项目成本管理培训 97p

'项目成本管理培训xx 责任成本管理变更索赔补差责任预算编制 第一部分责任成本管理 主要内容一、责任成本管理的基本概念二、责任成本管理的操作模式三、责任成本管理的操作流程四、责任成本管理的重要环节 一、责任成本管理的基本概念1、什么是责任成本2、什么是可控成本3、什么是责任成本管理 1、什么是责任成本所谓责任成本，就是在施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。通俗地讲就是按照“谁负责、谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的帐户上。 2、什么是可控成本所谓可控成本，就是特定时期，特定的责任中心负责人可以计量、掌握其发生情况，并且可以加以调节的成本，通俗地讲就是责任人可以控制的成本。 可控成本的四要素：一是责任和成本必须关联；二是责任人能预计可能发生的成本；三是对发生的成本有计量的办法；四是责任人有权利和办法控制并调节其成本。2、什么是可控成本 3、什么是责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。 二、责任成本管理的操作模式一个体系、两个挂钩、六项机制 1、一个体系一个体系就是责任成本控制体系，包含以下四个要素：一是明确责任主体；二是明确责任范围；三是明确责任目标；四是明确奖罚措施 2、两个挂钩（之一）一是上交企业费用与责任预算编制情况挂钩。其主导思想就是“先算后干”，摈弃过去那种“花不完剩下才是企业的”旧观念，而是事先确定企业费用上交比例，从而控制项目成本总额。 2、两个挂钩（之二）二是职工收入同责任预算执行情况挂钩。其主导思想就是“负什么责拿什么钱，干多少活拿多少钱”，彻底打破以往“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制，利用收入杠杆充分调动职工参与成本管理的积极性。 3、六个机制（之一）施工方案逐级优化机制（1）施工方案是逐级编制责任预算的主要依据。（2）施工方案逐级优化实行各级总工程师负责制（3）施工方案逐级优化的成果与各级经济利益挂钩，形成激励机制。 3、六个机制（之二）工程数量逐级控制机制（1）逐级核定的工程量是编制逐级责任预算的重要依据；（2）工程量的逐级核定、控制实行各级总工程师负责制；（3）工程量的逐级控制成果与各级的经济利益挂钩，形成激励机制。 3、六个机制（之三）价格逐级控制机制（1）材料、机械台班、外部劳务价格是逐级编制责任预算的主要依据。（2）价格的确定与各级经济利益挂钩。 3、六个机制（之四）零利润承包机制（1）含义：零利润承包也可以称为零亏损承包，即各责任中心实现的责任利润全部作为效益工资来发放，亏损则全部由责任人的岗位工资来弥补。（2）条件：责任预算编制与切定切合实际，并实行动态管理；责任交叉的问题可以及时调整 3、六个机制（之五）项目长基金调控机制（1）基金的组成及来源：项目长基金是工程公司批复确认的责任预算总额与项目部向各中心确认批复的责任预算总额的差额。凡是不能明确具体责任人的责任预算或责任利润，均纳入项目长基金管理。（2）基金的意义与作用：解决项目长的权利问题；解决项目长的利益问题；体现项目长的成本管理水平。（3）基金节余的分配：用于发放项目长的效益工资；由于调节各中心的效益工资。 3、六个机制（之六）责任预算动态调整机制施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变，不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。