H公司海外工程项目成本管理研究

'分类号：Ｆ２７６单位代码：１０６３６密级：公开学号：２０１５１４９１００７成鉀範七＃专业硕士学位论文ｙｇ／中文论文题目：Ｈ公司海外工程项目成本管理研究’英文论文题目ｃｏｍｐａｎｙｓｏｖｅｒｓｅａｓｐｒｏｊｅｃｔｃｏｓｔ：Ｈｍａｎａｅｍｅｎｔｒｅｓｅｒｃｈｇ论文作者：＾陈巧指导教师：黄宇峰教授专业学位类别：工商管理专业硕士专业领域：项目管理论文形式：应用研究所在学院：ＭＢＡ教育中心论文提交日期：２０１８年９月９日论文答辩日期：２０１８年１１月１７日 四川师范大学学位论文独创性声明本人声明：所呈交学位论文《Ｈ公司海外工程项目成本管理研究》，是本人在导师黄宇峰教授指导下。除文中己，独立进行研究工作所取得的成果经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研宂做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律结果由本人承担。本人承诺一：已提交的学位论文电子版与论文纸本的内容致。如因不符而引起的学术声誉上的损失由本人自负。学位论文作者：的签字曰期：年／＞月笞曰 学位论文出版授权书本人完全同意《中国优秀博硕士学位论文全文数据库出版章程》“”（以下简称章程），愿意将本人的硕士学位论文提交中国学术期刊（光盘版）电子杂志社在《中国优秀博硕士学位论文全文数据库》中全文发表。《中国优秀博硕士学位论文全文数据库》可以以电子、网络及其他数字媒体形式公开出版，并同意编入ＣＮＫＩ《中国知识资源总库》，在《中国博硕士学位论文评价数据库》中使用和在互联网“”上传播，同意按章程规定享受相关权益。作者签名°物８年１ｑ＾Ｈ论文题目：Ｈ公司海外工程项目成本管理研宄２０１８１２毕业院校：四川师范大毕业年份：年月所学专业：工所在学院：经＾管理学１商管理说明：本授权书由中国学术期刊（光盘版）电子杂志社保存。－－６２７９１８１４联系电话：０１０６２７９１９５１６２７９３１７６６２７９０６９３传真：０１０－通信地址：北京清华大学邮局８４４８信箱采编中心邮编：１０００８４ 摘要H公司海外工程项目成本管理研究工商管理专业研究生:陈巧指导教师:黄宇峰教授摘要:随着全球经济一体化的发展，为摆脱国内市场萎缩的困境，降低日益加剧的竞争压力，越来越多的中国工程企业尝试着“走出去”参与海外市场竞争寻求突破。低端市场价格拼杀异常残酷，高端市场高额利润却风险巨大。但不论哪个市场,企业都是在满足工程质量要求和工期的前提下，追求项目利润最大化。为此，必须不断提高企业项目管理国际化水平，重视和加强项目成本管理，最终实现项目经济效益，从而实现企业经济效益。本文以项目管理理论和项目成本管理理论为基础，以H公司事业部海外工程项目为研究对象，通过对H公司在发达国家的海外项目案例和数据分析，引出H公司海外工程项目成本管理中普遍存在的问题，其中包括成本预算不准确、设计标准不熟悉、项目管理把控力度弱、缺乏成本超支后的有效应对措施、成本事中管理责任不明确等问题。分析项目在管理中存在的漏洞和影响成本的因素，并就相应问题提出了完善风险评估、加强成预算的准确性、减少影响成本的不利因素等对策意见和建议。希望为H公司下一步更好的完成同类海外项目提供经验，也为其他同类型工程企业海外工程项目的管理提供参考。关键词：海外工程项目项目管理成本管理成本控制I AbstractAbstractWiththedevelopmentoftheglobaleconomyintegration,underthepressureofshrinkingdomesticmarketandincreasingcompetition,moreandmoreChineseengineeringcompanies“going-out”andseekfortheopportunitiestoentertheoverseasmarket.Low-endmarketfeaturedwithabrutalpricewar,whilehigh-endmarketoffersgreatprofitsbutunknownrisks.Butwhateverthemarketis,makingsurethattheprojectqualityandschedulecanmeettherequirement,thecompaniestakepursuingthemaximizationofprofitastheirgoal.Therefore,thecompanieshavetocontinuouslyimprovetheirinternationalizationlevelofprojectmanagement;focusoncostmanagementandstrengtheningtheprojectcostmanagementtorealizeeconomicefficiencyoftheproject,thusrealizetheeconomicefficiencyofthecompany.Thepaperisbasedonthetheoriesofprojectmanagementandprojectcostmanagement.TakingHcompany’soverseasprojectofthedevelopedcountriesastheobjectofstudy,itintroducesthecurrentsituationofHcompany’soverseasbusiness,projectmanagementandprojectcostmanagement,andpointouttheproblemsoftheprojectcostmanagement,includinginaccuracyofcostbudget,unfamiliaritywithdesignstandard,weakofprojectmanagementcontrol,lackofrightmeasuretocostoverrun,unclearresponsibilitiesduringtheprojectmanagementetc.Italsoanalyzestheloopholeintheprojectmanagementandthefactorseffectingcost.Andprovidesomeadviceandsuggestionstoimprovetheseproblems,suchas:improvingthecostassessment,strengthentheaccuracyofthebudget,reducethenegativefactorsinfluencingthecost.ThestudyofthispaperistoprovideexperiencetoHcompany’snexttypeprojectforabetterimplementation.Andalsoprovidesreferenceforthetypeofengineeringcompanies.Keywords:OverseasengineeringprojectProjectmanagementCostmanagementCostcontrolIII 目次目次摘要:.................................................................................................................................IABSTRACT.......................................................................................................................III1绪论...............................................................................................................................11.1研究的背景.............................................................................................................11.2研究的目的和意义.................................................................................................11.3研究的内容和方法.................................................................................................11.3.1研究内容........................................................................................................11.3.2研究方法........................................................................................................21.4研究创新................................................................................................................21.5国内外文献综述.....................................................................................................31.5.1国外文献综述................................................................................................31.5.2国内文献综述................................................................................................42相关理论基础................................................................................................................62.1项目管理理论........................................................................................................62.1.1相关概念和定义............................................................................................62.1.2项目管理的内容............................................................................................62.1.3项目成本管理与项目管理各环节的关系和影响........................................82.2项目成本管理相关理论......................................................................................122.2.1项目成本管理基本内容...............................................................................122.2.2项目成本管理原则.......................................................................................132.2.3工程项目成本管理......................................................................