数字化给工程项目成本管理带来什么

'数字化给工程项目成本管理带来什么？        　核心提示：当今的社会是数字化的社会，随着信息技术的迅猛发展，计算机应用的日益普及，信息已成为人类赖以生存的重要资源。数字化管理已经渗透到社会各行各业，目前在工程项目管理领域也逐渐接受、融入这一新兴技术。借此有效地实现了项目动态管理与系统集成控制，以及对工程项目进行协调调度，显著提高了管理和决策水平，避免了以往在工程项目成本管理中出现的数据搜集不齐全、问题反馈不及时、信息监管不得力等等不合理现象。        工程项目成本需要数字化管理    　　当前国内的建筑行业，市场竞争日趋激烈。大多数中标工程在承揽过程中，基本上都要顺应当前市场形势，属于合理的低价中标工程，本身在编制清单综合单价时为保证投标价格具有一定的竞争性，其风险费、管理费、利润等均在市场竞争激烈的情况下选取了较低的费率，如果在管理上稍有疏忽，就有可能使用本已微薄的利润来补贴超支的成本。    　　在此严峻情况下，既要保证工程质量，又要寻求工程效益，促使我们必须从项目领导到员工，从入场前的施工方案，到入场后的现场安排，以及所有的经营策略与资源管理都要动员起来，积极投入运转，采取适行有效的技术、经济措施。    　　而一个项目的成本管理仅仅停留在传统、静态的思维方式，缺乏数字化处理的动态支持，很难成为一个优秀的管理项目，也很难在激烈的市场竞争中立于不败之地。计算机数字化处理的潜在作用显而易见。因此，通过对每个部门、每项工作、每个员工流转的各种数据进行及时采集和数字化分析处理，就能使整个项目的信息能够在完成最基础的搜集、分类、保存后有一个更高效、透明的平台进行处理、交流和控制。数据化管理的结果可以大大提高基层员工的工作效率，保证中层管理人员的信息准确，最大程度地避免高层管理人员的决策失误。    建立信息处理平台是关键    　　数字化管理的对象是发生在整个工程项目过程中的基础数据，如果没有这些基础数据，数字化管理如同无米之炊，只能成为空中楼阁、留于空谈。但是有了基础数据也绝不等于完事大吉了，还必须要求这些数据准确、翔实、可靠，即把它们输入到计算机之前，一定要经过及时、严格的手工处理，坚决杜绝“脏”数据进入计算机。重要的是要拥有一个功能完善、性能优越的信息处理平台，这个系统是建立在对工程项目成本控制进行了深入的现场调研、深刻的用户需求分析的基础上；然后经过周密的系统分析和系统设计，建立科学的数据模型、明确系统软件架构，再辅之健壮的计算机网络及硬件配置，这个系统应该具备一定的前瞻性和良好可维护性，来较为从容地应对将来随着市场、业务变更，可能导致系统可用性下降的被动局面;接下来就需要进行规范的程序设计与编制，之后一定要进行严格的系统测试，充分验证是否满足系统研发上游提出的需求，再经过与手工系统平行运行一段时间之后，就可以完全切换到数字化管理阶段。最后还要求拥有一支良好的技术、管理团队，一定要得到领导的有力支持，特别是一定要一把手亲自挂帅，成为真正的一把手工程。现实中不少失败的案例都反证了这一点。     有效抓好事前管理    在外行看来，成本管理和控制的全过程非常复杂：例如一个大型项目首先涉及的社会各方成员众多：政府机构、专业监管部门、建设方、承包方、设计方、监理方等等。其次投入的生产要素多：劳动力、材料、机械设备、技术、安全和大量的资金。一个群体工程更是会体现出周期长、不可预见性大、洽商变更繁杂的特点。    　　其实万事万物都会遵循一定之规，只不过有时我们还没有揭示其本质、把握其规律罢了。