所以制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。 三、责任成本管理的操作流程准备工作（工程公司）编制责任预算，公司与项目部签定责任合同（工程公司）建立责任体系，划分责任中心（项目部）责任预算分解，项目部与各中心签定责任合同（项目部）进行责任成本核算（项目部）绩效评价（项目部） 1、准备工作（1）、公司给项目部定编定员。（2）、批复项目实施性施工组织方案。（3）、清理核实现场实物工程量。（4）、调查材料价格。（5）、筛选劳务队伍。 2、编制责任预算，公司与项目部签定责任合同（1）责任预算编制依据：按规定审批的施工方案和施工图工程数量、按规定程序确定的确定的材料调查（招标）价格、成本定额、业主关于计量支付的有关规定、公司有关文件、现场有关情况。（2）责任合同基本内容：工程名称和地点、承包期限、责任预算总额及预算调整原则及方法、企业费用上缴额及上缴方式、责任工资的确定原则和发放办法、效益工资的提取及发放办法、变更补差收入的处理原则、违归规处罚的的措施及标准、其他条款。 3、建立责任体系；划分责任中心建立责任体系。划分责任中心。明确责任范围。制定项目内部相关的配套措施 4、责任预算分解，项目部与责任中心签定责任合同（1）责任预算分解依据：责任中心的责任范围、项目部根据现场实际优化后的施组、经项目部审核后的各中心的工程数量、确定外部劳务价格和材料实际采购价格、成本定额。（2）责任合同基本内容：承包期限；主要工作量（附属工程数量及工作量清单）；费用总额及责任预算总额；工期、质量、安全指标；责任中心工作标准及要求；责任中心人员工资的分配；违规处罚措施及标准；其他条款。 5、进行成本核算（过程控制）（1）下达材料消耗限额，进行逐日材料消耗登记（2）建立中心分类成本台帐进行成本归集核算。（3）进行责任预算内部计价，及时确定中心收入。（4）定期进行成本比较，及时采取防范措施。（5）定期进行成本分析，查找节超原因。 6、绩效考核（1）、制定考核兑现办法。（2）、日常考核（材料的按月节超考核）。（3）、阶段考核（月、季、年度考核），进行阶段兑现。（4）、项目竣工考核，进行末次兑现，做出评价结论 四、责任成本管理的重要环节如何建立责任体系施工方案优化工程数量控制外部劳务管理物资管理责任成本报表、台帐体系 1、如何建立责任体系责任体系四要素责任主体：责任中心和责任人；责任范围：工作范围和可控成本范围；责任目标：工作目标和所需开支的可控成本目标；奖罚标准：根据责任目标实行情况确定责任人的工资收入； 划分责任中心的基本原则（之一）可控性原则：对每个中心而言，有些是自身可以控制的费用或成本，及可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。显然，责任中心只能对可控成本和费用负责。1、如何建立责任体系 划分责任中心的基本原则（之二）独立核算的原则：建立责任中心实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任中心，都必须做到能清晰界定责任范围。1、如何建立责任体系 划分责任中心的基本原则（之三）责权利相结合的原则：建立责任中心除必须明确具体责任范围和责任程度之外，还必须赋予其相应的权利。包括人、财、物、产供权等。人权（劳动力使用权），对应承担工资支出的责任；财权对应承担该费用的支出责任；物权（固定资产和周转材料的使用权）对应着承担固定资产的养护、保管和折旧费的责任；供权（物资采购权）对应着承担材料的质量、数量、价格的责任；产权（生产决策权）对应承担工程质量、安全、进度和工程成本的责任。1、如何建立责任体系 划分责任中心的基本原则（之四）与现场实际相结合的原则：每个项目的情况各不一样，每个单位的管理模式也各不相同，因此，责任中心的设立必须和现场的实际相结合，不能机械照抄照搬。