................143H公司海外工程项目管理现状与成本管理问题的原因分析..................................153.1H公司海外工程项目管理现状...........................................................................153.1.1海外工程业务简介......................................................................................153.1.2海外工程项目成本管理现状......................................................................153.1.3海外工程项目影响成本因素......................................................................183.2H公司海外工程项目成本管理存在的问题分析...............................................193.2.1项目成本预算编制不够准确......................................................................193.2.2项目成本管理控制力度不足......................................................................203.2.3成本超支后缺乏有效应对措施..................................................................223.3H公司海外工程项目成本管理存在的问题原因分析.......................................223.3.1项目成本预算不足的原因..........................................................................22V 四川师范大学硕士学位论文3.3.2项目成本管理控制力度不足的原因..........................................................233.3.3项目成本管理缺乏有效应对措施的原因..................................................284提升H公司海外工程项目成本管理水平的对策......................................................304.1加强对制定成本依据的审核...............................................................................304.2调整适合的项目管理模式对应成本控制的不足...............................................314.3减少H公司海外工程项目影响成本变更的主要因素.......................................334.4完善H公司海外工程成本管理考核与奖励制度...............................................335推进H公司海外工程项目成本管理水平保障措施.................................................355.1加强全员成本意识..............................................................................................355.2加强海外工程项目人力资源建设......................................................................355.3加强H公司国际化发展程度..............................................................................355.4升级完善的信息化平台......................................................................................366结论与展望..................................................................................................................376.1结论......................................................................................................................376.2不足和展望..........................................................................................................37参考文献.........................................................................................................................38致谢.................................................................................................................................40VI 1绪论1绪论1.1研究的背景在经济全球化浪潮的影响下，借助我国走出去发展战略的政策支持，众多工程企业纷纷转变思想、调整机制，通过劳务输出、技术输出、资本输出，在全球范围内寻找发展商机，开拓市场、拓展业务。在企业业务国际化的进程中，既要面对海外市场的残酷竞争，也要面对企业内部落后的业务管理水平与高标准海外工程项目要求的矛盾；不仅要积极主动地向客户提供符合条件的工程项目和优质技术服务，还要努力地控制好项目的成本费用，以确保经济效益。传统的项目成本管理方式在海外工程项目中呈现出诸多漏洞，这使得企业一定要进行相应的调整，进一步提升成本管理工作，控制并降低成本支出，增加收益，让企业在严峻市场竞争形势下仍占有一席之地。H公司经过多年的经营和发展，国内业务在行业和专业领域里有较好的成绩，其中的几个核心专业部门在国内行业里综合实力均名列前茅。为拓展市场，响应中央走出去的发展战略的要求，公司于2005年开始发展海外业务。通过在东南亚等发展中国家业务的尝试，初步取得了成绩，随后进一步扩大海外市场和业务，并尝试高标准高要求的发达国家项目。由于过于自信于国内及发展中国家所取得的成绩，对于发达国家项目习惯性采用固有的粗放型管理模式，在面对成本超支、工期延误的情况，缺乏有效的应对能力；同时项目管理中对成本控制力度不足造成项目经济收益低于预期。近期市场环境骤变企业内部成本控制未得到有效协调和管理，项目利润下滑，个别项目出现严重亏损，海外业务整体竞争力下降。因此，有必要分析H公司海外工程项目成本管理中造成成本超支引起项目亏损的原因，提出有效的解决方案，控制费用，最大限度的挖掘项目降低成本的潜力，提升企业海外工程项目成本管理水平，最终实现预期的经济收益。1.2研究的目的和意义本文强调项目成本管理需基于项目管理理论进行探讨和研究，分析了成本管理与其他项目管理要素的关系，并依此为依据，结合H公司在海外工程项目中作为项目承包商的角色，研究H公司在海外项目执行过程中的项目成本管理，对成本预算不准确、成本失控导致费用超支的实际问题进行分析和探讨，对海外工程项目中成本管理存在的一些特殊问题和部分共性问题提出一些优化并可操作的对策方法，希望为同类型的企业提供借鉴和参考。1.3研究的内容和方法1.3.1研究内容1 四川师范大学硕士学位论文本文首先对项目管理和项目成本管理理论进行阐述，介绍H公司海外业务背景，描述并分析海外工程项目成本管理现状，列出影响海外项目成本的因素，查找出项目在成本管理中存在的主要问题，结合当经济前形势，用项目管理理论和成本控制方法对H公司海外工程项目成本管理的相关工作提出改进意见和设想。拟解决的关键问题：通过改进，能够使H公司在确保项目质量和工期的情况下，提升海外工程项目成本管理能力，并最终提高企盈利能力和竞争力，实现经济效益。本文内容包括六个部分：第一部分阐述本文的研究背景、意义及内容是在国家走出去发展战略的影响下，国内工程企粗放型管理不适应目标市场项目管理要求，出现成本严重超支、项目亏损，市场竞争力下降，士气低迷，急需寻求解决方法。同时介绍本文拟采用的研究方法。第二部分分析国内外工程项目成本管理的研究现状，阐明本文的成本管理研究是基于项目管理理论的研究。提出项目成本管理概念、内容、常用方法及实施措施，并介绍近年关于工程项目成本管理的相关理论。第三部分介绍公司海外业务情况和提出H公司海外工程项目中导致成本亏损的问题，通过理论结合实际项目情况分析问题的原因，明确改进的必要性。第四部分提出解决H公司海外工程项目管理中导致成本亏损问题的优化对策。第五部分阐述方案实施的可行性及保障措施。第六部分总结全文。1.3.2研究方法本文梳理了项目管理理论以及项目成本管理与项目管理中各知识领域的联系，通过研究大量文献资料、收集H公司海外工程项目相关信息获取资料及支持性文件，采用理论分析与H公司实际澳洲工程项目案例分析相结合、举例说明、对比研究、数据分析的方法来研究H公司海外工程项目成本管理存在的问题。1.4研究创新目前我国关于海外工程项目成本管理研究多数基于亚非洲等发展中国家含土建施工的大型EPC总承包项目，然而对于出口到发达国家的供货、安装等中小型机械工程项目容易被忽略。此类项目在合同金额和规模上略小，但数量相对较多，一旦出现成本超支问题，国内部分同行缺乏应对经验，不能有效解决，对项目收支和企业收益产生很大的影响。本文主正是基于服务于高标准、高要求的H公司机械工程项目进行研究，通过发达国家项目失败经验，指出国内企业海外项目成本管理普遍存在的问题，提出同时适用于提升发达国家和发展中国家项目的成本2 1绪论管控对策，以区别与其他研究对象。1.5国内外文献综述项目成本管理是项目管理的一部分，为实现项目收益的最终目标，必须加强对项目收支管理，而现代工程承包项目固定价格合同项目居多，所以项目成本管理对于工程企业来说具有非常关键的意义。国内外管理学界、工程学界和经济学界的学者对于项目成本管理都进行过大量的探讨和研究，下面分别对国内外理论研究现状概括如下：1.5.1国外文献综述项目管理模式始于上世纪中叶，是二战后美国在国防建设中逐步形成和发展起来的管理模式，这种管理模式很快被全世界的工程项目普遍采纳、接受并迅速从国防、航天领域扩展到民用建设领域。随着工程项目发展的需要，项目实践工作者不断总结经验，逐渐形成现代项目管理知识体系，项目经理发展成为一种职业。美国项目管理协会（1984）推出第一版项目管理知识体系，它是在总结提取了全球数百位专家的经验知识的基础上完成的，对项目的实践管理一直发挥着重要的指导作用。目前《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》（2017）已更新至第六版，里面指出项目成本管理通常为项目全生命周期过程中的全部费用总和。项目成本管理的作用是保证在规定预算内完成项目，主要内容包括项目成本规划、成本估算、成本预算、成本控制四个部分，较早期版本增加了成本规划的内容。清楚地明确了项目成本管理中的相关概念、管理过程、输入输出内容以及有可能涉及到的相关操作程序，为项目成本管理实践操作提供了宝贵的指导思想。项目成本管理相对成熟且被认可的思想可追溯到1979年到1980年期间，英国造价管理领域的研究人员，以及实际工作人员提出了生命周期成本管理的概念。他们认为项目成本管理贯穿于项目整个生命周期的各个阶段，需要对项目管理过程中各阶段进行全面的成本分析和控制，提出了项目投资决策的分析工具，主要是进行项目的方案设计、比较和选择。海外全面成本管理促进会（AACE-I）前主席R.E.Westney于20世纪末提出工程项目全面成本管理思想。