对于工程项目成本控制，它们的管理模式也有一定章法：实际上只要在工程项目实施过程中，重视事前计划控制、加强事中过程控制、健全事后纠偏控制，使之形成一个良性、动态的反馈、循环控制过程，充分利用现代管理方法和技术手段，将数字化管理贯穿到每一个环节，就能够顺利实现保证质量、控制成本，提高经济效益的目的。    　　工程建设之初，建立专属于本项目和所涉及的各方的信息交互网络平台，并保障时时畅通，此平台将是用于解决未来施工过程中协调关系、沟通信息、确定方案的最直接的方式。可以避免因信息传递的不对等引起的时间延迟和各方决策方案的不统一，提高工作效率；组织公司经营部成员和项目部经理及经营人员分析招投标文件、合同等全部相关资料，严格核对实体工程量，按照最新的施工组织设计，最近的市场信息，编制责任成本核算书总表，在进行计算机数字化终端处理时，按照各个单位、单项工程、各个专业，分劳动力、材料、机械、设备、措施费、现场经费、企业管理费等列制分表。    　　总之，通过数字处理平台能够迅速组织员工，将相应信息真实准确的反馈到集团总公司推行的项目管理软件中，使之能够行使监管、比对的职能，达到控制总成本的目的。    有效加强合同管理    通过数字化高效管理，能够迅速地选取合格劳务分包方，加强资格预审程序，重视分包队伍的能力、规模与近年业绩。在招标过程中，切实作到公平诚信，确保优秀的队伍能够参与竞争并中标，在工程施工之初，就打下良好的基础;另外，能够在劳务队伍实行建筑平米包干价格，合同条款表达清晰，有效减少合同外立项，便于现场管理，减少双方争议，控制结算价格，;还可以对所有辅料、小型机具实行承包责任制，减少项目部为此发生的采购保管费用、维护修理费用。    现实中，合同条款能否严格执行直接关系到一项工程的成败，如果没有高效、实时的数据处理，很难把握各项条款是否严格执行。例如通过对商品砼约定依据合同单价和浇注部位的设计图纸进行精确计算，及时得到构成工程实体的工程量作为结算量，有效避免由发货单结算而引起的重算、误算的可能，还可以避免不必要的损耗、浪费;还可以对在结构中占较大比例的钢筋，通过信息处理平台提前编制复核料表，下料时严格按照技术交底要求整料整用，严禁切断整料加工，并制定相应处罚措施，真正做到人尽其才、物尽其用。    有效提升现场管理     　　信息化平台是一条有效的纽带，实现经营核算、技术方案、现场施工的具体负责人员积极协作，及时沟通，避免发生以前各负其责的脱节状态，使各部门的工作成为一个有机整体。经营人员提前编制施工预算，为签定劳务合同、采购合同提供依据，及时发现变更，通过信息平台把变更信息及时地反馈给现场技术人员，为办理洽商提供具体可行的方式方法，为工程结算打下良好基础;技术人员及时制定行之有效的技术方案，及时提供计划，避免反复支出运输，购买费用;利用信息系统实现工期的优化，工序的合理安排，资金的节约和高效使用;施工人员严格控制合同外用工数量，随时记录，做到用工有效，数量可靠;注意组织现场建筑材料的二次利用，既节省外运建筑垃圾，又减少采购费用;加强监督和奖惩制度;安检人员除加强入场教育，防患于未然，在施工过程中，严把质量关，做到顶、梁、柱模板拆模后平整顺直，可以直接批腻子装饰，可以节省抹灰费用;物资人员严格执行公司及项目部制定的各项规章制度，严格控制材料质量，遵循集团公司成本管理和推行的软件要求;协助技术人员安排材料库存、堆放地点，减少二次搬运，保管费用;严格执行材料出库程序，限额领料，必须将材料用料控制在消耗定额内，通过数字签名实现发料时层层审核，避免浪费和责任不清的弊病。    　　正是由于数字化管理这一纽带、桥梁作用的发挥，实现各部门人员在信息平台的高效交互与资源共享，大量地节约了人力和物力，实现最大程度地控制成本，提高了效益。'