申请了2名分析师负责需求分析，3名设计师负责系统设计，10名程序员负责子系统开发和集成，2名测试工程师负责系统测试和发布。项目经理估算总人力成本为27400 15程丿了子系统1开发912程序员5子系统18（按库开发13145需求分析13分析师系统进讣48设计师3子系统2开发99活动名够计划开始H堆计划左虑H»|人数估毎丫系统3开发911觀序员2图某项目的网络资源计划图44、请指出项目经理在人力成木的估算中使用了哪些成木估算方法。45、第9日的工作结束吋，项目组已完成需求分析、系统设计工作，子系统1的开发完成了四分之一,子系统3的开发完成了三分之一，其余工作尚未开展，此时人力部门统计应支付总人力成本9400元。请评价项门当前的进度绩效和成本绩效，给出调整措施，并预测按原计划继续执行所需要的ETC（完工尚需成本）。46、假设每名项目组成员均可胜任分析、设计、开发、集成、测试和发布工作，在不影响工期的前提下，可重新安排有关活动的顺序以减少项目所需人数，此种情况下，该项目最少需耍人，子系统3的开发最晚应在第□开始。请你将上面的叙述补充完整。阅读以下说明，根据要求回答下列问题。［说明］某项目6个月的预算如下表所示（单位：元）。下表中按照月份和活动给出了相应的PV值，当项目进行到3月底时，项目经理组织相关人员对项目进行了绩效考评，考评结果是完成计划进度的90扎表某项口6个月的预算情况 40008000100001200012000活动i1月12月■■編制计划：4000I4000•I♦盡求调硏?I6000概要设计扇赢茄•详细设計月度PV4000»•■••••・■・■■•«■•■I月度ACV•140001111000■f■J11000I•■Ar11ti4*注:表屮活动之间的关系为F-S关系，即HU—个活动结束，后一个活动才冃匕开始。47、请计算3月底时项目的SP工、CPI>CV、SV值，以及表上中①、②处的值（注：表中①处代表""编制计划〃活动的EV值，表中②处代表""概要设计〃活动的EV值）。48、（1）如果项目按照当前的绩效继续进行，请预测项目的ETC（完成时尚需估算）和EAC（完成时估算）。（2）请评价项目前3个月的进度和成本绩效并提出调整措丿施。49、假设项目按照当前的绩效进行直到项目结束，请在图下中画出从项目开始直到结束时的EV和AC的曲线，并在下图中用相应的线段标明项目完成吋间与计划吋间的差（用"叱〃标注）、计划成本与实际成本的差（用、"c〃标注）O图某项目EMV示意图（不完整） 答案:一、单项选择题C［解析］对于项目而言，企业的保安费用、税金、额外福利等属于项目的间接成本。2、D［解析］根据""间接成本〃的定义，若某企业今年用于信息系统安全工程师的培训费用为5万元，其中有8000元计入A项目成木，说明这是儿个项目共同担负的项目成木所分摊给A项目的开支，贝U该成木属丁A项目的间接成本。沉没成本是指在过去已经花的费用。3、D［解析］项口团队差旅费、员工工资、项口使用的物料及设备使用费、进口设备报关费、第三方测试费用等属于系统集成项目的直接成本。而项目税金、员工福利等属于系统集成项目的间接成本。4、B［解析］依题意，基于下表的相关定义，""咨询顾问每人每天出差补贴500元，入工资结算〃属于项目的直接成本；""公司管理费用的项目分摊成本〃属于项目的间接成本；""顾问如需进入生产车间，每人额外增加健康补助100兀/天〃屈于可变成本。表项目成本类型说明类型定义{举周定成木不fifl生产fih工作址吹时何的哎化而变代的菲，朮虹成木.1■亠■4■1■d・—・■■厶・厶—・厶負亠.・・且・4・亠・亠kAMA■一■■亠■亠—■—■•亠■亠■亠•一・■亠▲—八・—，—■〜加工的雀木工资.设备的可变成本也称变功成木•別"生产flb1：作JtflR时间而竝*血如■.览令…h」3外购半成品.勾悄售址呈变的曲本直接成本H按町以叮尿于攻H工作的诫本111项II团认淫紳・1:臥间接成本来自用扉或几个项目共同担负的项口成木斫分擁洽本顶H的协用税金.额外禍利颗保卫费•5、B［解析］项目分摊的管理费用、税金、额外福利和保卫费用等属于项目的间接成本。6、A［解析］该项目采购5台服务器所支付的成本属于项廿使用的物料及设备费用，因此它属于该项廿的直接成本。7、D［解析］依题意，每次项目投标，都需要向招标方交纳一定比例的押金，由此产生的费用可以归类于一般管理费用科口，属于项口的间接成木。8、D［解析］税金、额外福利和保卫费用等属于项目的间接成本。9、C［解析］自下而上的估算方法是指估算单个工作包或细节最详细的活动的成本，然后将这些详细成本 汇总到更高层级，以便用于报告和跟踪口的。