1、如何建立责任体系 划分责任中心的基本原则（之五）避免责任交叉的原则：责任中心的划分要粗细结合，对荣誉造成责任交叉的环节要再划分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对细致一些。1、如何建立责任体系 建立责任体系的基本方法（之一）列表法责任主体工作职责范围及成本控制范围工作目标及责任预算总额奖罚规定责任中心名称组成人员1、如何建立责任体系 2、施工方案优化确立技术预控在责任成本中的主导地位。优化方案是项目创效的重要途径之一。建立良好的施工方案逐级优化机制各级总工程师和技术人员要在方案优化中发挥重要作用。 方案预控责任中心各单项工程施工方案预控项目整体实施性施工组织设计预控责任人：公司总工程师体现的利益关系责任人：项目总工程师体现的利益关系现场审查（编制）方案对项目实施方案进行优化和调整对项目实施方案进行批复是公司编制项目责任预算的依据体现公司和项目部经济利益关系编制责任中心各单项工程实施方案对责任中心的方案进行优化是项目部编制中心责任预算的依据体现项目部与责任中心的利益关系体现方案的逐级优化机制 3、工程数量的控制建立工程数量控制激励和约束机制。建立健全工程数量控制台帐。工程数量实行动态管理、调整各级总工程师和技术人员要在工程数量控制中发挥重要作用。 工程数量预控逐级审查审批制度逐级分解控制制度配套措施工程量确认依据施工图现场实测工程量审批公司总工项目总工编制项目责任预算工程量编制中心责任预算工程量量差形成责任利润量差形成项目长基金会公司总工程师项目工程量项目总工工点主管工程师定期实施督察分别按管理层次设置总帐和明细帐施工图与技术交底管理办法量差分析及信息反馈制度体现工程数量的逐级控制机制工点工程师量差形成上交款实际完成工程量工程总量单项工程量工程量动态管理制度验工计量办法及控制制度 工程数量的三级控制体系图工程公司项目部责任中心确认编制责任预算的工程数量对工程数量进行审核并批复建立工程数量控制台帐复核确认责任预算工程数量对责任预算工程量分解并批复分中心建立工程量控制台帐审核认可上级批复的工程量及时提出现场的变更意向分劳务队建立数量控制明细台帐动态管理的理念责任分解的理念总帐和明细帐一一对应的理念体现三个理念 4、责任成本台帐、报表体系A、责任成本总帐B、责任中心成本台帐C、工程数量控制台帐D、责任预算动态台帐E、外包成本台帐F、物资管理台帐G、责任成本报表 第二部分责任预算编制 一、责任预算费用定义和组成责任成本预算（简称责任预算）是在工程施工之前，按照实施性施工组织设计和工程所在地价格水平，应用相关定额和费用标准对项目施工活动中将要发生的成本费用进行预测和控制。从本质上讲，责任预算即项目的目标成本，它是上级单位给施工生产单位核定支出的最高限额，同时也是考核施工生产单位绩效的标准。 外部劳务队责任预算项目责任成建制队伍责任预算预算总额内部队责任预算自带劳务队伍责任预算合同本级费用总额项目本级管理费预算其他费用上交企业费用税金责任预算费用组成一、责任预算费用定义和组成 二、责任预算与投标报价的区别（一）、作用不同：责任预算用于项目管理，投标报价是项目营销的一个部分。（二）、依据不同：责任预算更多的是以现场实际为依据，投标报价则以国家政策和业主要求为依据。 四、责任预算编制体制责任预算实行“两级责任预算体制”。工程公司负责项目部责任预算的编制和调整，项目部负责责任中心责任预算的编制和调整。两级责任预算编制体制的建立，较好地解决了项目责任成本管理的及时性和自律性，同时生成了项目长调控基金，突出了责任成本管理工作中项目长的中心地位并强化了项目长第一责任人的权利。 