A公司建筑工程项目成本管理研究

'WuhanInstituteOfTechnologyy硕士士学学位位论论文A公司建筑工程项目成本管理研究类型/领域：项目管理研究生：李薇薇指导教师：郑艳群培养单位：武汉工程大学二○一七年十一月 ResearchoncostmanagementofconstructionprojectofAcompanyAThesisSubmittedfortheDegreeofMasterMajor：projectmanagementCandidate：LiWeiWeiSupervisor：ZhengYanQunWuhanInstituteofTechnologyWuhan,Hubei430073,P.R.China 摘要建筑行业在我国经济发展中具有非常重要的作用，特别是对国家整体经济发展和人民大众的生活质量改善具有非常重要的意义，关系也十分密切。从目前来看，我国建筑施工企业在项目工程成本控制上依然沿用传统的管理方式，粗放式经营是最大弊端，也不能与当前社会经济发展相适应，主要问题是成本管理的定位还不够清晰，在责任明晰上不够到位，成本管理的流程还没有科学理顺，同时成本控制上没有做到精细化等问题。这些问题或者说情况，严重影响了企业的经营管理，特别是未来稳定发展。因此，如何更好地实施项目成本管理，通过科学精细的手段来进行成本核算与控制，以此来促进建筑工程企业成本管理，这也是未来建筑企业发展的主攻方向。因此，我们结合当前形势，就要积极探索适合我们建筑企业的成本管理方式方法，从而更好地指导建筑工程的成本控制，同时对我们企业建筑工程经营管理也是非常有意义的。此文研究的主要内容包括：（1）首先，本文对建筑工程行业的背景及意义进行了分析研究，体现出项目成本管理在整个建筑工程领域中的重要性。（2）本文主要围绕目标管理进行综合研究，特别是对目标成本管理理论和工程项目全过程成本管理理论，进行了更为深入的研究。其中尤为重要的为：成本的预测和成本的计划。成本的控制、成本的核算及成本管理的内容，并进一步研究其模式和框架。（3）本文重点以实例进行研究论证，主要是以A公司相关管理的实际现状和实际数据进行综合分析研究，采取数据具体分析以及实施问卷调查等形式进行具体讨论，重点研究施工项目目标成本管理在具体的实施过程中遇到的难点，其本质就是要查找I 分析该公司在项目成本控制中存在的具体问题，并针对在这些主要问题研究分析原因，制定改进提升措施，从而提升该公司综合成本管理水平。（4）文章最终得出以下结论：在A公司建筑工程项目中，成本预算工作是成本管理不容忽视一个环节，需要项目管理人员足够重视，并不断提高预算水平。同时，必须要将成本管理的核心部分放置在总体预算管理之中，在各个环节上加以控制，这是项目成本管理的最基础部分。把成本管理融入运算体系的各个环节，这是成本管控的基础和关键。同时，在项目成本管理体系中，我们还要进一步理顺相关成本管理机制，重点是在健全完善总体设计的同时，研究制定符合自身实际经济运行系统的管理制度和体系，为成本管理提供有力保障。关键词：建筑工程；项目管理；全过程；成本管理II AbstractTheconstructionindustryplaysanimportantroleinthedevelopmentofChina"snationaleconomy.WiththedevelopmentofChina"seconomy,thestatehasgraduallyincreasedinvestmentintheconstructionoftheprocess,whileenterprisesintheprojectcostcontrolmanagementisveryweak.Atpresent,China"sconstructionenterprisesintheprojectcostmanagementisstillinanextensive,empiricalmanagementlevel,Therearemanyproblemssuchasunclearcostmanagement,unclearcostresponsibility,lackofcostmanagementproceduresandlinks,unscientificcostmanagementmethods,andoftenoutofcontrolcostmanagement,These,circumstances,seriously,affect,the,profits,and,development,enterprises.,ofenterprises.(1)Firstofall,thispaperanalyzesthebackgroundandsignificanceoftheconstructionindustry,reflectingtheimportanceoftheprojectcostmanagementinthefieldofconstructionengineering.(2)Inthispaper,thebasictheoriesoftargetmanagement,costmanagementandtargetcostmanagementarediscussed,includingtheirmeaning,classificationandcharacteristics,etc.Particularlyimportantare:costforecastingandcostplanning.Costcontrol,costaccountingandcostmanagement.(3)Inthispaper,Acompanymanagementstatusandrelateddatasurvey,usingdataanalysisandquestionnairesurveymethods,Thedifficultiesencounteredintheconcreteimplementationofthetargetcostmanagementofconstructionprojectsarediscussed.Then,thespecificproblemsexistinginthecostmanagementofengineeringprojectsinAofficeIII aresearchedandanalyzed.Inviewofthesespecificproblems,theauthorputsforwardcorrespondingsolutionsandmeasures,andcarriesoutacomprehensivecostmanagementsystemdesignforAcompany.(4)Throughtheaboveresearch,thepurposeofthisarticleistourgeAcompanytostrengtheninternalcostmanagement,andpromoteitsconstructionenterprisecostmanagementtostandardizedandsoundtrack,andthenimprovetheeconomicefficiencyofenterprises.Thetraditionalconclusion：IntheconstructionprojectofAcompany,thecostbudgetisalinkthatcostmanagementcannotignore.Itisnecessaryforprojectmanagerstopayenoughattentiontoitandcontinuouslyimprovethebudgetlevel.Wemustputthecostmanagementcenterintheprojectcostbudgetlink,itistheentireprojectcostmanagementfoundation.Therelevantsystemtoensurethesmoothoperationoftheprojectmanagementsystemshouldbesystematized.Inthemanagementsystemdesigniscompleted,inthecompany"sexistingrulesandregulationsframework,butalsoneedtodevelopsomecompliancewiththemanagementsystemoftherelevantsystem,specificallyforthetargetmanagementsystemservice.Onlywhenthecompany"sexistingrulesandregulationsandmanagementsystemforthedesignoftherelevantsystemtoformaperfectsystem,inordertomakethemanagementsystemmorereasonable,inoperationtoobtainastrongguarantee.Keywords:Constructionengineering;Projectmanagement;Wholeprocess;CostmanagementIV 目录摘要...................................................................................................................................IABSTRACT.......................................................................................................................III目录....................................................................................................................................V第一章绪论.........................................................................................................................11.1选题缘由......................................................................................................................11.1.1研究背景................................................................................................................11.1.2研究意义................................................................................................................11.2.