他借鉴了项目全面质量管理的思想，需采取合理的手段，推动工程项目的全部人员都融入成本管理工作当中去，全方位思考各类问题，对项目成本、利润与资源等情况进行协调控制，减少项目发生风险的可能性，并基于此实现预期目标效益。笔者基于项目管理理论的成本管理研究也同样倡导此全面成本管理的思想。随着科学的进步和信息技术的发展，很多成本管理的工具和方法被陆续提出，关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）是两种项目管理常用的传统方法，但3 四川师范大学硕士学位论文在实际应用中的也有一定缺陷。AvrahamShtub（1997）提出将项目内容细划为几个子单元或几个子项目的方法，用于同类工作在同组内执行。同时在此基础上建立了项目规划模型和项目控制模型，从而对项目前期成本进行有效的预算，对后期过程进行有效的控制。EunHongKim等(2003)提出EVM实施模型，将项目挣值管理用户、项目挣值管理方法、项目实施过程和项目环境四大因素引入到传统的项目挣值管理法（EVM）中，弥补了传统管理方法中存在的不足，能有效地帮助项目经理解决执行过程中出现偏差后的成本控制问题。但随着项内容的丰富，需要处理的数据也随之增多，PeterE.D.Love等（2003）开发出了一套项目管理质量成本信息系统，该信息系统将传统项目质量成本管理方法与计算机技术相结合，协助项目管理者进一步进行辨别，同时对精准地运算得到项目的非显性质量成本，对以往开展项目质量成本管理工作时未涉及到非显性质量成本运算的空白进行了弥补，这对项目管理者采取有效措施来加强对项目成本的控制非常有帮助。此后便有很多项目人员效仿并开发了各种项目信息管理系统用于快速收集、查询、对比分析项目相关数据。1.5.2国内文献综述我国工程项目管理的研究和发展起步较晚，1982年日本工程企业在我国第一个面向国际公开招投标的鲁布革水电站项目中运用了项目管理的方法，并取得了良好的效果，随后我国建设工程项目工作者先后在电力、化工、煤炭等行业的工程项目中学习和运用项目管理模式，取得了不俗的成果。1991年，我国成立了中国项目管理研究委员会（PMRC),主要负责研究适合中国国情项目管理知识体系（C-PMBOK)(1993)，我国的项目管理学科有了实质性的研究成果和发展。其更新版中将成本涵盖在费用里，并定义项目费用管理通常是指项目实施过程的费用管理，是为保证完成项目的总费用不超过批准的预算所必须的一系列过程。而被普遍认可的项目成本管理的思想，是我国学者和实际工作人员在上世纪90年代提出的，项目全过程成本管理思想。其主要思想是基于项目的活动和过程来确定和控制一个工程项目成本。它将一个工程项目所有工作进行分解后确定每个工作活动所需占用或消耗的资源，计算出造价。并通过分析削减或改进不必要的活动，从而对项目全过程进行控制，达到成本最优的目的。现阶段，这种方法发展成我国和世界许多国家项目成本管理的主要方法。随后许多学者结合企业的实际要求提出项目目标成本管理理论，项目动态成本管理理论，但就项目管理而言，其目标明确，且在执行和管理过程中一直处于不断变化的动态，不可只强调其中一方面而忽略另一方面。笔者认为毕星（2006）主张以项目理论为基础的工程项目成本管理体系比较接地气，他首先针对项目成4 1绪论本、造价、费用等模糊概念进行澄清，其次强调对项目整体管理和早期的介入，结合PMBOK项目管理理论，提出工程项目成本管理新体系。朱方伟等（2012）中指出项目成本管理基于项目管理的五个阶段启动、计划、执行、控制、收尾，将项目的实际发生成本控制在预算范围内而进行一系列的成本估算、成本预测、成本预算、成本控制等活动。通过对项目的成本进行有效管理以确保项目不超出预算范围，实现项目成本最小化，最终达到项目价值最大化的目标，其实质也是基于项目整体管理的成本控制。关于具体的成本管控方法和过程，芦峰(2008)等提出了我国施工企业应该建立动态控制方法，作为一套科学完整的成本控制办法在实践工程中运用，起到一定的积极作用。李江洋(2010)就ABC法在施工项目成本的核算中的应用进行了深入研究，重新分析和归纳总结了施工项目成本中的各项间接成本，将作业成本法运用到建筑施工企业成本核算中，降低工程项目间接成本。余泳(2011)等基于系统集成理论研究了工程企业对项目管理的信息化需求，提出工程项目集成化管理以信息化作为主导手段，结合项目数据建立项目管理信息系统，促进工程项目管理信息化技术的应用，为国内企业在项目成本管理的信息化建设中提供有力依据。莫琼(2012)等通过分析针对成本管理出现责权不明确奖惩制度不健全等方面的问题，提出建立一套科学完整的责、权、利相结合的责任成本管理体系，来完善企业的工程项目成本管理，但该体系主要基于国内工程项目。张嘉峥(2015)等在精细化管理与施工深化设计研究中，针对当前粗放的项目成本管理模式，结合建筑企业实际工程案例，分析和验证了精细化管理与深化设计在工程成本管理中的应用。针对海外工程项目特点，结合现有成本管理理论及方法和实际案例，姜媛（2015）提到了国际工程项目的特殊性，由此将国外项目于国内项目成本管理区分开。李锐娟等（2016）认为国内企业在执行国外项目时，准备工作不足、忽视商务合同、管理不当、人才储备不足是导致项目成本风险的主要原因，并提出分散风险、预防风险的措施。侯景斌（2018）强调海外工程项目成本管理需着重对外部履约、内部管控和区域化成本管理三个方面进行控制。李昕（2016）通过成本管理相关理论分析结合实际案例，探讨了国际工程项目本土化管理途径可降低成本。赵凯龙（2012)在实践过程中，通过建立项目工作分解矩阵帮助企业细化国际的电站EPC项目成本管理。刘秀雯（2017）基于中东EPC项目案例，结合全面成本管理和挣值分析，提出了一套可借鉴的ECP项目成本管理系统。上述观点和思想是在不同国家和地区的经历所经历的不同的案例基础上总结分析得出的，海外工程项目的难点也在于其多国化，不同类级国家的经验不能完全借鉴，更不可照搬，但其不少共性的地方值得同行参考。5 四川师范大学硕士学位论文2相关理论基础工程项目的成本管理贯穿于项目的整个生命周期，受项目管理中范围管理、进度管理、风险管理、质量管理等各环节的制约和影响，是对项目各项活动管理水平的体现。因此不同于传统的企业财务成本管理，一般所说的会计核算、成本控制理论不适用于工程项目管理中的成本管理。本文所研究的项目成本管理是以项目管理理论为基础的基建工程项目成本管理。2.1项目管理理论通常情况下，企业设立项目后会按照既定分工和流程，由下属各相关部门如设计部、工程部、采购部、成本部、人事部、财务部、商务部等共同协作完成，但各部门按各自对项目的理解和部门的节奏运作，在此过程中不可避免的产生矛盾和摩擦，不仅影响整个项目进程，还会影响成本和效益，因此需要进行协调。而项目管理模式正是早期项目的领导者在工作实践中，为确保项目在满足要求的情况下，通过组建专项团队以协调好各方资源的顺利配合与运转，从而达到最终经济效益目标而形成的经验总结。后来将被普遍认可为良好实践的部分归纳整理形成了现在的项目管理知识体系。2.1.1相关概念和定义项目是指为达到或创造某特定的产品、服务或成果而进行的临时性工作，项①目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动中，以满足项目的需求。工程项目是出于得到工程各相关方（业主、总承包商、项目管理公司、监理、分包商、供应商等）所希望得到的一种可交付成果而进行的所有活动。一个工程的交付成果可能是单独的设计，也可能是生产制造、安装、施工，还可以是前几项的有机组合。由于工程各相关方的角色不同，各方对项目管理的角度和重点也不同。但其管理的共性基本上都是围绕工期、质量、成本三大主要控制目标，确保项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行。2.1.2项目管理的内容项目管理按项目生命周期从开始到结束，可分为五大过程。分别是启动过程、规划过程、执行过程、监控过程和收尾过程。在其基础上又分为十个知识领域，包括：项目整合管理、项目范围管理、项目成本管理、项目风险管理、项目进度管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通瑰丽、项目采购管理、项目相关①美国项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）[M].王勇，张斌，译.北京：电子工业出版社，2017:25.6 四川师范大学硕士学位论文方管理。如下表所示：①表2.1管理过程组与知识领域项目管理过程组知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组制定项制定项目管理计划指导与管理监控项目结束项目或目章程项目工作工作阶段项目整合管理管理项目知实施整体识变更控制规划范围管理确认范围收集需求控制范围项目范围管理定义范围创建WBS规划进度管理控制进度定义活动项目进度管理排列活动顺序估算活动持续时间制定进度计划规划成本管理控制成本项目成本管理估算成本制定预算项目质量管理规划质量管理管理质量控制质量规划资源管理获取资源控制资源项目资源管理估算活动资源建设团队管理团队项目沟通管理规划沟通管理沟通监督沟通规划风险管理实施风险应监督风险识别风险对项目风险管理实施定性风险分析实施定量风险分析①美国项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）[M].王勇，张斌，译.北京：电子工业出版社，2017:25.7 四川师范大学硕士学位论文规划风险应对项目采购管理规划采购实施采购控制采购项目相关方识别相规划相关方参与管理相关方监督相关管理关方参与方参与2.1.3项目成本管理与项目管理各环节的关系和影响项目成本管理工作从立项开始到项目竣工结束，贯穿于整个项目全过程，它需要项目各相关方的通力协作，各环节之间密切配合与联系，缺一不可。其中的任何环节出了问题都会直接或间接的引起项目成本的增加或减少，从而影响整个项目的经济效益。安排并协调好成本管理与项目管理各环节的关系，是项目成功的关键。下面分别介绍项目管理各环节以及它们与成本管理的关系和影响：（1）与项目整合管理的关系和影响。项目的整合管理是通过制定项目章程、项目管理计划，在项目生命周期内管理和协调所有其他项目管理环节所涉及的过程。它包括：选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案、管理项目管理知识领域之间的依赖关系、研究各种备选方法等。因此项目整合管理的好坏直接影响项目的成本。在此过程中，项目经理需要制定项目计划作为行动纲领，其内容包括：项目目标，主要工作、任务清单，需要划分出项目的各实施阶段，以及各阶段对应的工作任务、人力、财务、其相关资源、质量要求和时间要求。除此外还包括：不可预见因素的预警机制及风险控制措施，项目组内外的关系协调关等。制定项目计划的目的是为了给项目的具体实施提供指导，并且通过经验的预判，尽可能消除或减少执行过程中的不确定性，为项目监控提供依据。因此，项目经理在做计划时需要把项目的整体管理和项目成本管理有机地结合起来，将项目资源与成本估预算匹配，使计划更加全面、合理和准确，以便在项目执行中对成本进行有效的管控。在项目执行过程中，进度是否满足工期、质量是否达标、资源分配和利用情况是否按计划行使等等，都会影响项目的成本是否控制在原有计划之内。因此，通过成本管理，能够发现和判断项目执行的好坏，通过发现问题找出具体原因所在环节及时修正，有利于项目管理的及时改进和整体水平的提高。（2）与项目范围管理的关系和影响。项目范围管理是划分和确定项目工作内容的控制过程，项目范围划分越细致明确，越有利于项目成本的控制，项目范围的划分是一个非常复杂的过程，以工程项目为例，规模越大的工程项目，内容越多，越难以划分。特别是不同专业、或不同子项目接口处的工作经常容易被忽略或描述含糊不清，给后续执行工作埋下纠纷的隐患。WBS(WorkBreakdownStructure,工作分解结构),是把一个项目的工作范围，按一定的原则进行层层分解，直到工作任务不能再拆分下去为止，它能清楚的显示项目工作任务的细节，8 四川师范大学硕士学位论文是制定成本预算、资源需求的重要基础，同时也是控制项目范围变更的重要依据。但在实际过程中，即便在合同中明确了范围，制定好了计划，后续都会经常出现范围变更。特别是海外项目不可控因素较多，实际工作范围增大的情况较多，如果不采取有效的变更控制手段，若工期不变，就会使完成项目工作范围所需资源增加，从而引起整个项目的成本增加。因此项目范围管理是项目成本控制的关键因素之一。（3）与项目风险管理的关系和影响。风险是由于未来没有发生的事件的不确定性，人们所期望达到的目标与实际发生的结果之间的差异程度。