境外建设项目成本管理与控制

'经验交流境外建设项目成本管理与控制Thecostingmanagementandcontrolofoverseasconstructionprojects刘一杰（青建集团股份有限公司，山东青岛266001）摘要：本文通过案例分析，对境外建设项目的成本管理与控制进行了探讨，提出了相应的建议与措施，以期增强境外建设项目的竞争力。关键词：境外项目；成本管理；成本控制Abstract：Thisarticlethroughcaseanalysis,discussesthecostingmanagementandcontrolofoverseasconstructionproject,andpresentscorrespondingSuggestionsandmeasurestoenhancethecompetitivenessofoverseasconstructionprojects.Keywords：overseasconstructionprojects；costingmanagement；costingcontrol中图分类号：TU723文献标识码：B文章编号：1003-8965（2011)03-0064-031工程概况工期、安全、资源等各项管理息息相关。当前我国境外建设项目在成本管理和成本控制方面存在“某国外20000套住宅项目”号称世界第的不足主要有以下几个方面。一大住宅项目，是集设计、采购、施工为一体的1）工程项目管理人员成本管理意识不强EPC交钥匙工程，本工程结构类型为5层框架结目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种构，结构1层为车库，2-5层为住宅。车库层总现象，即在项目内部，各专业人员只顾搞好自身22面积12.8万m，住宅总面积51.5万m。合同工作，没有从成本和全局的角度和高度看待工作，总价近18亿元人民币。该项目业主为“住房及公成本意识不强。比如施工现场管理人员认为成本共设施执行机构”，总包方为“中建”第八工程局，是财务管理人员的事情，而没有意识到自己就是分包商为省内乃至全国著名的十多家承包公司。项目部成本管理的主体。全员、全过程成本管理我公司作为总包方的十多个分包单位之一承揽了应该是境外建设项目成本管理与成本控制的核心。其中的2208套住宅工程，合计138栋。2）忽略“质量成本”的管理及控制本项目作为工程规模较大、技术规范要求较“质量成本”是指为保证和提高工程质量而高、且工期较长的EPC交钥匙工程，受世界材料发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而市场、当地政策、当地政治、自然环境等不可控蒙受的经济损失。保证质量往往会引起成本的变风险因素的影响较大。作为二级分包单位，随着化，但不能因此把质量与成本对立起来。项目经竞争的日趋激烈，利用低成本优势在竞争中取得理部不能只片面追求经济效益而忽略质量，否则，超过竞争对手的高额利润，增强自己的竞争力，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量在国外建设市场上取得竞争优势。因此建设项目成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不的成本管理和成本控制对企业是至关重要的。良影响。3）忽视材料成本管理2境外建设项目成本管理与成本控制的现状对于建筑施工企业来说，在其成本费用构成中，材料费占60%以上。由此可见材料成本的管工程项目成本管理是对工程项目建设中所发理是项目管理的重中之重。可以说材料成本管理生的成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、的成败就是工程项目成本管理的成败。然而在材计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。这料成本管理中存在诸多问题，主要表现在缺乏详个过程不是简单的收入与支出的核算，而与质量、细的材料成本预算和控制分析，对材料成本的会64 经验交流计核算和内部审计不健全、不完善，实务中无计为加快施工进度、提高工人工效，项目部可划采购、或采购计划随意，控制权完全由项目经依据本住宅项目楼型单一，便于实现标准化管理理及采购员控制，材料管理控制不严格，浪费、的特点，项目部采用班组承包的模式进行施工。被盗等意外损失严重等。即首先明确班组所进行的工作包含的具体内容，4）人工费控制力度不够再按层或按栋承包给班组，质量、安全、现场文近几年国内经济发展迅猛，建筑市场对劳务明等工作达标后按月结算。这样工人完成多少工人员的需求程度远大于劳务人员的增长速度，劳作量，可以拿到多少钱一清二楚，有效避免了吃务人员出现短缺，进而国内人工费价格出现较大大锅饭的情况，工作积极性也十分高涨，进而提涨幅，形成了国内市场与国际市场抢占劳务资源高了劳动生产率，节约了人工成本。的现状，由此可见海外劳务的招收工作不容乐观。3）完善制度，加强管控，降低材料成本国际工程“成败在劳务”的这个说法也显得愈加为加强材料使用管理，合理降低材料消耗，明显。当前项目部在安排劳动力使用上，不按照项目部应首先从源头上抓起，完善各项规章制度。实际需要配备人员，大量外聘技术人员、临时工在材料采购环节上实行“材料采购会签制度”。工资致使工资居高不下。其次是在材料使用上实行“限额领料”，项目部根据施工图和施工方案计算出材料消耗量，并按3加强成本管理与成本控制的措施不同工序编制了材料消耗量台帐。