建设工程项目成本管理研究 1

'建设工程项目成本管理研究建设工程项目成本管理研究内容摘要随着我国建筑企业工程项目管理体制改革的深入，经济形势的不断变化和发展，市场竞争机制逐渐形成，建筑企业的生产和管理发生了深刻的变化，项目成本控制是决定建筑施工企业市场竞争力的关键，是工程项目管理的核心内容，因此研究项目成本控制对提高施工企业市场竞争力具有重要的现实意义。建筑业的生产方式和组织结构形式发生了深刻的变化，工程项目管理水平的高低成为制约企业生存与发展的第一要素。以工程项目管理为核心的企业生产运营管理机制已基本形成，项目经理责任制和项目成本核算制己成为建筑业企业普遍实行的有效项目管理机制。我国的建筑业正以惊人的速度朝着世界先进的管理水平发展。从“项目法施工”的诞生到“工程项目管理体系”的健全、推广，改进施工方法、有效的成本控制、合理的配置资源、追求项目利润的最大化己成为建筑企业生存发展的必由之路。本文对项目管理中成本管理的控制体系、方法、内容进行了系统深入的阐述，运用系统工程的观点，综合分析了项目管理中诸多因素的影响，并通过对上海海光大厦工程项目成本有效管理的成功案例进行剖析，展现了成功的项目成本管理所具有的的巨大意义。关键词：建设工程项目；成本管理；成本管理实施；成本管理实践AbstractAsChina"sconstructionenterpriseprojectmanagementsystemreform,theeconomicsituationcontinuestochangeanddevelopment,marketcompetitionmechanismgraduallyformed,theproductionandmanagementofconstructionenterpriseshasundergoneprofoundchangesinprojectcostcontrolistodeterminethemarketcompetitivenessofconstructionenterprisesthekeyisthecoreofprojectmanagement,costcontrol,sotheresearchprojecttoimprovethemarketcompetitivenessofconstructionenterpriseshasimportantpracticalsignificance.Constructionofproductionandorganizationalstructurehasundergoneprofoundchanges,thelevelofprojectmanagementasaconstrainttobusinesssurvivaland23 建设工程项目成本管理研究developmentofthefirstelement.Inprojectmanagementasthecoreenterpriseproductionandoperationmanagementmechanismhasbeenbasicallyformed,projectmanagersandprojectcostingsystemofaccountabilityhasbecomeaneffectiveconstructionenterprisescommonlypracticedprojectmanagement.OfChina"sconstructionindustryisatanalarmingratetowardsthedevelopmentoftheworld"sadvancedlevelofmanagement.Fromthe"methodofconstructionproject"wasbornto"projectmanagementsystem,"thesound,promotion,improvedconstructionmethodsandeffectivecostcontrol,rationalallocationofresources,thepursuitofprofitmaximizationprojectconstructionenterprisesurvivalanddevelopmenthasbecometheonlyway.Inthispaper,projectmanagementcostmanagementcontrolsystem,methodandcontentofthesystemin-depthexpositionoftheuseofsystemsengineeringpointofview,acomprehensiveanalysisofprojectmanagementinanumberoffactors,andthroughtheShanghaiHaiLightBuildingProjectCosteffectivemanagementanalyzesuccessstoriestoshowthesuccessoftheprojectcostmanagementhasgreatsignificance.Keywords：ConstructionProject；CostManagement；CostManagementImplementation；Costmanagementpractices引言随着我国改革开放的深入，建筑业作为国民经济的支柱取得了举世瞩目的成就，与此同时，工程项目管理的研究也得到了长足发展。建筑企业是一个高投资，高风险，相对利润大的一个行业。工程管理中一般不注重成本的控制，因为企业的制成品都是单一的工程项目，而每项工程的成本也不一样，不能像其他生产性企业一样有一个标准的成本控制方法，这也是该行业不注重成本控制的原因之一。随着社会经济的发展，企业之间面临愈来愈激烈的竞争，企业只有不断加强成本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力。