项目成本管理规定

'项目成本核算规定   一、成本核算管理体系项目成本核算体系：项目经理、项目部管理人员、各专业工种负责人为成本控制主要负责人。项目成本管理是对工程项目成本运行动态的全过程管理,包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设(整理成本资料与编制成本报告)等,是项目管理的重要组成部分,是提高项目工程经济效益的重要途径。1、根据公司对项目成本的预测和目标要求,项目部要制定项目工程的目标成本,在项目开工前与各节点施工前编制费用、人工、材料、机械使用成本计划,作为成本控制、分析和考核的依据；2、根据成本计划、相应的消耗定额、施工措施和管理制度,控制各项成本费用,防止浪费和损失,促使项目部严格执行成本计划、节约费用、降低成本消耗；3、核算人员要及时、准确地进行成本核算,反映项目成本计划的执行情况,为分公司对项目施工过程控制提供信息依据,并按规定为项目管理提供必要的成本数据信息；4、针对各项目工程成本的形成进行监督并纠正发生的偏差,使工程成本控制在计划范围内,以实现降低成本的目的；5、项目成本控制小组要及时分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果,促使项目部计划执行层改进项目管理,挖掘降低费用的潜力,提高管理效率。二、工程成本管理需要由成本经营部、工程项目部、物资部与财务部密切配合,对各项目部的工程进行成本控制与管理,分别承担相应责任,及时处理所负责的工作。  1、成本经营部职责与权限：  1）制定各项生产要素内部结算价格和分包、采购等招标制度,建立内部模拟市场；  2）规范、检查和指导项目成本管理各项工作；  3）编制标后(施工前)施工预算,及时测定、调整工程项目目标成本，报项目负责人审核，报公司主管领导审批；  4）核定项目人工、材料、机械及其他费用的使用计划和范围；  5）掌握项目材料、人工、机械等成本核算结果；  7）随时掌握物资市场投标报价情况,根据不同投标报价体系、为制定项目责 任制提供的合理参考数据；  8）收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。  2、项目部职责与权限：  1）根据目标成本的范围,进行施工图预算,制定项目的计划成本和成本控制措施；2）制订项目成本计划、资金使用计划及资金调整计划；  3）参加资金使用计划统筹,对制订的资金使用计划进行说明；  4）按审批后的资金使用计划及资金调整计划合理使用资金；5）建立健全各类设备、材料数量金额台账，施工统计台帐、机械使用台帐、人工费耗费用明细台帐等各项成本台帐；6）做好成本记录,包括人工费结算单、材料消耗表等；  7）每月做成本计划、资金使用情况，25前申报所完成工作量、施工进度月报及费用、成本消耗月报；8）按月对各成本核算对象的节超情况进行分析,采取措施控制成本,并提供分析资料；9）及时做好工程(中间、阶段性)决算及工程竣工资料的编制工作；10）按照工程施工项目管理规定完成项目管理的事前、事中、事后的所有工作。11、对项目部管理人员进行绩效考核，每月向分公司递交绩效考核报表；对劳务队主要管理人员同样进行绩效考核。  3、物资部职责与权限：1）协同成本部根据工程设计需要，编制物资采购计划；采购计划要明确物资设备的品名、材质、规格、型号、类别、数量、包装等级、使用位置等。2）进行物资价格咨询，考察机械、设备材料供应（租赁）商。询价时要查清楚物资的经济指标，包括生产厂家、地址、采用的国际标准、供货能力、技术指标、价格、交货时间、交货地点、运费、税费等。根据国内与国际咨询结果比较，合理确定供应商。3）收集材料样品与技术资料及说明书，配合项目总工程师将材料样品送交现场监理确认，经监理确认后方可进行合同的洽谈。4）采购合同的签订:采购合同要写明物资名称、型号、规格、适量、单价、和价、总价；技术要求、质量等级、损耗比例、售后服务；技术资料（安装图纸、说明书、调试手册）及安装调试（双方协商）；包装和运输，质量保证期限、货款支付方式、违约责任处理、争议解决方法等。 5）合同的履行：物资采购合同为一式五份，即供应商1分、物资部1份、项目部1份、分公司1份、财务部1份。合同签订后要指定专人监管合同的执行情况（特殊情况可征得对方同意订立补充合同），物资清单可作为合同的附件。6）与供货商结算时，物资的签售凭证、相应的票据、技术文件说明、保修证明等均需要向财务提供原件作为依据。4、财务部职责与权限：  1）了解工程合同、标后预算情况,筹备资金;  2）审核资金使用计划及资金调整计划,按照上级意图催收工程款;  3）组织资金使用计划专题会议;  4）按审批后的资金使用计划及资金调整计划调拨资金;  5）管理、合并、汇总核算工程项目全部成本;  6）结合项目部意见,合理设计资金使用情况月报及成本月报;  7）审核项目成本核算及成本分析;  8）向项目部部反馈项目成本分析建议,提出成本控制建议;  9）进行项目会计决算及项目审计,并将结果提供给成本经营部、工程项目部部及分公司;  10）负责规划、建立分公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。  5、分公司应建立项目成本核算制,包括设备招标采购制度、人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。  6、项目部必须建立成本管理责任体系,主要包括项目部各岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准,并实行动态管理。  三、计划1、公司签订工程项目合同后,成本经营部应进行项目成本策划,确定成本核算对象,进行工程成本编码,通过测算向工程项目部下达目标成本,并与项目部签订项目责任书。2、工程项目准备阶段,在目标成本范围内,项目部应组织专业人员编制详细的施工图预算,并进行预算分解,测算出项目的计划成本,作为成本核算的依据。