三、责任预算编制方法（一）编制依据1、按规定程序审核批准的实施性施工组织设计。2、按规定程序审核批准的施工图工程数量和临时工程数量。（其中最关键的主要是是临时工程数量，包括临时便道、便桥，临时电力、水管，临时房屋、拌合站、梁厂的建设规模的核实。）3、集团公司制定的《成本定额》和《责任预算编制办法》。4、现场调查确定的材料单价或招标采购价。5、各工程公司关于间接费标准的规定（各公司财务状况不同，集团公司未对间接费标准作统一规定）。 （二）项目部责任预算的编制1、外部劳务队责任预算编制2、内部队责任预算编制3、项目部本级管理费预算编制三、责任预算编制方法 1、外部劳务队责任预算编制人工费直接费材料费（含运杂费）施工机械使用费外部劳冬季施工增加费务队责其他雨季施工增加费任预算直接费夜间施工增加费综合施工管理费管理费临时设施费其他间接费劳动保险费施工队伍调遣费合并为一项费用计取（1）、费用组成 铁路、公路、水利水电、机场和地铁工程按下表所列综合日工资单价标准执行：工程类别工资标准①工资标准包括基本工资及各种津贴；②日工资单价只作为编制施工预算的依据，不作为实发工资的标准。工程类别工资标准备注隧道工程17.02元/工日洞内作业其它工程16.02元/工日隧道以外其它工程签证工20.00元/工日（2）、综合工费标准 材料的责任预算价格由现场调查的材料原价加运杂费组成，指材料运至工地的价格。①主要材料（钢材、水泥、火工品、商品砼、钢轨、道岔、轨道配件及大宗二、三项材料）的责任预算价格按市场调查价或招标采购价单独计列（业主供应材料按供应合同价格计），此项费用不列入外部劳务承包单价中，由成本中心负责控制。②地材（砖、石、砂、石灰、粘土等）的责任预算价格按市场调查价格或招标价格计算。③其它二、三项材料，按市场调查价格编制。④普通周转材料按预算定额摊销，特殊周转材料和因工艺标准要求需要增加费用的（如隧道衬砌台车、洞内钢管路、桥梁挂篮、墩台整体模板、钢结构脚手架等周转材料），按实际发生的成本或租赁价值扣减定额含量、回收残值后的差额部分增列项目部责任预算。（3）、材料费 施工机械台班预算价格执行集团公司制定的《成本定额》中的《施工机械台班费用定额》，按调查价进行燃料、动力调差计算。（4）、机械费 全部材料按工程所在地的最低运费标准和调查的实际运距里程计算运杂费单价指标后列入材料预算单价中，不单独计列。（5）、运杂费 包括冬、雨、夜施工增加费、施工管理费、临时设施费、劳动保险费和施工队伍调遣费等内容。综合管理费计取按下表费率执行：序号工程类别综合费率说明以下按成本定额基价计算1人力施工土石方12.00%包括附属土石方，不包括构筑物挖基2机械施工土石方6.50%以下按工费计算3防护及加固17.20%包括路基防护加固及各类水沟挖砌4一般大桥及中小桥、涵24.00%5复杂及深水大桥28.00%指单孔跨径在120米以上和基础水深在10米以上的主桥部分的基础、下部结构和上部结构工程6隧道工程22.40%包括隧道工程的洞门及洞内工程7地铁工程28.00%（6）、综合管理费 对内部队视同外部劳务队进行管理，分内部成建制队和自带劳务队两种形式。2、内部队责任预算编制 项目部本级管理费预算指依据各公司劳资及财务有关文件规定计取的项目部为组织和管理施工生产而发生的费用。主要就是项目财务上制造费用和管理费用两科目核算的费用，包括管理人员工资，工资附加费，工会经费，坏帐准备，行政用固定资产折旧、修理费，低值易耗品摊销，办公费，差旅交通费，招待费，劳动保护费，房屋租赁费及临时房屋摊销费，社保费用（养老保险金、住房公积金、医疗保险金、工伤保险金、失业保险金），投标及经营费用，检测试验费，工程验交费用等等主要内容。具体预算标准以各工程公司制定标准为准。