实现企业的利润最大化。23 建设工程项目成本管理研究　　控制工程项目成本，提高经济效益是企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。成本控制就是运用各种方法预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。其根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本控制工作贯穿于从投标开始到竣工结算全过程以及在企业不同层次上。在研读了《工程项目成本管理的原则及措施》、《最新建筑工程项目管理工作百科全书》、《建筑工程项目管理》、《建筑工程项目成本管理的对策研究》等文献的基础上，本文对成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等内容作了论述。1建设工程项目成本管理理论概述1.1建设工程项目成本管理定义工程项目成本管理是指在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。1.2建设工程项目成本管理原则工程项目成本管理有其特殊性，要科学地做好工程项目成本管理，应遵循以下几条成本控制原则[1]:　　　　建设工程项目成本管理中常用的原则有：1.全生命周期成本最低原则23 建设工程项目成本管理研究成本最低就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。1.全面成本管理原则工程项目成本的全面控制又分项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。应该将成本管理责任分配到项目组织中的各个部门、单位和班组，要与每个职工的切身利益相挂钩，要求做到人人有责，人人参与，所以它是个全员控制的过程。2.成本责任制原则责任管理是指按着预先设定的计划，把成本控制计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步实施的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位和个人，并以此作为依据来考核各部门和人员的成本管理业绩。3.成本管理有效化原则将工、料、机投人到施工过程中，收集此项目的成本管理最小值，作为成本管理的目标值，这是项目施工管理的核心内容。再随着工程的进程，将成本发生的实际值与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出偏差值，检查目标的执行结果，评价目标熟和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。4.成本管理科学化原则把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。1.3建设工程项目成本管理的组织及责任一般项目经理部是成本管理的中心，项目经理岗位责任有[2]：全面负责本工程的施工任务对下达的各项生产、经济、技术指标全面负责；组织制定施工项目计划并负责有关控制协调工作，确保项目合同目标的实现，维护和提高企业的声誉；对项目的质量、工期、安全成本等进行监督管理，履行合同条款，处理工程变更，组织协调会议；合理组织，配制；落实、人、财、物等各生产要素，组织好施工活动，使项目施工取得良好的经济效益；23 建设工程项目成本管理研究组织编制、实施工地生产计划，保证按时按质完成施工任务做好职工思想教育工作和新人培训工作；及时处理安全、质量事故，对重大事故提出处理意见，并履行上报和审批手续；加强管理，并按劳分配，调动工人积极性、创造性，提高劳动生产和经济效益。1.4建设工程项目成本管理的控制措施建设工程项目成本的一般控制措施有：计划控制措施；预算控制措施；会计控制措施；制度控制措施等。1.计划控制措施明确各个部门之间的责任，使企业各个部门的活动全部纳入成本管理计划之中。2.预算控制措施投资、财务等各项活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。3.会计控制措施重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。4.制度控制措施制定明确的战略规划，并依据战略规划制定目标，确保具体行动方案的执行，深入分析执行情况，充分预计自身环境的变化，确保预算编制符合实际。1.5建设工程项目成本管理的特征一、在管理对象上，建筑工程项目成本管理的对象是具体的某一个工程项目，对该项目发生的个性费用进行管理。二、在管理任务上，建筑工程项目成本管理的任务是在企业健全的成本管理制度下，以合理的工期，优质、低耗的成本完成施工任务。三、在管理方式上，建筑工程项目成本管理的方式是项目经理负责，在施工现场进行。1.6建设工程项目成本管理的任务一、确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成加强成本管理、成本控制，重点要搞好成本管理、资金管理和质量管理，制定明确的战略规划，并依据战略规划制定目标，确保具体行动方案的执行，确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成。二、提供衡量项目管理绩效的客观标尺。23 建设工程项目成本管理研究把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。2建设工程项目成本管理实施2.1建设项目成本预测1.建设项目成本预测的概念随着生产日益社会化和现代化，企业规模不断扩大，工艺过程愈加复杂，为了防止成本费用管理的失控现象，必须科学地预见生产耗费的趋势和程度，以便在此基础上采取有效措施，这就是成本预测。