XA公司施工项目成本管理研究

'分类号密级；ＸＡ公司施工项目成本管理研究研究生姓名：孙小轲指导教师姓名、职称：林维柏教授学科专业：工商管理（ＭＢＡ）研究方向：企业管理湖南工业大学二〇一八年十二月十五日 分类号密级ＸＡ公司施工项目成本管理研究ＲｅｓｅａｒｃｈｏｎＣｏｓｔＭａｎａｅｍｅｎｔｏｆｇＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎＰｒｏｅｃｔｏｆＸＡＣｏｍｐａｎｙ．ｊ研究生姓名：孙小轲指导教师姓名、职称：林维柏教授：工商管理ＭＢＡ）学科专业（．研究方向；企业管理？Ａ丨仑文獅期答辩委员会轉蛛湖南工业大学，ｓ二〇一八年十二月十五日 湖南工业大学学位论文原创性声明，本人郑重声明：所呈交的学位论文是本人在导师的指导下，独立进行研宄工作所取得的成果。除文中己经注明引用的内容，．外本论文不含任何其：他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。木人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。■？。的匕作者签名：日期年月ｎ日，湖南工业大学论文版权使用授权书？？■本人了解湖南工业大学有关保留、使用学位论文的规定，即；学？校有权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅，学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其他手段保存学位论文；学校可裉据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文。＇．ｉｔ作者签名师签名日期年ｋ月［日Ｉ．．．．．．．．．．．．．．■■ 摘要随着改革开放的进一步深入，我国经济飞速发展，国家对基础设施的投入加大以及我国工业化和城市化进程加快，这期间建筑安装企业获得了巨大的发展空间，建安行业市场化程度高、准入门槛较低，大量企业涌入建安行业，导致企业间的竞争也日趋激烈。目前整个建安行业普遍存在体量大、效益低，项目成本管理水平不高，企业整体经营较差的情况。就企业内部来看存在项目管理人员成本意识落后、项目成本管理松散、项目成本管理手段不先进、不重视成本管理方面的问题。为了适应国内外竞争日趋激烈的市场环境，保持企业高速、可持续发展，提高企业的市场竞争能力，加强施工项目的成本管理，降低施工成本和提高施工项目盈利能力就成为了每个建安企业必须面对的问题。本文以XA公司的施工项目管理作为研究背景，通过运用施工项目成本管理相关理论，首先对国内外项目成本管理研究进行了综述，对项目成本管理相关内容进行了理论分析，对工程项目成本管理过程中出现的管理方法不完善、成本管理的过程中责任和权利的脱节、成本考核中奖惩体制不健全、项目管理方式落后等问题进行了细致的剖析。其次通过介绍公司项目成本管理的现状，结合项目成本管理在建安企业的运用方法，以及论文前期采集的资料，提出了建立项目成本管理体系的改进方法，并提出了建立项目成本管理组织设计、合理控制工程成本、建立安全保障体系等实施对策，对项目成本管理进行了实证及实践分析，达到促进公司项目成本管理水平逐步提高以及提升企业整体经济效益的目的。施工项目成本管理是一项较为复杂的系统工作，不同类型的施工企业和施工项目在成本管理上均有其特殊性，本研究提出的政策建议能够对XA公司有效提升施工项目成本管理水平具有指导意义，同时也希望能为其他建安企业进行成本管理提供可借鉴的案例。关键词：建安企业，施工项目，成本管理，对策IV ABSTRACTWiththefurtherdeepeningofreformanddevelopment,China"seconomyisdevelopingrapidly.Nationalinvestmentininfrastructureisincreasing,andChina"sindustrializationandurbanizationprocessisaccelerating.Duringthisperiod,constructionandinstallationenterpriseshaveobtainedtremendousdevelopmentspace.Theconstructionandinstallationindustryhasahighdegreeofmarketizationandalowthresholdforentry.Alargenumberofenterprisespourintothisindustry,resultinginincreasinglyfiercecompetitionamongenterprises.Atpresent,thewholeconstructionandinstallationindustryexiststheconditionoflargevolume,lowefficiency,poormanagementlevel.Insidetheenterprise,therearesomemanagementproblemsinsidetheenterprise,,suchasthebackwardcostconsciousnessofprojectmanagers,theloosemanagementofprojectcost,thelackofadvancedmeansofprojectcostmanagement,andtheneglectofcostmanagement.,Inordertoadapttotheincreasinglycompetitivemarketenvironmentathomeandabroad,maintainthehigh-speedandsustainabledevelopmentofenterprises,improvethestrengthofenterprises,strengthenthecostmanagementofconstructionprojects,reduceconstructioncosts,improvetheprofitabilityofconstructionprojectshasbecomeaproblemthateveryconstructionandinstallationenterprisesmustface.ThispapertakestheconstructionprojectmanagementofXACo.,Ltd.astheresearchbackground,throughtheapplicationoftheconstructionprojectcostmanagementtheory,firstofall,thedomesticandforeignprojectcostmanagementresearchissummarized,theprojectcostmanagementrelatedcontentisanalyzedtheoretically,andthemanagementmethodintheprocessofprojectcostmanagementisimperfect.Intheprocessofcostmanagement,theseparationofresponsibilityandrights,theimperfectionofrewardandpunishmentsystemincostassessment,andthebackwardnessofprojectmanagementareanalyzedindetail.Secondly,byintroducingthecurrentsituationofprojectcostmanagementinthecompany,combiningwiththeapplicationmethodofprojectcostmanagementinconstructionenterprisesandtheV datacollectedintheearlystageofthepaper,thepaperputsforwardtheimprovementmethodofestablishingprojectcostmanagementsystem,andputsforwardtheorganizationdesignofprojectcostmanagement,reasonablecontrolofprojectcost,andestablishmentofsafetyguarantee.Implementingcountermeasuressuchasbarriersystem,thepapermakesanempiricalandpracticalanalysisofprojectcostmanagement,soastopromotethelevelofprojectcostmanagementandimprovetheoveralleconomicbenefitsoftheenterprise.Costmanagementofconstructionprojectisarelativelycomplexsystemwork.Differenttypesofconstructionenterprisesandconstructionprojectshavetheirownparticularitiesincostmanagement.ThepolicyrecommendationsputforwardinthisstudycanguideXAcompanytoeffectivelyimprovethelevelofcostmanagementofconstructionproject,andalsohopetoprovidereferencecasesforotherconstructionandsecurityenterprisestocarryoutcostmanagement.KeyWords：constructionandinstallationenterprises,constructionproject,costmanagement,countermeasuresVI 目录摘要..........................................................................................................................IIIABSTRACT..................................................................................................................V第1章绪论..................................................................................................................11.1研究背景..............................................................................................................11.2研究目的和意义..................................................................................................21.2.1研究目的........................................................................................................21.2.2研究意义........................................................................................................21.3国内外研究现状..................................................................................................31.3.1国外研究现状................................................................................................31.3.2国内研究现状................................................................................................51.3.3研究述评........................................................................................................61.4研究思路和方法..................................................................................................71.4.1研究思路........................................................................................................71.4.2研究方法........................................................................................................8第2章相关理论概述..................................................................................................92.1概念界定..............................................................................................................92.