就承包商而言，一个工程项目的前期跟踪、投标、合同的获得、项目执行，一直到项目结束之前，在项目团队的内部和外部都存在不确定性的因素，也就是项目风险。由于这种风险的存在，而在风险发生遭致损失后须支付费用，这部分费用就是风险引起的成本。如果说项目成本预算是项目所期望达到的目标，那么项目风险就是那个影响实际结果的干扰因素。项目成本管理的核心内容是通过成本控制使之达到预期，因此，相对应的就是要控制和管理影响成本的风险。项目风险一直存在于整个项目的生命周期，包括：原材料涨价、汇率波动、法律风险、政治风险、合同风险、变更风险等，它们中的任何一种风险的发生都会造成成本的上下波动，如果不能有效控制，风险的影响就会扩大，从而造成成本本费用的失控，通常都是成本的增加，因为需要花更多的人力、物力加以控制。风险管理首先通过经验和手段识别出已知的风险，通过对识别出的风险进行分析和估计，估计发生的概率和所产生的后果，计算出为避免或降低这些风险需耗费的成本，对项目成本进行对比和综合考虑，制定出防范措施，将其控制在可接受范围之内。因此风险管理是项目成本控制的重要组成部分，管理好风险，减低其负面影响，才能将成本控制在一定范围内。（4）与项目资源管理的关系和影响。项目相关资源主要分为实物资源和团队（人力）资源，包括：项目经理、项目组成员、必要的设施、设备、材料、所需用品、相关服务以及其他资源。项目资源管理就是指为了降低项目成本，而对项目中上述所需的资源所进行计划、组织、指导协调和控制等活动，主要工作是协调优化资源配置。它的过程包括对项目所需资源的识别、获取、计划、配置，并对此进行处置和控制。实物资源管理需要项目团队利用经济有效，并且高效的方式分配和使用，它对项目经理和项目组成员提出了知识技能和处置能力的要求。及时有效的管理和控制项目资源是确保项目稳步进行的关键，如果管控不到位将给项目带来巨大风险，例如：正常情况下设备钢结构件如期运至现场进行安装，租赁的吊具、安装队人员按进度计划进场就位，整个设备的安装工作可如期进行，但如果控制不当，租赁设备及施工队伍已入场，而结构件比计划晚到，就会造成9 四川师范大学硕士学位论文机具设备和人员空置，成本浪费。有的项目现场比如印尼每年七到九月份梅雨季节，降雨量大，一旦错过最好施工时期，现场就有可能面临瘫痪或进度滞后的风险，从而引起因时间延误导致的迟交付罚款，现场办公费、材料及人工费用的增加。当然实物资源终究是靠人力进行的调配和控制，所以资源管理的核心还是在于项目管理团队人力资源的建设和管理。有经验和能力的成员能够帮助项目团队在既定的情况下，择优配置和协调资源。除此以外，还有一个非常重要的因素，那就是项目的管控力度。当一个项目即便可以拥有充足的实物资源（这里指通过市场行为可以获取的资源），优秀的人才队伍以及富有经验有能力的项目经理，如果项目本身不受重视，或者权限较低，那么他的调配能力仍然会很低。这就是我们常见的项目管理中的弱矩阵，弱矩阵的项目成员基本上来自企业各专业部门，受部门行政领导和项目经理的双重领导。但由于项目是临时性的，部门是长期存在的，因此结果就是项目成员更多会听从自己部门行政领导的命令，对项目本身的支持可能会不足，必然导致项目内部协调工作增加，项目团队战斗力不足。因此，加强人才的选拔和培养，注重团队协作与沟通，是实现项目资源管理和成本控制的保障，项目经理的能力和权力是其关键。（5）与项目沟通管理的关系和影响。项目沟通是项目相关方人员在开展项目各项活动中进行的交流，它是通过各种信息交流工具，邮件、传真、电话、短信、微信、面谈等方式进行信息交换，项目沟通管理则是对上述活动制定科学合理的策略并采取一定措施，确保沟通顺畅有效。它包括规划沟通管理（基于项目和相关方信息需求制定沟通方法和计划）、管理沟通（确保信息及时收集、生成、发布、保存、查询、监督的行为活动）和监督沟通（确保满足信息交换需求）三个过程。高效的沟通管理是项目管理各环节、各系统够顺利开展工作的前提，是项目管理各环节的纽带。对于海外工程项目而言，由于语言、文化、思维习惯、风俗不同等原因，沟通障碍在项目管理中一直存在。有些本来可以口头表达的意思，为了更准确传达和理解，而采用邮件等书面形式，降低了沟通效率，可能延迟确认时间；有些项目上双方同意的口头变更，却因为工作习惯的差异，未能补充书面文件加以确认，而导致以后的商务纠纷；也有甚者故意利用语言沟通障碍，传递误导信息致使一方损失从中获利；当然还有不少利用有效的沟通化解了商务纠纷，避免项目损失的情况。对于项目团队内部而言，项目组成员之间的关系融洽，互相理解，愿意积极倾听，能达成一种默契，沟通就成功了一半。而另一半则需要通过确定和遵循沟通规则，适当的表达技巧进行完成，例如：规定凡是对项目成本有影响的沟通必10 四川师范大学硕士学位论文须要书面形式的确认；所有书面往来邮件必须进行定期归档整理以便于检索等等。在遵循沟通规则的基础上，准确简洁的表述、正确的语法及拼写、清晰的逻辑思维确保信息传递和接收的准确性。当然，拼写错误、数字遗漏时有发生，沟通化解误传的过程会消耗资源，无形中增加成本。有的成本通过一定渠道和努力能够找补回来，有的便如大江东去了。因此，一个不注重和擅长沟通的项目经理和项目团队，执行项目的成功率会大打折扣，它会以耗费其他更多资源的形式作为沟通不良的代价。（6）与项目相关方管理的关系和影响。首先，项目相关方式至在项目实施过程中能够对项目产生影响的单位、组织或个人，包括业主投资方、总包方、分包方、产品供应方、中间人、监理等等，之前的项目知识里并没有将此内容单列出来，而是将最主要的影响方放在上述不同的管理领域，如分包与供货方可能在采购管理中有所体现，监理方在质量管理中体现。但随着现代化项目管理复杂程度加深，项目实际运作中除了传统主要相关方：业主方、分包方、供应方以外，还增加了那些看似非主要角色却在特定的环境和条件下起着举足轻重作用的相关方，如：代理机构、中间商、有意向参与的潜在合作方、监管方、甚至媒体及其他社会人士，项目管理的协调作用需要进一步发挥。（7）与项目采购管理的关系和影响。项目采购管理是从项目组外部购置项目所需的产品或服务活动的过程。采购管理和成本管理在项目管理中是相辅相成的，在项目前期，成本估算和预算发挥主要作用，事先对资源进行评估，输出成本作为后期采购的依据。在项目执行过程中，采购管理在购置项目所需资源时发挥主要作用，此时成本管理工作主要在于将采购价格和条件与预算时期进行对比，超出预算时则采取控制措施，未超预算侧起监督作用。项目前期的估预算工作月全面和细致，采购工作的范围和目标越明确，越容易按计划进行。因此，成本预算阶段就要考虑采购工作的各种可能性，不能想当然更不能为了减少预算而做低成本。采购管理工作本身也就是实现成本控制的过程，二者需要整体考虑，但不能混为一谈，它们与项目其他领域紧密结合保证项目以尽可能少的投入获得最大的利润。（8）与项目进度管理的关系和影响。项目进度管理是为按时完成项目规定的时间，根据资源情况和制约因素，将各项任务按一定逻辑关系和持续时间进行排序，建立进度计划表并实施和监控的过程。一份详细的进度表能准确地反映出活动进行的状态，需要实时更新。进度管理通过时间体现，时间与成本有着紧密的联系和巨大的影响，二者常常相互制约，在一定程度上还会互相对立。项目在进度上出现问题，要找补时间，就需要赶工，赶工必然会发生人员劳务费、机具租赁使用费、材料、办公等相关费用。这种情况下，节约工期增加成本，缩减成本11 四川师范大学硕士学位论文则会以延长进度为代价。然而，在某些情况下二者又是互相促进和补充的，比如项目的进度加快，工期缩短，人工费、机具租赁使用费这类成本就会减少。反之，当项目延期，不但上述成本增加，同时商务上的罚款赔偿也势必会造成无谓的成本消耗。因此在项目过程中需要严格控制进度，使进度与成本协调统一，确保项目顺利完成。（9）与项目质量管理的关系和影响。项目质量管理是在满足工期和不超出预算的条件下，交付符合质量要求或规定标准的工程而进行的管理活动。项目的成本、质量、工期是项目管理的三大主要内容，三者中任一要素的改变都会影响到另外两个要素，它们相互制约和关联。比如想要提高质量，那么就可能增加成本或者在时间的需要延长，如果要缩短工期，质量可能下降，既要缩短工期，又要保证质量，那么成本就必然会提高。平衡好三者的关系，项目才能成功，项目管理的工作就是要使各环节各要素之处于最佳结合的状态，达到好、快、省的有机统一。通常，即便不考虑时间因素，高标准要求的质量一定会付出更多的成本，设计难度增加，生产制造质量检查环节增多，管理工作导致的人工、设备及其他费用增加。一般情况下，因质量原因发生的成本主要分为两种，一种是生产、安装过程中的质保费用，主要是在生产过程中预防质量问题的发生，而采取的检测检查等费用；另一种是发生质量问题后的整改费用。前者是为保证产品或项目质量而采取一系列措施的费用支出，如先进的生产设备、高质量的原材料、高端的检测方式等。从某种程度上讲，这类的花销越大，项目或产品质量上的保证越可靠，产品故障率低，项目可靠性高，而随后的整改费用就会越低。反之，前期的质保费用支出少，用于保证和检测产品质量的手段差，质量的不合格率就会提高，从而出现返工、补休，整改的成本提高。通过不断的改进和完善，平衡好两者的尺度，使质量正好达到合适的平衡点，总成本就能降到最低。2.2项目成本管理相关理论项目成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。2.2.1项目成本管理基本内容（1）规划成本管理。它是确定如何估算、预算、管理、监督和开工至项目成本的过程，它需要项目经理在早期项目规划阶段就开始进行成本规划，建立一个基本的框架，最终输出成本管理计划为成本管理实施提供指导。但是会受到企业12 四川师范大学硕士学位论文内部职能分工和市场环境的影响，有工程承包企业将前期销售和后期执行分开，便于集体力量抓业务，但前期工作可能侧重于预估成本量，而成本规划工作就不一定做的很细。有的企业将销售执行一体化，则有可能相对较早介入成本规划。（2）估算成本。结合项目实际计划与各类资源需求情况，同时考虑资源相应的价格内容，它是对项目总体成本及相应的活动成本进行预测的一种管理模式。包括执行项目所需要的成本和计划外的有可能发生的风险应急储备等，是项目计划不可或缺的构成单元。在海外项目管理中成本除了考虑项目本身货币价值，还需考虑到影响货币的汇率因素和未知的不确定因素，给估值的准确性带来一些挑战。（3）制定预算。指在项目的各类活动中把其成本估算结果予以实践运用的全过程，旨在对项目各类活动所需的经费额度进行细化，同时对预算之外的成本支出准备金标准予以确定，为使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据。就项目成本预算来看，其属于项目管理的范畴，旨在以项目成本控制标准及总体预算额度予以明确。（4）控制成本。工程项目实施时，对项目成本产生影响的所有因素，如项目生产过程中不可或缺的物力、人力及相关的成本支出，制定相应的方案予以监控与调节，第一时间进行预防、发现并对存在的偏差进行纠正，确保能够实现项目成本目标。从项目成本管理来看，控制成本的变更属于最为核心的一个环节。而控制成本变更主要在于控制项目各环节的变更，从建设初期的投标阶段、到具体实施的设计、采购、制造、安装、调试，直至验收竣工。2.2.2项目成本管理原则（1）全面控制原则。它是指全方位、全体人员、全部的成本控制，“全方位”即对生产产品所需的所有费用进行控制，包括变动、固定成本。“全员”指的是推动包括领导、管理者以外的，一线员工、技术工作者等所有人增强成本意识，主动融入到成本控制工作中来，理解成本控制的重要性，然后投身于实际行动当中去。“全过程”控制指的是对项目设计、采购、制造、供货、安装调试一系列环节作出控制，同时将管控成果反映在报表上，基于此查找存在的问题与不足之处，后续加以改进。（2）动态控制原则。工程项目成本的动态控制须着重项目变更的控制，任何工程项目从开始到结束都不可能完全按照计划进行。原因是，从施工准备期来看，其成本控制仅是结合施工方案的内容对成本目标予以明确、制定成本控制计划及相关方案，为后续工作奠定基础；从竣工时期来看，这个时候的成本控制，因为基本上确定了成本的盈利与亏本情况，哪怕是出现了纠差，也没有时间进行纠正13 四川师范大学硕士学位论文处理了。（3）经济效益原则。就是指在成本控制过程中要以降低成本，增加收益为基本原则，也就是说，在进行成本控制的基础上发生的成本，必须小于没有进行成本控制而亏损的经济效益。公司在核算、记录、确认其产品生产经营时所需成本的基础上，查找成本出现区别的原因，同时做好原因分析工作，基于此制定相应的方案减少成本支出。所以，经济效益原则强调，在进行成本控制时，需减少成本支出，对存在的偏差予以纠正。