在现代成本管理中，成本预测采用了一系列科学的程序与方法，能够把握成本变化的规律性的，因此，成本预测的结果是比较可靠的。但是，由于根据历史资料推测未来，成本预测就具有不可避免的局限性，这种局限性主要体现在不准确也即近似这一点上。可靠性与近似性的对立统—是成本预测的显著特点。2.建设项目成本预测的依据23 建设工程项目成本管理研究建设项目成本预测的依据一般是：根据企业总体目标；考虑各种特殊情况；目前主客观条件的变化情况等。1.建设项目成本预测的过程（1）根据企业总体目标提出初步成本目标。（2）初步预测在目前情况下成本可能达到的水平，找出达到成本目标的差距。其中初步预测，就是不考虑任何特殊的降低成本措施，按目前主客观条件的变化情况，预计未来时期成本可能达到的水平。（3）考虑各种降低成本方案，预计实施各种方案后成本可能达到的水平。（4）选取最优成本方案，预计实施后的成本水平，正式确定成本目标。以上成本预测程序表示的只是单个成本预测过程，而要达到最终确定的正式成本目标，这种过程必须反复多次。也就是说，只有经过多次的预测、比较以及对初步成本目标的不断修改、完善，才能最终确定正式成本目标，并依据本目标组织实施成本管理。2.建设项目成本预测的方法[3]（1）定量预测法定量预测法是指根据历史资料以及成本与影响因素之间的数量关系，通过建立数学模型来预计推断未来成本的各种预测方法的统称。（2）趋势预测法趋势预测法是按时间顺序排列有关的历史成本资料，运用一定的数学模型和方法进行加工计算并预测的各类方法。趋势预测法包括简单平均法、平均法和指数平滑法等。（3）因果预测法因果预测法是根据成本与其相关之间的内在联系，建立数学模型并进行分析预测的各种方法。因果预测法包括本量利分析法、投入产出分析法、回归分析法等。（4）定性预测法定性预测法是预测者根据掌握的专业知识和丰富的实际经验，运用逻辑思维方法对未来成本进行预计推断的方法的统称。成本预测的高低点法是指根据企业一定期间产品成本的历史资料，按照成本习性原理和y=a+bx直线方程式，选用最高业务量和最低业务量的总成本之差（△y），同两种业务量之差（△x-）进行对比，先求b的值，然后再代入原直线方程，求出a的值，从而估计推测成本发展趋势。23 建设工程项目成本管理研究2.2建设项目成本计划2.2.1建设项目成本计划的概念成本计划是企业生产经营总预算的一部分，它以货币形式规定企业在计划期内产品生产耗费和各种产品的成本水平以及相应的成本降低水平和为此采取的主要措施的书面方案。成本计划属于成本的事前管理，是企业生产经营管理的重要组成部分，通过对成本的计划与控制，分析实际成本与计划成本之间的差异，指出有待加强控制和改进的领域，从而达到促进发展的目的。2.2.2编制原则成本计划编制方式有统一编制和分级编制。统一编制以财会部门为核心，在其他有关部门的配合下，根据综合经营计划的要求，编出产品成本计划。这是一种自上而下的编制方法，主要适合于中小型企业或品种较少的企业。分级编制采用自下而上的方法，是一种参与性的编制方式。高层管理下达成本控制指标，下级单位再根据这一指标，按成本计划的要求，通过同级间，上级与下级间的沟通、协调，最后形成总体成本计划。这一方式适合于企业集团和产品较多的企业。2.2.3编制程序1、制定成本计划的编制原则根据企业的实际情况确定采取统一编制和分别编制原则中的一种。2、收集资料　　收集和整理资料是成本计划的基础工作。需要收集的主要资料有：　　（1）各项成本降低指标及有关的各项规定；　　（2）计划期企业的生产、物料供应、劳动工资和技术组织措施等计划；　　（3）计划期各种直接材料、直接人工的消耗定额和工时定额；　　（4）材料计划价格、各部门费用预算以及劳动工资率；　　（5）上期产品成本资料；　　（6）费用开支标准及有关规定。　　3、预计和分析成本计划完成情况，确定生产和销售预算；　　4、成本指标的试算平衡；在对成本计划完成情况分析的基础上，考虑各种因素的变化和增产节约的措施，进行反复测算，确定计划期的目标成本。2.2.4编制方法1、施工预算法23 建设工程项目成本管理研究施工预算法，是指主要以施工图中的工程实物量，套以施工工料消耗定额，计算工料消耗量，并进行工料汇总，然后统一以货币形式反映其施工生产耗费水平。以施工工料消耗定额所计算施工生产耗费水平，基本是一个不变的常数。一个施工项目要实现较高的经济效益（即提高降低成本水平），就必须在这个常数基础上采取技术节约措施，以降低消耗定额的单位消耗量和降低价格等措施，来达到成本计划的目标成本水平。因此，采用施工预算法编制成本计划时，必须考虑结合技术节约措施计划，以进一步降低施工生产耗费水平。用公式来表示：施工预算法的计划成本（目标成本）=施工预算施工生产耗费水平（工料消耗费用）-技术节约措施计划节约额2、技术节约措施法技术节约措施法是指以该施工项目计划采取的技术组织措施和节约措施所能取得的经济效果为施工项目成本降低额，然后求施工项目的计划成本的方法。用公式表示：施工项目计划成本=施工项目预算成本-技术节约措施计划节约额（降低成本额）3、成本习性法成本习性法，是固定成本和变动成本在编制成本计划中的应用，主要按照成本习性，将成本分成固定成本和变动成本两类，以此作为计划成本。具体划分可采用费用分解法。（1）材料费。与建筑工程有直接联系，属于变动成本。（2）人工费。在计时工资形式下，工人工资属于固定成本。如果采用计件超额工资形式，其计件工资部分属工变动成本，奖金、效益工资和浮动工资部分，亦应计入变动成本。（3）机械使用费。其中有些费用随产量增减而变动，如燃料、动力费，属变动成本。有些费用不随产量变动，如机械折旧费、大修理费、机修工、操作工的工资等，属于固定成本。（4）其他直接费。水、电、风、汽等费用以及现场发生的材料二次搬运费，属于变动成本。23 建设工程项目成本管理研究（5）施工管理费。工资附加费、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、上级管理费等，基本上属于固定成本。