3、项目本级管理费预算编制 （三）责任中心责任预算的编制由项目部根据现场实际、项目部制定的施工组织设计及项目部的责任中心的划分来进行编制。三、责任预算编制方法 责任预算实行动态管理是开展“零利润集体承包机制”的前提条件，发生了不应由责任中心承担的的责任（比如施工方案调整，工作量发生增减，材料价格发生较大波动，或者遭受自然灾害造成损失等情形），都必须及时调整责任预算以确保责任预算与责任范围相吻合。关键的问题是明确哪些情况可以调，什么时侯调，采取什么方式调？项目部责任预算调整由工程公司确定，责任中心的预算调整则由项目管理层确定。四、责任预算的调整 原则性的条件有三条：①发生设计变更；②材料价格波动达到一定幅度；③不可抗力造成重大损失，索赔或保险赔偿不足以弥补的部分。四、责任预算的调整 第三部分变更补差索赔 一、创效工作的基本概念变更一般包括合同变更和工程变更，合同变更是指业主与承包商共同协商后，对原合同文件进行变更。合同变更表现为对原合同文件的修改或补充协议，通常包括：改变合同工程的范围；改变合同的目标工期；改变合同双方的责任、权利或利益的规定；改变合同规定的程序或方法；改变合同某一方原承诺提供的条件。工程变更表现为工程变更指令，包括：工程量的增减；取消某项工作内容；改变质量标准或类型；改变工程某部分的位置、高程、基线、尺寸；增加附加工作；改变施工工序或工作时间。 工程索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。在实际工作中，索赔是双向的，建设单位和施工单位都可能提出索赔要求，业主（建设单位）对于属于施工单位应承担责任造成的，向施工单位要求赔偿，称为反索赔。一、创效工作的基本概念 补差主要是指人工费、材料费、机械费或运费调整价差，其特性是政策性的调价行为。铁路工程施中调差一般根据基期采用价格和与之对应的编制期价差文件确定的系数进行调整。铁路造价管理中较普遍存在的调概、清概其实质也是一种补差方式。一、创效工作的基本概念 变更索赔补差一、创效工作的基本概念变更、索赔、补差三者之间的关系 （一）、研究合同，寻找合同的突破口第一，分析变更的方向。第二，查找业主违约责任，为变更和索赔找依据。第三，分析合同规定的计量规则，提高变更工作的技巧性。二、创效工作的基本思路 （二）、把握时机，找准创效工作切入点变更创效工作，重点是关键时机的把握，错过了就很难弥补，必须抓住关键时机，争取把工作做在前面。从选标段、分概算、出设计图、施工过程、竣工结算等各个阶段都存在创效机会。凡事所谓的预则立、不预则废，对创效工作整体要有规划，各时期要作什么工作有明确的目标，也就是要踏准节奏，针对各不同的实际情况，有计划按步骤实施。二、创效工作的基本思路 （三）、有的放矢，做有效益的变更衡量变更工作的好坏，不能简单的按照变更增加规模的多少来考核。如果亏损的分项工程，增加数量越多，亏损越大，这样的变更做了不如不做，关键是要分析变更产生的净收益是增还是减，努力实现增盈减亏。二、创效工作的基本思路 （四）、优化设计，通过技术手段创效深入研究设计图纸、概算资料等，通过寻找原设计可能存在的缺陷，有理有据做设计院的工作，优化原设计结构和施工方案，让设计院按我方意图改变设计，从而改变原有项目和单价。二、创效工作的基本思路 （五）、提高认识，以积极的态度良好的心态促进创效工作越是规范的建筑市场，变更索赔越规范，越是要光明正大的开展工作。同时，在从事这项工作的时候要特别注意克服畏难情绪，要经得起挫折并坚持下去，杜绝只干不算、只算不报、只报不要的惰性、畏难思想。不能局限于合同条款所限，要求该办的变更索赔手续，即使现在不能验工计价，现在必须积累资料，以备日后同建设单位清理概算用。