1.1施工项目........................................................................................................92.1.2施工项目管理................................................................................................92.1.3施工项目成本管理........................................................................................92.2施工项目成本管理概述....................................................................................102.2.1施工项目成本管理的内容与特点..............................................................102.2.2施工项目成本管理的原则与程序..............................................................112.3施工项目成本管理的相关理论........................................................................132.3.1全过程成本控制理论..................................................................................132.3.1目标成本管理理论......................................................................................142.4施工项目成本管理的方法................................................................................142.4.1挣值法..........................................................................................................142.4.2价值工程法..................................................................................................15第3章XA公司施工项目成本管理现状及问题分析.............................................173.1XA公司概况.......................................................................................................173.1.1公司简介......................................................................................................173.1.2公司施工项目管理模式..............................................................................183.2公司施工项目成本管理现状............................................................................193.2.1施工项目成本计划......................................................................................193.2.2施工项目成本控制方法..............................................................................193.2.3施工项目成本控制的保障措施..................................................................203.3公司施工项目成本管理分析............................................................................213.3.1建立帕累托分析指标.................................................................................21VII 3.3.2帕累托分析表编制与分析..........................................................................213.4公司施工项目成本管理中存在的问题............................................................233.4.1项目成本管理意识问题.............................................................................243.4.2项目成本管理体系问题.............................................................................253.4.3项目成本管理控制问题.............................................................................253.4.4项目成本管理核算问题.............................................................................273.5存在问题的原因分析........................................................................................273.5.1外部原因.....................................................................................................273.5.2内部原因.....................................................................................................28第4章XA公司施工项目成本管理的优化对策及保障措施.................................294.1公司施工项目成本管理优化的基本框架........................................................294.1.1优化的总体目标..........................................................................................294.1.2优化的基本原则..........................................................................................294.2公司施工项目成本管理的优化对策................................................................304.2.1施工项目施工前的成本管理......................................................................304.2.2施工项目施工中的成本管理......................................................................324.2.3施工项目施工后的成本管理......................................................................334.2.4构建施工项目安全保障机制......................................................................344.3公司施工项目成本管理的保障措施................................................................344.3.1构建信息化管理系统..................................................................................344.3.2建立成本管理目标责任体系......................................................................36第5章实证研究——以XA公司某热电厂工程配套热网施工项目为例............385.1项目简介...........................................................................................................385.1.1工程概况.....................................................................................................385.1.2工程特征.....................................................................................................395.2项目成本控制措施...........................................................................................395.2.1明确岗位职责组建项目部..........................................................................395.2.2签订项目承包合同明确项目部责权利......................................................405.2.3项目施工过程中的成本管理......................................................................415.2.3项目进度与成本差异分析..........................................................................425.3项目成本管理效果分析...................................................................................44结论与展望..................................................................................................................456.1研究结论............................................................................................................456.2不足与展望........................................................................................................46参考文献......................................................................................................................47攻读学位期间主要的研究成果..................................................................................50致谢............................................................................................................................51VIII 硕士学位论文第1章绪论1.1研究背景得益于我国市场经济体制改革的不断深化，经济建设环境表现较为稳定，经济建设水平有了显著提高。作为我国经济的支柱产业，建筑业对经济的贡献不言而喻，其在促进就业，拉动内需，服务地方经济发展等方面做出了显著贡献。市场需求的变化和行业竞争的加剧，使得国内建筑安装企业竞争压力越来越大。在市场经济大的发展背景下，要想提升企业竞争优势，提高经济利润空间，就一定要加强自身管理水平，确保履行合同，在按时、按量完成工程的前提下，还要做好对成本的管控，使建安企业由粗放型管理逐渐向集约型管理的模式发展。建安企业的成本核心是一个个的施工项目，施工项目是建筑安装企业成本管理的基础,建筑安装企业如何提高企业自身实力在激烈的市场竞争中立足，加强项目的成本管理是一个必然的选择。施工项目成本是指施工项目在施工过程中耗费的所有费用的总和,分为间接成本和直接成本。由于建安项目的工程建设周期较长,如何认定中间收入和如何确认中间成本都比较复杂,加之项目准备期产生的招投标费用和项目竣工后发生的费用存在很大的不确定性,将资金、财务收入、施工成本和经济效益分隔的项目成本管理方式,已经无法满足当今建筑安装企业实际的管理需求。