（4）责、权、利相结合的原则。在项目建设时，就项目经理、各相关单位及班组一方面需做好成本控制工作，有着相应的权力；另一方面，在开展成本控制工作时，需采取定期检查的方式，对其业绩进行考核，做到奖惩分明。在成本控制过程中，唯有切实把责、权、利有机结合起来，方可取得良好的实效。（5）开源与节流项目结合的原则。在开展成本管理工作时，一般的思想是集中在节流上，比如通过优化设计、引进先进技术、材料、使用先进工具等提高生产效率，通过精细化管理降低成本。但也需要通过各种有效手段来增加工程项目的收入，如业主、分包商索赔、第三方保险等。因此，每当发生一笔费用支出时，查询有无与之相对应的工程项目收入，通过增加项目收入的措施，将开源与节流两者有机的结合起来，保证项目整体的收支平衡。2.2.3工程项目成本管理工程项目成本管理，是在项目管理理论中的成本管理的基础上结合工程实践形成的，就本文的研究角度和范畴而言，主要指承包商（设计、采购、施工单位）在整个工程项目的实施中，为使成本控制在预算范围之内对所需的各项工作进行协调管理的过程。鉴于企业的项目管理经济性要求，项目成本管理是工程项目进行管理的重中之重，随着现代工程项目管理的难度和复杂程度增加，工程项目成本管理早已不是传统意义报表上的数据管理。在面对未来设计、采购、生产制造、施工安装等一系列不确定因素的情况下，工程项目成本管理与工程项目范围管理、风险管理、沟通管理、进度管理、资源管理等相互协作，共同发挥作用才能达到成本管理的最总目的，实现经济效益。14 H公司海外工程项目管理的现状与成本管理存在问题的原因分析3H公司海外工程项目管理现状与成本管理问题的原因分析3.1H公司海外工程项目管理现状3.1.1海外工程业务简介H公司为一家央企旗下的上市公司，主要承担电力相关的工程设计、成套设备制造与安装以及总承包业务。在过去的十年中，为响应国家号召，按照上级集团关于加快“走出去”战略中海外贸易板块的指示，H公司事不断开拓海外市场，逐步稳健发展，目前已在海外专业市场领域拥有一定知名度，并成功完成了一系列海外项目。其中海外业务发展以散料输送工程业务最为突出。发展主要经历了三个阶段。第一个阶段自2005年至2010年中，业务市场以东南亚国家，如印尼、印度、马来西亚、菲律宾、越南为主，技术质量要求认可中国标准，难度适中，经济收益稳定。特别在经历了印尼电厂项目（EPS）后，公司海外工程项目团队在技术标准、设计习惯、沟通能力、外事工作、后勤工作、当地采购、管理程序等各个方面获取到了宝贵的经验。该项目的用户方为印尼、投资方为日本公司、总包方为美国公司，是典型的多国语言文化、多方参与，多种管理模式的海外工程项目。经过项目团队的努力，项目系统运行情况良好，没有严重的商务纠纷，受到业主的好评及第三方的一致好评，同时也给公司带来了丰厚的利润。第二个阶段自2010年中至2015年初。受外部环境的影响，2008年前后国家批准了一批澳洲矿业投资项目，中铝、中钢、鞍钢等国内大型矿业集团公司纷纷与当地矿业公司合作开矿，为此拉动国内一批承包商、供应商和服务机构，H公司也抓住机会签订澳大利亚项目设计供货合同，开始进入高端市场为发达国家提供服务。与此前不同的是，项目技术质量的标准和规范要求使用澳洲标准，而且业主审核管理严格，项目难度高于其他发达国家。因缺乏一定经验，项目执行中不可控因素增多，H公司海外工程项目第一次出现金额较大的亏损。第三个阶段2015年初至今，由于受到澳洲项目严重亏损的影响以及外部市场环境经济下行的影响，团队士气低迷，项目储备减少。这使得海外业部在务承受项目亏损和市场形势下滑的情况下，面临着更大的成本压力。如何做好海外工程项目成本管理，增强竞争力，规避风险，实现企业经济效益成为H公司海外项目人员正在努力探索研究的问题。3.1.2海外工程项目成本管理现状（1）H公司的海外工程项目管理体系是从早期国内项目经验总结发展而来。项目的成本管理从其初期开始，伴随项目的不断推进与各环节相互影响持续发生直至工程收尾，贯穿于整个工程项目全过程。根据各工程公司与项目的现状，工程在不一样的建设时期，成本控制和管理的内容也相应的具有差异性。以H公司为例，项目成本管理在各时期的流程体系具体如下图所示：15 四川师范大学硕士学位论文前期调研可行性评估成本估算项目投标成本预算合同签定成本确定内部交接项目执行团队组建采购/成本计划设计、采购、生产、计划实施中的变更调整制造、安装成本变更及控制项目收尾结算调整成本结算、分析工程竣工成本考核图3.1H公司项目执行各阶段成本管理流程体系项目成本估算：H公司的海外项目成本估预算是前期的销售经理牵头完成的，获取项目市场信息后，通过前期对工程项目的调研，获取项目背景信息，包括业主资信、工程审批、环评、征地、现场施工安装条件、当地工程施工保障、周边可获资源等，结合H公司自身能力、生产负荷等实际情况，项目前期人员组织相关技术专业人员对投标工程项目进行可行性评估包括风险分析。成本预算：在项目投标阶段，销售经理根据业主招标文件和前期调研资料的16 H公司海外工程项目管理的现状与成本管理存在问题的原因分析归纳整理，投标小组相关人员确定初步技术方案，出具技术清单和施工组织方案，成本技经经理根据技术清单为依据通过询价、类比等方式编制成本，并根据商务风险确定一定比例的风险准备金。成本确定：项目中标后，销售经理通过进一步的技术澄清、商务谈判确定最终的工作范围、技术要求规范和标准以及合同商务条款，由此确定成本最终的编制依据，从而确定项目成本，合同签订后销售经理与后期项目执行经理进行项目交接，至此销售经理针对此项目的工作结束。采购/成本计划：项目执行团队组建后，项目经理根据H公司有关制度，根据项目进度要求，制定项目计划及采购计划,采购计划中包括了计划采购物资的时间和成本。采购经理会根据计划中的时间准备采购工作，采购中所需的技术支持，由项目的技术经理提供技术要求。成本变更及控制：在项目执行过程中，受各种因素影响导致成本的变化，合同执行的变更就会随之增多。如果是业主主动要求的变更，项目组测算好变更所需的成本便可向业主要价；若是因进度延误、技术不完全满足要求，需与业主协商让步接收，就是一种妥协性变更，在公司的高标准高要求的项目中就会不时出现这样的情况。此时项目经理需带领团队，利用率手中资源进行协调工作，使项目尽可能在规定的时间内，在保质保量的前提下继续进行，需要通核算和分析原因、制定有效的成本管理办法，随后在根据分析的结果确定控制措施。成本结算、分析：在项目收尾阶段，仍然是项目经理负责将完工的项目在生产过程中实际发生的各项费用列出，分别与业主方和供方原合同价进行对比，明确责任和费用承担方进行最终的结算。而在有商务纠纷的项目中，结算工作是很具挑战性的，它从某种程度上验证项目经理在执行过程中的对项目和成本的管理是否有效。H公司的海外项目特点决定了整个项目执行的复杂程度，而大多国内企业对于书面文字记录等文件管控工作不是很到位，所以需要花大量的时间和精力对项目费用材料进行清理核对，无形中增大了工作量和工作难度。成本考核：H公司在项目经理接受项目任务后，会让项目经理签署责任书，其中规定了项目预期所应达到的各项经济指标，对成本管理工作进行全方位的考评，促使项目经理及项目成员所在部门对所控制的成本目标承担相应的责任，并以此推动成本管理水平持续提升和进步，为以后项目成本管理积累经验。(2)按上述H公司成本管理传统流程，海外事业部近年澳洲项目执行过程中出现成本严重超支，其中西澳项目合同金额1.1亿，原成本0.9亿，实际发生1.35亿，亏损0.15亿；东澳项目合同金额2.9亿，原成本2.68亿，实际发生3.53亿，亏损0.85亿。17 四川师范大学硕士学位论文3.1.3海外工程项目影响成本因素不同于国内常规工程项目，海外工程除了具有常规项目的普遍特点外，因其“海外”特殊性，影响成本的因素很多，管理也比较复杂。H公司海外工程业务是面向全球有需求的市场,因此服务过很多国际和地区的新建、扩展项目，也有更新换代、维修改造等工程项目。由于服务主体的多国性，项目完成的情况各有不同，但都有如下特点：(1)合同主体的多国性影响成本评估。签约方属于不同国别，可能涉及多国不同法律。招投标法、建筑法、公司法、经济合同法、劳动法、投资法、金融法、外汇管理法、各种税法、社保、外贸相关法律，特别是对于大型的工程项目的咨询设计、设备供应、劳务派遣等不一定适用于所在国法律。解决渠道不一定是仲裁或司法，所以海外工程的法律关系极为复杂和难以处理。H公司海外工程项目模式有单独设计、供货和技术服务，也可将设计、供货服务结合起来，或将设计、供货、安装结合起来，每种模式涉及的适用法规不同，例如菲律宾安装工程项目，需当地注册的劳务公司提供劳务，中国公司的劳工不能直接前往现场进行作业。澳洲为保护当地劳工，不允许外来劳工现场作业，或只允许本国稀缺的技术人员入境工作。(2)技术标准、规范差异性大。各个国家设计、材料、工艺等方面遵循的标准不同，需要理解吸收被海外广泛接受的技术标准、规范和各种规程的同时，几乎每遇到一个项目都需要从头了解当地和业主的习惯，标准、规范和流程，以缩小差异。从以往的经验看，东南亚国家的项目基本上认可国标，设计难度相对澳洲、欧美等要求使用澳标、美标、欧标的国家要小很多。(3)资源配置要求高，环境错综复杂。只要是海外项目一定涉及长途运输，需符合海运、包装、海关检查的一系列条件，中间环节稍有疏漏就会造成交货滞后，工期延误。海外项目相关方较多，H公司在项目执行中经常面临诸多难题如：原材料涨价、资金紧张、清关手续繁琐、人员流动等。而涉及的相关方，不仅是承包方和业主，还包括几十家分包商或供应商，上百份合同管理。所以不仅要处理好业主与监理工程师之间的关系，还要花很大精力去协调各方关系。(4)风险大、不可控因素多。海外工程项目是公认的风险项目，H公司在实践中的若干个海外项目，无一例外都存在着政治风险、汇率风险、商务风险、跨文化冲突、当地保护主义等等。例如H公司跟踪的越南项目受南海冲突影响，越南政府内部不言明地抵制中国企业进入该国能源市场；近期跟踪的泰国项目也受到类似抵制；澳洲工会工人不时罢工游行，要求工资上涨，当地整改、安装费用增加。(5)人员质素要求高。海外工程项目的规模越大，复杂性越大，项目综合管理18 H公司海外工程项目管理的现状与成本管理存在问题的原因分析能力要求越高，对项目经理及项目各专业人员素质的要求也就越高。H公司海外项目团队成员综合素质相对较好，但由于经历项目不同，经验也有所差别，如何将团队成员有机组合发挥好出最大作用考验着管理者能力。3.2H公司海外工程项目成本管理存在的问题分析如上文中提到的，H公司在标准和要求与国内相近的东南亚国家的项目基本上比较成功，随后的澳洲项目在项目管理和成本管理模式在此前项目基础上有所改进，但却亏损严重，这说明原有项目成本管理模式不能完全适用于高标准高要求的发达国家项目，同时也暴露出之前粗放型成本管理的种种弊端。因此，以下着重分析要求较高的澳洲项目所暴露出的问题，寻求对策确保以后的同类项目不再亏损，同时提升原有成本管理水平，进一步挖掘在其他东南亚等发展中国家项目的成本空间。3.2.1项目成本预算编制不够准确H公司在澳洲项目执行过程中出现成本超支，预算费用不够的情况，包括材料设备、安装费用、运费等。以澳洲ZJ项目为例，该项目于2010年10签合同开始启动，至2012年9月完工。原成本为3334万元，实际成本支出4772万元，超支1438万元；业主索赔2530万元（其中确认索赔1260万元）；收入2675万元退税270万元，保险获赔180万元，实际损失共计2907万元。表3.1澳洲ZJ项目成本表单位：人民币元序描述原成本费用实际发生费超支金额超支项占比号用1设备采购21,740,00033,040,00011,300,00081.11%2安装费1,500,0002,500,0001,000,0007.18%3设备海运费8,750,0009,750,0001,000,0007.18%4工程监理费800,00010,00,000200,0001.44%5法律咨询服务费0230,000230,0001.65%6称重、海绑等漏项增0200,0001.44%200,000补7合计32,790,00046,720,00013,930,000-执行项目所发生的人员签证费、差旅费、通讯费等间接费用也随工期的延长19 四川师范大学硕士学位论文而增加，具体如下：表3.2澳洲ZJ项目间接费用超支表单位：人民币元序号描述原预算费用实际发生费用超支金额超支占比1人员签证费30,00050,00020,0004.44%2人员差旅费300,000600,000300,00066.67%3人员通讯、现场办20,00050,00030,0006.67%公、劳保等费用4保函、保险200,000300,000100,00022.22%5合计550,0001,000,000450,000-从表3.1和表3.2中不难看出，直接成本中设备采购占超支比较大，间接费用中人员差旅费用占比较大。