检验试验费、外单位管理费等与产量增减有直接联系，则属于变动成本范围，此外，劳动保护费中的劳保服装费、防暑降温费、防寒用品费，劳动部门都有规定的领用标准和使用年限）基本上属于固定成本范围，技术安全措施，保健费，大部分与产量有关，属无变动性质，工具用具使用费中，行政使用的家具费属固定成本，工人领用工具，随管理制度不同而不同，有些企业对机修工、电工、钢筋、车、钳、刨工的工具按定额配备，规定使用年限，定期以旧换新，属于固定成本，而对民工、木工、抹灰工、油漆工的工具采取定额人工数、定价包干，则又属于变动成本。4、按实计算法按实计算法，就是施工项目经理部有关职能部门（人员）以该项目施工图预算的/考试大/工料分析资料作与控制计划成本的依据。根据施工项目经理部执行施工定额的实际水平和要求，由各职能部门归口计算各项计划成本。　（1）人工费的计划成本，由项目管理班子的劳资部门（人员）计算。人工费的计划成本=计划用工量×实际水平的工资率式中，计划用工量=2（某项工程量×工日定额），工日定额可根据实际水平，考虑先进性，适当提高定额。（2）材料费的计划成本，由项目管理班子的材料部门（人员）计算。材料费的计划成本=（主要材料的计划用量×实际价格）+（装饰材料的计划用量×实际价恪）+（周转材料的使用量×日期×租赁）+（构配件费用）2.3建设项目成本核算一、建设项目成本核算的类型：（一）审核生产经营管理费用，看其已否发生，是否应当发生，已发生的是否应当计入产品成本，实现对生产经营管理费用和产品成本直接的管理和控制。（二）其对已发生的费用按照用途进行分配和归集，计算各种产品的总成本和单位成本，为成本管理提供真实的成本资料。二、成本核算的对象：（一）完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费。　　（二）正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额。（三）科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时。三、建设项目的成本项目（一）直接成本直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。23 建设工程项目成本管理研究1、人工费。是指直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用，包括工资、奖金、工资性质的津贴、生产工人辅助工资、职工福利费、生产工人劳动保护费等。2、材料费。包括施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用和周转材料的摊销及租赁费用。3、机械使用费。包括施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位（含内部机械设备租赁市场）施工机械的租赁费，以及施工机械安装、拆卸和进出场费。4、其他直接费。包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销贽、生产工具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费等。（二）间接成本间接成本是指项目经理部为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出。其具体的费用项目及其内容包括：1、工作人员薪金。指现场项目管理人员的工资、资金、工资性质的津贴等。2、劳动保护费。是指现场管理人员的按规定标准发放的劳动保护用品的娴置费及修理费，防暑降温费，在有碍身体健康环境申施工的保健费用等。3、职工福利费。是指按现场项目管理人员工资总额的14%提取的福利费。4、办公费。是指现场管理办公用的文具、纸张、帐表、印刷、邮电、书报、会议、水、电、烧水和集体取暖用煤等费用。5、差旅交通费。是指职工因公出差期间的旅费、住勤补助费、。市内交通费和误餐补助费、职工探亲路费、劳动力招募费、职工离退休及职工退职一次性路费、工伤人员就医路费、工地转移费以及现场管理使用的交通工具的油料、燃料、养路费及牌照费等。6、固定资产使用费。是指现场管理及试验部门使用的属于固定资产的设备、仪器等折旧、大修理、维修费或租赁费等。7、工具用具使用费。是指现场管理使用的不属于固定资产的工具、器具、家具、交通工具和检验、试验、测绘、消防用具等的购置、维修和摊销费等。8、其他费用。四、成本核算方法（一）设立材料明细帐,按主材,辅材分类　　（二）确定工时单耗(可以是计划工时,也可是实际工时)　（三）按生产计划(或作业单)投料　　23 建设工程项目成本管理研究（四）汇总直接费用,(动力费,制造费,直接人工费),并按工时分摊费用.2.4建设项目成本控制一、成本控制对象[4]（一）人工费控制按照预测单价，分解出人工费，在实施过程中加强管理，防止人工费超出指标。如人工费有节余，可奖励责任人或责任小组，在做人工费控制的过程中需要做到：配置具用熟练技能的工人；根据施工进度、技术要求合理搭配各工种工人的数量；注意各施工环节的搭配，减少工时浪费；减少零散的用工。（二）材料费控制制定材料用量计划，确定主要材料的投标价格，调查目前材料市场价格，确定预测单位。材料费在整个工程造价中，占有相当大的比例，因此，材料费的控制是成本控制的一个重要方面。材料费控制在质量合格的情况下，主要是量和价的控制，材料用量要严格把关，不得超数量；材料价应货比三家，选择价格低者，不得超出投标材料价格。如价格上涨超出了投标文件规定的“不调整单价的幅度”时，应做好材料价格的原始记录，保存凭证，通过正常途径，向业主提出赔偿“工程造价增长预留费”；材料费控制应严格执行进、出库制度；进库要验收、记账；出库要登记数量、用途、领用人。（三）机械费控制机械费的控制上限不得突破投标报价确定的机械费总额，在对机械费进行控制的过程中需要注意的是：严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费；合理配置机械。