国内外研究综述..........................................................................................................21.2.1国外研究现状........................................................................................................21.2.2国内研究现状........................................................................................................41.3研究方法和论文框架..................................................................................................71.3.1研究方法................................................................................................................71.3.2论文框架................................................................................................................8第二章工程项目成本管理的相关理论...........................................................................112.1工程项目成本管理的主要概念及涉及范围...........................................................112.1.1工程项目成本管理的概念.................................................................................122.1.2项目成本的内容...............................................................................................132.1.3项目成本的基本要素..........................................................................................142.2工程项目成本管理主要相关理论............................................................................152.2.1工程项目成本管理基本概述..............................................................................152.2.2工程项目成本管理目标定位..............................................................................162.2.3建筑工程项目主要成本构成分析......................................................................172.2.4对工程项目成本管理影响的主要因素分析......................................................202.3工程项目成本管理的内容........................................................................................22V 2.3.1成本预测..............................................................................................................242.3.2成本计划.............................................................................................................242.3.3成本控制.............................................................................................................252.3.4主要成本的核算管理.........................................................................................252.3.5对主要成本分析的探讨.....................................................................................262.3.6成本考核.............................................................................................................262.4建筑工程项目成本管控的阶段性分析....................................................................272.4.1成本管控的事前管理..........................................................................................272.4.2成本管控的事中控制..........................................................................................272.4.3成本管控的事后管理..........................................................................................28第三章A公司建筑工程项目成本管理现状...................................................................293.1A公司概况.................................................................................................................293.2A公司建筑工程项目成本管理发展历程.................................................................293.2.1项目成本管理的起步阶段.................................................................................303.2.2项目成本管理工作的发展阶段.........................................................................303.3A公司建筑工程项目成本管理现状.........................................................................313.3.1组织体系..............................................................................................................313.3.2管理机构..............................................................................................................313.3.3成本管理流程......................................................................................................32第四章A公司建筑工程项目成本管理现存问题...........................................................374.1工程项目成员管理工作人的问卷调查分析............................................................374.2A公司建筑工程项目成本管理存在的具体问题.....................................................404.2.1A公司建筑项目成本管理组织体系存在的问题..............................................404.2.2A公司建筑项目成本管理流程存在的问题......................................................41第五章A公司建筑工程项目成本管理改进措施...........................................................455.1A建筑公司项目成本管理的改进措施.....................................................................45VI 