当今建安市场不断变化,市场竞争对于工期、质量的要求越来越高，原来施工项目成本管理中一部分好的方式、方法由于不适应时代要求而逐渐被市场淘汰，但符合市场要求的、可实际操作而且较为高效成本管理新方法尚未完全提出，这就导致了现阶段在施工项目成本管理所存在的不足和弊端逐渐凸显，如何突破这一尴尬的瓶颈，是值得我们认真研究和探讨的。本研究选择的对象XA公司，是株洲市一家国有大型综合性的建筑安装施工企业，公司经过多年的苦心经营，现已发展成为以建筑工程施工为主，房地产开发、物业管理、探伤调试等多种业务同步开展的大型集团公司。但在当前建筑安装施工行业总体盈利不佳的环境下，如何扭转公司的经营局面，提升利润空间水平，就成为公司亟待解决的课题。本研究从项目成本管理的角度入手，通过对公1 XA公司施工项目成本管理研究司的整个工程项目的全过程进行科学成本管理，在科学改进施工方法和合理配置企业资源的基础上，以期能达到有效提升公司施工项目成本管理的目的。1.2研究目的和意义1.2.1研究目的建安企业施工项目成本管理是一套系统的、复杂的体系，是衡量一个建安企业项目管理水平高低的标准。但目前整个建安行业目前正处于无序竞争的状态，低价中标的现象比比皆是。部分企业施工项目成本管理水平较低，只能在施工过程中使用大量劣质材料和增加相关变更来提高项目利润。这种行为将会给项目建设方产生极大的损失，也使企业自身失去行业信誉，对企业的发展产生极其不利的影响。本项目以XA公司为具体研究对象，通过对公司的施工项目进行具体分析，根据项目施工的实际情况对各个阶段的成本进行控制，包括项目施工前对成本的预算、成本计划的制定，施工期间对成本的实施管控，施工结束后对成本核算与对比核查等。同时，结合国内外项目成本管理的先进做法，结合XA公司施工项目的实际情况，探讨适合XA公司施工项目成本管理的具体策略。1.2.2研究意义对XA公司的项目施工成本管理的研究，具有理论和实践两方面的重要意义。理论意义。一方面能够进一步推动施工项目成本控制理论的研究。现阶段不少国内建安企业已经意识到项目成本管理的重要意义，而且在项目成本管理方面的研究也略有成效，很多优秀企业已经成功将成本控制理念与日常管理有效结合到一起，大大提升了项目成本的管控，取得了十分显著的成效。不过整体而言，与其他发达国家相对比而言，国内建筑企业在成本控制与管理尚处于起步阶段。另一方面可以进一步促进成本管理会计相关理论研究体系的完善。根据当前相关研究文献与资料的阅读和分析来看，针对传统项目成本管理方法的研究相对较多，但缺少对建筑安装企业实际发展现状的结合分析，通过对现代项目成本管理的分析与研究，根据全要素集成控制管理理念，将进度、质量与成本综合分析，实现它们之间的协调，这对我国建安企业的发展具有十分重要的意义。现实意义。XA公司是一家大型国有建安施工企业，对该公司的研究对整个行业进行项目成本管理指导具有代表性。通过对XA公司项目成本管理情况的梳2 硕士学位论文理和分析，找出在建安企业在成本管控中面临的难题，运用现代化全过程动态化管理思想，全面提升管理层成本管理理念和管理能力，并将其与实际管理工作有效结合起来；明确项目成本控制的重要影响因素与成本组成结构，通过采取科学的成本管理模式，来实现对成本的控制。同时通过本文的研究给同行业的企业提供一些好的思路，通过经验的总结，将项目成本管理向科学化、规范化的方向推动，从而提升企业项目管理水平，快速适应日新月异的市场需求变化，加强核心竞争优势，实现企业的长远发展战略。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状从20世纪60年代开始，已经有外国学者提出了项目成本管理理念，并着手于相关理念的深入研究，随着美国国防部提出全寿命周期成本管理（LCC），随之项目成本管理的方法渐渐的形成。最开始是由美国航空航天局与空军分别提出的项目成本管理法，主要包括两种：一种是工作分解结构WBS，另一种为项目挣值管理方法EVM，以此来便于相关项目的管理工作。WBS主要通过树形结构来对工作加以分解，其关键因素分别为结构、工作与分解。所谓结构就是指能够以组织手段的方式来对各环节加以协调；所谓工作就是指所有可以获得成果的活动；所谓分解就是根据类型的不同所进行的层级划分。EVM主要是项目的准备阶段制定的计划与实际进度进行比较，预估出完成工作所需的成本费用与时间。现阶段国际市场竞争越来越激烈，项目规模逐渐增大，项目类型与数量也都日益增多，成本管理理论的研究需求更加迫切，因此越来越多的学者们开始将项目成本管理作为当前的主要研究内容与方向。（1）成本管理思想。项目全面成本管理思想与项目全寿命周期成本管理思想是其中最具代表性的。项目全寿命周期成本管理思想最初是由美国国防部部长提出，随后引起了各国学者们的广泛研究。当时的实际情况是项目整体寿命周期根据费用类型的不同可以分为三类，分别是保障、生产与产品研发，比例分别占总费用的60%，30%，10%。由此可以看出，项目研发投入成本要远低于项目生产与使用保障费用。对于这种生产费用和研发费用不协调的现象，美国防部长率先提出全寿命周期费用的概念，旨在通过提升对研发方面的投入，来效控制使用与3 XA公司施工项目成本管理研究生产费用。项目全面成本管理思想是由R·E·Westney（1991）提出，主要是强调了成本控制的科学性，通过利用先进的专业知识与技术，来有效控制项目的资源成本、风险以及经济效益。ParvizA.KoushkiandNabilKartam（2004）研究指出，建筑材料对项目成本与进度的影响都非常关键，材料选择不当将直接导致成本费用的加大，而且还无法保证施工进度。NuriaForcada（2007）在对项目从投标、合同签订、施工、完工、竣工不同的阶段进行研究，对于发现的问题进行总结归纳，提出施工的过程中应当不断地对工程成本进行实时监控,及时对出现的偏差运用合理和有效的方式、方法予以修正,不断的寻求使施工成本降低的有效的、实用的手段。WangWei-Chihg（2008）通过研究发现了一种数学工具模型，利用该模型对项目成本展研究，可以明显减少成本估算的时间和成本，对企业决策起重要的作用。（2）成本管理模式。EricKohler（1994）就深入研究了作业成本法，其后陆续有许多学者将作业成本法应用于项目管理研究中。EunHongKima，WilliamG.WellsJr.，MichaelR.Duffey（2003）等多位学者都表示，在项目管理的研究过程中，挣值管理法发挥了关键性作用，能够对项目的成本偏差进行更加精确的分析，并且还提出了挣值管理使用模型。其中对挣值管理的使用方式、使用对象以及作用过程与环境影响等进行了全方面的研究，也正因为如此，其适用性较强，对不同项目、不同的组织管理形式等都有非常重要的作用。RichardM.Hodgetts（2007）对英国建筑业进行了深入分析，对英国建筑业能否适用作业成本法与生命周期成本观念加以探索。他曾经结合建筑企业实际特点与存在问题，选取两个企业样本对目标成本管理进行对比分析，结合试验结果来看，当企业真正实现和供应链的相互结合，同时结合需要对项目成本确定方式加以完善，才能促进目标成本目标的实现。RobertW.Scapens选择电力安装企业进行实际调查与分析，指出其在工程实施过程中成本管理上的不足，采取目标成本管理理念与全过程成本管理思想，将项目划分为不同阶段加以深入探索，从而针对成本预算、控制、核算与最终考察分析这几个层面，全面构建了一套适合该类型企业发展的成本管理系统。Rafael在其发表文献中表示，工程项目企业数目的骤增，人力资源成本的加大，以及质量安全的风险、房地产市场的政府调控，也给建筑安装4 硕士学位论文企业的发展造成了极大的挑战，市场竞争压力急剧攀升。想要改善这一局面，就要早日实现施工项目成本的精细化与科学化的管理。将目前成功的施工方法结合施工项目成本管理，能够有效的降低项目施工中的浪费以及一些非增值的施工，全面加强建筑安装企业整体的成本管理能力。1.3.2国内研究现状从1980年前后开始，国内的学者们开始对项目全过程成本管理理念进行研究，并提出项目全过程成本管理思想。全过程成本管理的核心为，借助科学有效的技术方法与工具，对项目进行期间每阶段加以全方位的综合管理。通过将近十年的发展，该理念得到了国内外学者们与企业管理者的广泛应用，成为当时最常用的成本管理方法。国内建筑行业通过对其他国家成功经验的参考与借鉴，在项目管理体系的构建上得到了重要进展。1984年，在鲁布革水电站项目中，采取了先进的工程造价管理、工期管理与质量管理等思想，将其与工程管理有效结合起来，取得了显著的成效，不但实现了更高的经济利润，而且其社会效益明显。我国一些政府部门在公共建设项目中引入了目标成本管理理念。一时间，各界学者对施工项目成本管理的研究热潮就此掀开。（1）成本管理流程。国内学者较为重视传统施工项目成本管理相关方面的研究，通过实践与理论的相互结合，在成本管理研究方面取得了较有的成效的研究成果。张国庶（2005）结合实际从业经验，通过对实际案例运用案例分析法深入剖析，对于在成本管理中存在的许多问题提出了改进和加强成本管理措施。李延罡（2007）结合国内施工项目成本管理实际情况，结合成本估算与成本控制理念进行深入分析指出，施工项目成本管控是施工项目成本的核心。韩春燕（2009）认为施工项目主要有工程周期长、技术难度高以及风险性较大等特征，并对产生成本风险因素加以全面分析，根据现有的成本风险分布概率理论作为研究方法，提出控制风险性成本的举措。郑少瑛（2009）指出项目成本往往会受到经济、技术、管理与自然环境等因素的影响，因此提出了风险评价计算程序，该程序按照项目的风险进行排序，根据风险性提出应对策略。李江洋（2010）主要针对施工企业的成本核算加以研究，对作业成本法的应用于成本核算进行了深入的探讨，对施工项目成本中的间接成本进行了研究，对间接成本有一个重新的认识和了解，以使施工项目间接成本降低。夏雪将建安企业施工项目管理水平落后的原因主要5 XA公司施工项目成本管理研究归结于材料、技术的革新，施工机械自动化程度越来越高，使得普通制造商品与建筑产品之间成本管理的差异性加大；项目的外部交易成本的日益加大。指出要对间接费用的管控，对间接费用的分摊和管理应当合理。（2）成本管理模式。在最近几年当中，国内学者在施工项目成本管理方面领域进行了更加深入的研究，结合我国建安企业的项目成本管理实际情况，从成本管理与风险控制层面对建安企业的施工项目在成本管控中的方式进行了探讨，对项目成本管理模式的完善起到了较大的作用。赖芨宇（2008）通过将挣值法分析模型进行优化，对实际案例加以分析，针对其项目成本控制与管理中的不足，有针对性地提出解决措施。郝莉蓉（2009）在其发表文献中指出，企业通过构建科学的成本管理控制体系，实现信息化管理，可以实时监控与分析成本使用情况，加强对成本的管控，从而帮助企业提高经济效益。吴大胜（2012）将中建公司作为研究对象结合现有的施工项目管理与施工项目成本管理相关理念，对该企业的管理现状与管理方式加以全方位分析，对现有的项目责任成本管理体系给出了修正建议。王皓（2014）运用理论联系实践的方法，采取科学多样的成本管理与风险评估手段，对施工项目成本的主要影响因素进行了深入研究。同时通过对实际案例中的相关资料采用量化分析的方法，发现在项目施工期间项目部在成本管理方面的有哪些漏洞，对于建安企业在项目的成本控制方面具有相当重要的借鉴意义。雷艳敏（2015）主要采取项目管理学和建筑经济学等科学理论依据，对某建安企业施工项目成本管理情况加以分析，将定性与定量分析法有效结合，对B企业进行了分析，指出了该企业成本管理中存在的问题与不足,并采用帕累托分析法找出了该公司现阶段施工项目成本管理的重点管控方向。1.3.3研究述评国内关于项目成本控制的研究起步的时间较晚，相比于英美等发达国家来说，国内学者研究成果的展现也较少。从1970年以后开始，国内的学者们引进了全寿命的概念，同时对于全寿命的管理也衍生出了不少新型的理论。自上世纪八十年代之后，鲁布革水电站引入项目管理以来，国内的建筑企业逐步的在项目成本这个领域取得了不错的成绩单，而且也促进整个施工企业发展的更加蓬勃。随着全球化的进程不断深入，国内施工项目的数量与规模在不断扩大，关于项目成本控制的理论以及与之相配套的一些实践活动，也取得了不错的进步和发展。6 硕士学位论文通过一定程度对国内外文献的阅读，可以明确的看出国内的学者认为项目成本控制的核心主要还是建立于制度的建设上。就是通过明确这个岗位的职责，让企业将自身的成本控制与企业的财务管理紧紧的结合起来。我国目前在工程管理这项研究中还处于学习和发展阶段，因为工程管理是一门兼具复杂性和差异性的学科，所以导致一些有效的成本控制手段很难融入到工程管理中，必须学会要结合多个层面多个维度以及多种方法来对整个进行中的项目进行综合型全方面型的管理，以达到最终的目的，即提高施工企业的项目管理能力。1.4研究思路和方法1.4.1研究思路本文以XA公司为研究对象，结合公司在项目成本管理的实际情况，指出目前公司在项目成本管理中存在的问题，通过分析问题找出形成问题的原因，并研究解决问题的对策。论文框架如下：第一部分是绪论，主要本文研究的背景，明确研究的内容、意义和方法。第二部分主要是对施工项目成本管理进行概述以及对项目成本控制了理论进行介绍。第二部分主要是对施工项目成本管理进行概述以及对项目成本控制了理论进行介绍。第三部分主要描述了XA公司项目成本管理现状和问题分析。第四部分找出XA公司项目成本管理对策并提出保障措施。第五部分将管理对策运用在项目中。XA公司施工项目成本管理现状发现问题分析问题文献研究、资料收集与整理等成本管理对策与保障措施解决问题图1-1文章研究思路7 XA公司施工项目成本管理研究1.4.2研究方法1、文献研究法在研究开始之前，收集大量的研究资料，并对这些基础资料进行分类归集并仔细研读，基本掌握项目成本管理体系的由来、发展进程以及当前实际情况，从而确定了本文研究方向与内容。由此取得XA公司项目成本管理体系实际情况的同级比较信息，了解XA公司项目成本管理全貌。2、实地调查法通过实地调查与研究，以问卷调查、测验、访谈等方式，对不同类型的施工项目财务现状和实际情况进行有计划、有系统的了解。再对收集到的相关数据信息和基础资料加以统计、分析、对比、归纳，从而有针对性地为XA公司今后施工项目成本管理体系的构建提出指导性建议。8 硕士学位论文第2章相关理论概述2.1概念界定2.1.1施工项目施工项目是一定时期内进行过建筑安装施工活动的基本建设项目或更新改造措施项目。包括本期以前开始建设并跨入本期继续施工的项目，本期内正式开始建设的项目，以及本期以前缓建“下马”而在本期恢复施工的项目。