根据工程进度需要，配备适当型号的机械，以满足施工要求；减少油耗，制定机械油耗指标，按照指标要求供给油料；配备技术素质高的机械手，降低人为损坏的几率。（四）现场管理费控制23 建设工程项目成本管理研究现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满为止，现场管理费的控制过程汇总需要做到：做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突然的自然环境的变化而影响施工；严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工.各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。这部分费用是可以通过先进的施工管理而降低；做好工程施工的预防、检测工作。施工单位在合理安排施工进度的同时，应做好签证，保留记录，及时向业主索要增加的费用。二、建设项目控制程序建筑项目成本的控制程序主要可以分为以下部分内容：编制项目预测单价、项目预测单价分解、确定项目实施的责任人、施工的安排、资源的供应、施工技术实施、施工原始记录登记、成本的计算、成本的核算以及确定成本核算结果。三、成本控制方法[5]（一）事前控制　1、制定行之有效的成本控制标准　　主要是在产品生产之前，对影响成本的各有关因素进行分析研究，制定出一套适应企业具体情况的成本控制制度，将各项经济指标层层细化，分解到各责任部门。同时，相应地制定可控费用的管理办法，做到硬指标、硬任务和奖罚激励措施并举，增强广大员工战胜困难的信心，积极参与成本管理。该制度应尽可能制定得可以衡量，比较具体且可以考核，如果不能衡量差异，就不能界定成本控制结果的好坏，使控制过程难以操纵。该制度应抓住关健点，而且数目不宜太多，以便有利于控制。　　2、建立成本控制的归口、分级责任制度　　在成本控制的归口负责制下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任。其中，生产部门负责生产任务的安排、下达，保证完成产量；供销部门负责制定物资储备定额，控制物资的消耗，节约物资的采购、保管费用；劳动部门负责劳动的合理组织，制定劳动定额，提高工时利用率和劳动生产率，控制工资支出；机电部门负责制定设备利用定额，提高设备利用率，降低设备修理成本，减少维护保养费用；动力部门负责水、电等动力定额的制定和管理，在保证生产需要的前提下，努力控制动力消耗；其他各有关部门负责与本身责任有关的成本管理和控制工作，提高工作效率，减少费用支出。当然，成本归口控制不应局限于几个成本指标，而必须同时从增产和节约两方面着手，抓好成本控制工作，才能全面提高经济效益。　　3、制定切实可行的目标责任成本　　目标责任应是建设性、创新性的，而不是惩罚性的，目的是通过实行管理控制来促使全体职工实现企业的成本管理目标。因此，该责任成本应具有挑战性，而同时又切实可行、经过努力是可以达到的。　　（二）事中控制23 建设工程项目成本管理研究　　1、对材料的控制　　对材料的控制，应从两方面入手：一是材料消耗量的控制，二是材料价格的控制，而以对材料消耗量的控制为主。　　要控制材料消耗量，首先，应按标准消耗量为依据，严格实行限额发料制度。各部门只能在规定的限额内分期、分批领用，需要超过限额领用材料时，必须先查明原因，经过一定的批准手续，采用超额领料单进行补偿;其次，要实行材料总量控制，即对原来的各种定额实行重新测定，降低各种定额的消耗量，从而达到控制总支出的目的。　　对材料价格的控制，主要是控制材料的买价，虽然买价的变动主要是由外界因素所引起的，但从内部控制方面也可以做到以下几点：（1）签订供应合同时，在保证规格、质量要求的前提下，尽量争取最低的价格;（2）财务部门应要求供应部门严格按照规定的价格采购材料，而不应以高价购入生产急需的稀缺材料或其他材料;（3）对于供应单位任意抬高价格，财会部门应拒绝支付货款的抬高部分。　　对价格上涨幅度较大的材料，实行单项控制，即确定主要材料，实行跟踪考核，并确定每月狠抓一种主要材料降耗作为突破口，彻底消灭浪费现象。提高材料自制加工能力，充分利用车间现有的生产自制能力，进一步提高材料自制加工的能力，做到能自己加工的一律不外出加工，自己能生产的，一律不外购。　　2、对工资的控制　　对工资的控制，主要是从有效利用工时、提高劳动生产率和监督工资基金的合理使用等方面进行。　　在日常生产中，应根据工时或产量标准分配生产任务，及时正确反映实际产量的标准工时与实际工时，以及工时差异和差异的形成原因，按照责任归属，把这些差异反馈到责任者或责任部门，以便结合具体情况，制订出新的措施，迅速防止不利差异的扩大，巩固和发展有利差异。　　企业必须按照工资政策、定员人数和月工资标准，并根据经常性资金、各种津贴和非工作时间的工资标准编制工资基金计划。为了控制工资基金计划，还应对部门下达工资基金指标，控制工资基金的支出，并定期考核。这就要求财务部门配合劳工部门，监督各部门严格遵守编制定员，按有关规定来支付奖金和工资，不得滥发奖金、任意扩大津贴享受范围、增加项目和提高标准;23 建设工程项目成本管理研究严格执行有关工资待遇规定，防止多发的现象；对于加班加点要严格控制，必须事先经过领导批准，才能发放加班加点工资。　　3、对制造费用的控制　　对制造费用的控制，应从有效利用生产能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。　　制造费用的日常控制，必须按月编制费用指标，控制费用开支。每月开始前，企业财务部门要会同各有关费用的归口管理部门，根据季度费用预算并结合各月具体情况，对各单位确定和下达各项费用的控制指标。