10>c［解析］依题意，对于上表中的每一项""估算费用〃等于其所在行的""人数〃X""费率〃X""单位成员工时数〃。例如，第2行的15000=2x25x300元。这种将相关工作的计划数量与单位数量的历史成木相乘所得到估算成本的方法，称为成本参数估算法。它是一种运用历史数据和其他变量（如单位成员工时数、资源费率等）之间的统计关系，來计算活动资源成本的估算技术。11>B［解析］应急储备和管理储备是估算项目成本需要考虑但又容易被忽视的主要因素Z-o依题意，要根据己完成的WBS和毎个工作包的成本估算等数据编制项目成本估算，接下来项目经理要汇总计算出工作包和风险储备估算的总和。12>B［解析］参数模型估算是一种运用历史数据和其他变量Z间的统计关系，來计算活动资源成本的估算技术。依题意，王工采用的是参数模型估算法。选项A""以量化为基础的估算〃，通常应用于进度管理中""活动历时估算〃。13、C［解析］""对项目的详细情况了解较少时〃适合采用类比估算法，而非自下而上估算。14、D［解析］依题意，该项目经理首先对每个工作包的成本进行了估算，通过成本汇总方法可得到整个项目最终预算。15、C［解析］挣值分析技术是控制项目成本的工具与技术之一，不是项目成本预算工具或技术。16、C［解析］制定项目预算时，应急储备是为未规划但可能发生的变更捉供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的己知风险引起。它可以是成本估算值的某个百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。通过它能够降低成木超支的概率。而管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。17>C［解析］依题意，目前该项目的计划值PV=20000+50000+30000=100000元;^®EV=20000x90%+50000x90%+30000x100%=930007E;iS/^tt^SV=EV-PV=93000-1000007E=-70007G;进度执行指数SPI=EV/PV=93000/100000=0.93,说明口前该项口的进度落后于进度计划的1-93%=7%O18>A［解析］依题意，在某项目进行的第3个月，PV=25万元，AC=28万元。由于缺少在既定的时间段内实际完工工作的预算成本EV值，因此无法评估该项目的成本偏差和进度偏差等情况。19^D［解析］成本绩效指数（CPT）是指每开支一个货币单位所带来的价值。依题意，若项目进行到某个阶段的CP工值为0.91,则表示该项目的每100元人民币投资中只创造相当于91元的价值。20、A［解析］依题意，在上图中，该布线工程2009年3刀23目的PV=4000元、EV=2000元、AC=3800元。该工程项口的成木偏差CV=EV-AC=2000-3800=-1800元；进度偏差SV=EV-PV=2000-4000=-200C^;成木绩效指数CPI=EV/AC=2000/3800^0.5263<1.0,表明资金使用效率较低，成木超支；进度绩效指数SPI=EV/PV=2000/4000=0.5<1.0时，表明进度效率较低，进度滞后。21>D［解析］依题意，该项口的完工预算BAC=5000x20=100000元，在项口开工后第9个3工作日早上（即项廿已进行了8个工作F1）,项目的计划值PV=5000x20x（9-1）/（5x2）=80000元，实际成本AC=81000元，挣值EV=3600x20 =72000元，基于挣值管理（EVM）分析技术可得：该项目的进度偏差SV=EV-PV=72000-80000=-8000元，表示项目目前进度滞后（或拖延）;费用偏差CV=EV-AC=72000-81000=-9000元，表示项目目前成本超支；进度绩效指数SPI=EV/PV=72000/80000=0.9,表明项口口前进度效率较低，进度滞后；成本绩效指数CPI=EV/AC=72000/81000^0.889,表明项目目前资金使用效率较低，成本超支，项目成本绩效表现不好。22、B［解析］依题意，由上表中信息及数据可得，该综合布线工程的总预算一BAC=10000+10000+10000=30000元。截止到2010年6月2F1下午完工吋的挣值EV=10000元，实际成木ACJ8000元，计划值PV=10000+10000=20000元。基于挣值管理(EVM)分析技术可得：成本绩效指数CPI=EV/AC=10000/18000^0.556,表明项目目前资金使用效率较低，成本超支，项目成本绩效表现不好。