施工项目的主要内容是项目范围、项目组织、项目时间、项目成本、项目质量和项目环境等因素。（1）施工项目的范围是对项目工作内容的界定，一般是指项目为了完成目标而需要的工作。（2）项目组织的概念主要包含其形式、工作的职责、管理的流程以及工作人员的配备和组织等；（3）项目的时间主要是指项目完成某个施工进度和完成整个项目施工所需的时间；（4）项目的成本包含项目所需的人员成本、材料成本、机械设备成本以及其他直接成本等，主要是指计算完成整个项目所需的费用总和；（5）项目质量是指项目施工过程中，每个施工环节需要达到的状态，如建筑产品的性能、外观等能否达到业主方的要求。（6）项目环境指项目实施过程中项目所处自然环境、物质环境和社会经济环境。2.1.2施工项目管理施工项目管理就是要在预定的成本、计划的工期内实现预定的目标质量。成本、质量、工期是项目管理的三大基本目标，这三个要素直接存在互相制约的关系，要提高质量就可能增加成本，要缩短工期也可能提高成本。项目管理就是要处理好三者的关系，使之处于最佳状态，或者说项目管理的目的就是谋求快、好、省的有机统一。施工项目管理包括：质量管理、进度管理、成本管理。其中成本管理又包括：材料管理、人工管理、工程费用管理。现阶段成本管理成为施工企业管理的重点。2.1.3施工项目成本管理所谓项目成本管理实际上就是为达成项目成本管理目标，施工项目部对整个项目做出的一系列管理工作的，包括项目的策划、组织、协调、决策、激励、管控等工作内容。9 XA公司施工项目成本管理研究一般情况下，施工项目成本包含两个部分：一是项目直接成本，它主要是项目在施工过程中所需投入的人工成本、材料成本、机械成本等；二是项目的间接成本，它主要是项目施工过程中所需管理人员的人工费用、工具的使用费、人员以及设备的保险费、施工的检验费等。对于企业的财务费用、管理费用以及经营费用等，不能直接纳入施工项目成本的范畴，应当根据相关的财经法律法规纳入企业的当期损益中。表2-1直接工程费用明细表费用名称内容人工费工资、津贴、职工福利费、劳动保护费和辅助工资等。工程项目实体所需的原材料、构配件、半成品及辅助材料的费用以及周转使材料费用材料的摊销费用。机械设备作机械安装、拆卸和进出场等费用。业费其他直接费用，如：特殊情况施工增加费、检验试验费、临时实施费、现场其他费用管理费和清理费用等。表2-2间接工程费用明细表费用名称内容管理人员的基本工资、工资性津贴及职工福利费，办公费，差旅交通费，修企业管理费理费，工会经费，工具使用费，劳保费，教育经费，养老保险费及待业保险费，财产保险费，各种税金等。是指企业为筹集资金而产生的各项费用，包括企业经营期间产生的贷款、汇财务费用兑损失、外汇调剂手续费、利息净支出以及其他财务费用。2.2施工项目成本管理概述2.2.1施工项目成本管理的内容与特点根据理论研究与我国建安企业项目管理的情况得出，我国建安企业的施工项目成本管理内容有以下几个方面：（1）项目成本预测。是指企业在进行施工前，结合项目计划，以及施工现场的情况，对整个项目进行分析，结合影响企业成本的其他因素，利用合理科学的方式对即将产生的项目成本进行预算和评估，并以此为基础加强成本控制。（2）项目成本计划。是指建安企业以货币形式制定项目施工期间各种材料和资源的生产费用，并以此为基础降低成本而采取的法式与手段的总称。成本计划对于落实成本责任制有重要的作用，是企业在进行管理过程中的一项重要依据，在企业财务管理和成本控制方面都起到非常重要的作用。（3）项目成本控制。是指企业在进行施工过程中进行的成本管理，主要的作用就是指10 硕士学位论文导、管理、监督施工过程中的资源和费用使用情况，帮助企业减少浪费，将施工成本控制在计划范围内。（4）项目成本核算。是指建安企业的财务部门根据国家财经法规，将项目施工期间发生的费用，如人工费、材料费、机械费、其他直接费进行分类归集，使得项目部能够准确掌握各项费用的支出情况。（5）施工项目成本分析。是指对施工过程中影响施工成本的重要因素进行对判断分析，结合项目预算成本、计划成本以及实际成本进行对比与研究，掌握项目成本的变化情况，研究成本变化的根源，寻求成本控制的有效方法。（6）建安企业的项目成本考核。是指建安企业依据企业内部的项目成本责任制度结合国家财经法律法规，对整个项目计划成本与实际成本进行对比，考核项目部对项目预算的执行情况，并根据考核情况对项目部进行奖惩，激励项目部做好项目成本的管控，提高企业的财务管理能力。建筑产品所具有的施工过程较为复杂，工作环境较为多样，工程建设周期较长的特征，所以在施工项目的管理工作拥有以下一些特点：（1）影响因素复杂。项目从立项开始，到项目招标和项目施工，周期较长，需要大量的人力、物力和资金的投入，是一个复杂的综合性工程，而且其中牵涉的利益方较多，其中包括建设方、施工方、供应商、政府相关部门，受外界因素影响较大。（2）管理需分工协作。在整个项目建设过程中，项目成本管理存在于每一个环节。建安企业建立科学合理的项目成本管理体系需要经营部、工程部、财务部、安全部等多个管理部门之间有效的分工协作。虽然每个部门都有各自在成本管理方面需要解决的问题，但是为了成本管理的整体效果最佳，各个部门又必须在管理过程中相互协调。（3）管理过程动态化。项目预算开始，到项目施工，最后项目完工和竣工，每个环节的成本管理都是一个动态的管理过程。首先从成本预算开始就已经产生成本，其次在施工过程中由于一些额外因素也会导致成本变化。项目在施工管理过程中，根据实时的变动因素，合理科学的作出调整，确保项目的成本支出维持在合理范围内。2.2.2施工项目成本管理的原则与程序建安企业在成本管理过程中，首先需要建一套完整的规范化的管理制度，其次根据管理制度建立项目管理的评价体系并根据评价体系制定项目管理目标并对项目实际管理情况进行评价。因此项目成本管理应当具备以下原则：（1）成本11 XA公司施工项目成本管理研究最低化。施工项目成本管理的目的是依靠管理制度，采取一系列成本管理方法降低施工项目成本，使项目在花费最低成本的情况下完工，以求获得更加丰厚的项目利润。（2）成本管理科学化。要做好施工项目的成本管理需要拥有丰富多样的成本管理理论作为基础。成本管理理论与成本管理实际工作相结合，不断完善项目成本管理制度，提出科学的、多样的和适应性较强的成本管理方法，促进成本管理更好的发展。（3）成本管理全面责任制。完善的项目成本管理制度能够使整个项目的成本管理结构更加清晰，将项目成本管理的目标进行分解，责任落实到每个管理部门，甚至落实到每个个人，达到人人要负责、责任有人负的局面。同时必须建立完善的考核机制，定期进行考核评估，将责任与利益勾稽起来，充分提升员工的工作做积极性。（4）全面成本管理。结合建安企业的实际管理情况，建安企业项目成本管理存在着三个方面的问题：一是在项目成本管理中对于实际成本核算分析较为细致且比较重视，但往往忽视对项目施工过程中存在的影响成本的因素；二是把项目的成本管理仅仅看做是财务部门的工作，对财务人员的管理水平要求较高，确忽视其他部门其他人员对成本管理的作用；三是施工项目部往往只重视项目成本的核算，对于采购环节的成本管理却比较缺乏。所以项目部必须坚持全面成本管理的原则进行成本管理才能够有效的降低项目成本。（5）成本管理有效化。成本管理的有效化原则是通过最小的投入或者最大的效益，具体来说是以最低的人、财、物的投入，获得最佳的工作效率，完成更多的工作，从而得到更多的收益。施工项目的成本要根据科学的管理程序，依照管理制度进行管理。将成本估算、编制施工组织与成本预算、组织施工、成本控制以及成本核算和成本分析这一系列的工作程序组合成一个完整的工作程序，才能够取得较好的成本管理效果。在实践中施工项目成本管理程序具体如图下所示。12 硕士学位论文图2-1施工项目成本管理程序图2.3施工项目成本管理的相关理论2.3.1全过程成本控制理论理论于20世纪80年代提出，理论的提出打开了我国成本控制管理的新篇章。20世纪90年代以后，该理论得到了进一步发展，逐渐形成了对项目的具体是管理实践过程，实现了对项目管理的全过程控制。也就是要求对项目开展实施的全过程进行管理。体现了项目管理的“全方位全过程”管理思想。在具体项目实施过程中，项目成本的产生跟随项目自始至终，因此要实现对项目成本管理，就需13 XA公司施工项目成本管理研究要根据项目进行全过程的管理。领域研究学者针对项目工程管理成本全过程控制思想，提出了对项目工程进行过程化三阶段的成本管理的思想，也即是要完成项目工程的事前成本管理、事中成本管理以及事后成本管理。要求在项目工程开展阶段就要介入，形成对项目实施方案、具体规划的成本控制，在施工开展过程中完成对资源的成本投入，严格控制施工质量，减少不必要的返工维护费用，最后是完成验收与交接过程中的费用控制。2.3.2目标成本管理理论理论的提出主要是针对完成成本的控制与目标的达成之间的关系，也就是要通过最小的成本投入实现目标的完成。因此在开展成本投入管理过程中，要严格依据目标的大小对成本进行有效控制，注重对各个环节的控制管理，以实现总体进度的一致，确保参与各部分之间的积极主动协调一致，通过不断的沟通实现对目标各环节的把控与管理，从而有效的控制在规划、设计、实施以及交接过程中的成本投入。具体来说包括以下几方面的内容：（1）发挥价格杠杆的作用。通过价格控制成本，通常来说价格由市场决定，而成本的投入则受到价格的影响，也就是要通过对市场价格的分析减掉在项目开展过程中的期望利润空间值所得到的结果就是所要投入的成本。（2）注重设计过程。要做好市场的调研工作，做足市场功课，去除在项目中的不必要因素，排除高昂的投入费用，提升项目完成时间。（3）削减生命周期成本。在整个生产过程中都涉及到成本的管理问题，包括产品加工成本、使用成本、维修成本以及其他成本。因此需要通过对其中成本的控制完成对产品成本的控制。（4）实现对整个价值链上的成本控制。包括产品相关的供应商、批发商等。（5）实现各部门的协同。对各部门人员参与，促使企业完成对整个项目生产流程的成本控制管理，发挥所有部门的价值。2.4施工项目成本管理的方法2.4.1挣值法挣值法在20世纪60年底后期由美国国防部提出。国内学者对挣值发进行了如下概括，以完成工作预算为核心，尝试采用三个基本值进行工程进度、费用、质量的有效评估，同时利用项目管理整体技术方式将工程进展状况全面体现出来。（1）挣值。主要是指在一个特定的时间段内实际完成了多少特定工作量，挣值14 硕士学位论文能够将工作绩效和实际进度反映出来。（2）实际成本。主要是指在特定时间内为了完成特定的工作任务量而耗费的实际成本。（3）计划值。体现的是在一个特定时段内完成工程量，在预算要求的范围内，项目部针对该工程量所安排的资金。通过上述对三个要素的分析可以得到，挣值法与绩效指标和偏差指标这两个函数强相关。这两个指标函数分别包含：进度绩效指标SPI、成本绩效指标CPI、进度偏差指标SV、成本偏差CV四种指标类型。如图2-2所示。BCWSBCWACWPC检测时间计划完工时间日历时间图2-2挣值法参数曲线图SV和CV主要是指绝对偏差，虽然比较直观，但适用范围较小，偏差分析只能在同一个项目进行。进度绩效指数和成本绩效指数则不同，能够在项目跟随项目的发展，分别使用BCWS、BCWP、ACWP三个值进行记录，进而将施工项目成本、进度绩效分析结果全面记录下来。CPI和SPI代表相对偏差，而且不受项目施工时间限制，因此在同一项目或不同项目都可以进行应用。2.4.2价值工程法价值工程法的基本概念。价值是指具体评判某个对象所具有的实现价值和功能时相对于其合理程度的尺度。一般情况下，价值对象往往多样，比较常见的包括劳动、工艺、商品等。价值施工法在20世纪70年代传入我国，并在我国得到了普遍采用并取得良好效果。价值工程法的基本原理一是价值工程是在使用最低成本的前提下来获取产品和项目的较好价值。二是价值工程法最重要的就是对产品或项目进行功能分析。三是价值工程法是通过汇集所有人参与者的智慧来制定的项目实施方案，在方案的指导下来进行相应的生产和施工。15 XA公司施工项目成本管理研究价值施工发的基本程序。（1）准备阶段。一是重点考虑对社会影响较大且民生发展的产品或是项目急需完善、调整的关键产品。二是考虑对企业经济效益影响较大的产品。（2）分析阶段。进行功能系统分析时，功能定义、整理和计量都是相互联系的。价值评价一般主要是关注于探究对象的功能与成本二者相互之间关系的稳定性、和谐性。功能评价的具体评判需要具体的对象的参与。成本评价一般是指计算对象的先期的成本目标和目前成本，通过分析、测算成本来降低期望值，从而对改进对象的进行优先排序。（3）评价阶段，就是在一些产品生产和项目施工的方案中选择价值最高且可行的方案。评价方案可以分为概略评价以及详细评价，两个方案中都包含了技术、社会和经济评价等等几个大的因素。（4）验收阶段，建筑产品能够获得更高的价值所使用的施工方法，能够为企业带来更多的经济效益，这需要设计新的施工组织、成本管理等方案，对于项目施工的每个环节、技术、效益都要进行验收。图2-3价值工程分析图16 硕士学位论文第3章XA公司施工项目成本管理现状及问题分析3.1XA公司概况3.1.1公司简介XA公司成立于20世纪50年代末，是国有法人独资企业，注册资金15亿元，属于国有大型综合性的建筑安装施工企业。公司拥有市政、冶金、电力、石油化工、机电以及建筑工程6项施工总承包壹级资质；拥有钢结构、消防、建筑机电安装3项目专业承包壹级资质；以及承装（修、试）电力设施贰级资质等。目前为止，公司拥有的分支机构数量已经超过20家，其中，湖南省内分支机构已经覆盖长沙、湘潭、衡阳、岳阳、常德等市州；湖南省外有广州、深圳、厦门、上海等地也拥有分支机构。公司拥有控股及参股公司数量已经超过10家，其中包括房地产开发、物业管理、探伤调试等多个领域。公司已成为具有较强竞争力和较大规模的建筑安装施工企业，年产值在80亿元以上。公司自成立以后，在国内的市政、管道、汽车、航空、建材、电子等多个领域承揽了6000余个建筑安装项目。已形成浆纸设备、汽车生产线、中小电站锅炉、压力管道、工业装置总承包等拳头产品。随着国内市场稳定发展，公司也开始积极在国际市场进行业务拓展，已在澳大利亚、阿尔及利亚、坦桑尼亚、加纳、印度尼西亚等国进行了多个大型工业项目的施工。公司与1998年和2003年先后通过了ISO9001质量管理体系认真和环境、职业健康安全管理体系认证。公司还充分强调科技创新与技术研发，积极推进“四新技术”，目前已形成企业级科技成果1000多项，省部级科技成果（工法）21项，国家级工法2项，国家专利16项。通过关键技术的创新与成果的应用，极大地提升了工程质量与施工效率，不断赢得了客户的广泛赞誉。1997年至2017年，公司先后获得“鲁班奖”、“国家优质工程银质奖”、“中国安装之星”和“全国市政金杯示范工程”奖等国家、省（部）级优质工程奖190余项。