5.1.1A建筑公司项目成本管理组织体系改进措施..................................................455.1.2实施建筑工程项目全过程成本管理..................................................................475.2建立考核机制和制定培训计划................................................................................535.2.1建立监督考核机制..............................................................................................535.2.2制定学习培训计划..............................................................................................545.3健全完善建筑工程项目成本管理体系的保障措施................................................545.3.1制度保障..............................................................................................................555.3.2人员保障..............................................................................................................555.3.3奖惩措施.............................................................................................................565.3.4意识保障.............................................................................................................56第六章结论与展望...........................................................................................................586.1主要内容....................................................................................................................586.2展望............................................................................................................................59参考文献.............................................................................................................................62致谢.................................................................................................................................66附录.................................................................................................................................68VII 第一章绪论1.1选题缘由1.1.1研究背景随着我国国民经济的不断快速发展，经济体制改革速度也在日益加快，建筑工程企业在实际运行中也存在着同样的问题。在市场优胜劣汰的驱动下，我们的建筑工程单位也将直接面对市场，在一定程度上也让建筑工程企业面临更多的风险，而建筑工程企业要想生存和发展，就应该有更多的工程量来完成，同时通过项目工程的管理方式带来企业的发展和经济效益的提高。以施工单位来说，要想建设一个好的项目，就必须保证安全和质量，同时也要节约大量的成本投入，这样才能实现效益的最大化，也是施工单位经营管理的落脚点，同时也是占领市场，赢得效益的关键点。从另外一个方面说，在施工项目管理中，在确保安全和质量的前提下，成本管理就是经营管理的关键，从实际运作来讲，质量，工程进度，乃至各种资源和安全质量管理，都是与成本管控息息相关的，在建筑施工过程中，成[1]本管理无处不在，同时如果成本管理做不好，那么也会影响其他环节。1.1.2研究意义从某种程度上讲，建筑工程施工所生产出来的产品与其他行业大不相1 同，它主要是以单元体作为外在表现形式，因此在我们建筑工程施工中，管理效益就起到了决定性作用，施工工程管理效率的高低直接决定了管理质量和水平，同时也直接关系到企业的综合实力，尤其是竞争能力。一个工程项目是否成功，主要是看其是否满足了业主对该工程项目的要求，并且实现经济效益上的最优化。这种经济效益的最优化表现在建筑工程管理整个过程的成本管理控制。对该课题进行研究的意义就是希望通过分析A公司建筑工程项目成本管理的现状及管理中存在的不完善的地方，探讨强化项目成本管理的方法，提升A公司建筑工程项目的经济效益，对A公司[2]建筑工程项目成本管理有较强的指导意义和参考价值。1.2.国内外研究综述1.2.1国外研究现状从国外建筑项目成本管理来看，早起可以从二十世纪四十年代开始追溯，从成本管理上来看，美国主要是大力倡导控制理论以及相关成本控制的信息管理为主，其中最为核心部分就是价值链的总体分析。作为美国最为著名的理论专家，罗伯特卡．普兰教授和汤．约翰逊教授主要以作业成本法进行理论阐述，而其中研究的核心主要是以作业成本管理的方式来进[3]行成本精细管控，这也是我们当前作业成本管控的理论来源。从1940年起，大家开始广泛引用现代形式的项目管理理论，主要核心部分包括亨利-L-甘特（Henry-L-Gantt）的甘特图和卡洛丹·阿丹密基（KaroAdamiecki）2 的协调图，他们的理论被广泛应用于各个领域的管理，最有代表性的就是[4]曼哈顿计划。随着社会经济的快速发展，工程项目的数量和规模也在日益提高，工程项目活动也越显复杂。在此背景下，为了逐渐完善成本管理理论，国外学者做了多方面的研究和尝试，以此来丰富现代项目成本管理理论。主要包括以下几个方面：一、成本管理思想。围绕这个方面，在国外主要涉及两大部分具有代表性的理论，其中一种就是项目管理过程中的寿命期管理，还有一种就是项目管理全民成本管理。其中项目管理的寿命期成本管理，主要是起源于20世纪60年代的美国国防部，他们首次提出这项理论，并在重点实践中不断完善，随后此项理论又在美英学者以及工作人员的共同研究下得到了深化。具备代表意义的是美国国防部于1960年第一次提出了项目全寿命周期成本管理理论，其主要的核心在于对整个项目过程中的费用进行全面的掌控。此外还有一种模式是“全面质量管理”，其内容主要是更好的运用专业技术、知识管理和安排项目等多个方面，包括资源、风险、赢利以及成本。二、成本控制评估。Hemphill（1968）他指出如果以概率的方式来进行测算，那么其概率置信度为九成以上水平。Spooner（1974）将成本管控项目分为人工和材料两大部分，同时把成本项目分成人工成本和材料成本。多种成本因子共同组成了成本项目，而各个项目成本因子是线性相关关系，结合中心极限定理的方法可降低给定项目成本额的概率。同时，在一定程度上也是对项目成本涉及的关键因素做出了全面客观的评判和分析，深入3 套索了项目成本管理中关键因素的评估差印象。WangWei-Chihg（2004）从理论角度重点研究了项目成本在决策阶段的数据分析。通过该模板可以有[5]-[7]效地降低成本。。三、项目工程中成本与质量以及安全与质量之间的关系。Bromilow（1974）建立了一个数学模型，该模型能够将项目成本和进度进行转化，以辅助相关的研究分析，也就是T=KCB，其中，T代表的是项目进度，K所代表的是常变量，C为项目的成本，而B则为项目进度对项目成本变化的敏[8]感指数。Suresh与Babu（1996）发现了一种对项目成本、质量和进度进行评估的新方法，而关键路径法为此方法的重要基础。Jaafari（1996）主要是研究其中特殊工程项目还有就是其中使用的防范，从而得出施工进度与成本管控的曲线逻辑关系，用来证明项目成本和项目进度之间有着相互的关联性。Atkinson（1999）也对项目进度、成本以及质量之间的关系进行了分析，并认为在特定要求的基础上，合理成本与工期预期计划是否实[9]-[10]现是判断一个项目成功与否的标准。JessicaE,Kreshover（2002）研发出项目管理质量成本信息系统（ProjectManagementQualityCostystem），此系统能够识别出项目管理的一些不足之处，便于项目管理者采[11]取适当的措施来实施管理，以避免错误的发生以及补救失误。1.2.2国内研究现状随着我国建筑市场经济发展结构的变革，成本管理也产生了新的变化。4 20世纪80年代以来，我们的知名学者和工作实践者就明确提出了项目成本全过程管控的思想理论，从理论核心内容和思想看，项目成本管理主要涉及项目工程周期的全过程和各个环节，而项目工程实施的可行性以及在设计过程中的成本管理对于我们经营管理影响是巨大的。基于理论分析，我们所提出的思想理论，主要观点是通过经济方式或者手段，紧密围绕工程设计，重点建筑项目工程进行全过程管理。同年9月，我国正式成立了项目成本管控研究会，并以此研究会为核心，组织全国性质的理论实践性质的研讨会议，健全完善相关机制，形成了项目成本管控文集等研究成果。在此基础上，科学研究项目成本管控中的相关理论和方式方法。对于很多公共性的建设项目，我国都采用这种目标成本管理的方法。国内广大理论研究者和相关实践者激发了研究热情，开展了深入的思考和研究。具体可划分为两大方面：一方面是关于成本管理流程的研究。其中李延罡（2007）学者重点分析了我国当前项目成本管控的现状与形势，全面总结了其中存在的问题，并提出了成本估算、控制以及预算三段理论。而在他的论述中，在研究过程中还提出成本过程管控在实施中会存在不确定风险以及因素，项目成本[17]管理应该是建筑工程企业成本经营管理的中心内容。；韩春燕（2009）他主要是针对建筑工程项目较多情况下非常复杂，施工工期又非常长，同时所承担的经济风险也非常大，以问题导向重点分析了成本风险管控的根本所在，并结合实际阐述成本管控的存在风险的主要分布以及相应概率，5 并提出了改进提升举措。郑少瑛（2009）提出采用AHP法详细分析影响工程成本的风险因素，比如说自然、管理以及经济和技术等方面存在的不确定因素，通过成本管理进行辨识和综合评价。另一方面是针对成本控制的理论研究，主要对项目成本管理进行深层次研究。曾祥志（2010）主要是以层次理论影响的诸多因素叠加而产生的，通过综合因素分析，来进行成本控制资源的合理分配，从而达到成本效果控制最优化的目的。陆峻梅和代逸生（2006）指出成本控制和管理是项目部的管理中心，更是企业实现经济效益的一大关键。