各部门要在确定的指标范围内控制费用开支，其中固定费用应按项目控制开支绝对数额；属于变动费用的，还应结合工时、工人人数、设备数量和产量的多少控制费用开支。财务部门和归口单位要根据下达指标对费用开支进行监督和检查，促使费用指标的完成。　　实行费用指标归口分级管理，明确责任单位。实行这一控制方法时，应按费用的性质确定归口责任单位，对于变动费用部分应分解成若干小指标，下达给班组以及个人，由他们自已控制使用。财务部门是综合管理一般费用的主管部门，应按期审查各项费用预算，做好综合平衡工作；经常监督和检查制造费用预算的执行情况，及时掌握费用升降趋势，提出节约开支的建议;推动和指导各归口分级管理单位加强管理，以促进费用不断降低。　　（三）事后控制　　成本的事后控制是事中控制的延续，而事中控制是事后控制的前提。成本有了事中控制，就能在每一项生产费用发生之前或发生之时加以控制，把它限制在合理范围以内，以达到降低成本的目的。但是，事中控制还有一定的局限性，它只限于一时、一地、一事的单项成本控制，至于总体全局，对于一个时期、一个单位、一种产品的综合成本进行分析和考核，则有待于成本的事后控制才能有效实施。　　1、形成一个正式的成本控制报告制度23 建设工程项目成本管理研究　　应从下而上逐级编制成本控制报告，向企业有关部门报送。成本控制报告的内容同责任单位承担的成本责任相一致，但应根据例外管理原则突出重要的信息，而且还要同岗位责任制相联系，区分可控费用与不可控费用。报告的形式尽量采用表格的形式，一般用责任单位的实际消耗，同应达到的标准相比较，其差异反映了责任单位的工作质量。有关人员根据这种报告，对自己负责管理的事项，及时掌握执行情况，了解产生问题的原因，决定深入调查的重点方向，以及采取何种措施等。财务部门可以建立并完善有关成本台账制度，将每月的产量、材耗和工资等费用及时收集、汇总编制成成本快报，把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程，提高事前和事后的成本监控能力，为企业管理和领导决策提供详实和准确的依据。　　2、开展成本差异调查，尽快采取措施纠正偏差　　成本控制将会使企业管理层注意到目标责任成本控制的偏差，但它只是指出了存在的问题，而没有说明应采取的措施。那么，就应该有针对性地采取纠正措施，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，可发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论，提出多种可能的解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案，确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员，在执行过程中也要加以监督检查。方案实施完成后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期目标。　　3、建立奖惩制度，把各责任中心工作与物资利益紧密结合　　具体来说，把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利”相结合和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则进行考核。同时奖惩机制必须健全，促使全员积极参与。根据不同的需求设定不同的激励方式，例如，对于普通员工的激励可采取奖罚浮动工资的办法实现激励;对于中层领导则以业绩的考核为主，辅以精神鼓励和一定的物资奖励，即基层的物资奖罚居多，而中高层以精神鼓励荣誉为主。　　成本控制的好坏，直接关系着企业的经济效益的好坏。一位经济学家说过:“节省一分钱好比赚得一分钱”，话虽好讲，但要将其利用到企业成本管理中并产生作用，则需要企业领导坚定的决心和勇气，需要企业每一位员工积极参与，需要科学的预算，滚动的、准确的动态管理以及具有激励作用的奖罚方式等，才能使企业的成本得到有效的控制。2.5建设项目成本分析一、成本分析的定义成本分析，是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径的分析方法。成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。二、成本分析的方法23 建设工程项目成本管理研究　　（一）比较法　　比较法，又称“指标对比分析法”，就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用，但在应用时必须注意各技术经济指标的可比性。　　（二）因素分析法　　因素分析法又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。　　（三）差额计算法　　差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。　　（四）比率法　　比率法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。它的基本特点是：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。　　（五）综合成本的分析方法　　所谓综合成本，是指涉及多种生产要素，并受多种因素影响的成本费用，如分部分项工程成本，月（季）度成本、年度成本等。由于这些成本都是随着项目施工的进展而逐步形成的，与生产经营有着密切的关系。因此，做好上述成本的分析工作，无疑将促进项目的生产经营管理，提高项目的经济效益。2.6建设项目成本考核一、成本考核的概念成本考核是指定期考查审核成本目标实现情况和成本指标的完成结果，全面评价成本管理工作的成绩。成本考核的作用是，评价各责任中心特别是成本中心业绩，促使各责任中心对所控制的成本承担责任，并借以控制和降低各种产品的生产成本。