表3-12007-2017年XA公司项目指标完成情况表年份项目数量完成产值（亿元）项目毛利率200742125.49%200844626.78.3%17 XA公司施工项目成本管理研究200946928,97.5%201047833.46.8%201152641.86.5%201255352.56.1%201357955.775.4%201466158.125.3%201571360.65.1%201673557.315.3%201777670.825%3.1.2公司施工项目管理模式（1）项目管理模式20世纪90年代根据市场环境的变化和企业的实际需要，公司对原有资产进行了调整、重组。公司将原来各专业施工队进行合并，组建成一个个分公司，建立了总公司及下属分公司的两级管理模式。为了能够在激烈市场竞争活动中保持良好发展状态，公司制定了三种不同管理方式：一是分公司自行管理模式。1995年后，公司制定地区化经营管理策略并先后在广州、苏州等地区成立分公司。公司将资质等资料提供给分公司参与招投标活动，项目中标以后所有的项目管理工作都由分公司独立进行，为保证这部分项目能够在公司的整体管理体系之下运作，公司会定期或不定期对这部分项目核查。二是授权分公司管理模式。公司的授权管理模式是公司将项目交由分公司代为管理，由公司进行项目投标，中标之后公司将中标项目整体授权给项目所在地区的分公司进行管理，分公司在接受对应授权条件下，开始组建施工项目部，同时分公司会为项目部设计责任目标，并定期对项目部进行考核，而公司仅仅对整个项目实行宏观的管理。三是直接管理模式。由于公司直接承接了一些重大工程，一般由公司直接成立项目进行管理，在2014年至2017年间，公司在实际完成的建安工程项目中，公司直接管理的项目产值规模达到公司总产值35%至48%。从中能够看出，公司直接管理的工程项目这种模式在公司的项目管理中占有重要地位。（2）项目承包模式20世纪末，公司采用项目施工法对项目进行管理，公司大部分的项目使用的项目承包模式是项目经理负责制和项目成本责任承包制。从2007年到2017年实际运行效果来看，施工项目毛利率始终处于下滑状态，此种现象在国内大部分建安施工企业内部都是同样存在的。一是项目全额风险责任承包。该承包模式18 硕士学位论文可以理解为项目部对公司或者是分公司“全奖全赔”的责任承包方式，在施工过程中项目部自行筹措施工所需资金并对项目的盈亏负责，项目部向公司或分公司缴纳风险抵押金，在承包合同规定的施工期限内完成全部施工任务，项目部根据完成的工程量进行收益计算，并将该部分收益上交公司或分公司，其余留存费用由项目部自行调配、使用，公司或者是分公司给予项目部在施工、结算、收款等环节全面负责的责任承包方式。二是项目内部责任承包。该种承包模式是指由公司或分公司承接下项目后，对项目进行成本测算，然后指定某个项目部签订项目承包合同进行项目承包，从项目进度、文明施工、质量安全、项目效益等指标对项目部进行考核。这种承包模式是项目部与公司或分公司签订承包合同，全员承担责任；公司或分公司负责组建项目部；项目效益全部上缴。3.2公司施工项目成本管理现状3.2.1施工项目成本计划施工项目最为直接的成本管理依据就是施工成本预算表，在这个表中能够将施工项目的所有成本进行细化。在制定具体成本计划时，要以施工项目的合同为依据，在相关施工文件的指导下，结合项目预算定额等进行具体设计。XA公司在编制成本预算表时，参考实物量法和单价法，在确保项目质量和周期的基础上尽量节约和控制成本。公司项目部根据施工项目的设计方案和图纸，进行具体工作的细化设计，将成本费用预算方案进行深度细化和完善。在具体施工过程中，项目经理要按照预算表的要求合理安排支出，如果出现超支情况，要及时向公司汇报说明。同时，相关作业人员也要根据细化的安排表开展具体工作。通过尽可能全员参与的成本管理模式，以确保施工项目的质量、周期、成本和完全。3.2.2施工项目成本控制方法XA公司的施工项目成本管理可以分为设计、执行和考核三个主要阶段，每个阶段对成本的控制要求和采取的方法有所差异。设计阶段：公司主要是通过对项目相关数据和国家相关政策要求进行挖掘，在充分考虑项目利润的基础上，启动项目施工成本预算表以及施工周期安排表的制作。为了确保施工预算的精准性，可以安排相关人员到项目周边进行实际考察，以收集关于人工、材料、机械等方面的成本数据，为制定科学的施工预算提供数19 XA公司施工项目成本管理研究据支持。执行阶段：由于XA公司并没有完善的数据控制系统，因而在对工期以期施工成本之间的对应上并未作出严格设定。施工项目的进度与成本之间的实际情况判断，主要是依据项目经理的工作经验来进行的。在项目的试行阶段，项目部和财务室会就项目施工进度和成本支出情况进行交流，并形成数据分析结论和狭义将诶段施工工作的要求。考核阶段：这是项目成本管理事后控制的主要内容。由于建安项目的特殊性，施工周期一般较长，所以项目在成本支出上大多与事先的预算方案存在出入。在具体分析过程中，就需要针对整个项目进行过程当中材料与设备的使用情况和直接费用的支出情况进行统计时，其计算方式各有差异。因此，在数据汇总分析方面，项目部还需要根据实际情况制定统一标准，以报表形式来对比分析，这样才能够更加直观的了解到项目超支的具体原因。3.2.3施工项目成本控制的保障措施XA公司为了确保施工项目成本管理措施的顺利落地，制定了一系列保障措施，包括具体的人事安排、岗位设置、权责分配、规章制度等。具体保障措施可以从如下四个方面进行具体描述：组织方面：在组织结构上可以自上而下分为三个层次。顶层是以项目经理为核心的决策层，中间层主要包括各个部门经理和分类工程负责人，低层则是具体执行施工活动的劳务人员。各个层级和部门在具体职能上的分工还是较为明确的，并就项目成本支出制作了档案，每隔一段时间就会要求各个施工组进行归档。技术方面：公司会定期安排专人到项目工地进行巡视，并形成巡视结果报告。如果发现问题，则会上报公司并要求施工作业小组限期整改，并将整改结果上报公司。如果整改不到位，则要求提出其他解决方案。资金方面：施工资金是由公司统一集中调配的，但是项目经理具有一定的灵活使用权。施工项目资金的使用是以预算方案为基础，结合施工进度多次支付给项目部，项目部则根据施工情况及时向公司申请使用资金。如果资金超出预算，则需要根据流程提交情况说明。合同方面：公司当前对合同主要是提出了保管和归档要求，对合同的具体内容上的风险规避能力及较弱。合同中所涉及的成本和争议大多是交由公司法务人20 硕士学位论文员处理，合同管理的能力还有待提升。3.3公司施工项目成本管理分析3.3.1建立帕累托分析指标剖析XA公司的施工项目成本而使用帕累托分析，目的在于找出XA公司主要成本对其进行有效管控。以XA公司施工项目成本中所有的直接和间接成本开支共14个明细项当做帕累托分析的指标，即人工费、材料费、机械费、招待费、办公费、差旅费、通讯费、管理人员工资、工具使用费、安全费用、环境费用、维修维保费、调试检测费、施工水电费等。3.3.2帕累托分析表编制与分析为了绘制XA公司施工项目成本的帕累托分析表，需要计算出影响XA公司施工项目成本的这14项因素各自在总的施工项目成本中所占比例以及绝对值。所以在实际研究中对XA公司的财务资产部、工程管理部、人力资源部和安全管理部等部门进行了调研，并得到了2017年XA公司施工项目成本的相关数据，如表3-2所示。表3-22017年XA公司施工项目成本构成及总额表序号成本构成种类金额（万元）所占比例（%）1人工费173238.3629.00%2材料费197133.3133.00%3机械费40621.416.80%4招待费5973.741.00%5办公费11947.472.00%6差旅费9557.981.60%7通讯费5376.360.90%8管理人员工资47789.898.00%9工具使用费7168.481.20%10安全费用10752.731.80%11环境费用8960.61.50%12维修维保费33452.925.60%13调试检测费23297.573.90%14施工水电费22102.833.70%21 XA公司施工项目成本管理研究15合计597373.65100%从表3-2中能够得出帕累托分析中的A因素即主要因素为XA公司施工项目成本人工费、材料费用、机械费以项目部管理人员的工资福利支出，占整个成本比重的76.8%；帕累托分析中的B因素为办公费、差旅费、安全费用、维修维保费、调试检测费和施工水电费，占整个成本比重的18.6%；帕雷托分析中的C因素为招待费、通讯费、工具使用费和环境费用，占整体成本比重的4.6%。基于上述分析可以编制XA公司施工项目成本的帕累托分析表，如表3-3所示表3-3XA公司施工项目成本帕雷托分析表因素成本种类金额（万元）比重（%）成本综合占比（%）人工费173238.3629.00%材料费197133.3133.00%A类因素76.80%机械费40621.416.80%管理人员工资47789.898.00%办公费11947.472.00%差旅费9557.981.60%安全费用10752.731.80%B类因素18.60%维修维保费33452.925.60%调试检测费23297.573.90%施工水电费22102.833.70%招待费5973.741.00%通讯费5376.360.90%C类因素4.60%工具使用费7168.481.20%环境费用8960.61.50%从表3-3中反应的数据，按照帕累托分析法编制XA公司施工项目成的帕累托分析图，如图3-1所示22 硕士学位论文图3-1XA公司施工项目成本帕雷托分析图根据图3-1中的帕累托曲分析图中曲线所表现出来的形态来看，原点与C点间的成本种类增加较慢，从0种增加到了4种，占成本种类总数的28.57%，过程中成本开支占总成本的比重也增长较慢仅从0增长到了4.6%；从C点到B点之间成本种类增加加快，从4种增加到10种，增长的成本种类成占成本种类总数的42.86%，过程中成本开支占总成本的比重逐渐增大从4.6%增长到了23.2%，增长了18.6%；从B点到A点间的成本种类增加减缓，从10种增加到14种，增长的成本种类成占成本种类总数的28.57%，但这一过程中成本大幅度提高从23.2%提高到了100%，增长了76.8%。综上所述,XA公司施工项目成本开支的76.8%都在A类因素中，即开支在了项目的人工、材料、机械和工资上。所以A类因素中的成本是XA公司施工项目成本管理的关键。3.4公司施工项目成本管理中存在的问题XA公司在项目的成本管理的各个方面都有明确的公司制度，公司经济规模的扩张、财务收入的快速增长都离不开公司对项目成本的管理。但是，公司与一些国内优秀的建筑承包企业相比在项目创效能力上来还有比较大的差距，从而导致了公司的市场竞争力不强。公司现有的规模和经济效益并不配，在施工项目的23 XA公司施工项目成本管理研究成本管理中还有很多的问题急需解决。在项目管理的成本管理方面，公司存在这着公司管理体系混乱、预测计划及决策机制不健全、项目管理人员的责任意识不强以及管理理念落后，许多施工项目还出于一种粗放型增长模式，这些问题直接导致了公司的经济效益不高，严重影响了企业的行业竞争能力。3.4.1项目成本管理意识问题随着市场经济的不断发展，企业成本管理变得也越来越重要，它关系到企业的市场竞争力，决定着企业的生存和发展。但企业内部还是有一些老旧观念，认为现有情况下企业的成本已经没有办法再压缩，习惯与用这种观念指导工作。但是成本管理应该是不断挑战成本消耗的极限，不断从成本管理中要效益。在建筑安装企业当中项目部的着眼点在于项目是否能实现承包效益的上缴，而忽视对成本的管理，认为只要完成承包指标就完成了任务，造成项目效益大量从成本管理的细节中流失。1、很多管理人员不重视对施工项目成本管理，没有将成本管理与企业发展联系起来，没有认识到对项目成本管理是建安企业发展的重要因素，忽略了成本管理在企业战略体系内的核心地位。从而导致企业的项目成本管理活动不能够有效的开展。2、未能对“三全”的管理形成正确、有效的认识。往往把项目成本管理工作看做是财务部门的工作，强调财务人员的责任。但项目成本管理工作是企业中每一个管理部门、每一名员工都相关的，都应当在成本管理工作中充分发挥自身作用，狭隘把财务部门当做项目成本管理的主控部门，会使企业各个职能部门只关心各自管理条线的工作，负责材料采购的部门只关注材料是否采购到位，施工技术人员只关心施工进度以及工程质量。这种情况，会使项目部不能组成一个高效的有机的健全的项目成本管理系统，项目部的各项承包指标无法落实，无法通过企业内部的考核，有甚者可能造成项目亏损，总根本上说不利于企业经济效益的提高，影响企业的市场竞争力。3、成本控制无法满足时效性要求，成本控制措施不积极主动。施工项目的成本应按照项目的成本预算进行管控，成本预算必须事先经过公司各职能部门审批。施工过程中对于成本要采取动态管理，但实际情况确实项目只重视施工过程中的成本控制，却忽视项目开工前的成本事前管理，部分项目甚至对于开工前的24 硕士学位论文成本没有进行任何管控，可能根本就没有做事前控制，造成施工项目成本很难降低。某些施工项目开工前没有成本预测，没有成本预算，仅仅是在施工时边算边干，更严重的甚至是干完再算，完全将项目成本预测和预算丢在一边，导致施工过程中成本支出没有管理目标，造成项目经济效益流失，不利于项目管理水平调高，严重影响企业的行业竞争能力。3.4.2项目成本管理体系问题1、成本管理制度缺失。近年来企业一直处于高速发展的状态，但在企业规模发展的同事，管理制度的却没有相应的进行完善。施工项目许多是采用的项目内部责任承包与全额分管线责任承包这两种承包方式，而这两种承包方式在执行的过程中又没有彻底执行到位，公司内部往往是以包代管，导致项目部取得了效益，却没有承担相应的风险，责权利被分割开，权利与义务产生不对等，施工风险与项目收益不对称。有时候项目经理的个人素质和能力决定了项目是否盈利，成本管控缺乏多方面的考虑。另外没有参与项目承包的员工则感觉项目效益好坏与自身关系不大，在日常工作中更不会参与项目的成本管理。2、管理层级较多。目前XA公司实行的是公司、分（子）公司、项目部的三级管理模式，虽然取消的施工队这样的建制，但是在项目的实际实施过程中，还是有施工队的参与，只是原来的施工队转变为了单位外部的分包单位，由于是外部单位，事实上还加大了项目部的管理难度。3、管理机关对项目部的管控薄弱。从管理机构层面（公司和分公司层面），各职能部门应该对项目部施工成本管理的情况进行监控、指导和检查。但在实际管理过程中，各职能部门对项目的详细情况了解较少，联系较少，有些对项目部的检查流于形式。3.4.3项目成本管理控制问题1、合同管理水平较低。