对施工项目成本管理与控制

'浅谈对施工项目成本的管理与控制摘要：经济效益是企业管理追求的首要目标。施工企业发展的基础在于项目管理。在当前市场竞争激烈、项目利润空间一定的条件下，扎实抓好项目的成本管理就是施工企业获得竞争拜扫的关键。所以施工企业工程项目成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，关系到企业效益与员工的收入，可见成本管理在施工项目管理中的重要性。本文从施工项目成本的管理与控制的概念和目标入手，分析了施工项目成本的管理与控制的原则、对象、内容，阐述了施工项目成本控制程序，提出了完善施工项目成本控制的途径和措施。关键词：施工项目；成本；管理与控制随着我国经济体制改革的不断深入，建筑企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体。利润最大化是建筑企业最主要目标，而随着建筑市场竞争越来越激烈，企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理的利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。先进的成本管理和成本控制是建筑企业获得市场主权和竞争优势的基础。建筑施工业属于劳动密集型和一般竞争行业，市场竞争局面日益严峻，平均利润不断下降，解决这一问题的根本途径是建立一套能够适应项目施工、管理、控制、核算和考核的成本管理思路与方法，并把成本目标管理与控制工作贯穿于整个项目管理中去。1施工项目成本的管理与控制的概述1.1基本概念 施工项目的成本控制是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下，对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施，及时纠正发生的偏差，把各项费用支出控制在成本目标规定的范围内，以保证成本目标的实现。施工项目的成本管理就是把控制成本的观念渗透到施工方法、施工技术和施工管理的措施中，通过技术、比较和分析，来指导、监督和限制工程施工中所消耗的资源和费用开支，从而实现成本的有效控制。施工成本是指施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括人工费、材料费、机械使用费等直接费用和施工企业管理费等间接费用。1.2施工项目成本的管理及控制的三个阶段在施工项目成本的管理与控制的过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，应从事前控制、事中控制和事后控制三个阶段进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。以下以X公司M项目中就此三个阶段的情况来进行简要叙述。此建筑工程为X公司M项目中压缩机厂房、氨冰机厂房、配套的配电室、设备基础等的土建施工。1.2.1事前控制——工程施工前的成本策划 在进行项目施工前，单位成本管理人员，结合场地实际情况，根据施工图纸和项目技术资料，确定施工配置计划，进行技术分析，比较各项方案，合理配置生产要素，对成本总控目标进行整体分析、策划。认真全面分析机械使用情况、材料消耗水平和劳动消耗水平，确定该项目的物料、机械、人员编制等单价控制表，然后将分部分工程实物量作为成本控制和考核的依据，分解到各部门、各施工队及班组，很好的完成施工前的成本策划。1.2.2事中阶段——工程施工过程成本控制在工程施工过程中，成本控制执行目标成本管理，以降低项目成本和提高项目效益为目标，从项目整体出发，建立一套目标成本管理控制系统，保证成本目标的实现。其主要包括人工、材料、机械及其他间接费的控制。在施工过程中及时对实际成本和目标成本进行比较、分析、纠偏、检查。1.2.3事后阶段——工程结算阶段的成本管理工程结算阶段通常包含了两个部分，一是在工程竣工并验收之后的费用结算，二是工程款的收取。工程结算的价格是由中标价格以及现场签证与索赔费用这三个部分所组成。核算人员需要和财务人员将账目核对清楚。在工程保修期间，需要按照实际的工程量大小来评估可能产生的维修费，制订出合理的维修计划，然后对这些费用进行预提。依照实际的状况来委托专业的维修人员或者也可以指派人员来开展维修工作，尽可能减少维修费用的金额。总之，施工成本的控制是一项具体而复杂的工作，在实际操作过程中既要抓住重点，又不能忽略细节，要不断加大工程的管理力度，不断优化工程的管理体系，向工程施工的方方面面要效益，通过科学的管理，统筹兼顾，狠抓落实，实现对施工成本的良好控制。1.3成本管理存在的主要问题 （1）成本管理行为存在较大的盲目性。目前大多数建筑承包企业往往在工程中重质量、重技术，轻管理、轻成本控制，工程财务多实行记账式管理，不能将工程成本信息及时准确地反馈给项目经营决策者，容易造成工程成本失控。有的工程完成后不进行成本分析总结，亏损不知亏在何处，赚钱也不知赚在哪里，自始至终是一笔糊涂账。因此，其行为在某种程度上带有盲目性。（2）部分成本管理的项目管理人员素质不高。从事成本管理的项目管理人员往往从项目部甚至项目管理人员自身利益出发，故意违反成本管理的有关规定。例如：项目管理乏力，项目与项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用，经常是拆了东墙补西墙；在施工合同、材料采购合同的签订及施工过程的各个环节中，也存在少数人内外勾结以损公肥私，牟取现金或实物，无形中加大了项目成本。（3）忽视了工程项目“质量成本”的管理和控制。长期以来，多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有较大提高，但为提高工程质量所付出的质量成本增加了，经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部也存在片面追求经济效益而忽视质量的倾向，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。（4）缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、岗位责权利不对应，无法考核其优劣，以致于出现干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。 1.4施工项目成本控制的目标施工项目的成本控制目标，有企业下达或内部承包合同规定的，也有项目自行制定的。