按此进度，即当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差，基于预鸭技术可得：完工尚需估算ETC=ETC=(BAC-EV)/CPI=(30000-10000)xl8000/10000=360007Co该项目的预计完工成本EAC=AC+((BAC-EV)/CPI)=AC+ETC=18000+36000=54OOOTUo23、B［解析］依题意，结合项目管理实践经验可知，当某一系统集成项目调配获得了儿名更有经验的技术骨干参与吋，该项口的工期将可能被缩短，即项口的进度可能被提前完成。而正的进度偏差(SV)表示项目目前进度超询，负的进度偏差(SV)表示项目目前进度滞后(或拖延)。出于需要支付所调配获得的技术骨干更高的薪水，这就意味着项目的直接成木将增多，因此该项目的成木将可能超出预算。而负的成本偏差(CV)表示项目目前成本超支，正的成本偏差(CV)表示项目目前成本节余。24、C［解析］依题意，在上图所示的某项口挣值管理图屮，标号①所标示的区间表示当前吋间点挣值(EV)与计划值(PV)之间的差值,即进度偏差(SV)=EV-PVo标号②所标示的区间表示当而时间点挣值(EV)与实际成木(AC)Z间的弟值，即成本偏差CV=EV-ACo在上图中，由于当前时间点AC>PV>EV,因此SV=EV-PV<0,说明进度拖延(即进度落后于原吋间计划，如标号③所标示的区间)，SPI=EV/PV<1.0,说明进度效率低；CV=EV-AC<0,说明资金投入超前；CPI=EV/AC<1.0,说明资金使用效率较低。25>B［解析］依题意，第1次绩效评价(即第5天晚上)时，CPI1=EV1/AC:=0.95<1.0,说明资金使用效率较低，即实际成本(ACJ超出原预算成本(AC,>EV_)o依题意，假设所有成木按照天数平均分配，工程进度不存在延时或提前情况，即SP工里终为1.0,则第1次绩效评价(即第5天晚上)时,SPI1=1.0=EV1/PV1,EV产PV产(60/30)x5=10万元;AC^EVyCPI^lO/O・95=200/19万元。同理，第2次绩效评价(即第10天晚上)时，SPI2=1.0=EV2/PV2,EV2=PV2=(60/30)x10=20万元；要求CPHll.O,贝ljAC?=EV?/CPI?=20/l.0=207J*7Eo同吋要求""人工、物料冷用成本不能改变，以免影响施工质量〃，则在这两次绩效评价间，人工、物料使用成本=((60-5-40)/30)x5+(40/30)x5=55/6万元,每天平均可花费的管理成本=(20-200/19-55/6)/5〜0.30702/5万元~614元。26、A［解析］根据挣值分析技术，CPI=EV/AC=2000/2500=0.8［解析］依题意，基于挣值管理技术相关公式，成本绩效指数CPI=EV/AC=36610/44150^0.8292,进度绩效扌旨数SPH=EV/PV=36610/40800~0.8973,成本偏差CV二EV-AC=36610-44：L50=-7540进度偏差SV二EV-PV=36610-40800=4190元。案例分析题CV—42600元SV=-40000元CP工〜0・763SPg0・77433、当前项目所花费用比预算超支，资金使用效率较低；并II进度滞后，进度效率较低①对造成成本基准变更的因素施加影响；②确保变更请求获得同意；③当变更发生时，管理这些实际的变更；④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；⑤监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；⑥准确记录所有的与成本基准的偏差；⑦防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；⑧就审定的变更，通知项目关系人；34、PV=30+35十⑨采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内24+50+40+64+30=273万元35、CPI=EV/AC=243/250=0.972<1.036、该项目成木超支，进度滞后AC=250万元EV=30+35+24+50+40+64=243万元SPI=EV/PV=243/273=0.890K1・037>措施：①提高工作效率，例如用工作效率高的人员史换一批工作效率低的人员等；②加班（或赶工），或在防范风险的前提下并