二、创效工作的基本思路 （一）明确分工，建立责任制变更工作的第一责任人是指挥长，分管领导为总工程师，牵头单位是计划预算部门，其他如工程、物资、设备、财务等部门提供相关资料，配合开展变更索赔工作。三、创效工作的基本方法 （二）自下而上，做好设计单位工作设计院的工作是创效工作的重点。设计院的工作分阶段也各有所侧重，在投标前的选标段、分概算阶段把工程量加上去，确保我们选定的标段投资不被核减，这些都是经营人员专职负责的，项目上的业务人员还较少涉及。对项目而言，重点是项目上场后，如何开展对设计院工作。从方法上讲，我个人的经验，对设计院的工作，一般是自下而上的，先私后公的。三、创效工作的基本方法 （三）建立台帐，规范管理变更索赔资料变更索赔工作涉及各业务部门，资料比较多，如果平时不注意资料的归档整理，一旦统一调价工作开始了，相关资料找不着，签字盖章手续不完善，坐失良机。所以在资料方面没有别的省时省力的经验，只有一条：专人负责，认真细致建立登记台帐，按规定的编号、标准、份数、签字手续把相关资料分类保管，资料不齐的，资料员要及时向各业务部门催要补齐。在施工过程中一定要收集整理齐全，相关的监理、设计代表签字完善，不能到后期凭记忆补资料，到时候相关人员印章根本没法补齐，工作会十分被动。三、创效工作的基本方法 （四）诚信为本，兼顾变更索赔的技巧性变更索赔工作成功与否，虽然与人际关系的沟通是否到位是有很大关系的，但变更索赔的内容才是最关键的，也就是事实是第一位，关系是第二位的，这点不能本末倒置。变更索赔工作必然要基于一定的事实，变更索赔的范围、金额于情于理都要讲得通，不讲诚信、信口开河、漫天要价，不仅业主和设计院没法核准变更索赔的要求，而且容易造成对我们的不信任，给以后的工作造成麻烦。所以基本的原则是有理有据，并且站在为业主降低成本、减少风险的角度，这样提出的变更更易为业主所接受。三、创效工作的基本方法 （一）项目跟踪阶段（二）项目投标阶段（三）设计院出蓝图阶段（四）施工阶段四、各阶段变更创效要点 路基工程路面工程桥涵工程隧道及地下工程轨道工程竣工阶段（四）、施工阶段不同工程类别创效要点 1、变更报告一般根据提出变更的单位的不同而有不同的审批程序，可以由建设单位、设计单位、施工单位或其他相关单位（比如铁路运营单位、涉及到的公路或水利等单位）。提出变更和批复变更，建设单位一般都有固定的格式，申报用变更申请单（或洽商单），依次由施工单位、监理单位、设计单位、建设单位签署意见。批复用变更设计批复单，并附工程数量增减表及个别概算、单价分析等资料。具体格式要依照合同或建设单位相关管理办法的规定执行。五、变更索赔报告的基本程序及内容 2、索赔报告索赔首先是索赔意向的提出，索赔是有时效性的，必须在索赔事件发生的一定时间内提出索赔的具体事项，注明合同条款依据。接下来再正式提交索赔报告。索赔报告通常分为：标题、总述部分、论证部分、索赔款项或工期计算部分、证据部分五部分。五、变更索赔报告的基本程序及内容 谢谢大家!xxxx 1、在全线概算分劈时要提前介入，对意向中标的标段要增大标段的概算（或限价），主要是通过增加虚量或改变设计方案，如土方路基施工设计成石方爆破施工，利用方设计成借方，土石方调配调整，普通路基设计成特殊路基，普通桥梁设计成复杂桥梁，地质较好隧道设计成复杂地质隧道，普通砼设计成高性能砼等；2、特别是对铁道部鉴定压价项目，在鉴修概算时更要关注意向中标标段，千方百计保持或提高本标段原有的概算，从源头上做大效益空间。3、对大临和过渡工程在投标前做好工作，尽量增大意向中标标段的工程量。这是最可靠的增量，一般大临是总价包干，并且临时过渡工程干完了工程就不见了，不会被合同中按实计量或清概时扣除。项目跟踪阶段创效要点 1、对不进入总价的单价要相对高报价。