（1）对施工合同，企业并没有意识到合同管理对于施工项目成本管控的潜力。这个主要是由于建安行业是一个充分竞争的行业，门槛低、从业企业多，许多企业为了生存下去，在合同投标时一步步对让，甚至接受一些业主单位不合理的条件。在合同签订时也不会对合同条款进行足够的分析，对于合同签订后将要面临的问题缺乏考虑，认为只要签订了合同，就不会有太大的变故。（2）对于供应商，在项目施工时一般要签订许多的供应商合同，如材料25 XA公司施工项目成本管理研究采购合同、专项分包合同以及劳务分包合同等等。但这些合同在执行时对于项目部权利往往执行不到位，为达到付款条件的款项由于各种原因得以支付，从而造成项目效益流失。2、缺乏材料成本控制。材料费主要是指在施工中用于建造建筑产品而耗费的原材料、辅助材料、零配件、半成品的使用量以及周转材料摊销量，按照项目所在地区的材料价格进行计算的费用。在施工项目成本构成中，材料成本占有相当大的比重一般保持在百分之七十左右。因此要使整个施工项目的成本得到有效控制，那么对于材料成本的控制将是重要的一环。施工项目在材料管理中存在着以下四点问题：（1）项目部缺乏对材料成本的预算，不能对材料成本的控制进行有效分析；材料采购计划制定不科学，有些项目甚至没有材料采购计划。项目急需的材料没有采购或者只采购了很少一部分，而暂时不需要的材料大面积采购造成库存积压，从而导致成本超支。（2）材料的采购缺乏管理，对于材料采购人员采购的材料价格没有与预算材料价格比对也没有与当时的市场价格比对。对于项目部的材料采购人员没有制度管控，一些项目出现过材料供应商与项目部的采购人员串通一气，以次充好，故意太高采，从中牟取私利。（3）在材料的入库、领用和保管中也缺乏管理，领用材料不按照材料的消耗定额领用，材料的领用较为随意，材料的领用记录也不完整，导致材料费用的核算不能合理的、科学的、有效的进行。同时材料保管方面问题也较多，现场材料得不到有效的保护大量露天堆放没有保护措施，未使用完的材料也没有清点，造成大量浪费，施工成本在无形中增加。（4）项目部对材料成本的核算制度不完善，有些管理环节出现制度缺失，造成项目部所采购的材料总和与施工领用的材料与存材料之和不一致，材料流失，控制失控，导致材料成本增加。3、机械设备使用费超支严重。在施工项目成本构成中，机械使用费一般只占到全部项目成本支出的百分之五左右。但是在实际施工过程中，经常出现机械使用费超项目预算的情况。主要有以下四个原因。（1）项目部没有正确选择机械设备获得的方式。项目应应该根据施工的要求和市场实际行情来觉得施工时候使用的机械设备是租赁还是自行购买。部分项目盲目购进施工设备，这样既浪费了项目的资金投入又使得机械使用成本大幅度增加，机械使用成本无法回收。加之机械设备的性质使得该设备并不能适用于所有项目的施工，造成了设备闲置，浪26 硕士学位论文费了项目资金。（2）项目选择施工用的机械设备较为随意，使得选择的机械设备只适用于某一类型的施工，而不适合其他类型的施工。如果项目的施工设计发生变化，需要变更施工，那么当初选择的机械设备将无法使用，造成项目资金的浪费。（3）人员管理问题，由于机械设备操作人员调配不到位，机械设备不能够进行工作，是的项目的正常施工不能够进行，造成项目进度滞后，拖延了施工工期，加大了施工成本。另一方面机械操作人员不能够持证上岗，操作技能也参差不齐，是的机械设备的使用效率大大降低，增加了机械设备的使用成本。（4）对机械设备的日常维修保养不重视，机械设备的日常维护保养等管理任务没有进行分配和落实，而且不按照规则对机械设备的维护保养，使机械设备故障率增加，造成了机械设备维修支出的上升。4、忽视质量成本。质量成本是指提升和保障项目质量而进行的必要的费用支出和因未能达到施工质量而遭受的经济方面的损失。虽然提高施工项目的质量，需要加大投入引起成本增加，但是质量和成本在施工项目中不是对立的两个因素。很长一段时间，对于质量和成本之间的关系，公司里存在着一定的误区：一是忽视质量，片面追求项目的效益，可能项目效益很客观，但是质量不好，造成甲方投诉甚至索赔会不仅使得公司付出更高昂的经济代价，还是的公司信誉受损；二是片面追求质量，对成本支出不关注，虽然工程是优质工程，但取得不了较好的经济效益。3.4.4项目成本管理核算问题由于管理机构各管理部门的之间在施工项目成本管理工作上的联动和组织协调不够，造成许多管理数据各部门之间统计口径不一致。特别是成本支出的数据财务部门的数据经常大于费控部门的数据，这给项目的成本核算以及后期的成本分析带来了很大的不便。3.5存在问题的原因分析3.5.1外部原因建筑市场不规范，建筑行业中参与市场竞争的企业良莠不齐，行业准入门槛太低，市场的一直处于供大于求的状态，僧多粥少使得恶性竞争时有发生；招标过程中也存在监管不严的现象，使得围标、串标时有发生；施工过程中业主方不27 XA公司施工项目成本管理研究履约，要求施工企业垫资更有甚者长期拖欠工程款，将财务成本转嫁给施工企业。3.5.2内部原因1、成本管理内容片面。片面的认为项目管理就是要压缩成本、降低成本，在实际管理中只重视降低开支、节约支出，忽略项目整体成本效益。使得不该压缩开支的地方也减少成本支出，造成一些不必要的事故，影响企业的形象和信誉。在项目的安全投入上缩减开支，造成安全事故，企业不但要蒙受巨大的经济损失，还要被录入政府建筑业主管部门的黑名单，影响企业的投标和经营。2、没有全寿命周期理念。没有全寿命周期理念。往往只重视在项目开工至竣工这一阶段的成本管理，却忽略了项目成本管理存在于项目实施的整个过程中。缺乏在项目前期投标阶段和后期项目维修维保阶段对成本进行管控，从而使得项目实际成本偏离预算成本，最终影响公司和项目部的成本决策。3、成本管理方法和手段落后。（1）成本管理只有成本发生后的成本核算，对成本的分析也是比较简单粗放，没有引入挣值法、价值工程、网络图发等先进的管理方法进行成本管理。缺乏科学的成本预测和管控，是的成本控制效果大大折扣。（2）成本管理手段落后体现在，虽然公司建立了财务核算系统、OA办公系统、材料集中采购系统等信息话的管理系统，但这些系统中的数据都不想通，有些时候甚至造成大量的重复劳动，反而使得管理效率降低。信息化管理系统的巨大能力并未得到充分的发挥，打通各个独立系统之间的数据接口是当务之急。4、成本管理市场化不足。没有运用市场来配置资源，比如一些项目在施工过程中将一些专业施工部分（除工程主体部分以外）分包给一些专业的分包队伍进行施工，相较与自行施工能够大大的节约成本，提高施工和管理的效率。但现实是项目部一包到底，各类工程都由项目部负责自行施工管理，使得项目各种资源被大量的消耗在了一些非核心的施工中，这样做增加了开始，提高了管理成本，降低了企业的核心竞争力。28 硕士学位论文第4章XA公司施工项目成本管理的优化对策及保障措施4.1公司施工项目成本管理优化的基本框架4.1.1优化的总体目标XA公司在构建施工项目成本管理目标的过程中，要以确保成本目标实现为前提，通过对具体的成本目标的确定以及分解，让成本控制目标体系能够合理落实到部门和个人。因而，在构建XA公司施工项目成本管理体系时，要确保达成如下几个方面的目标：一是完善的组织结构。这是确保成本管理的组织基础，要根据公司的实际情况合理设计施工项目成本管理体系的组织结构，具体包括管理层级、职权分配、工作关系等。二是明确的运行流程。这就牵涉到具体的成本管理流程、信息传递方式、具体工作细则等，确保每个环节和每项工作的规范化。三是清晰的岗位职责和成本目标。让公司内部每个员工能够清楚自身为了实现成本目标应该肩负的责任和需要开展的工作，要防止出现分工盲区或工作重叠。四是规范的施工项目成本核算。XA公司的施工项目成本管理是要能够对项目成本消耗的全过程进行综合反应，要充分体现公司的项目成本管理水平。五是要配套严格的考核。考核要与项目成本管理的特征相适应，要能够动态反映施工项目的整个过程的成本消耗情况，并作为项目施工情况的考核参考依据。4.1.2优化的基本原则XA公司施工项目成本管理体系的优化包括如下几个方面的原则：一是任务目标原则。公司的所有职能部门和岗位都必须要根据实际情况，因事设岗。二是分工协作的原则。由于项目的成本管理是一项非常系统的工作，要做好与财务、工程、质量、安全等多个部门的衔接工作。三是责、权、利相符合原则。要科学确定各个部门和个人在项目成本管理中的责任、权利和利益，要基于实际情况做好三者之间的合理分配。四是集分权原则。要把集权和分权结合起来，根据成本控制的实际要求和具体情况做好集权和分权。五是执行与监督分开原则。为了确保成本管理的公平和公正，必须要将执行和监督进行分开，进而防29 XA公司施工项目成本管理研究止个人行为或因缺乏监督导致工作失误或腐败现象产生。4.2公司施工项目成本管理的优化对策4.2.1施工项目施工前的成本管理XA公司施工项目施工前要做好事前控制，承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商。运用统筹法，做好各生产要素配置。对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较核算，对于个别扩一建项目或者工程量有限的自找工程应根据当地租赁价格考虑运输、购买及租赁的性价比正确决策。工程成本的确定，最终通过合同形式来实现。XA公司要在签定分包和包清工合同时，要进行竞争承包，以调动项目最基层的积极性。在签定合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭；一些大宗主要材料如模板、方木、钢筋等、易耗材料如铁丝、铁钉、扣件、回形销、螺杆等在经测算后均要有量化指标并列入合同。1、构建项目成本控制的组织体系。项目成本管控的组织措施包含以下两个方面：一方面由于施工项目成本的管控是一项全员参与的管理活动，在管理机关层面明确各职能部门对于施工项目成本的管理职责，进行人员配置；项目部层面，采取项目经理责任制，明确项目各级施工项目成本管理人员的职责、任务、责任以及权利。另一方面是编制施工成本控制计划，明确各项目工作流程。组织措施是其他各类项目成本管控措施的保障和前提，如果能够得到很好的运用，将能够在项目成本控制中起到很好的效果。2、加强合同管理工作。合同管理是提高企业经济效益降低工程项目成本的手段。现在，大部分的项目招标都是低价中标的方式。这就要求造价人员在编制项目投标报价时严格把控，规避因工程变更施工内容或其他方面的风险，以此降低不必要的成本支出。从施工合同谈判开始，到合同签订、工程竣工最后到合同30 硕士学位论文保修期结束合同履行完毕，都是合同管理的时间范围。特别是在工程施工阶段，合同管理部门要对合同中公司的权利和责任有充分的了解，对于合同的履约情况进行定期了解时刻关注，为了防止对方针对合同进行索赔，要有专门的措施。为规避税务风险，保证增值税核算有序进行，项目签定工程合同时要做到以下三点：（1）合同中有混合销售行为的，在合同签订时，应针对不同的行为分别签订相应的合同。（2）营改增业务与营改增之前就已经纳入增值税核算的修理修配、非标制作等业务虽然同属与增值税业务，但是税率则有所不同，应将不同税率的业务进行区分，避免因混淆不清被税务机关就高征收16%的增值税。（3）如存在联合体承包，在合同签订时，一定要在合同中注明联合各方的工程界面、工程量和合同金额，发生变动时要补签协议，以保证各自开具发票金额、收到的工程款和合同内容一致，资金流发票流和实物流“三流”合一。3、加强甲供料管理。甲供材料就是甲方提供的材料，是由甲方提供，施工方在施工中使用的材料。一般来说这部分材料是有甲方统一进行采购，在施工过程中，由施工方从甲方材料库中领取进行施工。问题在于该部分材料费用包含在了合同总价当中，施工方要向甲方根据合同总价开具销项发票，但是由于材料是甲方采购，材料商往往将进项发票开给了甲方，施工方往往只从甲方取得了甲方的材料领用单，造成施工方的销项税无法抵扣，造成税务虚高，给项目带来损失。因此在审核施工合同时应遵循以下几点建议：（1）对业主提出建议，将甲方提供材料变为我方自行采购；（2）甲供材料修改为甲方指定采购，乙方付款；（3）“清包工”方式下采用简易计税方法对业主开票。4、合理进行分包管理。施工过程中引入专业化的分包团队不仅可以提高施工效率也可以有效的转移成本压力。施工项目的分包一般分为两种：劳务分包和专业分包。对于劳务分包需要长期的施工过程中进行培养一批技术过硬的劳务队伍，这些队伍长期与公司合作知根知底，不容易流失，而且稳定的合作关系，分包价格也会比临时寻找的劳务队伍低，使用这样的劳务分包队伍大大降低劳务的使用成本和管理成本。对于专业分包，需要在考虑分包单位综合实力的同时，选择投标报价价格较低，各项施工、安全资质符合要求的的分包单位。除此之外签订一份规范的分包合同也是相当重要，杜绝因合同签订不规范而造成的纠纷，使得施工成本增加。31 XA公司施工项目成本管理研究4.2.2施工项目施工中的成本管理XA公司要做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序的作业。1、合理控制人工费。人工费用的控制应该从以下几个方面着手：一是执行制度方面，加强管理，强化劳动纪律，提高劳动生产率；二是人员素质方面，组织员工进行技术培训，提高工作技能；三是人员类别方面，严控非生产人员数量，减少不必要的成本支出；四是技术方面，改进生产技术，减少某些工作程序对人工的消耗量。2、合理控制材料费。材料费的控制需要从量和价两方面开展相关工作：（1）从量的方面进行控制：一是通过对施工技术、施工工艺进行调整，使项目在施工中材料消耗更加合理，在最大限度节约施工材料。二是严格把控材料用量，晚上材料领用制度，在材料预算范围使用施工材料；三是合理有效的分析施工材料的替代品，在确保工程质量的前提下，尽可能使用性价比高的材料；四是改进材料从购买运输、到验收入库以及材料领用等节点的材料损耗，节约采购费用。（2）从价的方面进行控制：由于材料价格特别是钢材的价格市场波动幅度较大，要想采购到价廉物美的材料需要做到以下三点：一是在材料实施采购前做好询价工作，掌握施工时段内所需材料的价格区间，以确保材料质量为前提，在价格较低的供应商中选择信誉较好的进行购买；二是就近对项目所需材料实施采购；三是材料运输过程中，只要能够保证到货时间，应选择最为经济的方式进行材料的运送。3、合理控制机械设备费。按照合理施工的原则，正确配置和使用施工设备和施工机械，并做好机械设备使用计划，合理规划，减少施工环节机械设备台班的使用量。对于自有设备要进行定期维修、保养、检查，把施工机械设备维持在一个较好的状况之下。如果机械设备是需要外部租赁的，那么事先制定租赁计划，明确租赁费用范围，然后进行租赁招标，对比机械设备状况和租赁价格，租用到性价比最高的机械设备。