而设备采购的成本依据主要来自于技术清单，以及前期对项目的估算分析。因此项目前期的掌握的信息是否充足，以及对技术要求的理解和熟悉程度直接反应在了技术清单和成本预算编制上。本文3.3章节将会对此进行详细分析。3.2.2项目成本管理控制力度不足面对外部业主索赔的协调能力较弱。项目团队始终处于被动状态，主要体现在部分设计图纸不能按时提交或反复修改后仍不符合要求、部件采购未能按照计划时间进行采购或分包商不符合要求、部分产品的结构件不满足要求需要进行消缺等，项目组总是在被动的赶工或做补救工作。以澳洲ZJ项目为例，因工期延误被迫将未完成安装的设备发运至现场，交由业主整改，索赔费用2530万元，其中发货前双方确认的费用960万元，现场整改增加后确认的费用300万元，拒绝确认索赔1330万元。表3.3澳洲ZJ项目业主索赔费用表单位：人民币元序号描述金额占比情况1现场剩余工作费用9,600,00037.07%1.1机械部分（整改项166项）3,500,00013.51%1.2电气部分（整改项16项）3,200,00012.36%20 H公司海外工程项目管理的现状与成本管理存在问题的原因分析1.3调试部分（整改项25项）1,600,0006.18%1.4其他整改工作（整改项78项）1,300,0005.02%2事后确认的索赔3,000,00011.58%3*未确认的索赔13,300,00051.35%3.1*现场整改费用8,000,00030.89%3.2*额外海运费1,000,0003.86%3.3*额外卸货费300,0001.16%3.4*迟交货罚款4,000,00015.44%对内部分包商的管控缺乏有效应对措施。一方面由于H公司自身技术要求和生产图纸在不断的修改变更，原有技术要求提高，使分包商原计划人工时和工程量增加。也有分包商缺乏经验报低价签合同后超成本，从而导致分包商也向H公司提出索赔或补偿，具体如下：表3.4澳洲ZJ项目分包商索赔费用表单位：人民币元序号描述超成本金额占比情况1外购件3,000,00036.39%2临时代购费用1,030,00012.49%3钢结构重量增加1,220,00014.80%4增加喷砂费用1,830,00022.20%5增加油漆厚度130,0001.58%6增加耐磨板钻孔130,0001.58%7设计更改人工费190,0002.30%8安装过程更改人工276,8003.36%9油漆修补313,6003.80%10油漆材料费用124,2001.50%合计8,244,600-从上述表中可以看出，业主索赔费用占实际损失的43.34%，其中现场整改费用占比最高，也就是说在交付前的生产制造和前期设计阶段有很多问题没有得到及时处理，一直保留到了现场。经过沟通协调，除去了一半的索赔，但还有接近21 四川师范大学硕士学位论文一半的问题需要解决，因此在与业主沟通谈判时处于弱势。分包商要求索赔占原成本的35.39%，其中大部分原因是技术参数、标准要求的比预期增高所致。面对同样成本超支的分包商，项目组处于进退两难的地步，因此非常被动，管控力度大打折扣。3.2.3成本超支后缺乏有效应对措施项目出现成本超支后，通常是由项目经理来整体协调。例如联系业主进行沟通商议，争取获得项目补偿。但不同于国内的项目管理，国内业主很少干涉项目执行中非常细致的环节管理，而业主聘请的项目管理公司恰恰是要求每个步骤都是精细的、可控的和闭环的，因此很多问题从设计、货物采购和生产直到现场的积累，项目现场各方的矛盾变的非常突出和尖锐。由于缺乏对澳洲国家项目管理的认识，H公司项目部本身的管理不能完全达到业主要求的精细化程度，人员配备不足，项目团队长时间大负荷工作。随着项目时间的延长，项目人员出现的人困马乏的状态，精神压力过大，刚集中精力解决完毕一个问题，另一个新问题又紧接着出现，积极性也备受打击。当疲于应对业主要求各环节的数据提交、节点的确认，和项目本身的质量管控和进度管理后，已很难再有精力应对又一轮的索赔大战。3.3H公司海外工程项目成本管理存在的问题原因分析3.3.1项目成本预算不足的原因（1）风险评估不足。成本估算时缺乏有效的风险识别、预测机制。H公司海外化程度与成熟的海外性工程公司相比还有一定差距，但发展海外业务、开拓海外高端市场的迫切要求，使得项目前期主观倾向性较强，风险评估中的漏洞容易被忽略。H公司主要通过外部风险评估报告、内部评审和风险准备金对项目前期的风险进行评估和预测。a)外部风险评估是前期销售经理通过外部资源如邓白氏、标普、穆迪等权威评级机构进行评估，但主要侧重于评估目标市场风险和目标客户的资信情况、履约能力等方面的内容。若评估报告显示该市场环境较好、政局稳定、治安良好，该客户财务状况、资信情况良好，则被认为市场是可进入，客户是可合作的。b)内部评审会是公司自己内部组织项目的评审，内容包括项目背景、买方资信调查、现场考察情况、经济分析、商务条款、项目总分包情况、知识产权、及项目相关风险。市场销售人员负责收集所有项目相关的信息，并将收集到的信息发给各职能部门包括商法部、工程管理部、财务部、人力资源部、项目执行部等，各部门代表通过内部评审会就收集到信息进行分析和讨论,但内部评审更多的考虑公司自身是否有能力完成该工程项目。H公司认为过去二十多年业绩22 H公司海外工程项目管理的现状与成本管理存在问题的原因分析显示公司有做过国内和其他国家同类技术参数的项目，由此断定自身能够根据以前的经验完成项目。c)关于风险准备金的取值并无可靠依据，在外部风险评估报告和内容评审讨论确定项目可做后，由于为考虑更多利润，风险准备金往往象征性的取一小部分。可以看出上述对风险的评估主要是一种定性的判断，很多方面没有量化。事后证明外部风险评估报告所述的目标市场稳定的环境及目标客户的良好资信状况只是做好项目的基本保障，能规避战争、内斗带来的政治风险，不能避免项目商务风险。H公司在缺乏当地项目经验的情况下，凭借在其他国家的项目经验来衡量在另一国家履约能力，即便在运用上述评估流程后也是严重缺乏依据的。这样的情况下所作出的判断给后来项目执行成本超支埋下了隐患。（2）设计标准不熟悉，技术清单参数不准确，导致成本编制依据不准确。H公司采用传统的方法编制成本预算方法单一。编制成本流程为技术经理通过对招标文件的理解整理出设备材料清单及工程量清单交给成本控制部，由成本技经经理按设备材料及工程量清单里的参数编制成本，设备材料部分参照分包商的询价报价，或对照当期同类工程同类设备采购价格作价。在按合同金额的不同划分等级，以责任制的方法迫使不同级别的相关责任人凭自身经验、能力和所掌握的资源作出评估或决策。这样方式缺乏具体的方法，而且当前期投标准备时间较紧，不能完全吃透整个招标文件的内容，出具存在漏洞、技术参数不一定可靠的设备材料清单，相关责任人无同类项目经验时，按上述程序是无法识别的。3.3.2项目成本管理控制力度不足的原因（1）当前项目管理组织结构模式难以应对高风险、高标准要求的海外工程项目。a)H公司的项目经理权力受限，项目经理是由项目管理部任命，技术经理、采购经理、质量经理、商务经理等分别由技术部、采购部、质量部、商法部任命。项目成员理论上听从项目经理的任务分配，实际上遵从各部的管理控制程序，项目经理更多情况下充当了项目协调员的角色，非全职的项目成员一半听命于项目经理，一半听命于所在部门领导。项目上需要协调的工作很多，但项目经理权力有限，项目团队缺乏凝聚力、低效。高端海外工程项目对各环节控制的精细度要求供方应有对应岗位的人员，各专业人员的配备及专职程度对项目完成的精细度和准确度有非常大的影响。当工期出现滞后，如设计延迟、制造延迟等需要有力度的项目资源协调，如果项目经理权力太弱无法及时协调配置资源，就会出现滞后带来的一系列问题。通过以下表3.5划分，H公司的项目管理组织模式属于平衡矩阵式，项目经理权限中等、可利用资源中等、控制项目预算受他人影响。23 四川师范大学硕士学位论文①表3.5H公司项目经理权限对比图组织结构职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目特征项目经理权限很少或没有限少到中等中等到大很高，甚至全权有可利用的资源很少或没有限少到中等中等到大很高，甚至全权有控制项目预算职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理者项目经理项目经理的角半职半职全职全职全职色项目管理行政半职半职半职全职全职人员b)传统的项目组织结构缺乏与澳方项目管理组织向对应的专业人员。包括专职的工期计划员、文控经理、催交员、商法经理等。为填补对应岗位人员，往往通过项目团队内部协调人员，出现一人身兼多职，互相影响而不能专注某项工作容易出现混乱和无序，从而影响项目进度的有效实施。如下表所示：①美国项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）[M].卢有杰，王勇译.北京：电子工业出版社，2005.24 H公司海外工程项目管理的现状与成本管理存在问题的原因分析表3.6H公司项目团队与业主团队人员对比图业主方的业主方管理对H公司项目团队对应人员管理应人员项目管理项目经理项目经理（专职）技术管理工程师技术设总/各技术专业工程师工期管理工期计划员项目经理/项目助理（专职）进度管理催交员项目经理/项目助理（专职）采购管理采购经理采购经理（半职）成本管理技经经理项目经理/商务经理（专职）/技经经理（半职）质量管理质量经理质量经理（专职）安全管理安全经理安全经理物流管理物流经理项目经理（专职）/物流经理（半职/现场经理现场管理现场经理项目经理/项目助理兼现场经理（专职）商法管理商法经理项目经理/商务经理（专职)/公司商法经理（半职）（律师）文控管理文控经理商务经理/技术经理/项目助理上表可以看到有几项环节的管理H公司未设专职岗位人员，如工期计划员是由项目经理或助理进行更新、商法、文控等人员是由项目组成员轮番上阵应对。传统项目下，上述环节兼职即可。但应对有第三方项目管理公司的项目管理模式时，文书工作的整理和提交明显缺乏人手。c)对项目的变更控制缺乏及时有效的控制。项目的频繁变更及各环节的变更带来的连锁反应对项目成本影响较大。具体情况如下如图3.1所示：设计变更赶工人工费材料费采购变更机具费管理费生产变更费确保质量、工期采取措施其他补救措施费额外产生的费用潜在的：业主罚款、船期延误滞期发运变更商务费用：法律咨询、保险等其他间接费：差旅费、通讯费、安装调整签证费、保函、保险延期费等图3.1H公司海外工程项目变更对成本及费用的影响25 四川师范大学硕士学位论文从上图可看出澳洲项目执行中的任何一个环节变更或滞后都会影响到工期，工期的延误会导致为保证进度而产生的赶工费用。为避免赶工费用，不延误工期，需确保每个个环节都按照计划工期进行。一旦出现滞后，就必须尽快查找原因调集整合资源解决问题。而平衡式矩阵中项目经理的权力有限，可调配资源不多，在不能充分调配资源的情况下，须层层上报至有足够权限调配资源的领导。管理层思想观念没有及时转变，国内项目滞后延期，往往通过沟通协调，原因说明争取业主的理解免除罚款，所以当澳洲项目出现延期时管理层并没有引起太多重视，仍然按照传统项目组织模式进行管理。项目经理只能将问题反映到自己的上级领导，再由上级领导与其他各专业部门领导协调资源。H公司大约85%业务来自国内项目，海外工程项目占比较少，受重视程度较弱，因此资源调配不够及时。（2）成本事中管理责任不够明确。项目成员缺乏成本意识，在获得项目后成立项目组，项目组成员包括项目经理、技术经理、商务经理、采购经理、质量经理、安全经理、施工经理分别来自各专业部门如：项目管理部、技术部、采购部、质量安全部，综合部（商务部）。表面上看，各经理的分工明确，各司其职，但在实际项目执行过程中，项目成员往往只关注自己负责的那一部分业务范围，容易忽视中间衔接环节。如技术经理专注于项目设计，设计中有关变动涉及到成本，由于设计任务繁重时间紧迫，工程师未能及时提出，可能导致商务经理错过与业主谈判的时机；商务经理侧重于收付款、票据单证、商务沟通往来的邮件文件等，采购经理只关注按采购计划、技术参数进行采购；质量经理则主要关注各环节节点的质量检查；安全人员更认为自己的职责是确保安装和施工现场过程中不发生安全事故等等。多数人都错误的认为成本控制应由项目经理进行统一的协调管控，与本人无关，忽视了成本控制的全员性原则。各专业工作对成本的影响无相应的考核机制，这样的管理体制没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理与控制体系，就可能导致明知可能存在的成本增加的潜在问题得不到及时化解或消除，留给后期造成问题的严重累积。