但这些成本目标，一般只有一个成本降低率或降低额，即使加以分解，也不过是相对明细的降本指标而已，难以具体落实，以致目标管理往往流于形式，无法发挥控制成本的作用。因此，项目经理部必须以成本目标为依据，联系施工项目的具体情况，制订明细而又具体的成本计划，使之成为“看得见、摸得着、能操作”的实施性文件。这种成本计划，应该包括每一个分部分项工程的资源消耗水平，以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量金额，既可指导项目管理人员有效地进行成本控制，又可作为企业对项目成本检查考核的依据。从上述观点来看，施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。2施工项目成本的管理与控制的原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。2.1成本最低化原则 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。2.2全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。2.3动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。2.4目标管理原则目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。2.5责权利相结合的原则 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。3施工项目成本的管理与控制的对象和内容3.1以施工项目成本形成的过程作为控制对象根据对项目成本实行全面、全过程控制的要求，具体的控制内容包括：（1）在工程投标阶段，应根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见；（2）施工准备阶段，应结合设计图纸的自审、会审和其他资料（如地质勘探资料等），编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制；（3）施工阶段，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料捎耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制；（4）竣工交付使用及保修期阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。（5）以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失，都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此，应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，接受项目经理和企业有关部门的指导、监督和考评。 与此同时，项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制，这是最直接、最有效的项目成本控制。3.2以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失，都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此，也应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，接受项目经理和企业有关部门的指导、监督和考评。此外，还应对自己承担的责任成本进行自我控制，这是最直接、最有效的项目成本控制。3.3以分部分项工程作为项目成本的控制对象为了把成本控制工作做得扎实并落到实处，还应以分部分项工程作为项目成本的控制对象。在正常情况下，项目应该根据分部分项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算，作为对分部分项工程成本进行控制的依据。目前，边设计、边施工的项目比较多，不可能在开工以前一次编出整个项目的施工预算，但可根据出图情况，编制分阶段的施工预算。总之，不论是完整的施工预算，还是分阶段的施工预算，都是进行项目成本控制的必不可少的依据。4施工项目成本的管理与控制的有效途径及方法4.1加强施工企业项目成本管理的措施 充分熟悉工程项目成本管理的重要性。目前施工企业已经率先走向市场，要遵循市场经济运行规律，适应市场经济的要求，维护市场经济秩序，全面规范企业行为，依法经营、依法理财，转换经营机制，强化企业治理，树立市场、竞争、效益观念，是建立现代企业轨制和实现可持续性发展的必定要求。企业要想在激烈的建筑市场立于不败之地，就必需加强项目成本管理，降低成本支出，进步企业经济效益，全面增强企业资本积累，增强企业综合实力。浅谈对施工项目成本的管理与控制1.4施工项目成本控制的目标施工项目的成本控制目标，有企业下达或内部承包合同规定的，也有项目自行制定的。但这些成本目标，一般只有一个成本降低率或降低额，即使加以分解，也不过是相对明细的降本指标而已，难以具体落实，以致目标管理往往流于形式，无法发挥控制成本的作用。因此，项目经理部必须以成本目标为依据，联系施工项目的具体情况，制订明细而又具体的成本计划，使之成为“看得见、摸得着、能操作”的实施性文件。这种成本计划，应该包括每一个分部分项工程的资源消耗水平，以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量金额，既可指导项目管理人员有效地进行成本控制，又可作为企业对项目成本检查考核的依据。从上述观点来看，施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。2施工项目成本的管理与控制的原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。2.1成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。2.2全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。2.3动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。2.4目标管理原则 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。