4、合理控制现场经费控制。项目的其他直接费和现场经费囊括了除人、材、32 硕士学位论文机、分包以外的所有费用，是一项目受外界影响因素大、控制困难、超支严重的费用。对于这项费用的控制，主要是要求项目部做出预算，结合项目投标报价情况，对项目部进行全面预算管理。对于某些经常性的、临时性的费用可以采取包干的形式，那些不适合包干的费用，如业务招待费等可通过对费用事前审批，事后审核的方式进行严格管理。5、加强项目边角料管理。边角料就是在项目完工之后，在施工过程中没有完全消耗掉的无法在进行加工使用的碎料和余料。目前大部分项目对于这些边角料的处理就是当做废料卖掉掉，所得的费用直接对冲项目的其他直接费。然后根据“营改增”的相关要求，这些边角余料在处理要么进行进项传出处理，要么进行其他业务收入的确认，如果项目的边角料处理还是像以前一样，那么在今后税务部门进行稽查的时候将会对企业带来较大的税务风险。4.2.3施工项目施工后的成本管理XA公司要加强事后控制，做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工总成本结算，要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。同时要加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性;与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。一般来说普通项目必须受定额的制约，很少有灵活伸缩的余地，而“开口”项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺项的项目，可参照相近定额，进行换算。在换算过程中，可根据已签证的施工工艺，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，己弥补原有定额偏低的缺陷。此外，XA公司还要努力税务管理水平。（1）岗位设置方面，针对“营改增”后纳税方式和税务管理的变化，税务管理岗位应该从一般财务管理岗位中独立，单独设置机构和岗位。对各项目的税务管理进行监督和帮助，确保所有的项目都在增值税的核算体系下进行规范核算。（2）管理机关职能部门方面，应加强对于项目部的材料采购、设备租赁、工程和劳务分包等费用支出的管理。从入口端的合同签订开始严格把关，首先工程分包合同少含材料，劳务分包合同不含材料。33 XA公司施工项目成本管理研究其次合同一定要明确约定发票开具的各项条款比如税率、发票类型等。对于发票应当要求项目部及时索取，将工程款的支付与发票是否到位挂钩，对于发票未到的应该等发票到位后再进行款项的支付；要求进度与发票配套，避免发票提供不及时导致税负风险和资金压力。施工进度管理，“营改增”后建筑安装施工项目应在项目施工地预交增值税，余下税金在企业所在地申报缴纳。施工进度变成了税务部门确认项目收入和纳税额的依据，所以项目部的施工进度报表是否准确就显得尤为重要。4.2.4构建施工项目安全保障机制安全生产关系到企业的生命，企业能够从安全管理中获得更好的社会和经济效益。所以在这个背景下企业必须严格按照国家对安全管理的相关法律、法规的要求，从企业的实际情况出发，制定适合企业实际情况和特点的完整的安全生产体系。使得项目的安全生产更加规范、科学，从而提升企业的安全管理水平。（1）严格依法依规进行施工，首先企业本身必须持有安全生许可证；其次项目开工前必须办理施工许可证。（2）建立岗前培训制度，一是对于参与项目现场施工的人员在上岗前强制进行安全生产培训，培训后进行考核，考核通过后才可参与项目现场管理工作。二是对新近员工和更换工作岗位的员工也要有针对性的进行上岗前的安全生产培训并进行考核。（3）杜绝无证上岗显现，对于危险性较大的特种作业人员，必须保证持证上岗，无证人员必须先下岗参与培训考试取得证书方可上岗。公司人力资源部也应当向全公司发布特种人员证书的考试信息，帮助职工通过考试。（4）施工现场比准化管理，根据国家规范，在施工现场建立一个以事故预防为前提的，贯穿于整个项目施工过程中的，项目部全体人员共同参与的项目安全管理体系，为项目现场的安全施工提供有效的保障。（5）推行安全交底制度，项目的安全交底分为三个层级，即项目安全经理向整个项目部的人员进行安全交底、专业工程师向对应的施工队伍进行安全交底、施工队伍的班组长向工人进行安全交底。这就要求对安全技术较高的分部分项工程在交底前必须做好技术和交底方案。4.3公司施工项目成本管理的保障措施4.3.1构建信息化管理系统34 硕士学位论文1、建立信息化管理系统的背景。企业运用信息化进行成本管理，就是管理理念与先进的信息技术相结合，对成本管理中出现的问题进行有效的处理，使企业经济效益最大化的过程。随着“营改增”的实行，对建安企业施工项目管理提出了更高的要求，原有的财务系统、办公系统、采购系统均是封闭的互不相同的独立信息系统，造成数据核对困难、重复劳动增多、管理较为粗放，这种管理手段已经不适应目前的形势，建立一套将合同管理、进销存管理、分包管理、资金支付、结算管理以及账务处理结合在一起的项目全生命周期信息管理系统（业财税一体化管理系统）势在必行。2、建立信息化管理系统的作用。（1）业务板块的流程通过信息化进行审批，自动推送财务和税务板块。这一过程使得流程在审批过程中更加透明，杜绝了人为因素的影响，提高了数据信息的及时性、准确性和真实性。（2）客观上促进员工管理理念的提升，从而提高公司的管理水平。（3）借助信息化管理系统可以在“营改增”过程中降低经营成本、改善经营管理难题，提升业务运作效率；将项目部的资源优势最大化，随时向项目部反馈施工中各种相关信息的变化，使项目部及时做出反应，确保施工顺利完成。（4）信息化系统打通财务与税务的接口，提高税务管理能力，对公司的税负平衡起到关键作用。（5）信息化管理系统为公司中层及高层管理者提供多角度的、全面的管理数，为管理者的决策提供了数据支撑。（6）公司依托信息化管理系统加快推进精细化管理，改变粗放型管理经营模式。3、信息化系统设计的基本思想。（1）权责明晰，作为一个成本控制的信息化系统，各个层级的权限与责任必须设置明确。（2）全员管理，公司管理机关、项目部所有人员都要纳入系统，参与项目成本管理。（3）全过程管理，作为项目全生命周期管理的系统，从项目开工、施工、结算竣工的全过程都要纳入系统管理。（4）全要素管理，项目涉及的合同信息、材料信息、分包信息、资金支付信息、税务信息都要纳入系统管理。（5）目标管理，对于一些重要的指标设置目标，对预计完不成或者是超指标的数据进行事前预警。35 XA公司施工项目成本管理研究图4-1信息化系统流程4.3.2建立成本管理目标责任体系1、完善内部成本管理体系。主要是要落实责任，在公司的管理机关应根据每个部门管理任务明确部门责任，保证在管理机关层面成本管理责任落实到位。管理机关主要是审核项目的审核项目成本开支计划、审批项目部的资金支付、考核项目项目部的成本管理工作、对项目部进行奖惩。在项目部层面明确项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目的盈亏负主要责任，对项目部的各项成本管理工作进行全面管理。项目管理团队的其他人员必须配合项目经理的管理工作。管理机关和项目部有机结合在一起，将责权利相结合，做到人员绩效与成本管理结果相关联。2、明确项目管理团队责任。根据项目成本预算，制定项目部各项经济指标。一方面，公司根据经济指标与项目部签订《项目管理目标责任书》。为了确保责任书中的各项管理要求、经济指标均能实现，必须要求项目管理团队根据项目合同大小，向公司缴纳风险保证金，待项目竣工结算后，责任书中的指标均已达成，则公司退还项目管理退队的风险保证金，对未完成指标的部项目部，根据约定比例扣除一部分保证金。另一方面，公司保证项目顺利实施、各项指标如期完成，应定期组织考核小组对项目部进行考核，将考核结果分为年度优秀、良好、合格和不合格四个档次，对考核优秀的项目的相关负责人进行奖励，对不合格的项目部相关负责人进行处罚。3、对项目进行财务人员委派。财务人员的工资奖金由于公司直接发放，人36 硕士学位论文员组织关系属于公司，对公司负责。公司应选择业务能力出色、法律意识较强并且能够遵守公司各项管理制度的骨干人员进行委派。委派人员的主要工作是，监督项目部是否存在违反国家财经法律、法规的现象，对于项目的违规、违法情况及时向公司相关管理部门进行反馈；根据项目部的预算，参与制定财务收支计划；定期向公司财务部门上报项目财务报表。4、定期对施工成本进行分析。对施工成本的定期分析主要是为了管理机关和项目部随时把控项目成本动态，其重点是对人、材、机及其他直接费的预算数据与实际支出数据进行对比，对超支部分的超支原因进行分析，找出其中的问题，以便于在下个月的工作做对问题整改，切实降低成本费用。同时，运用信息化管理平台，对施工信息（如工期、进度、安全、质量、成本）等进行实时跟踪，将项目成本控制在预算范围内。37 XA公司施工项目成本管理研究第5章实证研究——以XA公司某热电厂工程配套热网施工项目为例5.1项目简介5.1.1工程概况2017年，由XA公司承接某热电厂工程配套热网施工总承包工程项目，主要是负责某热电厂热力管网的地下铺设。本工程管线总长约5440米。其中DN800管线全长714米，均为地埋管道；DN700管线全长264米，均为地埋管道；DN600管线全长228米，均为地埋管道；DN400管线全长638米，均为地埋管道；DN350管线全长878米，均为地埋管道；中压DN300管线全长223米，均为地埋管道；低压DN300管线全长557米，其中架空管道约211米，地埋管道长约346米；DN250管线全长37米，均为地埋管道；中压DN200管线全长711米，均为地埋管道；低压DN200管线全长445米，均为地埋管道；中压DN150管线全长586米，其中架空管道约209米，地埋管道长约377米；低压DN150管线全长142米，均为地埋管道；DN100管线全长17米，均为地埋管道。本设计低压管线操作参数为：压力1.0MPa（G），温度220℃；设计参数为：压力1.1MPa（G），温度240℃。中压管线操作参数为：压力2.6MPa（G），温度260℃；设计参数为：压力2.8MPa（G），温度280℃。2017年1月1开工建设，2018年12月15日完成土建、管道安装施工及各类检验检测，2017年12月26日前完成外套管气密性试验和工作管水压试验2017年12月30日完成管道吹扫。工程建设内容包括：管道、管件、阀门、保温、防腐等安装；相关土建施工（路面破除、土方开挖、砂回填、路面及绿化等市政设施的修复）；各类检验检测和甲供材料现场保管等。38 硕士学位论文表5-1项目报价组成序号汇总内容金额(万元)1分部分项工程费4185.701.1通用项目905.901.2管道工程3279.802措施项目费187.182.1总价措施项目费128.482.1.1安全文明施工费104.362.1.2其他总价措施费24.122.2单价措施项目费58.73其他项目费3.1暂列金额3.2专业工程暂估价3.3总承包服务费合计=1+2+34372.885.1.2工程特征本工程主要服务于工业区域，限于政府的目标、交通的限制、便利市民的要求，工期紧、任务重，属于“短、平、快”的建设性质。分项工程较多，施工时既要突出重点，由于施工所在工业区为上世纪90年代逐步建设起来，地下管线没有经过统一规划，地下情况较为复杂、不确定因数多，且管道经过区域为企业大门，路口，商店及人流量大的场所，不但工程质量要求高，而且安全文明施工相当重要。管路沿线均涉及原有地下管线的保护问题，需加强与地方市政各管线管理部门沟通、协调、监管工作。5.2项目成本控制措施5.2.1明确岗位职责组建项目部1、该工程实行项目法管理模式，按项目法管理要求组建适用、高效、精炼的项目经理部，本公司将选派有同类工程项目施工、管理经验的注册建设造师、高级工程师出任本工程项目负责人（项目经理）和技术负责人（总工程师）。参加施工管理、质量监督的项目人员均熟悉国家有关技术标准、规范、产品标准和测试标准，同时还选拔具有强烈的事业心、责任心和通力协作的团队精神的优秀39 XA公司施工项目成本管理研究员工进入项目部。2、实行项目负责人责任制。工程项目经理部设项目经理、项目技术负责人（总工）。下设工程管理部、质量安全部、综合办公室和材料设备部，共计管理人员11人。工程项目部下配置各专业施工队及施工作业班组以满足施工需要。项目经理技术负责人质量负责人安全负责人工程部质安部物资部费控部综合办公室创新创优小组阴土钢极吊管非探防路方砼保运道标伤腐面护施施施施施施保施施工工工工工工工温工队队队队队队队队队图5-1项目部组成图表5-2项目各部门职能表序号部门名称主要职能备注施工技术、过程控制、检验试验、专业调度、统计、1工程部数据采集、技术培训等体系运行管理、质量、安全、消防、文明施工、环保、2质安部HSE等管理3物资部材料设备、工机具、计量器具、危险化学品管理等4费控部造价管理、合同管理、费控管理文件资料、人力资源、后勤保卫、公共关系、财务管5综合部理、信息管理、形象宣传等6创新创优小组BIM技术应用、四新技术应用、创优策划5.2.2签订项目承包合同明确项目部责权利经过公司反复测算项目的计划施工成本（包含税费）为4023万元，预计项目效益在349.88万元。公司以此为基础与项目部签订承包合同，要求项目经理、40 硕士学位论文项目付经理、技术主管、材料主管、安全主管及专业施工员必须参与项目班子承包。要求项目承包班组按5%效益即218.64万上交公司，超过5%的效益由于项目部与公司按7比3的比例进行分配。项目承包班子必须向公司缴纳承包押金，项目部必须保证项目的进度、质量和安全等要求。项目部如有违约，公司将对承包押金进行扣除。5.2.3项目施工过程中的成本管理根据施工图纸对各个分部分项工程进行分析，以项目成本的利润指标为基础，确定项目的目标利润为3890万元，并明确目标成本的组成，如表所示：表5-3目标成本组成表序号项目成本具体支出目标成本金额1人工费管道工、电焊工、电工、普工972.52材料费钢材、保温材料、辅助材料11673机械费挖机、炮机、电焊机、维修费、配件费233.44其他直接费临时设施、安全文明施工费、水电费194.5管理人员工资（含劳保、福利）、办公费、5间接成本1147.55差旅费、通讯费、招待费等费用6税费增值税及附加税175.051、合同的落实。施工合同方面来看，严格遵照合同施工，合同范围外的施工量，开工前有甲方专业工程师签字，完毕后有甲方专业工程师和项目经理认可的签证；供应商合同方面，严格管理供应商，防止供应商违约影响工程进度，造成了项目部的损失。