然而，现阶段施工企业的成本管理系统大部分是站在施工企业的角度进行构造的。这两位学者站在施工项目部角度分析施工过程中成本管理的活动，进而努力构建与之相适应的项目成本管控模式。另外，赖芨宇（2008）他主要是基于成本管理与控制的目标以及要求，重点提出挣得值的动态分析，积极构建开放形式的评价分析模型，并与总结归纳的实例相结合，展开了实证研究，取得了良好的结果，也为工程项目管理以及成本控制的研究提供了一种新型解决途径。郝莉蓉（2009）则认为构建成本管理控制信息系统平台，以及时得到项目成本动态管理以及信息，在一定程度上促进成本控制，提高管理效率和质量，促进管理效益最大化。从总体看，虽然国内学者对于项目成本管理的研究起步晚时间短，但广大学者也取得了较为丰富的研究成果，并在此基础上不断创新。然而，我们应意识到我国项目成本管理的总体研究水平还比较低，难以有效全面6 地指导施工企业开展具体的工作。而且随着建筑行业的快速发展，市场发展与竞争日益加剧，只有提高管理质量和效率，才能在市场竞争中立于不[18]-[20]败之地。总而言之，针对当前我国实际，我们在建筑工程项目成本管理方面还有所欠缺，尤其是我们在相关管理理论与实践都比较晚，虽然在我们不断探索实践中积累了不少经验，也提出了许多新的理论，但是在总体水平上管理质量还不够高，尤其是在体系建设上还不够全面。正因为起步较晚，因此对相关问题以及发展方向的研究就显得十分必要。本文重点加强案例分析，围绕当前我国建筑工程项目工程建设实际情况以及存在的主要问题，进一步强化研究分析，通过提高项目成本管理水平，不断增强建筑工程企业经济运行质量。1.3研究方法和论文框架1.3.1研究方法一、调查研究法通过同企业经营者、工作者的实地调查访谈掌握许多企业经营一手依据和素材，并经过细化研究分析，认真总结归纳理论数据，并将其作为研究的重点加以分析，通过理论指导实践。二、文献归纳法针对当前国内以及国外现在所具有的研究成果组织研究，我们还要进7 一步精确细化，认真总结归纳，重点是以本文研究的项目成本管控为研究对象，以中心论题进行研究讨论。三、在分析对比过程中，将引入数据和案例进行综合对比，通过科学化研究分析，最终得出研究结论。1.3.2论文框架本文重点以建筑工程项目成本控制为重点，通过收集整理资源，进一步加强分析调查，从而找到改进方法，提升管理水平。本课题合计分为六大部分，主要包括第一章课题绪论。本课题重点围绕所提出的题目核心研究课题选择的背景以及重要内涵，并进一步简要叙述论文的基本构架。第二章课题研究涉及到的基础观点。重点围绕中心议题，阐述本课题的基础理论，详细分析其中的概念范畴，以及项目工程管理的涉及理论，还有就是成本管理的主要制约因素，最后就是项目成本管理包含哪些内容。第三章A公司在建筑工程项目管理上的基本状况。主要是在本文议题下，介绍该公司项目成本管理的基本情况，主要包含该公司的基本组织结构和框架，在项目成本管控上的主要流程，还有就是其成本管控的方式方法等等。第四章A建筑公司项目成本管理体系所存在的主要问题。重点通过问卷调查探讨了公司成本管理体系现存问题，并分析成本管理体系存在问题的主要成因。第五章A建筑公司建筑工程项目成本管理体系优化研究，同时存在哪8 些保障措施确保A公司建筑工程项目成本管理体系优化的顺利实施。在此基础上，本章针对前文所提出的公司项目成本管理体系现存的问题，提出具体的优化建议。第六章全文主要总结。围绕本课题核心内容，全面总结相关理论论述，并对本课题所研究问题进行了长远展望。9 10 第二章工程项目成本管理的相关理论2.1工程项目成本管理的主要概念及涉及范围在现实生活中，工程项目费用的管理存在很大的漏洞，常常看到因此而产生的经济犯罪和腐败案例，这给国民经济带来了严重的损失。因此，加强建筑工程项目成本管理，提高工程质量，确保工程进度，以适当的成本实现高效控制有着举足轻重的作用。工程项目成本管理的绩效主要是依据工程项目在建设过程中对项目成本的控制和管理来权衡的。由于工程建设中关于项目成本的管理与控制不单从本质上反映了公司对于整个工程建设的管理程度，并且也体现了公司工程建设的主要内容。因此建筑公司中项目工程建设的成本管理与控制在工程项目的全面绩效中占据很大比重。利用对建筑项目工程建设中的成本管理与控制，为建设项目开展公司内部的各项奖惩和鼓励制度提供了相关依据，同时能够预防某些人为因素造成不公平不公正，从而为接下来的公司建设工程项目的制定和实施其他相关的制度和策略等奠定了理论基础。什么叫成本？对此学术界目前尚没有完全统一的概念。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计入生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生产经营成本。”这11 两个成本概念并没有本质区别，只是美国会计学会的成本概念更具有普遍性，而我国的成本概念较为具体。建筑工程项目成本，是成本的一种具体形式，是建筑公司在生产营业中为了取得经济效益和完成工程项目所支出的全部费用，即广义的建设成本。在工程管理中，更多提及的是狭义的建设成本内容——在施工现场所支出的人工费、材料费、设备费、管理费和其他因为建设支出的费用总和。这类建设成本，把成本生产的范围限制在某一项目领域中，不包含建筑公司运营期间经营成本、利润和税费。2.1.1工程项目成本管理的概念从成本衍生出的概念，就是建筑工程项目成本管理，在一个完整的工程项目体系里，对所有产生的费用给付，有计划、有系统地开展预测、计划、控制、核算、考核、分析等科学的管理任务，这属于以降低成本为目标的一种综合性管理手段。成本与利润是互相对立又紧密相连的变量。所以，科学地控制成本，可以提高利润，也就可以累积更多地资金以从事扩大再生产的要求，从而提升公司的经营管理能力，提升竞争实力的重要举措之一。因此，建筑公司只有对工程项目的安全、质量、成本、工期确保正常的情况下，不断强化管理、严格操控成本、发掘控制成本的方法，才能获得更多的工程效益，才会让建筑公司在竞争市场中不被淘汰，实现可持续发展。12 所谓工程项目成本管理，是指建筑公司结合本行业自身特点，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工过程中所发生的各项支出进行全面系统管理，以实现项目成本最优化目的的过程。从项目工程主要特点来看，它主要包括折旧、材料以及摊销等费用，同时也包括施工人员的劳务费以及其他费用支出，当然也会基于施工单位的不同特点来进行不同的测算。2.1.2项目成本的内容（一）建筑工程项目成本决策管理建筑工程项目成本管理先由决策开始，对项目进行综合分析，主要是通过研究各种费用以及资源消耗，来为科学决策提供有力依据。（二）建筑施工项目成本的启动过程我们在建筑施工启动之前，需要对整体项目进行可行性研究，同时对其过程进行详细的分析研究，重点是对其过程管理进行细化研究，从而得出相应的讨论结果。（三）项目实施过程中的成本管理在我们研究细化相关方案后，主要是通过正式的形式进行项目的全面实施，而项目开始实施只有，重点应该是研究过程管控，研究具体成本在各个环节上的控制，从而全面抓好项目成本实施。（四）项目终结成本项目施工完成后，我们在没有实施项目验收交接前，所产生的调试或者验收过程中的成本费用，就是我们所称的最终成本，在全过程成本13 控制中，针对项目成本管理情况进行全面监控和管理，并在验收过程中进行验收。经过分析研究，我们可以看到成本过程管理对整体项目影响较大，对各个环节需要我们重点关注，此类成本管理重点在于全寿命管理。2.1.3项目成本的基本要素项目成本基本要素主要包括以下几个方面：（一）材料成本在工程建设中，材料成本一般占整个工程成本的70%以上，有较大的节约空间。（二）人力成本在项目成本管理中，人的因素非常重要，特别是在人工成本支出方面，是很关键的因素。（三）设备成本包括设备租赁费，折旧费等。（四）其他成本在我们项目工程实际中，有关人员还需要发生如需要有关项目人员出差以及其他突发事件而引发成本费用，同时也包括设施费用和由于借款而引发的费用等。14 2.2工程项目成本管理主要相关理论2.2.1工程项目成本管理基本概述从目前来看，我国的工程项目管理正在不断提升，在现状上已经有了非常大的改善，但是在部分项目工程成本管理不到位，传统化的现象仍然存在。从投资规模上来讲，项目工程具有投资规模非常大，资金周转周期长，同时建筑工程所涉及的工种多，工序也非常繁杂等等，这些对成本管控来说，带来了极大的影响，从而也导致我们在实际的竞争中，没有把握主动权，这就需要我们从根本上去解决这一问题，从而以更加[21]科学、系统的方式进行改进提升。从某种程度上来说，多数建筑工程企业成本管控理念相对落后，仍多处于传统粗放管理阶段，一些先进的管理理念在企业难以落地，特别是对于先进的管理理念和方法接触较少。在实际生产和成本管理中，环境复杂、对象种类繁多、人员素质参差不齐等，都给建筑工程企业的成本管控提升带来了一定的阻碍。虽然很多建筑工程企业都提出了具有自身特色的管理方法，近十年来尤其明显。每年的建筑工程行业在成本管理创新成果中都能看到企业在经营管理方面的努力和不断进步，但不可否认的是，企业的管理创新多集中在具体的管理细类、管理方法的创新上，对于管理理念的创新仍非常罕见。任何方法缺乏管理理念和思想的指导，都难以形成一个合力，从而产生有效的成果。建筑工程企业的管理方法当前仍多以对人的控制为主，其可执行性和执行力度都取决于执[23]行者，仍未脱离人治的色彩，精益管理的思想难以得到体现。15 2.2.2工程项目成本管理目标定位企业的资源总是有限的，不可能服务于所有的客户，因此选择自身拥有优势、适合自身发展的客户群体就成为建筑工程企业进行经营的前提。对应经营的定义，可知经营的所有活动都是围绕其商业模式，为其定位范围内的目标客户服务的。当企业的商业模式发生变化时，经营内容就必将随之发生变化。而当另外一个企业的商业模式在某种情况下破坏了本企业的商业模式盈利来源时，就会对本企业的经营造成最严重的威胁。因此经营创新，尤其是作为核心的商业模式创新应该引起每一个企业的重视。经营与管理有着显著的区别，但在企业的运作过程中有很多人将两者混淆，从而给经营活动带来了一定的影响。这两者所作用的范围是不一样的，在出于各种各样原因造成内部凝聚力不足时，仅靠管理难以调动每个员工的积极性，最终必将拖累企业的效率和效益。在这种情况下，采用某种措施，将经营活动的思想下沉到企业更底层的组织机构中去，将能够有效调动员工的积极性，从而给企业带来新的生机和活力。因此，在对项目进行成本管理时，科学合理设定建筑工程目标是非常必要的和重要的，对于所有成本管理主要是围绕成本目标来进行的，这是主要的基础和标准。16 2.2.3建筑工程项目主要成本构成分析（一）按照生产过程中所产生的费用成本进行分析按照生产过程中所产生的费用进行成本测算，其直接或者间接产生的成本区别在于以下几个方面，如图2-1所示。图2-1建筑工程项目成本的主要构成所谓直接产生成本，主要指的是在建筑工程实施过程中所消耗的成本费用，其主要包括人工成本费用，以及管理、材料等成本费用，还有就是其他费用。我们所说的其他费用主要是施工过程中所产生的其他成本。