项目成本管理浅谈

'项目成本管理作者:建设工程XXXX公司xx年xx月xxH 项目成本管理作者：【摘要】项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选、线路走向的合理优化等方式）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。【关健词】成本管理预测控制核算分析考核成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面加以阐述。1搞好成本预测、确定成本控制目标成木预测是成木计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。1.1人工费用预测首先根据项目采用的人工费、工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价屮人工费比重。在兰银管道施工中，我们主要采用“一人多岗、合理分解工作范围，优化人员配置、完善人事管理”等措施，减少了实际人工费占合同人工费用的比重。仁2材料费预测材料费占工程施工的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对加工料、自购料、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比施工实际过程中使用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费。1・3机械使用费预测 投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费，对主要机械重新核定台班。在兰银管道施工前期,我项目部充分利用本项目自用设备车辆，在利用设备的同时，缩短实际使用工期，减少自有设备发生的费用；在其他方面，协调临时租赁分包队伍设备，在临时租赁费用这个缺项上减少开支。1.4施工方案引起费用变化的预测工程项冃中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。在兰银管道施工中，存在一个很大的问题本标段内地质结构存在低山石方段，以石方、沙卵石为主，管沟冋填需超挖和细土冋填，剩余土石方量需就地消化和外运。这与标书编制时细土回填作业方案有很大的不同,需要根据实际情况组织符合现场的施工行为，并充分预估施工中能留下使用的土方量、石方量，需要运出的石方量和运入的土方量，根据情况合理的安排施工，尽量减少发生的费用。1.5辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸屮没有给定，而又是施工屮不可缺少的，例如在兰银管道施工中，对于石方段管沟开挖时遇到的地下电缆，而电缆由于属军方设施,在图纸中无标示。1・6大型临时设滋费的预测大型临时设施费的预测应经过详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。大型临时设施费内容主要包括：项目部营地建设，根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。例如在兰银管道项目部营设初期，我们针对施工地段，认真选取营址，最终比较后选取目前的营地，其中，有三个方面的优点：a.营地住房为砖混结构房；b・营地院落内有大面积的场地，设备停放、管材堆放可利用面积人； c.采用集中供暖方式。正常情况下，容量60人左右的营地采用茶炉供暖，已采暖时间4个月计，按照银川本地煤炭每吨价格380元算，共需金额57000元，而经协调后采取集中供暖后，费用为20000元。1.7小型临时设施费、工地转移费的预测小型临时设施费内容包括：确定现场堆管点、卸管点等临吋设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测冃标值。根据兰银管道第五标段管线走向及道路依托等实际情况，有效利用作业带周围天然的地点和道路。1・8成本失控的风险预测项n成本n标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，在兰银管道项目中通过以下方面来进行分析：1）对工程项目技术特征的认识，如施工地段地质特征等。2）对EPC、PMC等单位有关情况的分析，包括业主单位组织协调能力、管材甲供料方面的调拨情况等。3）对项目部内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质、管理水平等方面。4）对项目部所在地的交通、能源、电力等情况的分析。5）对当地11月-1月气候的分析。通过上述几个方面的分析，制定了一系列方案和措施，对于成木失控的风险做出了有效的保证，保证施工进度有节点、有计划的进行。2围绕成本目标，确立成本控制原则施工成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保尽可能缩减项目成本目标的实现。成本控制的对彖是工程项冃，其主体则是人的管理活动，冃的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：2.1节约原则节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对 不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。2.2项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事,就片面了。2.3项目全过程成本控制项目成木的发牛涉及到项目的整个周期，项目成木形成的全过程，从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作耍伴随项目施工的每一阶段。2.4目标控制原则目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施冃标管理的过程屮，冃标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人。2.5动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找岀具体原因，采取相应措施。3寻找有效途径，实现成本控制目标降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。3.1采取组织措施控制工程成本首先要明确项目部的机构设置与人员配备，明确项目经理、各部门或各机组之间职权关系的划分。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。3.2采取技术措施控制工程成本 采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。3.3采取经济措施控制工程成本采取经济措施管制工程成本包括：1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以耍严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工Fl消耗，控制工程成本的目的。2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%〜75%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价代替高价。对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成木。3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用分包商闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。3.4加强质量管理，控制返工率在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格,杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。4结束语工程的实施是项目工程生命周期中的一个重要阶段，项目部组织一切施工工作，其屮包括施工项目组织的建立；人、财、物的调配与使用；按施工图及合同规范实施工程项目，其工程经济目标完全通过成木控制来实现。在市场经济中，项目的成木控制不仅在整个项冃管理中，而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用，因此，注重工程项目施工成本控制尤为重要。 参考文献：[1]成虎.工程项目管理（第二版）[M].北京：屮国建筑工业出版社，2001.[2]吴之明、卢有杰.项目管理引论M.北京：清华大学出版社，2000.'