（3）缺乏有效的供方管理。供方管理制度不完善，对供方关系的把握和控制不足。主要体现在:a)分包商加价。由于成本编制、采购计划、和实际采购间存在着时间差，H公司在前期作价时询价得到的报价因时间关系或技术参数不够精细等原因，不够准确，这使得在采购时部门分包商在获取更详细的技术要求和参数后，更新的报价较之前有较大的差异，特别是部分与H公司合作过海外工程项目的有经验的分包商在报价时，其价格通常会比国内同类项目高出10-20%，致使成26 H公司海外工程项目管理的现状与成本管理存在问题的原因分析本增加。由于高品质高要求的技术标准已将大部分分包商排斥在外，迫于工期等多方压力，短时间难以找到更多的符合要求的供方，为不耽误工期不得不认可成本增加的变更。b)与分包商协调处理方式欠妥当。为维护公司利益，通常采用绝对成本控制方式，只有当项目收到业主回款时，且采购金额小于项目已到账收入时才予以付款。导致项目执行过程中不时出现拖欠分包商货款，不仅容易破坏供方关系影响项目各方的协调配合，还容易引起商务纠纷或法律诉讼，导致额外用以解决商务纠纷的时间成本和经济成本增加。（4）沟通不到位。沟通贯穿于项目从开始到结束的每一个环节，H公司的海外工程项目由于习惯、文化、沟通形式（电话、传真、邮件）等方面的影响，项目成员之间或多或少存在一些沟通障碍。以澳洲ZJ、DT项目为例的典型沟通问题对成本费用的影响如下：表3.7H公司项目团队与业主团队人员对比表序导致影响成本的项目阶段沟通中的典型问题沟通障碍情况分析号结果合同技术规范说明中书面语言表达不够准备设计工期滞后；文字描述含糊不清，双方工清楚；理解有误，图纸程师理解各不相同。设计理念和习惯不返工；1设计阶段设计图纸审查，双方的意见一致；设计周期延长，反馈。业主对合同中未提影响工期；设计中需要考虑，但合同中及的相关技术要求设计人工成本、没有提供的相关技术条件。也含糊不清。时间成本增加。主要部件的分包商需业主部分分包商英文语采购时间滞后，审核通过；言表达能力较弱，工期紧缩影响部分部件参数不能完全满不能直接提供英文价格；2采购阶段足澳洲标准，满足功能要资料，需翻译；业主对承包商求，由此产生的替代方案需生产或使用习惯的能力的怀疑，有业主确认。不同。可能导致索赔。中国钢材不可能在参数上因两国标准不一致生产制造成本与澳标完全一致，沟通确认且无法协调一致，增加；使用参数基本等同于澳标需提供数据说明原用于协调的人3生产制作的Q235；因，争取获得业主工成本增加；外方聘请的第三方监理对让步接收；生产滞后，影响中国制造存在强烈的不信需做工作说服第三船期潜在滞期27 四川师范大学硕士学位论文任，工厂下料、喷砂、切割、方监理减少抽样检费。焊接、组立等环节检查过于验时间，加快检验严格。速度。实际工期不断延后，业主不项目内部管理判断临近预定的船允许推迟发货期，但船期需工期将延误，需要期，无法按期交与实际发运时间相对应。推迟船期以免造成货，支付了多出4货物发运滞期费，但业主不的船期变更费。允许推迟发货，未能说服业主允许变更船期。部分结构现场安装与其他双方互推责任现场消缺费用有干涉，需进行消缺后才能增加或商务纠5现场安装安装。但合同里及后来执行纷代价增加。过程中业主并没有提供现场详细描述。上述列出的只是项目执行过程中部分典型情况，多由于经验不足，未能及时有效沟通化解，将问题积累或留到最后与业主的商务纠纷。3.3.3项目成本管理缺乏有效应对措施的原因（1）项目管理相关流程过于复杂和冗长。例如采购流程，H公司有独立的采购部门，按公司采购程序进行采购。通过项目经理制定采购计划报批确定时间，技术经理提供采购清单及采购询价或招标的必要技术参数，经相关部门领导审批后，采购经理按计划进行才采购。所有分包商必须经过合格供方评审流程。项目经理不能干预采购，主要负责制定采购计划并协调和催交。上述程序在项目所有环节按原计划进行时理论上可控，但一旦某一环节出现问题须及时处理时，集体讨论和层层汇报不能快速有效的解决问题。较繁琐的流程势必耽误协调时间，影响工期及后续执行环节。情况严重时则会导致项目工期严重滞后，引起交货延期罚款、船期延期罚款、原材料涨价等一系列风险费用产生。（2）人力资源不足。一方面H公司海外工程项目人才储备有限，项目经理不仅需要具备相关专业知识、现场经验、项目综合管理能力，还要对业主的需求、工程项目所在国家的法律规定等予以了解，同时掌握签订、税收、交通等方面的相关规定，了解所在国家的风俗等等。项目团队的其他成员也应具备较强的语言沟通能力，相应专业技能并能理解和迅速融入外方在该专业领域的要求和习惯。28 H公司海外工程项目管理的现状与成本管理存在问题的原因分析对于高标准要求的发达国家需要在此基础上具备更进一步的熟练技能。H公司项目主要成员有不错的专业技能，和海外工程项目经验，但多是印度、印尼、菲律宾等发展中国家的项目经验。项目人员思维模式转换快慢不一，不能完全迅速调整融入新项目的业主思维模式。另一方面，海外工程项目的难度与工资待遇不对称，不能吸引和招揽人才。相比之下，海外项目在画图设计、生产制造、现场安装、文档管理、沟通交流各环节的难度比国内项目要大很多，项目成员的劳动付出也相应增多。H公司所有人员工资、出差补助由公司人力资源统一按照公司规定的相应岗位职别发放，部分海外人员认为自己付出的艰辛成倍，但酬劳确未能相应上调，只是在出差补助上比国内人员稍多一点。部分项目人员在项目未完工就已离职，新招人员需要时间，顶替的人员不能及时到岗，影响项目进度和工作的流畅性。29 四川师范大学硕士学位论文4提升H公司海外工程项目成本管理水平的对策从上述分析不难看出，H公司海外项目成本管理有一定基础，但漏洞较多。因此在面临标准高、要求严格的项目时，成本控制就显得力不从心。下面针对H公司风险评估、标准适应、管控力度、变更控制等典型问题提出一些建议。4.1加强对制定成本依据的审核首先需要加强H公司海外项目的风险评估能力。项目的估算对不确定因素的分析和估计是难度非常大，项目团队的能力和经验以及估算程序会起很重要的作用。加强事前的风险控制，一方面加强自身的风险分析能力，提高估算和预算能力。首先要做好充分的市场调研和收集尽可能多信息，为评估提供分析的依据。应派员往前业主和项目所在地进行调研，内容应包括不限于:买方资信调查、现场考察情况、合同条款、项目相关方情况、知识产权、当地劳工法、土地环评获批情况等；其次应确定具体项目工作范围、设计规范及标准要求、拟参与的项目成员、工期要求等。将收集到的数据进行整理分类，对于不可预见部分对项目的影响进行打分评估，按风险等级预留风险金，也可采用不可预见费分析软件进行协助，将分析的结构进行比较；最后应邀请有目标国家同类工程经验的专家参与评估和审核。另一方面，应考虑分散风险，通过与当地公司组建联合体投标，弥补H公司前期投入工作的不足。降低由于对工程所在地的环境保护、经济、劳务及政治等方面的因素没有作出精准判断而出现的风险性，避免由于对技术标准没有掌握到位而产生的风险，让海外工程取得成功的可能性进一步增大。其次，应加强设计对项目所要求的标准的适应能力。设计阶段本身不会产生太多直接成本费用，但设计的质量、出图的时间会影响到整个项目的工期、生产制造的质量。根据H公司澳洲项目的经验和亏损数据分析看，有很大一部分费用是由于设计理解不充分，生产图纸有缺陷，导致产品不能达到澳洲标准而产生的整改费用。H公司现有的设计管理体系完全能满足国内项目的设计要求。但由于遵循标准、设计习惯、语言理解不同，海外工程项目的设计管理必须在现有的设计控制程序上进行完善。第一，在设计阶段要配备语言能力强、能够理解澳洲规范、标准，有独立设计完成项目的工程师担任技术经理（设总），技术经理应结合H公司实际情况和外方业主的设计要求编写《设计策划书》，内容应包括：设计的具体阶段划分，设计输出的内容和要求；设计输入、输出、评审、验证、确认活动的频次、时机、形式，提供的记录文件；各专业技术人员配置、职责和权限、分工及接口控制形式；设计所需的软件及其他必要的工具等。第二，对于海外工程项目，应请除技术经理外至少一名具有所在国家同类项30 四川师范大学硕士学位论文目经验的技术专家参与评审，确保一个海外工程项目的设计至少有两位有经验的专家共同讨论评价，发现和识别可能存在的问题，并提出解决方案。若有不明确的问题，应及时组织其他相关人员，如业主工程师、供方代表、外单位相关人员召开会议评估讨论，并解决落实。对合同中的包括技术规范书在内的与设计相关的内容的评审应尽快组织，其内容包括但不限于：适用法律法规、技术规范、标准、工程及设备功能、性能要求、基于环保、保护设备安全和人员职业健康安全的考虑，对工程、设备提出的要求、业主其他要求。评审应充分考虑设计输入文件的适宜性、充分性，确保其完整、清楚、不自相矛盾。评审完成后，技术经理应组织具备能力的技术人员按《设计策划书》规定的内容、范围、要求和时间开展各专业的设计工作，为采购、生产和服务提供所需信息。第三，设计人员在设计中的变更除常规的原则外，还应增加设计人员的成本控制意识和与业主谈判的主动意识，可调整如下：a)图样及设计文件的更改不得降低项目质量，不得违背有关标准、法规和合同的规定；b)图样及设计文件的更改应按原审批程序批准；c)应确保修改依据和修改前的图样有据可查；d)设计更改应适时、慎重；e)发现差错必须立即更正;f）凡是有可能影响成本的设计更改必须变更前和变更后的第一时间告知项目经理及项目相关人员；g)不影响系统/设备功能、性能、不违背相关法律法规的情况下，业主让步接收的除外。4.2调整适合的项目管理模式对应成本控制的不足海外工程项目的复杂、多变性决定了项目经理需要有较强的应对能力和与之对应的权力以及协助处理这些事务的项目成员。因此在针对风险高、要求高的海外工程项目时，一方面H公司应适当给予项目经理更多的权限和资源。如：a）项目人事权。项目经理在有关政策和规定的范围内有权对项目人员进行选择、考核、奖惩、调配、指挥、退用；b）财权。在财务制度允许的范围内，项目经理有权在公司允许的资金范围内决定项目内部的奖金分配方法、分配原则和方案。有权支配一定额度的风险应变费用、赶工措施费用；c）紧急情况下一定金额以内的物资直接采购权；d）第一知情权。任何可能影响到成本的变动,项目成员须在第一时间向项目经理汇报，而不是只向自己管辖部门的领导汇报。另一方面，应配备与业主项目管理环节对应的项目人员，例如配备项目商法经理以加强项目执行中合同管理以及商务争议力度；配备文控经理加强项目往来文件、图纸技术文件的统一管理，便于在需要时能迅速找到；配备催交员，在项目采购、生产阶段应增加一定数量的催交员，以保证整个项目工期，避免罚款风险。在确保项目经理有充分的权限调配所需资源后，须进一步明确项目成员的分工和责任，为项目成员工作提供指导，也为项目奖惩提供参考依据。下表为H公31 四川师范大学硕士学位论文司事业部典型供货服务项目的基本责任划分：表4.1H公司典型项目责任分配矩阵项目采购技术商务经质量安全经技经代码工作任务分解经理经理经理理经理理经理000XX项目1项目管理FCCCJJC1.1商务管理FCCFJJC1.2采购管理CFCCCC1.3进度控制FCCCJJC1.4组装发运FCCCJJC1.5供货催交FCCCJJC1.6质量管理FCCJJC1.7安全管理FCCCCFC2系统设计2.1土建钢结构CCFJJC2.2设备设计CCFJJC2.3水暖除尘系统设计CCFJJC2.4电气控制CCFJJC3采购及进度控制3.1主要设备CFCCJJC3.2钢结构CFCCJJC3.3电控系统CFCCJJC3.4水暖除尘系统CFCCJJC3.5辅助设备CFCJJC4现场技术服务4.1机房安装FCCCCC4.2主要机械设备安装FCCCCC4.3水暖除尘安装FCCCCC4.4电气安装FCCCCC4.5调试FCC工程结束F－负责；C－参与支持；J－监督32 四川师范大学硕士学位论文实践过程中，项目经理须根据具体要求细化上述分工及责任，明确相应工作的处理流程。4.3减少H公司海外工程项目影响成本变更的主要因素项目执行过程中应尽可能的减少变更，从某种意义上看，变更越多意味着项目风险越大。项目的变更通常通过合同变更来实现，对于H公司来说需要控制好两方面的变更，一方面是与业主的合同变更，另一方面是与供应商的合同变更。业主方面，除了在签订合同时做好澄清和谈判工作，确定最终要求外，还应在工程执行过程中与之保持紧密联系。密切关注业主对工程的需求变化、资金状况、组织结构变化等，通过采取积极应对措施和防范措施，与业主进行沟通协调，避免负面因素带来不必要的合同变更影响资源调动，导致成本变动。供应商方面，一方面寻求一批服务优良、质量达标、能够满足海外项目高标准要求并能长期合作的合格供方，做好供应商储备。