所谓间接性成本支出，主要指的是建筑公司为建设准备、计划和管理建设活动所产生的全部施工间接费用给付。还包括现场管理费（工作人员的工资、绩效、补贴）、工具使用费、排污费用支出，以及机械设备维维修检查和保险费用支出等等。（二）按照成本支出所产生的时间分析区分按照成本费用管理的基本要求，我们可以依照时间进行区分，主要17 有实际发生成本以及计划和预算成本等等。从工程成本来看，它主要反映的是在各个区域的建筑施工行业在施工过程中的成本价格，其施工图构成的主要依据是按照全国统一的标准，并严格照此进行施工。而在安装施工和建筑工程，以及定员定额和材料价格费用、市场劳务价格，还有价差系数等等，都是严格按照相关费用的指导费用率进行科学测算的。同时，在预算成本方面来看，它是核定建筑项目成本的基础，更是制定工程项目成本和确定实际产生的成本根据。在建筑项目中，计划性成本主要指的是建筑工程按照计划所确定的相关数据资料，本质上就是在实际成本发生之前进行的预估成本。如果计划成本规划的详细、周全，最终的成本控制效果就会非常好，成本支出也会降到最低。实际所发生的成本主要指建筑工程项目实施中，在报告期内所发生的各种支付费用的总和。即使计划成本规划的详细周到，但是只有及时编制汇总实际成本，才能使得计划成本得到对比和权衡，寻找严控超支、节约支出的途径。在一定程度上也反映了各种技术状况以及各项组织措施的执行落实情况，还有就是企业的实际经营状况。此工程项目需要在每一个阶段快速精准地罗列各种实际成本支出，同时通过实际成本发生与计划进行比较，查找分析其中原因，进一步查找节约成本的方式方法。此外，将二者进行综合分析，充分反映建筑工程的实际盈亏情况。（三）从以上的成本分析我们可以看到建筑施工工程成本管理在整18 个建筑工程项目中具有重要的作用，主要包括：1、建筑施工工程成本管理是经营管理的关键建筑工程项目成本管理关键所在，就是要将寿命期管理贯穿于工程的各个环节和阶段。在每一个建筑施工项目中，最为主要的目的就是要通过精细管理来取得经济效益的最大化。同时，每一项建筑施工项目都是一个从概念设计，到开发和具体施工、竣工验收的全周期管控，在施工过程中主要设计单位、施工单位以及今后的业务还有施工中的监督单位等等，他们都有各自的利益体系。比如说，在各个概念环节，业主主要是展开相关投资的预测评估，组织经济性评价，并最终确定项目的可行性。另外，从招标环节来看，建筑施工单位主要是按照施工设计以及上级部门的主要规定来进行科学核算，施工单位可以通过成本预测评估来进行市场议价。在设计和施工环节，工程在成本方面的控制主要是将建筑项目发生的实际成本控制在预算范围之内。以上全部属于工程成本管理的主要任务，它是决定整个经营管理成败的关键。2、对不确定性成本支出的控制由于外界各种因素的影响，我们在建筑工程项目成本管理上主要分为三个大的方面：首先，就是确定性的成本支出，这些都是既定性的成本。第二是风险性成本，相应的施工方只能计算它发生的概率，但不能确定它究竟是否一定会发生。最后一个部分就是完全无法预估的成本，对这类成本既不能计算它发生的概率，也不能预估它发生概率的分布状况。这三种性质不同的内容融合在一块，就形成了一个总的项目成本。19 从此可得出结论，从项目工程自身看，成本的不确定性其实也是绝对的，在某种程度上，项目成本管理既要严格控制确定性成本，同时也要对不确定性的成本，或者风险性的成本进行严格控制。在确定性成本控制中，我们可以加强科学预测，并通过保障性措施或者条款来进行严控，从而达到严控成本的目的。2.2.4对工程项目成本管理影响的主要因素分析（一）建筑工程工期对成本的影响工程项目工期、成本、质量三大目标间既相互排斥又紧密关联。相互排斥的对立关系显而易见，通常，想要得到较高的工程质量，就要花费更多的建筑资金，并且还要工作严谨，管理严格，不单纯依靠资金的堆积来换取更好的工程质量，还需辅助更长的施工时间来确保质量达标。加快工程进度，缩短工程周期，就要投入更多人力、设备或者延长工作时间，无疑会导致工程费用增加。侧面来看，工程进度的加快，会影响原本的工程计划，不利于工程质量的监控。如果要控制成本，只能依照费用最低的标准执行工程计划，但又会延长工程工期。在项目工程整体施工过程中，我们应该既要保证安全和质量，同时也要确保成本的最低。施工项目工期完成越早，人工费用少，建筑成本低。工程工期短，操作速度快，施工企业的收益就越快收回。针对诸多问题和影响因素，我们应该在建筑工程企业成本管控中做到成本管理“事前有预算、事中有控制、事后有核算”，在工程施工前，就落实了工程20 成本，工程预算为刚性控制指标，在工程施工过程中，可以对照预算严格做好料、工、费投入，从而做到有计划、有目标地组织完成施工任务，而且在生产过程中控制了成本指标。工程完工后，通过核算，实现对相关成本费用的归集，为后续的统计、考核、分析打下了基础，降低各类成本、提高经济效益和经营运行质量。（二）建筑工程质量对成本的影响正是因为工程项目工期、成本、质量三大目标间既相互排斥又紧密关联，所以，不能让期限、成本、质量三大目标同时达到“最佳”，即：质量好、工期短、费用小三者共存。因此，在规划工程建设目标时，不能把期限、成本、质量三者剥离开，更不能只侧重某一个目标而忽视其他方面，必须同时考虑，反复调整，争取实现方案最优。根据工期、成本、质量三大目标之间的整体联系，要求侧重点不同，分别分析理解。例如，加快、缩短工期虽然需要追加超额建筑投资，但是能够减少公司现场管理费用的支出。另外，从工程质量控制的方面分析，在开展施工过程中就进行正确的质量控制，可以有效减少后期的返工经费。除此之外，严格控制质量问题也能确保工程工期的顺利完成。正是由于成本、工期、质量有着既对立又统一的矛盾关系，所以不能单一的地强调某个内容，必须要全面把握，整体考虑，完成三大目的整齐规划，在质量、工期都满足的前提下，依次使用组织方法、技术手段、经济原则、合同条款控制工程成本，从而增加施工阶段的工程成本管理。一旦出现施工质量的缺陷，或者说是相关问题不过关，就需要我们21 及时做出相应的调整。质量成本的管理正是据此而建。在工程实施时，工程质量不是唯一衡量因素，过分强调质量的作用，很容易带来过度消耗，浪费成本的现象。工程建设理想的状态是在严把建设质量关的同时，控制成本，适当地提高质量要求。2.3工程项目成本管理的内容项目成本管理包括各个环节和全过程，因此我们必须从项目准备初期开始，在施工过程到最后验收各个环节进行管控，直到保修期到期才能截止。建筑项目工程成本管理的主要流程，具体可以划分为事前、事中和事后三个主要阶段，而从环节上说，可以划分为科学预测以及计划、管控，还有核算分析考核等几大方面。工程项目成本管理涉及的内容广泛，贯穿于工程项目管理的全生命周期及各个环节。从项目实施来看，在规划、招标、投标以及中标，还有就是建筑施工的计划实施和验收督导，工程竣工验收等各个环节进行全生命周期成本管控。其成本管理主要包含六大互相制约连接的过程，成本预测、计划以及分析、核算、管控等等。重点是通过科学预测进行成本的总体规划，从而确定总体成本规划目标。在实际市场运作中，我们建筑施工企业围绕竞争力和自身发展来看，主要是提升盈利水平和能力，就是在项目实施的过程中，用最小的材料消耗实现经济效益的最大化。因此，我们应该严格依照工程要求，以流程管控促进成本降低。详情见图2-2所示。22 图2-2工程项目成本管理流程在实际招投标建筑工程项目中，我们主要是依照预算进行工程计划安排，并按照科学数据测算与监管来强化各类成本控制的。在招投标阶段，我们的项目工程成本评估也主要是工程技术安排的主要依据，并在实际运作中进行成本管理。从以上项目成本管控流程看，我们在各个环节的控制都是相互依存相互制约的。在成本实际预测中，我们的制定成本计划是重要前提和保障，成本监督管理是重要环节，从而确保实现成本的最低。同时，在成本的实际核算中，如何更好地进行检验是关键，它是我们成本管理最终结果的主要落脚点，也是重要手段。成本管理中分析是考核管理的主要23 依据，也是下步改进提升的努力方向，而更为重要的是要强化责任和保证措施的落实。从以上六个主要环节来看，成本管理就是PDCA的循环管控，在每个项目施工中，无论是任何环节的工程，我们都需要严格管控，从而不断提高成本管控理水平。2.3.1成本预测成本预测是组织成本决策和编制成本计划的前提，加强成本预测，可掌握以后的成本水平和变动趋势，有助于管理者减少成本控制的盲目性，做出有利于成本管理的系统分析，避免决策的片面性和局限性。随着社会经济的进一步发展，企业的成本管理工作也应随之不断进步。单靠事后的核算分析已经不能满足管理的需要，成本管理工作的重点应逐渐转移到事前的控制上，这对于企业降低成本提高经济效益有非常重要的作用。2.3.2成本计划从一般情况看，企业全部工程的计划安排对于整体工程成本管理起到了非常重要的作用，也对成本管理具有非常强的指导性。在编制建筑工程计划的时候，我们应注重对计划时间段内的施工、材料、人工等费用进行具体分析，以达到降低成本率、保持成本水平最优化的目的，对[27]于形成的计划采用书面方式进行记录，这是管理的基本文件。24 2.3.3成本控制任何一个工程项目，都是由很多项具体的内容组建而成，而成本的管[28]理和成本的控制，在整个工程项目之初就得预先进行规划和控制。工程项目成本控制以及全过程管理，主要指的是工程实际成本应小于等于目标责任的主要成本，同时必须将成本降低率以及实际利润控制在合理范围和区间之内，并研究制定具体的控制措施。另外就是要针对施工项目的实际特点，成立专门的管控小组，全面负责工程成本管控的主要措[28]施落实和政策的完善细化，并健全完善相关机制，确保成本管控到位。2.3.4主要成本的核算管理在我们成本核算体系的建设过程中，体系保障是我们工作有效推进的重要保障，也是成本管理战略实施的重要环节。在我们组织项目施工的过程中，我们应该确保项目成本管理的责任者具有较高的素质，尤其是在检查、督导以及科学核算等方面，要明确岗位责任人。在此基础上，要求管理人员坚持每天对核算项目进行监督审核，确保每天一小时的业内工作时长，做到精准核算和科学推进。同时，要加大网络信息管理，建立信息共享的互联网系统，重点是按照核算结构对数据进行及时传送，确地第一时间交到项目经理手中，并作为科学决策的重要依据，对全过程进行科学核算和管理。尤其是当施工工程遇到实际困难的时候，应该体现应变性，加强改进提升，确保各项工作落实到位。25 2.3.5对主要成本分析的探讨要对公司建筑工程项目的成本进行合理分析，就要先知道工程项目成本的主要概念。对于项目成本而言，在项目建设的整个过程中于成本管理的各个环节实际发生，每个环节都是一个成本管理的过程。针对当前市场快速发展，一般情况下都是企业自主进行报价，而在一定的竞争背景下，及时应变性，快速适应市场，达到成本最低和效益最大，这能够充分体现一个企业的核心竞争力。因此，在我们整体项目推进过程中，如何做好施工前的调研分析，搞好顶层设计，同时做好施工过程中的成本管理以及施工后的竣工验收就显得十分的重要。在工程项目开始前、施工中和竣工后都应组织相关部门和人员对整个施工过程中发生的成本和计划成本进行比对，有偏差的分析其产生的原因，为今后项目成本[29]管理的改进提供依据，强化对成本的控制力度。