3、项目成本计划包括项目总的成本计划、月度或节点成本计划。（1）项目开始前,项目部应对照目标成本和计划成本,结合实际情况,预计各项费用的实际投入,编制成本计划,并配合生产主管制定切实可行的成本控制措施。 （2）项目部应结合项目工期要求,将总计划成本进行分解,并明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标;  (3)项目部必须按月(节点)编制月度(节点)成本计划;  (4)分公司成本部负责汇总各个项目单位工程、分部工程、分项工程的成本的需求,编制工程完整的总成本计划；  (5)分公司成本部负责根据公司经营计划平衡各项目成本计划,编制当月各项成本费用开支计划。  （6）各项目的计划成本和各项成本计划应报送分公司成本部、物资部备案。四、成本控制项目成本控制应按如下基本要求进行:1、人工费的控制:主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制；  2、材料费的控制:实行"量价分离"： (1）采购环节应严格实行招投标制,使用环节应严格执行限额领料制度； (2)对于没有消耗定额的材料应实行计划管理,按指标进行控制； (3)对零星材料的采购应实行货比三家； (4)应尽量减少材料采购进场二次搬运与损耗； (5)现场材料应有收、发、领、退等台账记录,并定期盘点、核对。  3、机械费的控制:购置设备,应确定合理购买价格;项目应加强机械设备使用台班的计划管理,减少闲置,设备空运转，要提高机械设备使用率。  4、间接费用的控制:  （1）项目部制定有关的制度办法和费用开支范围与标准,做到有计划,有考核；  （2）严格执行各项费用开支计划和开支权限；  （3）对现场管理人员工资、补贴应严格遵守公司标准及有关绩效考核规定；  （4）发放补助必须先报奖金发放申请表,经公司领导班子批准后方可发放。  5、其他费用的控制:（1）控制材料转运次数,减少材料二次或多次搬运费;  （2）合理安排施工,确保冬雨夏季施工不受影响; （3）注重节约能源,控制施工水、电的使用量。 （5）正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系,做到经济效益与社会效益双赢。五、项目成本核算：  分公司、项目部实行分级成本管理与成本核算。  1、分公司负责核算项目责任书以外的工程成本,并管理、合并、汇总全部工 程成本操作动态；  2、项目部负责指导、管理核算项目责任范围内的工程成本；  3、项目部负责原始记录及各项实际成本数据,提交成本核算和成本分析,并对工程成本加以预测和控制。  4、收入与费用配比真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况,不得以暂估成本、计划成本或目标成本代替实际成本；  5、成本核算对象、核算方法一经确定,不得随意改变,并应与项目目标成本、计划成本的界定范围相一致；为集中反映各个成本核算对象应负担的费用,应按每一成本核算对象设置工程成本明细账,并按成本项目分设专栏,以便计算各成本核算对象的实际成本；  6、各项目部所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写；  7、各项目部应严格按照集团公司财务会计制度所规定的内容,定期进行成本核算；  8、项目成本核算制应坚持实际进度、实际产值、实际成本"三同步"的原则,严格划清成本界限,即划清项目责任范围以内的成本与项目责任以外的成本界限、划清已完工程成本与未完工程成本的界限、划清本期成本与下期成本的界限。  9、项目成本核算制核算的内容：  (1)办公费:包括差旅费、图纸资料费、办公所需要的费用等；  (2)人工费:包括人员的绩效工资、奖金、附加工资等；  (3)设备费（含汽车）：  (4)材料费：  (5)其他费用：  (6)机械使用费:包括自有机械使用费和安装、拆卸和进出场费；  (7)其他直接费用:包括二次搬运费、临时设施费、工具用具使用费、检验试验费、场地清理费等。  (8)间接费用:是指项目部为组织和管理生产所发生的各项费用,如:项目管理人员的工资、奖金、差旅费、招待费、通讯费、交通费等。  (9)分包工程的结算支出。  六、项目实际成本核算的基本方法  1、公司、项目部成本控制人员应按照权责发生制原则,依据项目部提供的原始凭证(如人工费结算单、材料消耗表、机械使用费结算单及其他成本费用等),按照费用的性质据实进行帐务处理,计入当期项目成本;  2、项目部应按月办理分包单位工程价款、人工费等结算工作,分公司成本控人员必须审核项目部提供工程成本报表，审核通过后作为成本核算依据,没有项 目部提供的有效结算依据或书面签字资料,不得随意估算成本。  3、项目部应按月登记成本台帐,并按月填报有关项目成本管理报表,提供成本分析资料。  七、项目成本考核：  项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法:  1、节点考核主要根据项目责任书的有关内容,对责任人的目标成本完成情况按阶段进行考核,并将考核结果作为项目部管理人员绩效考核的依据；  2、项目工程竣工验收后,应立即组织有关人员办理竣工结算,确定工程最终实际成本。竣工考核按如下步骤进行:  （1）项目部整理汇总有关成本核算资料,并将工程自开工至竣工后的实际成本进行汇总,填写项目管理责任书各项指标完成情况,报分公司成本部审核；  （2）项目经理以书面形式申请对该项目进行审计、考核与奖励；  3、公司财务审计部组织成立审计小组,对项目各项成本费用及债权债务进行核实以后,确定项目实际成本及成本降低额,起草审计报告与投标报价清单相比较,讲个项目部得成本节超情况与绩效考核挂钩；  4、审核完毕后,成本部、财务部根据项目工程成本发生统计报表报公司,公司依据具体情况予以奖惩与处罚。中博建设集团利比第二分公司2011年5月10日'