2、在允许的范围内，对工程造价影响大或后期可能增加工程数量的细目单价要提高报价；对后期可能减少或不发生的工程量要降低报价。3、对有利于提前回收资金的项目要相对提高报价。比如前期的土石方、桩基础、涵洞等项目价格要适当高报。4、对意向分包部分的工程相对采取低报价。比如绿化、路面、软基、注浆等。项目投标阶段创效要点 提早介入，主动做好设计院各专业主管工程师、项目专线的工作，并在设计院出蓝图前派人进驻设计单位，专门负责工程数量进蓝图的工作。1、土石分界线的划分，即土变石，土质较差地段进行改良、换填或进行特殊路基设计；2、土石围岩类别尽量套用单价高的类别，土石方调配增大调配运距和选用单价高的运输工具；3、调整纵断面图中路基挖填地段自然地表线高程与图示高程，将挖方地段和填方地段分别上下增加正负高程，目的是增加虚设土石方数量；4、增加路基软弱地质处理量或者以桥代路等；5、改变隧道围岩类别和施工处理方案，增大初期支护工程量，隧道变更的特点是先软后硬（即出概算前硬变软，施工过程中软变硬）；6、桥涵地质变更。普通地质设计成软弱地质并增加地质处理措施，增加桩的设计长度和虚桩长度等。设计院出蓝图阶段创效要点 1、加大土石数量，增加虚量；改变土石比例的界定，增加石方的比例；2、利用好土石方调配方案，一是要增加运距，二是要做好利用方、借方、弃方的调配工作，重点是将利用方改为弃方，然后扩大借土填方的数量。因为在土方断面方综合单价中分为挖方、利用方、弃方、借方。通常借方填土单价是移挖作填的倍数，也是提高土方综合单价和创利的重要手段；3、如果在既有线或者新线施工石方爆破受限制的地段，要下力度将普通爆破变为控制爆破；4、如果工程所在地砂石料和卵石丰富，尽量将路基填料改为A组或B填料；路基土石方施工阶段创效要点 5、软基处理①采用粉喷桩、旋喷桩、砂井、塑料排水板、碎石桩、预应力管桩等施工工艺处理软土路基，增大软基处理深度来增加工程数量；②采用抛填片石处理软土地基，增大抛填厚度来增加工程数量；③采用强夯施工工艺处理湿陷性黄土路基基底，增加强夯处理数量；④采用换填施工方法处理软土地基，结合当地换填材料的价格、运输进料难易程度以及利润空间变更换填材料种类，同时根据换填厚度增加工程量；6、调查路基沿线地形地貌及地质变化，增加沟塘处理和软基处理数量；7、路基附属工程①根据当地地材供应情况、施工难易程度及中标单价的高低改变路基防护的种类和形式；②根据投标情况增加新的防护种类，重新申报新增防护形式的施工单价。路基土石方施工阶段创效要点 1、利用路基交验时路基顶面标高的合理误差，减少路面工程量；2、利用路基不均匀下沉造成路面结构开裂，增加路面补强所需的费用；3、结合地材价格的高低、贮存量的大小等情况改变路面基层与底基层的种类和结构。路面工程施工阶段创效要点 1、主要是地质基础的处理，特别是特大桥、大桥的基础，如钻孔桩、沉井、明挖等的土层、卵石层、岩层界定，尽量扩大卵石层、岩层的比例，因为同样直径的钻孔桩，岩层所占比例的大小(人为的调整)，决定钻孔桩的单价高低；2、增加虚桩长度；3、改变围堰种类，增加改河等工程数量；4、在几何尺寸计算的工程数量基础上，增大上浮系数形成主要工程数量汇总表；桥涵工程施工阶段创效要点-1 5、统一管段内桥梁墩台设计断面形式和尺寸大小、设计孔跨形式和孔径尺寸，以减少定型钢模板和梁型变化带来的投入；6、增加涵洞基础部分垫层、换填、改良土等和上下游铺砌数量。7、地下水位、水流量变化：桥梁扩大基础、承台基坑开挖时，排水量以湿土体积计算，可根据地下水位变化增加（做好设计院工作，一般量化界限受人为因素较大）有水挖基数量，弱水流向中水流、中水流向强水流方向变更。8、在靠近既有线桥涵接长或其他有关施工，可充分以既有线安全为理由，变更增加扣轨、D型便梁等加固费用或直接进蓝图。