2.3.6成本考核对于建筑工程企业而言，成本管理考核就是指对制定的预算进行全面的跟踪控制，从预算的建立、平衡、调整到执行，进行跟踪管理，从而达到成本有效管理控制的目的。运用预算指标，把压力传递到经营过程的每一个环节，每一道工序，做到每项支出有控制、每项控制有评价、每项评价有奖惩，不断培养员工严格按预算生产提升效益的积极性和责[30]任感。26 2.4建筑工程项目成本管控的阶段性分析2.4.1成本管控的事前管理在项目成本管控事前控制中，主要是指是在施工前，对所有施工任务进行提前预测，并组织严格核算以及控制，主要包括以下方面：一方面就是成本的科学预测，即依照相关成本费用资料和各类有关联的各种要素，通过总结和数据的科学分析以及数据模式的构建手段等进行科学的分析和预判，利用得到的结论为科学决策提供依据。另一方面，就是成本方面的分析决策，主要是在建筑工程企业未来施工过程中，如何对施工开工后的成本进行预测分析和控制，重点由决策者进行认真分析和决策，通过正确的引导来确保成本控制在目标之内。此外，还有成本计划，就是按照计划进行成本环节的严格控制，主要形式就是在计划实施期间，对发生的成本费用，成本管控的水平，以及降本措施进行规划完善，这主要是建立在责任制基础上的，在成本管理中发挥着重要作用。2.4.2成本管控的事中控制主要是指在建筑工程施工过程中的成本控制，其重点就是严格按照计划和实际消耗进行闭合落实，对各个施工环节进行严格审核，及时发现和解决成本超支的因素和环节，并采用有针对性的措施去弥补，最终将成本控制在目标之内。因此要做好事中管控应注意以下几点：一是成本费用支出控制，主要严格按照计划从实际金额上进行严格27 管控，坚决杜绝超支。同时，严格落实成本管控规定，减少违法违纪现象。二是严格控制人工消耗。重点是通过人工成本的控制，采取量与价分离的方式，对用工总量以及劳动用工单价进行严格管控，细化完善定员定额以及工效和出勤等实际情况，及时发现问题进行解决。三是严格控制材料费。在我们建筑工程造价中，材料费用占到了一半以上，有时候根据工程实际会有更多发生。因此在材料成本管控中，我们必须严格按照流程进行控制，重点加强源头控制和施工现场的监管，杜绝丢失浪费。四是机械设备费用管控。重点是对机械设备加强维护，减少修理和无效空转，提高设备开机率和使用效率，从而降低成本支出。2.4.3成本管控的事后管理在建筑工程项目中，事后管理主要是工程竣工或者某个项目结束后对成本管理进行严格管理分析和考核的过程，主要目的是强化考核，强化责任落实，促进成本控制。主要程序有以下几个方面，一是强化成本环节考核，全面掌握成本计划和结算状况。二是加强对标分析，通过成本差异化比对，搞好成本科学管控。三是严格控制超支，强化责任落实。四是针对存在问题及时改进提升。五是对责任人或者责任部门进行综合绩效考核，促进成本管控各项工作落实到位。28 第三章A公司建筑工程项目成本管理现状3.1A公司概况本文研究的A公司是贵州省的某集团公司的下属公司，该集团公司是贵州省混合所有制大型建筑施工特级企业，是贵州建筑施工领域的主力企业。集团的主营业务是房建总承包。A公司正是在该集团公司的大背景下所产生的，A公司是该集团的核心企业，成立于1964年，属国家一级房屋建筑工程和机电设备安装工程施工总承包企业。在改革发展的进程中，A公司经营规模不断扩大，综合实力逐年提高。现已具有房屋建筑工程施工、机电设备安装工程施工、市政公用工程的以及承包性资质，同时也包括公路以及水利等二级资质，土石方工程、消防设施工程、钢结构工程、建筑装修装饰工程、地基与基础工程、城市及道路照明工程、起重设备安装工程、建筑幕墙工程、建筑智能化工程、体育场地设施工程等主要项目，以及环保工程专业承包一级资质和隧道工程、桥梁工程专业承包等资质。3.2A公司建筑工程项目成本管理发展历程随着A公司不断发展，企业也经历了多个重大变革，发展历经的几个重大变革，从总体来看，改革公司建筑施工的成本管理是一个逐步完善的过程，虽然有所健全完善，但是总体发展还是相对缓慢，一些问题还有待进一步提高。29 3.2.1项目成本管理的起步阶段从A公司的总体情况看，该公司建立于1964年，也正处在全国解放阶段，该公司承接的所有工程，从建筑结构到主要功能要求都非常简单，建筑施工难度也不是太大，同时从建筑技术要求来看，主要也是凭借工人经验来进行修建和处理，没有真正意义上的科学管理。而到了90年代，该公司才有了初步的规范性的管理，同时也制定了一些了的相关政策，而多数政策也只是属于建筑工程成本管控方面的专项措施，并没有从大的管理体制上健全和完善。随着社会经济的不断发展，该公司成本管理在某种程度上意识还不强，建筑工程公司对成本管控的重视程度参差不齐，自1997年起建筑工程承包机制在该公司全面实行，总体来看承包制度还非常简单化，在规范性上还不够高，尤其是在内容上还比较空泛，没有形成完整的管理体制。3.2.2项目成本管理工作的发展阶段从项目成本管理发展的主要过程来看，该公司通过不断实践积累了很多经验，各个方面的意识也是在不断加强。从2005年到现在，该公司出台了很多政策，与成本管理相配套的措施和办法也都在不断建立，同时相关管理制度也在不断完善提升。30 3.3A公司建筑工程项目成本管理现状3.3.1组织体系建筑工程项目管理的主要体系，实际上就是建筑企业与项目工程的承包单位签订单项工程承包协议，各承包单位对所承揽建筑项目工程需要制定的项目计划、组织结构，以及相关协同管理，监督控制等活动，具体而言就是按照协议约定内容对项目工程实施监管，期间无论承包单位如何变更，都以项目工程承包协议内容进行评价衡量。以确保工程项目按所规定的工作量目标、成本目标、质量目标以及时间目标完成。3.3.2管理机构A公司在成本管理机构方面，主要是全面实行公司、分公司和项目部三级管理，从而以期使结构既有效率又不显得臃肿。A公司建筑工程项目成本管理组织结构如图3-1所示。31 图3-1A公司建筑工程项目成本管理组织机构示意图3.3.3成本管理流程总公司为成本管理体系中的一级平台，主要是成本管理体系中的重点，它是我们项目成本管控的核心。一方面从公司层面建立了以经理为组长的领导小组，以财务主管为副组长，同时以财务、项目工程等部门为成员的专项领导小组，全面负责成本管控工作，同时公司以紧密围绕成本管控这一中心，完善制定相关条款，对预算进行及时跟进，从而达到经营目标合理科学的目的。在此基础上，实施成本管控层层控制，重32 点是组建下属领导小组和专人负责制度，在成本各个环节和全过程实施管理和控制。有较为健全的各级成本费用管理制度，如季度、月份汇报[31]成本情况。A公司总部的成本管理是由合约成本部和市场营销部、工程管理部、财务资金部、人力资源部等组成，其构架如图3-2所示。图3-2A公司总部成本管理架构图项目经理部在成本管理全过程中设置了三个级别的管理平台，这是我们在具体实践中的最为前沿的工作，同时也是成本管理成败的关键所在，主要是通过成立领导管理小组来实现的。图3-3A公司项目成本领导小组构架图33 通过图示分析，我们可以看到在成本全过程管理中，所有环节都是有科学依据的，没有一定的规矩是难以管理的。A公司的建筑工程项目成本管理体系，具体如表3-1所示。表注：资料来源A公司建筑工程项目成本管理制度。序号部门职责1、分管全公司成本管理工作，建立、健全公司成本管理体系1总财务师2、组织制定、修改项目成本管理办法并监督执行3、协调解决执行过程中的困难和问题4、对公司成本管理进行检查和考核成本控制的主管部门，负责组织项目成本预算、管理目标责任书签订，风险抵押金管理、过程管控、过程2合约成本部效益考核兑现、完竣工考核兑现工作，对项目成本实施全过程、全面监控负责中标项目招标文件、投标文件、中标文件以及投3市场营销部标报价交底、营销交底的管理负责安全、质量成本的管控，施工组织设计优化，工4工程管理部程设计优化的降本增效5财务资金部负责成本核算、项目月度及完全成本的归集核算6人力资源部负责项目岗薪的核算、控制和发放全面履行项目总分包、机械租赁、物资等合同，对施7项目管理部工费、材料费实施监控表3-1A公司成本管理体系各部门职责表注：资料来源A公司建筑工程项目成本管理制度总体来看，A建筑公司的工程项目成本管理工作水平虽然还不足以34 在国内处于领先水平，还有很大的改进空间，但是，A建筑公司的建筑工程项目成本管理工作也在不断的改进，现阶段A建筑公司的工程项目成本管理工作在实际运行中也具有一些自身的优势。从现阶段来看，A公司的工程项目成本管理，并不是单独个人或者一个部门来完成的，也不是单单的部门和个人机械搭配，而是强调协同配合，重点是要形成自上而下的协同管理体系，这样能产生更好的成本管理效果。35 36 第四章A公司建筑工程项目成本管理现存问题4.1工程项目成员管理工作人的问卷调查分析本文通过问卷调查的方式，对A公司建筑工程项目工作人员进行了一次与成本管理有关的调查问卷。旨在找出当前A公司建筑工程项目在成本管理中存在的各类问题。问卷对象为A公司与建筑工程项目工作相关的员工共有34人。主要使用的形式是以匿名调查为主线，此次调查合计发放34份问卷，最后收到最终有效问卷合计29份，问卷具体内容详见附录1。表4-1A公司工程项目成本管理工作人员问卷发放统计表实发问卷回收问卷有效问卷有效率34342985.3%这次调查的前两道题分别为“你认为成本管理在A公司建筑工程项目成本管理中的地位是否重要？公司对工程项目的成本管理是否重视”和“你对A公司建筑工程项目成本管理工作的评级”，主要判断A公司的员工对成本管理的评价态度。第3至5题主要内容是“你认为A公司在建筑工程项目成本管理工作上哪些需要迫切改进和工作的最大难点是什么”，通过这三个题目我们主要调查的是大多数员工在我们建筑的施工过程中成本控制的基本想法以及工作态度。第6、7题为“你是否参与过公司在建筑工程项目成本管理的预算工作以及成本管理流程中需要加强的地方”，重点调查的是成本预算管理流程，特别是成本预算调查。从8题来看主要是辅助调查题，重点是数据分析。37 图4-1调查问卷第3-5题选项分布统计表图4-2调查问卷第6-7题选项分布统计表在调查之后，我们进行了资料整理分析，对前两道题调查分析结果是：A公司许多员工在调查中认为，成本对于建筑工程单位来说起到了非常重要的作用，主要是目前的实施体系和管理制度有所不同，也带来一些公司在成本管理方面的不重视。从第3至5题主要调查分析来看，有些员工还没有认真对待成本管理，原因主要是奖励制度缺失以及成本管理38 体系不完善，在第4题的分析结果中就可以看出来。在填写调查问卷的29人中，24人选择了“否”，只有5人选择的“是”。说明了有大多数人对成本管理不够重视。从分析结果可以看出，在大部分人对成本管理工作都不够重视，主要原因是员工的参与意识还不强，不愿意主动去重视这方面的工作。造成当前结果的主要原因是：成本管理缺乏考核，同时在奖金分配等方面成本管理工作没有得到重视。第6、7题的分析结果可以看出工程成本的预算和对成本管理的奖惩措施是需要加强的环节。尤其是第7题调查的主要问题来看，需要我们进一步去研究和结局。调查中这29人，只有6人参与过A公司建筑项目成本预算，其中的5人选在了当期工程规模和往期工程成本预算资料，剩下1人写出了目前公司出于利润来考虑成本产生的影响。