二、成本考核内容　编制和修订责任成本预算，并根据预定的生产量、生产消耗定额和成本标准，运用弹性预算方法编制各责任中心的预定责任成本，作为控制和考核的重要依据。23 建设工程项目成本管理研究确定成本考核指标，如目标成本节约额（即预算成本-实际成本），目标成本节约率（即目标成本节约额/目标成本）；根据各责任中心成本考核指标的计算结果，综合各个方面因素的影响，对各责任中心的成本管理工作作出公正合理的评价。三、建设项目成本决算（一）项目成本决算概述项目成本决算的概念项目成本决算是指项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定。在项目的收尾阶段有必要对项目实施的所有支出进行核算．以便确定项目的最终实际支出以及项目实际成本是否超出项目成本预算。对工程项目而言，成本决算分为承包商编制的项目成本决算和业主编制的成本决算。（二）项目成本决算的内容及结果项目决算的内容包括各个阶段支付的全部成本。项目成本决算的结果形成项目决算书，经项目各参与方共同签字后成为项目验收的核心文件。决算书由两部分组成，即文字说明和决算报表。文字说明主要包括工程概况、设计概算、实施计划和执行情况、各项技术经济指标的完成情况、项目的成本和投资效益分析、项目实施过程中的主要经验、存在的问题、解决问题的建议等。决算报表分大中型项目和小型项目两种，大中型项目的决算表包括竣工项目概况表、财务决算表、交付使用财产总表、交付使用财产明细表。（三）工程项目竣工决算的依据1、经批准的可行性研究报告及其投资估算书。2、经批准的初步设计或扩大初步设计及其概算或修正概算书。3、经批准的施工图设计及其施工图预算书。4、设计交底或图纸会审会议纪要。5、招投标的标底、承包合同、工程结算资料。6、施工记录或施工签证单及其他施工发生的费用记录、如索赔报告与记录、停(交)工报告等。7、竣工图及各种竣工验收资料。8、历年基建资料、历年财务决算及批复文件。9、设备、材料调价文件和调价记录。10、有关财务核算制度、办法和其他有关资料文件等。2.7建设项目成本管理信息系统所谓MIS（管理信息系统--ManagementInformationSystem）系统23 建设工程项目成本管理研究，是一个由人、计算机及其他外围设备等组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统。它是一门新兴的科学，其主要任务是最大限度的利用现代计算机及网络通讯技术加强企业的信息管理，通过对工程拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员，以便进行正确的决策，不断提高工程的管理水平和经济效益。目前，企业的计算机网络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。完善的MIS具有以下四个标准：确定的信息需求、信息的可采集与可加工、可以通过程序为管理人员提供信息、可以对信息进行管理。具有统一规划的数据库是MIS成熟的重要标志，它象征着MIS是软件工程的产物。通过MIS实现信息增值，用数学模型统计分析数据，实现辅助决策。MIS的开发必须具有一定的科学管理工作基础。只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生产秩序、科学的管理方法和准确的原始数据的基础上，才能进行MIS的开发。因此，为适应MIS的开发需求，企业管理工作必须逐步完善以下工作：管理工作的程序化，各部门都有相应的作业流程;管理业务的标准化，各部门都有相应的作业规范;报表文件的统一化，固定的内容、周期、格式;数据资料的完善化和代码化。3上海海光大厦工程成本管理实践3.1工程概况和特点上海海光大厦位于上海浦东南路882号，是一幢28层高办公大楼,总建筑面积为50583平方米,有一个五层高群房,商铺和餐饮等设施,一个四层高地下车库。项目地块位于浦东南路888号，南临商城路，北倚东昌路，东靠浦东南路。目前本地块除了东侧正对浦东南路主干道，其余三个方位皆被一些多层及小高层住宅物业所包围。3.2工程成本预测实际工程成本的预测，包括材料费、人工费、机械费等，按照具体工程实例计算上海海光大厦预计投资43900万元。3.3工程成本计划23 建设工程项目成本管理研究开工日期2008年8月竣工日期2010年8月建筑面积37937平方米(办公楼),7587平方米(停车场),5059平方米(零售)预计投资43900万元材料设备主要建筑系统及建筑材料：外墙材料：玻璃幕墙电梯系统：数部电梯空调系统：中央空调3.4工程成本核算因产品生产类型的不同特点和企业不同的管理要求，存在着三种不同的成本计算对象，即产品的品种、批别、生产步骤。而成本对象的不同，形成了品种法、分批法、分步法三种不同的成本计算方法。此外，如果产品的品种规格繁多，为了简化产品成本核算工作，可将产品的品种规格归并分类，按类别开设成本计算单归集费用，然后再按品种规格或生产批别、生产步骤分配费用、计算成本。这种用来简化成本计算工作的方法，成为分类法。分类法不是单独应用的成本计算方法，需与某一种或某两种基本方法结合应用，以便简化基本方法的核算工作，所以属于成本计算的辅助方法。以下面表格简单列示不同成本核算方法使用的生产组织形式、生产工艺过程和管理的要求及使用的类型。3.5工程成本控制从以下几方面入手[6]：一、扩大企业成本控制范围，实现全面管理企业间接成本在总的成本费用中的比例不断加大，企业要取得产品成本优势，同时获得经济效益，就不能仅仅局限于制造成本的控制，还应扩展到整个产品寿命周期成本。如设计研发成本、设备运行维护成本，材料采购成本和存货仓储成本等等，还有企业为组织管理生产经营活动而发生的各项期间费用。另一方面，从范围上不能只局限于生产领域，而应延伸到研发、采购和销售领域。二、施事前控制23 建设工程项目成本管理研究成本控制的关键在于制定和建立目标成本指标体系。目标成本指标需要经过多次的测算，从目标利润中选出最佳方案。