行施工（快速跟进）；③加强成本监控等PV=（2000+3000+4000+2000+1800）x5=64000元EV=2000x10x20%+3000x9x30%+4000x12x30%+2000x13x80%+1800x7x50%=536007E38、进度滞后，成木超支原因：@SPI=EV/PV=53600/64000=0.8375<1・0或SV=EV-PV=53600・64000=-104<0（2）CPI=EV/AC=53600/85000=0.6306<1・0或CV=EV-AC=53600-85000=-314<039、①在防范风险的前提下并行施工（快速跟进）；②适度的加班（或赶工）；③提高工作效率，例如用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员；④采取控制成本措施，必耍时调整成本基准；40、任务戊原计划的H平均工⑤项目屮区分不同的任务，采取不同的成本及进度措施等作量为总工作量的1/7（或总工作量的14.3%） 现在任务戊的日平均工作量为总工作量的1/4（或总工作量的25%）因此任务戊的剩余□平均工作量是原计划□平均工作量的1・75倍，即（总工作量xl/4）/（总工^ftxl/7)=7/4=1.75)41、PV=10000+10000=200007E;EV=10000元；AC=8000元；CPI=EV/AC=10000/8000=l.25;SPI=EV/PV=EV/PV=10000/20000=0.542、(1)女II下图所示要求所画曲线与PV曲线之间的逻辑位置要正确且成恰当的比例关系；(2)建议采取的调整措施包括(但不限于)①适当加大成本投入，以提高工作进度；②提高工作效率，例如迅速增加高效率工作人员投入；③加班(或赴工)，或在防范风险的前提下并行施工(快速ffiiit)等43、(1)ETC=(BAC-EV)=40000-10000=300007E;EAC=AC+ETC=8000+30000=38000/G或EAC=AC+BAC-EV=8000+40000-10000=38000元或EAC=BAC-CV=BAC-(EV-AC)=40000-(10000-8000)=380007G预测完工日期为：3月21日工作时间结束Z时(2)ETC=(BAC-EV)/CPI=(40000-10000)/I.25=30000/1.25=24000元；EAC=AC+ETC=8000+24000=320007G或EAC=AC+(BAC-EV)/CP工=8000+(40000-10000)/I•25=32000元预测完工R期为：3月24F1工作时间结束之时44、①参数估算法；②自下而上估算法45、该项目的进度绩效指数SPI=EV/PV=9400/10600^0.8868<1.0,表明当前项廿进度滞后于原计划，进度效率较低；该项目的成本绩效指数CPI=EV/AC=9400/9400=l,表明当前项目资金使用效率一般；可采取的调整措施包括(但不限于厂①加班(或赶工)；②在防范风险的前提下并行施工(快速跟进)；③提高工作效率，例如用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员；④适当加大成木投入來提高进度效率_该项目完工尚需成本ETC=BAC-EV=27400-9400=：L8000元46、81247、3月份底，PV=4000+10000+10000=240007E;AC=4000+11000+11000=260007G;SPI=EV/PV=0・9EV=SPIxPV=0・9x24000=21600兀CPI=EV/AC=21600/26000=0・8308CV=EV-AC=21600-26000=-44007LSV=EV-PV=21600・24000=-2400元①：=4000+4000=8000元®:=4000+SV=4000-2400=1600A；(或=21600-8000-12000=1600元)48、(1)ETC=(BAC-EV)/CPI=(50000-21600)/(21600/26000)=34185兀；EAC=ETC+AC=34185+26000=601857C(2)该项目前3个月的进度效率较低(即进度滞后(或拖延)),资金使用效率较低(即成木超支);调整措施包括(但不限于)：①加班(或赶工)以追赶进度；②在防范风险的前捉下并行施工(或快速跟进，或提前开展数据库设计或详细设计工作)；③提高工作效率，例如用高效率工作人员替换低效率人员；④加强成木监控等49、如下图所示 图某项0EMV示意图'