伴随此次调查的不断细化和深入，在每一期项目建设中都会有三人参加或者主要参与成本预算的研究和制定，一个项目的成本预算工作的完成，主要是项目经理负责制定，财务和总经理负责审核。为深入查找A公司在成本预算过程中存在的各类问题，组织了相关预算编制人员的座谈研究。通过座谈研究和细化分析，实际编制预算的文件一般情况下都是对以前文件的复制，只是将相关信息性质的东西修改成了当前的一些数据，并且按照建筑施工规模的相应比例，对预算进行了相应调整，并进行提交核算。由此可以看出，A公司在工程项目上的预算流于形式，没有对当前内外环境进行客观判断和综合考虑，特别是对于预算这种精细化要求比较高的，制定得还是很草率，科学性和规范性也不高。另外，从第8题的调查结果分析来看，绝大多数员工主要是以与物业谈判阶段进行的协调费用以及施工费用作为成本管控的重点工作，39 下一步将重点管理这两项成本。4.2A公司建筑工程项目成本管理存在的具体问题在本章节中，我们以A公司为例，重点对其成本管控数据进行综合分析推断，同时以调查问卷为载体，坚持问题导向，组织相关人员进行座谈，重点对其中的问题进行了分析，可归纳为组织体系及管理流程两大类。4.2.1A公司建筑项目成本管理组织体系存在的问题（一）部分领导干部对成本管理不重视作为决策者，A公司有些领导的成本管理意识比较淡薄，总是想着不断增加进项，不想法设法减少出项，不抓好成本管理，怎么可能有利润。对于建筑施工来说，由于主要以工程技术为主，所以一般管理人员都会以质量和技术安全为主，不注重从项目本身进行成本管理，导致很多项目投入大收益小，利润低。（二）部分工作人员对成本控制力不足作为建筑工程项目的直接管理以及技术人员，他们是施工现场的施工者和项目管理者，成本管理意识不够，一般情况下他们不是费用计划的直接制定者，同时在费用使用上有没有采取有针对性的措施去降低成本，减少费用支出，在一定程度上带来了资源的浪费。当前，A公司在某些环节上缺少投资以及到合同签订的环节规范，同时在建筑工程实施40 还有工程竣工验收，到最终的决算等全过程成本管控还没有及时到位，带来了项目工程成本控制不到位，甚至有些施工项目出现亏损的现象。（三）成本管理责任的划分不清A公司的成本管理还是处于重结果，轻过程的现象，相关的管理人员对成本管理的重视也不够。缺乏对项目成本的考核，造成施工材料浪费的现象十分严重，责任承担混乱，最终的浪费和损失都是公司来承担，此外，在项目执行过程中发生问题后，管理人员之间互相推脱责任。项目相关人员缺乏沟通交流导致施工过程不顺，造成工人窝工，浪费了人工成本。4.2.2A公司建筑项目成本管理流程存在的问题（一）成本管理制度上比较形式化，而且缺少某些附件在成本管理中，相关制度的完善需要带有相关文件以及附件，从而确保成本控制的规范性、可操作性和管理制度的完整性。以某些实例来看，在我们审核建筑工程承包合同等方面，建筑工程项目中的相关制度和规定都需要各个部门对其进行严格的承包合同审查，而在评审中，如何审核，主要的依据和评估目标是什么，这些都要严格的规定和流程的。还有就是在建筑工程的主要投标阶段，也是由严格要求的，A公司在成本管控中也需要进行这些审核，但是由于缺少具体的流程和相关规范管理办法，这就是制度里的一些说法、做法只是一个形式，使成本管理出现随意性和不规范性。41 （二）预算全过程控制没有得到全员参与A公司在全过程成本管控中，每一个具体环节的执行，进展的合理性等有关问题，全由合约部进行维持，所以也保证不了成本预算的合理性，缺少对各部门的监督与管理，项目的工作人员对责任和成本管理目标区分不明确，缺少全员参与的意识。在预算确定阶段各部门缺少沟通，导致有关数据不能一一对应，缺乏准确性与合理性。比如在工程项目相关管理部门，主要对工程项目主体材料进行提量管理，但是一般情况下，他们还是按部就班就图纸要求量进行填报，而不是结合施工现场实际进行有针对性的科学填写，同时也不会实地抽查来进行试验性验证，也不能保证在自身填写材料中的科学性和准确性。另外就是各个部门在相互结合上报材料的过程中，与合约部门还不能实现协同配合，在一定程度上给成本全过程管理带来了较大难度，也遇到了很多问题，这主要还有各部门责任落实不到位，同时全员参与程度还不够。（三）缺乏全过程成本控制和外部成本管理意识提到工程建设项目，把注意力集中在工程施工过程是大多数企业的做法，导致对项目工程从设计到竣工再到最后的核算等各项工作有所忽视。在这个方面A公司也存在相关问题，虽然该公司也在抓成本控制，但是在全过程控制中缺少环节控制，这样对工程成本管理十分不利，其中根本性原因就是缺少成本全过程管理的责任和意识。从调查问卷和个别人员访谈中可看出上到管理人员下至具体施工人员大多缺乏全过程成本管理意识，只关注自己所负责的那部分，没有从全局上对成本管理42 进行考虑。还有些人员只想到把控内部成本，而对外部成本管理的关注度很低。例如设计人员只负责按要求进行图纸绘制，没有及时和业主沟通，也没有做到设计前的实地考察。这样可能会因为在施工过程中遇到具体问题变更最初的设计方案，带来整个施工成本的增加。此外工程项目进行过程中的监督也很重要，这是对最初的预算负责，也是竣工后的成本考核分析的重要保证。这是个前后衔接的过程，共同作用才能做好工程项目的全过程管理。而A公司在成本管理上对全过程成本管理和外部成本管理力度不够，有待加强。43 44 第五章A公司建筑工程项目成本管理改进措施本章主要针对以上章节提出的具体问题，对A公司建筑工程项目的成本管理体系优化设计，并结合问题导向研究提出改进提升措施。5.1A建筑公司项目成本管理的改进措施5.1.1A建筑公司项目成本管理组织体系改进措施（一）增强管理人员对项目成本管理的重视在我们企业管理中，不管是什么样的重要决策和发展方向，都离不开领导层的决定。领导层面能够高度重视，那么从上到小的工作推力就会越大。所以对项目工程成本管控的重视程度显得尤为重要。A公司应从管理层入手，增强管理人员对工程项目成本管理的重视程度，从主观意识上认识到成本管理的重要性，并将这种意识贯彻到整个工程项目参与人员。坚持从顶层设计入手，形成自上而下的决心，以管理层科学决策为重点，在实际工作中进一步理清工作顺序，抓好工作推进。同时相关部门还要密切配合，全面推进成本管理工作。此外，我们还要搞好全员发动，在成本管控上形成齐抓共管的局面，从领导层到各部门，再到每位员工形成自上而下的抓好成本管理工作的推力。（二）健全完善全员性参与体系45 建筑工程项目成本管理不只是涉及财务部、合约部等个别部门，协同配合对成本控制也是不可缺少的，因此各个部门必须明确责任，密切配合。一般情况下，在投标报价阶段完成之后，我们得知中标后就会进入接下来的各个环节，特别是要组织施工的前期准备，如成本预算、成本计划，以及今后的现场施工和竣工结算等等。在我们整个成本测算和落实中，我们必须把全部的建筑工程纳入成本管理的各个环节，规范相关管理体系。由此可见，在成本管控中，全员参与和流程管理是必不可少的。施工过程中每个部门、个人的业绩，不是某一个人或者某一个部门的事，这也关系到员工的实际收入，只有坚持全员参与，主动出击，项目成本管理才会有效果[33]。（三）理顺流程，细化目标，严格责任分工从A公司实际情况看，他们组织确定预算成本目标以后，就要研究制定相关管理制度，在实际运作中要想使制度得到充分发挥，严格落实权利，责任以及利益的相关制度。同时，各个部门也要明确责任，在根本环节上切实解决成本管理问题。通过对该公司分析，我们应该充分认识到建设工程项目的全部成本费用，包括工程直接成本和建设单位管理费用、财务费用等间接成本，其中工程直接成本所占比重最大，也是工程项目成本管理的重点。影响工程直接成本的主要因素是单位工程造价、工期、质量及安全、设备采购等，这些因素也影响着建设项目的间接费用投入。工程造价是建设产品的最直接成本，是成本控制的最重要节点，目前基本都通过招投标方式达到降价目标。工程工期的缩短或延长直接46 影响建设单位管理费和建设期间财务费用的节约或超支，工程质量直接影响工程工期和工程试运转的时间，质量的优劣还直接影响工程的使用期限和效率，影响工程未来投入后的使用成本。安全文明施工是施工效率的保障，是工期与质量的前提条件。建设产品总成本中除建安工程费外，还包括设备和工器具购置费、工程建设其他费用等间接成本。因此，抓好建设工程项目成本管理，关键是进一步明确责权，严格控制工程投资、工期、质量、安全和设备采购，同时进一步降低工程间接费用投入，按计划实现项目各年度和最终建设目标。在此基础上，该公司的项目经理要结合自身岗位职责，重点对人工费用支出，主要设备使用维护以及材料投资都要做出严格的考核，另外应该奖罚分明，对于相关工作的完成程度，应该建立与项目实施效果以及成本管理效果挂钩考核的管理体制，这样才能对成本管控起到积极的作用，同时要严格按照审批、预算规划等流程，重点对建设项目的各个阶段的工程成本控制进行阶段性总结。5.1.2实施建筑工程项目全过程成本管理（一）提升项目预测的准确性，制定工程项目计划A公司建筑工程项目成本管理研究的提升应先从预测着手，做好准确预测工作，这是一项既复杂而又非常精细的管理工作。主要是把握好各个流程和环节，从施工设计入手，细化完善相关计划和方案，并针对存在问题做好相关的调查研究，科学测算数据，确保施工的准确性和科学47 性。反之则无法正常推进精准施工。A公司应结合工程项目实际，对工程项目的各个项目各个环节都要细致入微，科学规划，对材料的选择、购置、数量等都要进行精确的计算，工程的成本管理也要细致入微，要做到具体化、细化、合理化，对于工程成本要考虑周全，应考虑时间成本、劳动成本、运输成本、管理成本、监理成本、施工成本、污水废渣处理成本等。在制定A公司任何一项工程项目前需要进行计划准备工作，就是将项目工作结构进行分解，确定历史资料以及项目进度计划，并将其作为科学确定资源计划的重要根据。主要包括历史文件的整理，以及项目计划的主要方案特点，还有就是单位之间的协同管理。基于整个工程项目的计划和资源具有滚动变化的特点，我们应根据项目的实际规模进行工期的科学测定，并贯穿于项目工程整体之中，实施全过程管控。此外，还要根据项目工程主要特点，分别采取过程管理控制进行集中管理。48 图5-1A公司某个建筑工程项目结构分解图（二）抓好项目施工中的招标成本流程管理首先就是要求对招标的相关规定进行理解，并组织好专业评审和研究，对投标施工项目进行严格把关，重点是搞好成本管控的成本辨识，强化目标兑现分析和应急方案的制定。其次，就是要成立相关领导小组，由主要领导牵头，相关部门负责，负责成本管控的督导落实和问题研究分析。主要流程是由领导小组成员进行成本总体分析，按照规划策略以及招标流程和设计安排进行评审和预算安排，同时完成汇总后，及时上报有关主管领导审批，最终形成成本预算方案。（三）施工阶段的成本管理工作流程按照项目工程成本预算安排，第一要务就是要做好项目工程的造价49 分析，同时要严格按照设计就进行预算细化制定，依据上一阶段的成本预算，首先预测施工项目工程造价，其次根据现场实际施工图纸，以及招投标资料等方面进行施工方案分析，认真分析成本管控与预期目标之间实际情况，查找分析相互制约的不同和原因，防止下一环节中出现同样的错误，造成成本损失。为完善成本管理的这一阶段，需要对A公司的各部门的职责进行调整，让成本管理在程序上更规范。详细请见表5-1。