4）合理规划临时设施，严格控制现场管理费1）强化成本理念，树立全员成本意识，建立用，降低现场经费支出科学合理的成本管理体系项目部可依据工程规模、场区规划图、人员项目部要想减少利润流失，完成目标利润，计划数量、材料计划储存量等要素对宿舍区、办只有转变旧观念，提高项目部全员的成本意识。公区、材料仓库、食堂、钢筋加工棚、木工加工观念的改变、意识的提高不能仅仅依靠说教，而棚等进行合理布置。项目部对不同国籍的人员生是需要加以制度、加以体系来明确、规范、监督活特点分区域进行建设，便于管理的同时又避免和考核。项目部为保证质量、工期、安全，应建了劳务的纠纷。在材料仓库的建设上应充分考虑立相应的质量保证体系、安全保证体系，采用网各项材料的储藏特性、取料的方便进行建设，既络技术控制工期，同时应建立相应的成本管理体避免材料变质过期造成浪费以及防止偷盗造成财系，完善成本管理制度。以项目经理为成本管理产损失，又有效降低了二次搬运费用的发生。另外，核心，细分各个部门、各个工序及各个岗位的职责，项目部可利用永久性建筑储存材料，有效减少临将成本管理目标层层分解，做到各个部门、各个时设施的投入，节约成本。如在已完成砌体施工工序及各个岗位责任明确、目标清晰。楼座的车库层内储藏防水卷材、PPR管、PVC管2）合理定价，转变承包模式，降低人工成本等材料。在当前劳务人员短缺、人工费用大涨的环境管理人员定编定岗，严格控制人员数量，培下，项目部在人工费价格的制定时既需要考虑人养一专多能人才，减少管理人员岗位。以管理人工成本的节约，又需要考虑劳务队伍的稳定以及员年终考核为依据，考核结果与绩效工资挂钩，后续劳力的招收。在此条件下，项目部可以劳动实行末位淘汰制，对于不合格的管理人员安排其定额为依据，结合总包方协同各家分包单位共同提前回国。车辆、办公用品等均有专人负责，车制定指导价，并根据现场用工情况实际测定后对辆由专人调配、驾驶、保养，以减少维修费用。每道工序制定相对合理的价格，尽量将人工成本办公用品由办公室定期向各科室按需定量发放，控制在合理的范围内。避免浪费。65 经验交流5）加强工程质量控制，降低质量成本谈判最终业主同意石方补偿的价格为40LD/m³，本住宅项目质量验收标准参考英国标准，合在增加产值的同时并获得了数量可观的经济效益。同中也明确约定工程完成质量标准达到“完美无8）解放思想，开拓创新，寻求降低成本缺”。严格的质量验收标准要求我们应更加重视利用合同条款招收第三国劳务，降低人工成质量成本的控制，尽量减少因质量问题而发生的本。与业主签订的总承包合同中约定：“乙方即检测、维修费用，避免因质量事故而产生损失。施工单位可招收一定数量的第三国劳务用于本住在实际工作中，项目部可采取的办法：一是可实宅项目。”该项合同条款为我们招收低成本的劳行施工质量与工资结算挂钩的办法；二是可实行力提供了新的思路和便利。本住宅项目的第三国“工序交接制度”，在进行工序交接时，下一道劳务主要从国外招聘，项目部对国外工人的技能工序对上一道工序进行质量检查，检查合格才允水平、工资期望值、工作态度、生活习俗等方面许交接。如发现质量问题，则由上一道工序进行进行综合考虑。国外工在项目部可主要从事砂浆维修，且费用自理；三是严把材料验收关，对进搅拌、植筋、机械、水电和架子等工作，第三国场材料严格检验，不合格材料及时退货，防止因劳力的合理搭配为项目部节约了人工成本。材料质量问题而发生质量事故造成损失；四是定针对自身项目特点合理利用机械，降低材料期召开质量会，对出现的质量问题进行讨论，并成本。本项目的一大特点就是体量大、材料需求提出整改方案加以解决。大。如二次结构施工，每栋楼需要空心砖10万块，6）加强安全管理，减少事故损失项目部共37栋楼，共需空心砖370万块。另外安全事故的发生都可能伴随着人员的伤亡、每栋楼约需要5000块楼板砖用于屋面隔温，共设备的损坏、工件的损失、工作场所的恢复以及需18.5万块。由此，项目部考虑可购买小型制砖停工等费用的发生，进而加大了项目的成本。避机自行生产。如按每天生产1000块空心砖计算，免安全事故、减少安全事故的发生间接的等同于预计270天可收回全部投入，而项目部的施工计提高项目的经济效益。为此，项目部应首先在硬划中二次结构的施工至少需要500天，因此项目件上进行完善，完善临边防护、洞口防护、机械部可自行购买制砖机进行制砖。使用安全、临时用电安全保护以及制作安全标志9）实行月度成本核算，做好成本的过程控制牌和宣传标语；在软件上，一是每周定期召开安项目部每月以分部工程为单位进行成本核算，全会议，对现场安全问题提出意见并监督整改；以显示前一月的成本管理效果。通过实际发生成二是实行安全管理与任务单结算挂钩。对临边作本与预算成本进行对比，核算出当月的成本降低业不系安全带、进入现场不佩戴安全帽、乱接临率，通过实际发生成本与项目部编制的计划成本时用电、不按规范使用电动工具和施工机械等情进行对比，及时发现费用超支和节约的项目。同况的处罚均进行量化，罚款直接从班组当月任务时借助于成本核算的数据进行分析后形成月度成单结算中扣除。另外项目部还可利用业余放电影本分析报告，并提出整改措施，及时修正偏差或的时间，给工人插播安全教育动画，吸引工人观改进施工技术和工艺，以实现成本的节约。看的同时提高安全防范意识。7）加大索赔力度，弥补经济损失，争创效益参考文献项目部在进行土方开挖时，发现贝壳岩层，石方的出现加大了项目成本（实际签订合同时的[1]刘磊.谈对工程项目建设成本的管理与控制[J].商报价是按土方开挖确定的，而不是石方）。由此场现代化.2010,(26).项目部积极联系总包方，向总包方提供第一手资[2]常建锋.浅谈建筑工程项目管理中的成本控制[J].料，并参与石方索赔报告的编制工作。经过多轮现代经济信息.2010,(20)66'