一是要求供应商具备一定语言能力，确保提资、沟通的语言障碍，以减轻H公司作为承包商的沟通负担；二是要求具备海外项目出口业绩和经验，避免因缺乏经验而无法通过业主审核，为寻找新的供方节省时间；三是应有较强的履约能力和良好的信誉，海外工程项目工期要求非常严格，业主管理也非常精细，一个细小环节的疏漏或延迟可能引起不必要的商务纠纷和为解决纠纷而耗费的精力，应坚决杜绝无缘故迟交货或多次协商都不满足条件的供应商。另一方面，与之建立良好合作关系、对于信誉良好和执行力强的供应商，应严格执行合同要求不拖欠应付款项。尽量通过沟通减少与供方之间的矛盾，使承包商有更多的精力协调与业主的问题。由于海外工程项目可变因素较多，货物运输周期较长，风险相对加大，在项目执行过程中双方应随时保持沟通联络，及时扫清障碍，掌握好设备材料的采购时间、集中发货的批次，避免因设备材料的质量或延迟等问题而影响整个项目工期导致因赶工而增加的成本费用即潜在的延期罚款。4.4完善H公司海外工程成本管理考核与奖励制度加强全员成本意识，本着公平公正的原则，调动项目成员的积极性，奖勤罚懒，增强项目的执行力和公司的凝聚力。构建项目成本管理机制，确定具体的分工职责范围，在进行项目成本考核时，把项目组成人员都纳入进来。具体考核内容包括这些：首先，以项目目标成本为切入点，对其完成情况进行考核的基础上，根据项目经理责任书对项目经理进行考核。考核指标应包括但不限于：项目应收账款、最终结算利润、实际执行费用等。对达到目标的，或是超额实现任务的，需予以一定的奖励，兑现承诺，尽可能激发项目经理人的示范带头的工作热情；对出现33 四川师范大学硕士学位论文亏损的，或者是在安全与质量方面出现重大问题的，工程管理方面存在越权等相关问题的，需进行经济扣款考核，或者是进行行政处罚，或是追究法律责任。其次，对项目成本管理控制绩效的考核。以项目团队为基本单位，对其责任落实情况进行考核（表4.1所示）。结合项目部的具体设置状况，以及根据业务操作方面的需求，拟定完善的、严格的、可倒查的职责范围及相应的操作步骤，对各类职责予以明确，将责任落实到具体的人。在公司和项目二者间形成经济监督与执行的关系，进一步提升项目运作效率与运作质量。再次，引入项目关键事件的考核。关键事件是在项目管理过程中，能够对项目质量、进度、成本等方面产生重大影响的事件，对关键事件的处理的好坏直接关系到项目管理的好坏。通过考核项目成员在项目执行过程中对关键事件的处理和把控，给予奖惩，有利于鼓励项目团队成员积极投入到问题的处理当中，加快解决速度。同时，通过对关键事件的考核也能从中发现潜在管理人才，为项目后续的进展做储备。34 5推进H公司海外工程项目成本管理水平保障措施5推进H公司海外工程项目成本管理水平保障措施除上述对策以外，还需要H公司高层提高对海外业务的重视程度，以便海外项目团队能够获得更多的资源，同时增强公司全体员工的成本管理意识，加强海外工程项目队伍建设，并辅以信息化的管理平台做支持使得上述对策得以实施。5.1增强全员成本意识不断加大职工成本管理意识，提升他们的成本观念，坚持将技术和经济有机相结合，做到管理和生产同等重视，向所有职工普及成本方面的知识，让大家对成本的概念拥有良好的认识，改变少数人进行成本管理的局面，而朝着全员成本管理方向转型发展。一方面，可以项目成本管理为主题，采取培训班的方式，加强成本管理专业人才的培养和使用，提升成本专业知识。另一方面从制度体系上完成成本管理，特别注意与成本无直接联系，但对成本变动有较大影响的环节，应在管理流程和制度上引入影响成本变更的管理办法。此外，应从技术层面研究减少成本支出的方式方法，在公司当中培养职工民主意识，以及提升职工参与自主管理的积极性。5.2加强海外工程项目人力资源建设首先应在公司内部选拔和培养，明确海外工程项目对复合型人才素质的要求和基本条件，加大培训力度，特别针对海外项目管理、海外项目商务风险管理、质量安全管理等进行专项培训，借助在执行的海外工程项目给予实践锻炼的机会，培养一批熟悉海外习惯，了解海外项目，有实际经验的工程技术管理人才。其次，面向社会招聘高端市场成熟人才，为企业引进高素质的国内外顶尖专业技术人才以及具有海外视野、跨国背景的高端经营管理人才，为公司带来先进的管理理念和更多的海外工程项目经验，弥补内部人才的不足。同时，还需提高海外工程项目人员的薪酬待遇。提高境外出差补助、提高住宿费用标准及伙食费用标准；以更人性化的方式来划分费用标准，例如海外航班差旅的费用标准按照里程的长短确定等，以此吸引更多员工投入海外事业，激励高素质综合性人才积极献身海外工程项目工作，提高H公司海外化经营能力。5.3加强H公司国际化发展程度加大对H公司海外业务的重视程度，加强H公司海外业务政策上的支持，赋予职责范围，使其能充分调配资源，全面推进业务。在现行体制上适应海外业务特点，调整和完善适用于海外工程项目的管理体制。同时进行组织调整，完善海外工程项目管理领导层的组织架构；建立海外海外市场战略顾问委员会，为海外35 四川师范大学硕士学位论文业务提供专业咨询。成员可聘请来自目标市场或欧美日等发达国家在电力、矿业、能源行业的资深专家；充分利用海外对出口项目的鼓励政策，鼓励开展创新模式的海外工程业务，加强与海外公司的技术、商务多方合作，通过海外项目不断的积累经验；加快目标市场的属地化建设规避风险、降低成本。5.4升级完善的信息化平台，提供管理技术支持对项目相关数据的收集掌握和对信息处理的快速反应能力是检验工程项目企业工作效率和竞争力的重要标志，建立和完善企业项目信息管理平台，实现工程项目管理信息化既是业务发展的需求，也是企业适应外部市场，促进自身发展的需要。随着海外走出去步伐加快，在项目采用先进技术管理手段和现代化项目管理理念的迫切要求下，企业必须加强管理信息化建设。升级和完善现有信息化管理平台的规划设计，在H公司、事业部、项目部三个层面进行纵向管理和事业部内部项目管理、成本管理、技术管理、质量管理、采购管理的项横向联动基础上，根据海外工程业主对项目管理精细化程度，对项目管理的各环节进行工作任务分解，并分配至对应的部门，再将每个工作任务落实到相应的人员，确保工作任务不漏项、责任有担当。同时将业务信息系统与财务信息系统有机结合，优化项目管理流程，形成以成管理为核心，以合同管理为主线、以资金管理为重点的一体化的信息管理系统。实现管理自动化，提高H公司海外工程项目成本管理效率和水平，实现有效降低成本，加快技术进步，增强核心竞争力。36 6结论与展望6结论与展望6.1结论不少国有企业在发展海外项目的进程中，迫切的主观愿望使得决策忽略了项目的潜在风险，容易造成准备工作不足。认为有了项目就可以找到人实施，以实践带动团队发展和水平的提高的思想长期存在，这与我国当前的形势和行业认知有关。国内激烈竞争和有限的市场份额迫使企业在海外寻求突破口，但企业应在做好充分的准备工作后有步骤、有计划的进行。因国内、其他发展中国家与发达国家执行项目所遵循的标准、管理模式、文化习惯有一定差异，不可控因素较多，因此在参与海外项目时须注意：（1）面对海外国家和地区，特别是发达国家高端市场的工程项目时，应提前对目标市场进行充分的调研和风险评估工作，借助外部资源信息，通过内部管理流程进行分析评审，杜绝没有把握只凭主管意愿投标项目，将不可预见因素对成本的影响降到最低。（2）加强设计审查管理，提高技术人员对项目所遵循标准确的熟悉程度，确保成本预算编制依据的准确性。减少因设计失误给项目后续环节带来的变更调整。（3）针对高端市场业主精细化管理模式，组织精强干练的项目管理团队，在公司强有力的政策支持下协调资源，制定项目管理策划及成本计划，掌握好项目管理主动权，加强沟通协调，把控项目进度，预防和规避风险，从而管理和控制好项目成本。6.2不足和展望由于笔者在项目上任职的局限性，不能经历所有环节，仅对H公司海外工程设备供货及安装项目中成本管理相关问题的不足进行了分析和研究，研究中还存在许多不足之处。工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，实践操作中每个项目的情况不一样，受内外环境影响不同，其项目成本管理都有自己的独特性，但随着H公司海外工程项目经验的积累，国际化程度的提高，相应的成本管理改进措施应在具体实施过程中进一步完善。37 四川师范大学硕士学位论文参考文献[1]EmhjellenM,EmhjellenK,OsmundsenP.CostestimationoverrunsintheNorthSea[J].ProjectManagementJournal,2003,34(1):23-29.[2]REWestney.Totalcostmanagement:AACE-Ivisionforgrowth[J].CostEngineering,1992.34(10):2-5.[3]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）[M].王勇，张斌，译.北京：电子工业出版社，2017.[4]AvrahamShtub.Projectsegmentation-atoolforprojectmanagement[J].InternationalJournalofProjectManagement,1997,15(1):15-19.[5]EunDongKim,WilliamGWellsJr,MichaelRDuffey.Amodelforeffectiveimplementationofearnedvaluemanagementmethodology[J].InternationalJournalofProjectManagement,2003,21(5):375-382.[6]PeterEDLove,ZahirIrani.Aprojectmanagementqualitycostinformationsystemfortheconstructionindustry[J].Information&Management,2003,40(7):649-661.[7]EMRAD,A,YASEMIN,G.Predictionofriskperceptionbyowner’spsychologicaltraitsinsmallbuildingcontractors[J].ConstructionManagementandEconomics,2011,29(8):841-852.[8]BRYDE,D.J,VOLM,J.MPerceptionsofownersinGermanconstructionprojects:congruencewithprojectrisktheory[J].ConstructionManagementandEconomics,2009,27(11):059-1071.[9]中国（双法）项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系（C-PMBOK2006）[M].北京：电子工业出版社，2008:132-133.[10]毕星，基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究[D].天津：天津大学，2006.[11]朱方伟，宋金波.项目管理[M].北京：清华大学出版社，2012:195-196.[12]芦峰，何体才，金磊.国内外建筑施工项目成本控制比较研究[J]沿海企业与科技，2008（6）：132-134.[13]李江洋.作业成本法在建筑施工企业成本核算中的运用[J].经营管理者，2010（4）：233.[14]莫琼，余泳，张勇.中国工程项目责任成本管理体系探究[J].经济研究导刊，2012（1）：93-94.38 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四川师范大学硕士学位论文致谢还记得刚入校园时的兴奋与激动，重回校园学习是我多年的渴望，三年的学习生活弹指间转眼逝去，老师们的谆谆教导、同学们的相互关怀使我收获颇丰。论文的写作对我来说是一种新的尝试和挑战，我试着独立查找和翻阅资料，逐渐从懵懂的一无所知到有所感悟，曾经似是而非的概念变得清晰明朗，头脑中散乱的知识点逐步形成具有逻辑关系体系结构。此间深刻体会到知识的浩瀚，深感自身学识的欠缺。在此，首先要感谢我的导师黄宇峰教授，在繁重的教学工作中抽出时间帮助我从论文的开题到结构直至内容的最终完成。由于一开始的思路不是很清晰，论文的题目反复多次，黄老师耐心指导，帮我理清思路。此外，要感谢我所有的科任老师们，由于你们的悉心教导我学到了更专业的经济管理知识和方法。感谢MBA教育中心的老师们，谢谢你们在我学习的过程中提供无微不至的关怀和照顾！最后，感谢我的家人在我求学路的给予的极大支持、理解和关爱！在我今后的人生中，我会继续不懈努力地追求！40'