2.5责权利相结合的原则在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。3施工项目成本的管理与控制的对象和内容3.1以施工项目成本形成的过程作为控制对象根据对项目成本实行全面、全过程控制的要求，具体的控制内容包括：（1）在工程投标阶段，应根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见；（2）施工准备阶段，应结合设计图纸的自审、会审和其他资料（如地质勘探资料等），编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制；（3）施工阶段，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料捎耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制；（4）竣工交付使用及保修期阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。 （5）以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失，都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此，应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，接受项目经理和企业有关部门的指导、监督和考评。与此同时，项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制，这是最直接、最有效的项目成本控制。3.2以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失，都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此，也应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，接受项目经理和企业有关部门的指导、监督和考评。此外，还应对自己承担的责任成本进行自我控制，这是最直接、最有效的项目成本控制。3.3以分部分项工程作为项目成本的控制对象为了把成本控制工作做得扎实并落到实处，还应以分部分项工程作为项目成本的控制对象。在正常情况下，项目应该根据分部分项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算，作为对分部分项工程成本进行控制的依据。 目前，边设计、边施工的项目比较多，不可能在开工以前一次编出整个项目的施工预算，但可根据出图情况，编制分阶段的施工预算。总之，不论是完整的施工预算，还是分阶段的施工预算，都是进行项目成本控制的必不可少的依据。4施工项目成本的管理与控制的有效途径及方法4.1加强施工企业项目成本管理的措施充分熟悉工程项目成本管理的重要性。目前施工企业已经率先走向市场，要遵循市场经济运行规律，适应市场经济的要求，维护市场经济秩序，全面规范企业行为，依法经营、依法理财，转换经营机制，强化企业治理，树立市场、竞争、效益观念，是建立现代企业轨制和实现可持续性发展的必定要求。企业要想在激烈的建筑市场立于不败之地，就必需加强项目成本管理，降低成本支出，进步企业经济效益，全面增强企业资本积累，增强企业综合实力。全面加强工程项目成本控制工作。工程项目成本控制是指单位工程，采取相应的控制方式、方法对施工出产中实际形成的过程进行调节、限制、指导、监视、预防使工程成本支出限制在成本计划的范围内，达到预期的成本目的。工程项目成本控制内容包括，工程投标阶段：根据工程概况和招标文件进行成本猜测；施工预备阶段：结合设计图纸会审编制实施性施工组织设计和公道的施工方案，编制成本计划，以便对项目成本进行事先控制；施工阶段：施工单位以施工图预算、及相关尺度对实际发生的成本进行控制；竣工交付使用、保修期阶段，施工单位对竣工验收过程发生的用度进行有效控制。4.2施工企业工程项目实际成本控制的方法 （1）对人工费的控制。人工费占全部工程用度的比例较大，要从用工数目控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而降低工日消耗，以达到控制工程成本的目的，所以要严格控制人工费。（2）对材料费的控制。材料费一般占全部工程费的60-70%，直接影响工程成本和经济效益。一是要对材料用量的控制，坚持按定额确定材料消耗量，实际限额领料轨制；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺。再就是对工程进行功能分析，对材料进行机能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转材料治理，延长周转次数等。要对材料价格、质量进行控制。要根据实际进度、组织采购，减少资金占用，公道确定进货批量与批次，尽可能降低材料贮备。（3）对机械费的控制。跟着施工机械化程度的不断进步，机械使用费在工程成本中所占的比重日益增长。所以要在施工过程中应加强各种施工机械的维护、保养，进一步进步施工机械的使用效率。（4）对其他直接费的控制：工程项目部应根据其他直接费的各项预算定额进行控制。各项目部应下达降低用度的指标，并加强核算？防止铺张、超支现象。（5）要对间接费的控制：为严格加强对间接费支出控制，要建立间接用度控制责任制，将间接用度分解为单项用度指标，明确落实到各职能部分及相关责任人。 （6）加强工程质量治理降低工程成本：在施工过程中要严把工程质量关，各级质量自检职员定点、定岗、定责，加强施工工艺的质量自检和治理工作，采取防范措施，消除质量通病，避免造不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。加强工程项目成本核算基础工作，不断进步成本管理水平。要进一步加强工程项目成本核算基础工作，加强对工程项目成本完成情况的考核，开展行之有效的工程项目经济分析流动。通过以上的案例及分析，可知进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高管理水平，合理补偿施工耗费，保证再生产的进行，不断挖潜，降低成本，提高效益，提升竞争力。参考文献[1]梁世连，惠恩才.工程项目管理学.大连：东北财经大学出版社，2008.[2]张鲁凤，王晓峥等.建筑工程管理与实务.第三版.北京：中国建筑工业出版社，2009.[3]王守清，白思俊.现代项目管理概论.北京：电子工业出版社，2006.'