序号部门职责随时监督检查项目成本进度，并审核项目成本管理的执行情项目成本管理1况，对表现优异的部门及个人实施奖励，并对不达标者实施领导小组适当惩罚1、对所属项目的工程造价做出预算分析2合约成本部2、主抓施工项目的人工费，并且与施工队签署对下协议负责优化施工组织设计，向物资部门提供施工中阶段性材料3工程技术部量，并向项目合约部门提供对上计量所需要的合同内工程量4项目物资部负责项目施工中所用材料的采购和机械设备的调配5财务资金部负责全面财务管理与项目本级开支的协调分配表5-1A公司工程项目施工阶段成本管理体系各部门职责表（补充）在此基础上，A公司项目成本管理还应具有强有力的执行计划。企业的各项决策都要事无巨细，必须高度重视，并注重效率，如果效率太低就会执行不起来，就会石沉大海。同时，要注重质量，如果各种决策太粗糙或者仓促，在执行过程中就会收不到良好的效果，也得不到全面有效的落实，达不到预期目的。所以，A公司的建筑工程项目成本控制工作要想顺利的改进，在企业管理中具有较好执行力的工作方案是前提条件，50 也是非常必要的。A公司在开展工作中，主要是采取点、线、面的主要方式，就是以试点的形式去推动和促进整体工作，同时按照健全完善后的项目成本管控机制，重点是科学适当的调整改进整体工作，最终目的就是要形成科学规范并具有指导意义的计划文件，以促进整体工作的开展。此外，A公司还应不断提高成本管理人员的专业化水平。对于建筑施工企业而言，在成本专业人员培养上，应该不断强化创新驱动，重点是找准成本效益“增长点”。打破固定思维，紧密围绕岗位操作工序改进、工艺优化、流程再造，深挖降本增效潜力。一是调整优化工序衔接流程，互创有利条件，实现1+1＞2的良性效应。二是强化技改升级。针对成本消耗比重较大的设备和材料进行分析，在不影响施工质量的前提下，采取针对性措施，有效地避免了材料无序消耗的发生，节省材料成本。三是优化工艺流程。根据施工标准，结合现场操作实际，对相关操作流程进行梳理更正，杜绝因施工用料不当造成返手活儿，从根本上减少不必要浪费。（四）理顺项目竣工最后的结算流程一方面，要进一步明确项目工程结算的责任人，加强工程整体或阶段性结算的监督管理，对相关情况及时做好逐级上报，对存在问题进行具体分析研究，研究制定改进措施。另一方面，建筑施工工程结算后，要及时完成结算的相关工作，主要由结算人员进行相关报告的分析总结和起草，对项目的结算情况进行总结和分析，最后将《结算分析总结报51 告》报到合约部备案。通过以上措施，可以加以改进A建筑公司的项目成本管理流程，各环节间的关系如图5-2所示。图5-2A公司建筑工程项目成本管理体系改进后流程图另一方面，应强化基础财务管理工作。目前在工程成本管理中的财务管理工作大多都还是粗放型，基本工作的开展薄弱，漏洞颇多，使用不方便，与发达国家间存在距离。在公司中成本意识的一致，认识度的统一，都直接作用这成本管控的结果。因此，首先需要领导层面有成本管控的充分认识，意识到其的重要性，把具体措施落在实处。其次，在公司增设有经验有实权的专项管理人员，并且采用现代化的管理手段，提高管理水平，从成本预测、考核到分析贯穿全过程。另外，电算化的运用也拓宽了成本管理的方位，将公司的经营业务从内部延伸至外部，52 将成本管理向上游和下游扩展，可最大限度发挥价值链的作用，有效强化合作，降低成本。5.2建立考核机制和制定培训计划建筑工程是一项长期系统的项目，需要建立更加健全的人力资源管理体系，重点是进一步明确相关技术和负责人，并逐步抓好制度完善、稳步推进。根据实际情况，从起步阶段就需要逐步健全完善，并建立与之相符的监督管理体系。5.2.1建立监督考核机制制度不落实是最大的成本管理问题，因此我们应该全面的实施和贯彻企业制度，重点是采取相关监督管理机制，对成本管控情况进行督导落实，特别是要看到执行力是我们抓好成本管理的重要保障，必须抓细、抓实，形成常态化机制，同时要求成本管控人员在实际工作中要有较高的主观能动性。制度得不到强有力的执行就只是一个形式，全面的实施和贯彻企业制度，主要是采取相应的措施来对执行情况进行监管。同时，要保证企业制度执行力，就必须将监督工作作为常态化工作，健全完善相关督导机制，定期组织对执行情况进行严格考核。重点是提高和发挥工作人员对成本管控的主观能动性。基于此，A公司主要将考核管理确定为双向性的考核机制，对于考核不过关的员工将加大惩罚力度，并对优秀员工53 进行相应奖励，充分发挥机制管理的正激励作用，促进成本管理落实到位。5.2.2制定学习培训计划A公司建筑工程项目成本控制管理水平要想处于国内先进水平，就必须不断提高工作人员成本管控的综合水平，在学习和教育培训上不断改革。搞好全员发动和学习提升，重点是及时召开动员大会，组织全员参加，从改进提升成本管理方式角度进行全员动员，共同探讨成本管控的新形势和解决问题的新方法。同时，A公司还应该加强全员学习培训，重点让全员掌握建筑工程相关管理方法，企业发展形势，成本管控现状以及成本管理的相关知识，熟悉和掌握国家法律法规，及时了解当前前沿性的理论相关知识，只有通过这种方式才能更好地顺应当前形势要求，同时也能使的成本控制到最小化，确保企业生存发展。所以，在建筑工程项目进行成本控制的过程中，我们相关管理人员必须把握市场形势，及时掌握市场发展趋势和价格趋向，在实际管理中找到更为适合企业发展的途径和方法，这样才能很好的适应企业外部环境的变化，主动的迎合时代发展。此外为了确保取得实效性，还要对每位员工学习成果和质量进行综合测试，以达到实际培训要求，提高全员成本管控的整体素质。5.3健全完善建筑工程项目成本管理体系的保障措施为进一步确保在成本管理的优化方案落到实处，我们需要强化以下54 几个方面保障。5.3.1制度保障在某种意义上说，管理制度保障与健全完善是企业经济正常运行的重要保障。在企业现有制度规定的基础上，我们首先应该搞好相关人事岗位的命名，并制度出相关文件以明确岗位职责和主要工作流程及内容。例如《施工费结算付款流程》、《工程项目组人员报销审批制度》、《工程车辆管理制度》《及工程项目组人员人事任免流程》等，以此确保管理人员及项目经理权力的强化，人员责任的落实，提高员工积极性，便于责任管理人员去执行。在此基础上，还要建立建筑工程相关分配机制和绩效考核办法，制定例如《工程项目管理人员定期培训制度》《工程项目组例会制度》等文件。各项规章制度的制定，要严格遵循综合性、规范性和合理性的主要原则，在决策执行上广泛听取多方意见，进一步树立项目成本管理中的相关思想理念，并不断在实际运作中修改完善提升，有力保障成本管理得以正确实施。5.3.2人员保障在我们目前管理理论研究中，管理学主要倡导以人为本的理念，其根基在于无论是企业的各项管理制度，还是体系执行要求，都应该是由人来实现。在企业实际活动中，我们对于人的重要性认识在不断提高，包括人的业务素质和道德水平等等多个方面，在这个方面A公司可以采取多项举措。第一通过各种渠道对工作人员进行招聘和引入，全面了解他55 们的个人信息，并对招录人员进行全面的综合培训学习，不断提高他们的综合素质和业务水平。第二就是要增强团队建设，团队核心作用发挥好不好，直接关系企业发展，对于成本管控也是如此。此外，还要确保工作人员奉献企业的精神，如果没有人员的稳定性，那么管理体系就没有稳定性的运转，更不会有长远发展。所以在提高员工的综合素质的同时还应不断增强广大员工的幸福感以及对企业的归属感，从而促进员工队伍的稳定，为企业能够持续稳定发展提供保障。5.3.3奖惩措施在成本管理的过程中要明确相应的激励和分配制度，以便提高制度的执行力，确保成本管理落实到位，这是项目成本控制的重要保障，也是提高企业向心力和执行力的重要基础，这样也能让工作人员体会到成本管控是自己的事，责任心也会相应的增强，较好地推荐了有要我管理，向我要管理转变。通过分析理解，我们可以看到A公司如出台相应的激励政策，会收到更好的效果。5.3.4意识保障所谓意识保证，就是指在企业管理人员中或者高中层领导中主要思路和想法，在我们企业中无论是任何管理体系，内部都需要统一的思想认识，这样才能提高凝聚力。我们在促进团队核心建设的同时，更深层次地就是要逐步形成企业文化，文化对向心力是内在推力，也是企业长久发展的底蕴。一旦形成具有凝聚力的团队，那么它会弥补许多我们在56 管理上的不足，这对企业发展是内在动力。57 第六章结论与展望建筑业的生产方式和组织结构形式发生深刻变化，使得建筑工程管理成为生产管理的中心，项目成本管理水平成为建筑企业生产与发展的首要因素。本课题主要是在项目成本管理的基本理论研究的基础上，重点对其中存在的问题进行细化研究分析，全面提高对项目成本管理的重视程度。工程项目成本管理若想保证效益最大化，就要通过各种形式，努力提高成本管理的质量，同时要不断创新理念，提高企业成本管理的总体水平，提高经济运行质量。6.1主要内容（一）在A公司建筑工程项目中，成本管理是我们经营管理的关键环节，需要我们全员引起高度重视，特别是在实际运作中，要不断提高项目成本管理和预算执行的整体水平。其中，项目部门是重要组成部分，因为只有具有科学合理的预算管理，才能更好地实现材料和费用的合理支配，从而提高成本管理的可控度。同时，成本管控的科学性也非常重要，也决定着我们管理效果的成败，在A公司的实际管理中必须强化科学性和规范性分析，以更好地促进成本管理工作。（二）强化精细查验，找准成本管控“关键点”。通过成本管控分析，我们会发现施工设备及用材消耗是成本管控的关键点。为此，他们从精细和优化设备查验入手，细化标准，明确责任，确保设备运行稳定58 可靠。一是实施看板管理。对每台施工设备的各种参数详细说明、更换频率、检查周期、维修和保养的方法，以及每台仪器的经常性故障和检修方法，都以图表看板的形式张贴在设备附近，便于员工进行对表精细查验。二是实施包机、包料管理。对各种施工设备及用料的管理分解到个人，明确职责权限，由专人定期负责对设备进行检查、保养与维修，提高检修维护质量，减少材料消耗。三是实施自动化管理。借鉴“互联网+”工作思维，建立设备检验电子台账，根据设备的出厂日期、检验周期等参数，设定相关计算公式，实现设备报检自动提示。通过强化设备精细查验，控制固定成本支出。（三）要采取灵活多样的方式，加强管理体系建设，成本管控不能照搬照抄，应该结合工作实际，领会进行应对。因此A公司在实际运作中必须结合项目工程特点来对工程项目成本进行管理。本文重点就此进行研究，也是解决当前建筑施工成本管理实际问题的需要。6.2展望从当前来看，随着社会经济结构调整，建筑行业在激烈竞争中固定性质的资产已经变的越来越少，建筑行业经济总量也在激烈竞争中不断优化，发展压力也在不断增大，由此带来管理方式的变革，而项目工程成本管理，在企业提高经济运行质量方面起到了重要作用。本文结合当前建筑行业发展实际，并以A公司为实例，通过实例分析与理论研究相结合，重点进对其存在的问题进行分析并提出解决措施，以更好地为读者提供借鉴。经过一段时间的查找材料和理论思考，自己也得到了一些启59 发，但是由于自己学识有限，同时准备的也比较仓促，此课题也会存在一些不足，恳请老师给予批评指正。同时，在财务管理方面，自己还学识较浅，今后也会多加以学习提升。60 61 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