桥涵工程施工阶段创效要点-2 9、还可以从以下几点发现索赔机会：（1）地基承载力和实际地层是否与设计相符。（2）桥涵位置是否与现场实际地形相吻合。（3）桥涵基础高程是否满足防止冲刷要求。（4）墩台、梁设计是否合理满足现场要求。（5）桥涵设计是否符合当地气候和通行、通航净高、净空要求。（6）桥涵细部及附属工程设计是否合理，满足使用要求。。桥涵工程施工阶段创效要点-3 1、围岩级别的变化，将围岩档次提高是增加工程项目数量和利润的关键，目前铁路分Ⅰ至Ⅵ级，不同的围岩决定不同的初期支护、喷锚、开挖的单价；2、根据初期支护各项措施的价格等综合情况，改变注浆锚杆、超前砂浆锚杆、钢拱架、小导管等工程数量或型号。3、喷射砼和二次衬砌，在满足设计数量的前提下并增加虚拟工程量等。4、争取铁路隧道辅助坑道进蓝图，加强洞口及隧道浅埋地段的处理措施；5、投标时针对可以在施工中适当减弱的项目不平衡报价。6、浅埋偏压地段地表处理或增设抗滑措施。隧道工程施工阶段创效要点-1 7、基底软弱时做地基加固处理，如增设桩等。8、喷素砼改为喷钢纤维砼以及隧道后期压浆等。9、软岩进洞时增设套拱及大管棚超前支护。10、软岩时初支拱墙脚增设锁脚、托梁或大脚措施。11、长大隧道普通机械施工改为大机械施工。12、隧道遇大变形时增加超前、初期支护措施。13、变更弃碴场位置，增加运距、增加弃碴场防护弃碴场设计，洞门形式，隧道废弃工程的处理。14、增加临时支护措施，如临时仰拱、中隔墙等。隧道工程施工阶段创效要点-2 15、遇大溶洞时，增设桥梁结构物。16、增加测量监控项目。17、增加科研项目。18、隧道遇水时进行超前及径向止水固结处理，二衬前加强防水措施，或围岩级别降级。19、针对隧道帷幕注浆和通过采空区处理等特殊地质的费用在投标阶段未进行报价，施工时要加大公关力度，增收创效。20、隧道开挖过程中产生的有毒气体、放射性物质对人体健康造成危害时，要根据相关法规，并邀请专家进行论证，形成具有说服力的证据进行索赔。隧道工程施工阶段创效要点 1、改变道碴的数量，将石质路基道碴设计改变成土质路基，将结构物通过地段变成路基地段，将直线地段变成曲线地段，目的是增加虚拟工程数量。2、改变道碴和轨料的供应地点和运输方法，重新分析运杂费来增收创效。3、在既有线施工时，与铁路局处理好关系，多利用既有旧轨料来达到双方共赢。即预算用新轨，实际用调拨料。4、路基路拱施做，充分利用施工规范设计高程允许偏差，以上限作为控制依据，减少道碴数量。5、既有线改造施工或铁路增建二线施工，在曲线拨接、车站改造中会存在大量过渡工程费用，在施工前做好设计、建设单位工作，力争进蓝图。轨道工程施工阶段创效要点 1、加大公关力度，做好竣工决算工作。有理有据清理合同内投资和索赔、调概补差等款项，并在最后一次结算时一并清算，要求做到不漏项、不少验工。2、铁路项目风险包干费用如是建设方掌握时，要想方设法要回来，并对超过风险包干费用部分，依据合同和相关文件精神补签合同或形成结算纪要，以弥补损失或增加效益。3、公路项目的暂定金要通过收集整理各种资料、依据，说服建设单位争取回来。4、做好质保金的回收工作。5、做好余款催收工作。6、如有后续工程，在干好工程的基础上要加大宣传力度，保持良好的信誉，为下一步投标做好相关的基础工作。7、在建设管理机构未撤销前，项目主要管理人员应继续保持与业主的联系，关注后期追加项目和后期增加或调整的投资，最大限度提高效益。竣工阶段创效要点 建立责任体系的基本方法（之二）图示法项目合同总额：责任人：工程公司总经理上交企业费用：项目责任预算总额：责任人：项目长项目经理调控基金成本中心责任预算费用中心责任预算方案优化工程量控制价格控制间接费节余XX成本中心XX成本中心XX成本中心XX费用中心XX费用中心XX费用中心责任中心责任盈亏考核兑现'