2、人工管理。（1）项目采取实名制管理的方式，开工前将工人身份信息输入系统，在系统内进行人员管理。人员进厂出厂在系统刷卡登记，避免了吃空饷的情况。（2）根据项目特点主要是管道铺设工程，所以人工费的控制关键在于控制电焊工和管道工的人工费。特别对于外聘的电焊工，因为当前施工行业中电焊工人工费相比其他工种的人工费都要高，应该按照焊接的焊口多少进行结算，不能简单按日进行结算，避免出工不处力的现象。（3）施工现场是分段的并不在一个固定的区域内，会随着工作的变化而变化，因此项目部事先做好施工计划，保证人员没有窝工现象。3、材料管理。（1）材料采购时，由于项目为管道项目，施工线路较长，材料运输保管困难，根据项目进度要求材料供应商分批供应材料，并且直接运送到41 XA公司施工项目成本管理研究施工现场，减少材料的二次运输，既节省运费又降低材料在二次搬运过程中的损耗。（2）材料验收时，对材料质量从出初步的判定，对于明显与合同约定不相符的材料拒绝验收。（3）在材料支出方面，要求施工员必须事先做好材料计划报项目材料主管审批，严格按照材料计划领用施工材料。（4）材料出库、入库都在管理系统内办理，使得项目部随时可以掌握项目的材料消耗情况和材料留存情况。4、机械管理。（1）根据该项目的施工进度与分项工程的施工时间，合理安排机械。一般是提前3天做好机械使用计划，机械设备的闲置率。充分开发机械设备的使用效率和频次，降低机械搬迁费。（2）做好机械设备的日常保养，该项目的施工地点靠近海边常年空气湿度较大，对机械的腐蚀也较为其他地方严重，所以做好机械设备的日常保养尤为重要。5、间接费用管理。项目综合管理部门事先做好办公、差旅、交通、通讯、招待等费用的规划，做好费用的预算。6、安全管理。安全管理方面，对于项目安全方面的支出进行成本单列，财务部门对于安全费用先计提在进行使用的方式，确保安全投入有充足的资金。项目部设置专职安全人员杜绝安全管理兼职现象，认真落实安全交底。从项目实际情况来看，未发生一起重大安全事故。7、税务管理。（1）项目部在选择供应商时，基本选择有资质的供应商；在签订供应商合同时候增加开具增值税专用发票条款；在合同中约定先开票再进行款项支付。（2）个税筹划工作，项目会计在开工前走访当地税务主管机关，了解税收政策，免去当地项目附征的个人所得税，采取全员全额申报个人所得税的形式缴纳个人所得税。（3）根据项目预算的税负率在管理系统设置预警线，当系统统计的项目项目实际税负率超过警戒线，系统会自动向项目会计报警。5.2.4项目进度与成本差异分析该项目施工情况较为复杂，其中有一项较为重要的管道铺设工程工期紧难度大。因此项目部将该部分工程分为三个班组进行施工。管道铺设工程截止2017年5月，项目部发现该工程实际完成的工程量与计划工程量之间有部分偏差。截止到2017年5月BCWP、ACWP和BCWS的数据如下：42 硕士学位论文表5-4管道班组施工成本分析表序号项目名称施工班组1施工班组2施工班组31计划工作预算成本（BCWS）万元5555552已完成工作预算成本（BCWP）万元56.448.5493已完工作实际成本（ACWP）万元46.645.945.54成本局部偏差（CV）9.82.63.55成本绩效指数(CPI）1.211.061.086成本累计偏差（CV）15.97进度局部偏差（SV）1.4-6.5-68进度绩效指数（SPI）1.030.880.899进度累计偏差（SV）-11.1从表5-4中得出，成本累计偏差CV等于∑（BCWP-ACWP）=15.9万元>0，实际成本小于预算成本，项目成本开支有结余；进度累计偏差SV等于（BCWP-BCWS）=-11.1万元<0，代表施工进度落后，实际施工进度慢于项目计划进度。发现情况后，项目部及时组织专业施工员和班组负责人对实际施工情况进行总结分析得出费用与进度偏差的原因：（1）费用节约的实际原因是由于施工当地人工成本较低，人工实际成本低于计划成本。（2）进度偏差主要时候由于当体天气造成的，当地属于亚热带海洋性季风气候区，1-5月这个施工阶段与当地的雨季有部分重合，对于户外的管道铺设施工极为不利。针对上分析的情况，项目部要求施工班组在保质保量的前提下，加快施工进度，特别是雨季过后。从后续的施工情况来看，各个班组都按照时间节点完成了施工任务，并且保证了竣工验收时一次通过验收。从项目1-5月的计划工作预算费用（BCWS）等于1620.83万元，已完成工作成本（BCWP）等于1553.45万元，完成工作实际成本（ACWP）等于1510.2万元。可以得出成本累计偏差CV=1553.45-1510.2=43.25万元，代表成本节约；进度累计偏差SV=1553.45-1620.83=-66.85万元，代表施工进度落后于计划。与管道铺设工程一样1-5月整个项目部也是处于成本节约，进度落后的状态，为了改善进度落后的情况，项目部组织项目管理班子和各施工组长进行分析，总结主要原因：（1）成本开支方面除人工费有所结余，项目在材料费的开支上也节约了成本，主要是由于材料价格的变动，材料相较投标报价时的价格有所降低，为项目部节约了材料成本开支。（2）进度落后的主要原因该项目为一个市政工程，43 XA公司施工项目成本管理研究存在很多的道路、田地开挖，出现一些阻工现象，导致施工无法进行，因此影响了整个工程施工进度。对阵原因项目部采取有效措施，对于一些阻工现象项目部提前与当地政府部门以及涉及道路、田地开挖的单位进行沟通，提早化解矛盾，使得施工得以顺利开展下去。5.3项目成本管理效果分析整个项目完成施工之后，公司审计部门对项目的成本支出进行了详细的审计，并组织财务部门和项目部相关管理人员进行了项目成本分析。分析主要是将项目的预算成本、目标成本和实际成本进行比较，从人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费以及税费对比分析。具体如下表所示：表5-5项目成本对比表序号项目成本预算成本目标成本实际成本降低额123456=5-41人工费1005.75972.5955.3-17.22材料费1206.91161.021104-57.023机械费241.38233.42351.64其他直接费201.15194.5180-14.55间接费1186.791147.551135-12.556税费181.03181.031853.977成本合计402338903794.3-95.7如表5-5所示。项目预算成本为4023万元，项目部制定的目标成本3890万元，项目实际发生成本3794.3万元，比目标成本降低了95.7万元。除机械费和税费超出目标成本外，其他成本均低于目标成本。不但为公司创造了较好的经济效益，也为项目责任承包班子成员带了不错的回报。结合项目的顺利施工，证明项目的成本管理对策有效可行，为公司在施工项目成本管理中积累了经验，为提高公司的竞争力打下了基础。44 硕士学位论文第6章结论与展望6.1研究结论施工项目是建安企业的利润来源，建安企业要得到长足的发展，提高施工项目管理水平必不可少。决定施工项目成本的因素来自于项目管理的方方面面，项目成本高低直接影响到项目经济效益的多少，所以企业应在管理的各个层面对成本管控给予高度关注，从而使企业获得更高的经济效益，增加企业的行业竞争力。经过对全文的分析研究能够得出，要做好项目成本管理必须从“成本管理体系建设、成本控制、费用开支预决算”三大方面入手。1、成本管理，首先必须明确项目经理是项目管理的第一责任人，再围绕项目经理建立项目成本的管理的组织架构，将项目成本管理工作量化处理，逐条进行分解，明确责任目标，对目标进行落实和监督。将原有的只重进度，忽视成本管理的思想抛弃，将项目管理团队和施工队伍打造成有机的责任整体，做到权利和责任相统一，将员工绩效的好坏与项目成本的升降结合起来，激发起项目人员的管理积极性，使得项目部真正转变为企业的利润中心。2、成本控制即加强对项目成本支出、成本动态等方面的控制和监督。加强控制就是对成本管理的责任做出严格的规定，落实成本控制责任。人工费的控制，（1）控制工程量，在相关管理制度的基础上，用将预算的工程量、实际完成的工程量及支付的人工费三者按月进行对比分析，严格考核。克服工程量失控，进度未完成费用已支出的现象。（2）对项目人员进行严格考勤，对人员进出场进行实名制管理，避免人已走，工资还在发的现象，同时也避免“吃空饷”的现象。材料费的控制，（1）采购价格与预算价格按月进行对比分析，（2）材料入库要验收，材料出库要登记，项目主管材料副经理负责对材料合同进行审核，监督材料入库以及材料耗料。3、做好预算与决算，项目成本管理中除了要对施工过程中的人、材、机、其他直接费等费用进行管控，还可以通过以下两个方面来获得经济效益：一是从工程预算方面着手，通过成本预算，对施工条件进行一系列的分析，可以预测项目效益的范围。带项目中标后，根据施工合同，可以确定项目各项目费用支出管45 XA公司施工项目成本管理研究控的目标并根据目标制定好控制方案。二是从工程结算方面着手，项目的结算对一个项目来说相当重要，常常有“做的好，不如结的好”这样的说法。项目部运用合理、合法以及科学的方式与甲方办理结算，可以有效的提高效益。总体来说，施工项目成本管理是一项难度大、复杂程度高的系统性工程。在项目实际施工过程中，对于项目成本的管理应当从实际的角度出发，对于不同企业、不同的类型的项目、不同的地域等不同条件采用不同的管理方式。综合全文分析，对于建安企业来说，项目的成本管理一方面是对施工过程中的人、材、机以及其他直接费的支出采取实时的、动态的的管控；另一方面，管理机构的各个职能部门以及项目部的每个管理人员都应当切实履行自己的管理职责，增强参与项目成本管理的意识，并在企业内部建立一套行之有效的考评体系；三方面通过科学的成本管控方法如挣值发、价值工程法等方法进行成本管理；通过三方面的管有效控制施工成本，提高项目经济效益，最终提升企业的行业竞争能力，在激烈的市场竞争中立于不败。6.2不足与展望近年来随着建安行业的迅速发展，对于施工项目成本管理的研究逐渐变为管理学专家、学者所关注的问题，特别是在目标成本管理和全过程成本管理方面，已经取得了很大的进展。由于本人能力和知识积累的不足，加之研究时间有限，在分析问题方面不够深入，从全文来看还存在这以下两方面不足，一方面是案例分析只运用了挣值法进行分析，没有使用其他发放进行辅助分析，案例分析的结论准确性还需提高；二方面是成本管理是一个不断变化着的、动态的过程，而本文对于运用动态成本控制模式研究项目成本管理较少且未运用在施工项目成本管理具体案例中。本文还可以从以下三个方面对项目成本管理进行更深入的研究：1、根据案例实际情况运用动态成本控制模式进行项目成本管理研究；2、对于财务管理、经营管理等其他管理与施工项目成本管理的关联性进行研究；3、通过信息化提高管理效率是一种趋势，信息化对施工项目管理提出越来越高的要求，反之施工项目成本管理也越来越依赖于信息化，如何利用信息化手段将施工项目成本管控到位。46 硕士学位论文参考文献[1]黄明.建筑工程项目成本控制研究[D].荆州:长江大学,2013.[2]项目管理协会.项目成本管理研究综述[J].项目管理技术,2013(11):32-37.[3]卢宝全.施工项目成本管理分析[J].中国市场,2015,13.[4]陈勇丰.浅谈建筑施工企业项目物资材料管理[J].财经界（学版）,2014(13)：37-38.[5]陈龙,余泳.项目成本管理研究总数[J].项目管理技术,2013,11.[6]戚安邦.项目管理学[M].科学出版社,2013.[7]MarinaProklin,JasnaZima.CostManagementinaConstructionCompany.TheEconomicJournal.2015(2).[8]MichaelPuddicombe.Acontingencyperspectiveonthestrategicmanagementofconstructionprojects:producers,production,planningandprojectenvironments[J].EngineeringProjectOrganizationJournal.2013,8(5):3-4.[9]Anonymous.ResearchandMarketsCostManagementofEngineeringProjects[J].JoumalofEngineering.2011(20):11-13.[10]RichardM.Hodgetts.ProjectCostManagement:Yesterday,Today,Tomorrow[M].2001FrederickEGould,NaneyEJoyee.ConstructionProjectManagement,2007,290-354.[11]RodJohnson.J2EEDevelopmentwithoutEJB[M].Wiley.2014.[12]DavidBen-Arieh,LiQian.Activity-basedcostmanagementfordesignanddevelopmentstage[J].InternationalJournalofProductionEconomics.2009(2)[13]NuriaForcada,MiquelCasals,XavierRoca,MartaGangolells.AdoptionofwebdatabasesfordocumentmanagementinSMEsoftheconstructionsectorinSpain[J].AutomationinConstruction.2010(4)[14]NancyBrownJohnson,ScottDroege.Reflectionsonthegeneralizationofagencytheory:Cross-culturalconsiderations[J].HumanResourceManagementReview.2012(3)[15]JonghyeokKim,EuihoSuh,HyunseokHwang.AmodelforevaluatingtheeffectivenessofCRMusingthebalancedscorecard[J].JournalofInteractiveMarketing.2014(2)[16]杨朝晖,赵宗广.工程项目全生命周期成本控制意识探究[J].会计之友,2011(11):31-32.[17]张奕波.赢得值法在电力施工企业中的应用[D].上海:上海交通大学,2011.47 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