指标制定过程应以市场为依托，依据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品最优销价，然后通过产品销售市场调查，以销定产测算本期目标销售收入，优先扣除上交国家税金以及预测分析有关经济信息，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价-产品单位目标利润，拟定企业的目标成本指标。但这不是最后敲定的目标成本指标，财务人员还应在有关人员的配合下根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水平等具体情况，进行测算、分析、比较，如果所得成本达不到拟定的目标成本，要进行调整或重新设定。三、加强事中控制，避免无效成本企业为了实现目标成本与落实责任制度，就应尽可能地避免无效成本的发生。第一，企业应强化监督职能，设技术“监督”由工艺、质检等部门负责，经济“监督”则由财务、审计等部门来负责，而纪律“监督”则由纪检、监察等部门来完成，各负其职，分工明确。第二，加强物资管理，定期组织有关人员对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查、整改，并定期盘点和不定期抽查相结合，做到证、账、物三对口，避免物资流失。同时，监督物资用向，推行限额领料制度，剩余材料及时退库，以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责任到人，避免挪作他用而造成浪费。第三，资源闲置浪费和产品积压造成贬值也是成本居高不下的主要因素之一，企业现代化管理制度应为充分利用资源创造条件，合理规划库存量。(1)企业闲置物资以价值量的形式流动，实现资产增值。通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结账和限购措施，对一些不需用物资进行处理，盘活闲置资产。对企业中多余闲置和利用率低的固定资产，包括厂房、土地、设备，想尽一切办法加以利用。(2)企业有权根据生产需要增减人员和固定资产，实行人员和设备合理配置。先规划出理想的人机比例关系，然后通过分析现有人员的技术层次及现有的技术装备水平，设计实现现有人机的合理配置，防止人员或机器闲置。(3)以“零库存”形式为库存管理的指导思想，按照以销定产、以产定购的方法，合理安排库存量，使之达到最优，避免不必要的仓储管理成本和可能发生的意外损失3.6工程成本分析分析过程：（1）BCWS：项目预算成本（形成预算成本表）23 建设工程项目成本管理研究（2）EV挣值：已完成预算成本即实际成本（形成表格统计）（3）ACWP：项目实际成本人工费：由劳务员、统计员提供人工费合计：2900万元材料费：由材料员、统计员提供材料费合计：23000万元机械费：由机械设备员、统计员提供机械费合计：18000万元本月项目实际成本：43900万元（上述合计）偏差分析：（1）人工费偏差分析对于人工成本的控制，应本着既满足施工需要，又例行节约开支的原则，以预算定额和取费标准作为控制依据，引入劳务市场化机制，劳务队伍市场准入制度。内部建立竞聘上岗，双向选择，能进能出，工效挂钩的自主用工机制，做到事事有人做，人人有事做，严格控制非生产人员的数量比例，适时安排人员进退，压缩零散用工和辅助用工。（2）材料费、机械费偏差分析主要包括主要材料、构件、其他材料、低值易耗品、周转材料、机械等。材料费用除了材料涨价因素外，严防死守材料的采购、质量、运输、验收、领用及结算等六关。3.7工程成本考核1、建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，对大型主体工程（如发电厂房本体）应尽可能以分部工程作为成本核算对象。2、规模大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象。3、同一工程项目，由同一单位施工，同一施工地点、同一结构类型、开工竣工时间相近、工程量较小的若干个单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。23 建设工程项目成本管理研究3结论建筑成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。本文以建筑项目成本管理为主线，对项目管理中成本管理的控制体系、方法、内容进行了系统深入的阐述，运用系统工程的观点，综合分析了项目管理中诸多因素的影响，并通过对上海海光大厦工程项目成本有效管理的成功案例进行剖析，阐述了建筑项目成本的相关方面，建筑施工项目要通过加强管理和控制来提高效益，主要是节约项目成本，完成项目责任成本目标。对项目责任成本管理与控制的关键是工作的落实和认清并抓住管理与控制工作的主要事项，同时把成本管理与控制工作融入日常项目管理工作中去，这是项目管理者的工作重点，也是值得研究的问题。总之，一个好的管理模式，会给企业带来好的收益，这样就要求企业不断提高项目管理人才对项目成本管理的自觉性、坚定性，使企业向更好的方向发展。我国建筑企业工程项目管理体制改革的深入，经济形势的不断变化和发展，市场竞争机制逐渐形成，建筑企业的生产和管理将越来越被重视，研究建筑项目成本管理对提高施工企业市场竞争力具有重要的现实意义。23 建设工程项目成本管理研究参考文献[1]罗翠纯.工程项目成本管理的原则及措施.商业会计.2006.10.上半月:62[2]张青云.最新建筑工程项目管理工作百科全书.建筑工业出版社.2006[3]邓淑文.建筑工程项目管理.机械工业出版社2009.1[4]谢金驰.建筑企业工程项目成本管理的控制措施.经管视线.2010.8:67[5]张绮开.建筑工程项目成本管理的对策研究.中小企业管理与科技.2009年9月上旬刊[6]张树恩.建筑施工组织设计与施工规范手册.建筑工业出版社2003.623'