关于项目成本管理的演讲稿

'搜狐博客>静思而后动>日志搜狐博客>静思而后动>日志关于项目成本管理的演讲稿工程项目是施工企业的重要组成部分之一，只要各个项目的成本控制好了，企业的收益也就自然高了。随着中交、中建、中水等企业的加入，铁路建设市场竞争的也日趋激烈，企业的利润空间越来越小，所以工程项目的成本管理就变得越来越重要。因此，项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键保证因素，是施工项目管理的核心内容之一。要抓好项目成本管理首先要对“成本”两个字有足够的认识与分析：工程项目的成本管理的内容非常广泛，纵向贯穿项目实施的全过程，从项目招投标、中标、合同签约到施工准备、现场施工、竣工验收结算，一直到质量保修期结束，每个环节都离不开成本管理工作；横向涉及企业技术、物资、财务等职能部门和各项目部现场部门以及一线施工的各个工序、班组。工程项目的成本按照不同分类方法可以分为：直接成本与间接成本，可控成本与不可控成本，变动成本与固定成本，计划成本与实际成本，工期成本与质量成本，建造合同成本与期间损益成本。在日常工作中只有将成本、费用进行科学的分类，才能做好项目成本管理工作，更好的指导实践。公司严董事长在今年一季度经济活动分析视频会议上强调：成本管理工作事关公司生死存亡，今明两年是公司成本管理年。表明了公司领导对企业成本管理的高度重视，同时也结合我公司标准化、专业化产品的特点将项目成本管理合理的分为建场、生产、撤场三个阶段。6 下面我也将从这三个阶段同时结合个人在项目上的工作感想谈谈项目成本管理的流程与重点。建场期间根据现行《铁路基本建设工程设计概(预)算编制办法》铁建设[2006]113号文件及铁道部其他相关规定：制存梁场、板场属于大型临时设施，相关费用将包干使用，这就意味着后期关于大临方面的调概、索赔方面的工作难度较大。因此在项目中标上场之前要对建场成本做出预测。做好建场成本测算必须首先确定建场方案，根据“方案决定成本、成本约束方案”的理念，对拟建梁、板场位置、地质情况、周边环境、外阜交通、材料价格等情况进行实地考察；分析项目概况、工期、规模、总体施工进度计划等；各项资料收集齐全后对初步确定建场规模、选址、生产能力、总平面布置图、给排水平面图、电力平面布置图等。然后邀请有梁、板场建设经验的专家、同行对建场方案进行评审，在满足生产技术功能需求的同时进行经济论证并确定最终建场方案。根据已定的建场方案编制概算成本，概算成本最好控制在梁、板场中标合同价以内。建场总方案确定以后，应由项目总工、技术负责人牵头对各功能区域进行施工图设计，然后由分管成本领导或计划部牵头根据施工图纸进行施工图预算，确定建场预算成本，预算成本不应超过概算成本。预算成本经公司有关部门、领导审核确定后，公司应与项目部签订建场成本责任书，明确成本控制目标、奖罚措施等。6 项目部与公司签订成本控制责任书以后，应由项目经理或分管成本的领导应结合项目所在地实际情况对目标责任成本进行分析、分解、细化。对梁、板场各功能区域、分部分项工程的人工费、材料费、机械费、措施费以及项目管理费进行测算、汇总，形成建场成本计划表。建场正式施工期间应加强现场施工质量的控制，减少后期因工程质量问题引起的返工浪费，坚持外部劳务队伍管理制度、合同评审制度、验工计价及款项拨付制度。施工建场的同时做好成本核算、分析工作：做到形象进度、产值统计、实际成本归集同步进行，并与计划成本比较，是否节约或超支。根据对比分析结果查找偏差原因，并制定纠偏措施以指导后续的建场工作。确保建场成本可控，不超过公司下达的目标责任成本。生产期间建场结束，项目随即进入生产阶段，生产期间是工程项目周期历时最长的阶段，同时也是项目成本管理与控制的重点阶段。项目部首先应根据建场完成情况、生产进度计划合理组织劳务人员进场，避免引起窝工而增加人工费成本。劳务人员大批入场并达到正式生产条件后，项目部应及时按工序（工班）与各工序负责人签订工费承包合同，以加强人工费成本的控制，承包单价应符合公司有关规定。在项目正式生产过程中，材料费用占整个工程成本的60%左右，有较大的节约潜力。要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。6 对于材料费，一要把好采购关，降低采购成本。通过对市场行情的调查研究、询价，在保证质量的前提下，货比三家，择优购料，并采用公开招标的方式。坚持材料价格在公司物资平台公示的制度，加强各项目部之间沟通联系，信息共享，争取做到每类采购物资质优价廉。二要把好材料收发关，明确分项工程合理的材料消耗量。项目部应制定材料消耗、发放、保管等实施细则。实行限额发料、按月盘点的制度。各班组只能在规定限额内分期、分批领用，同时做好领用台账记录。定期对各班组领用的材料进行盘点，核算节超情况。如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，低于定额用料的，则可以提出一定比例的奖励。认真计量验收，及时将余料回收、清点，降低材料消耗水平。加强现场管理，合理堆放，较少搬运、仓储损耗。机械使用费的控制：一是项目部根据自己的施工特点、工程进度计划向公司申请配备合理、经济的施工机械，并制定各类机械的进场计划。二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而增加机械设备作业的产量和进一步减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常性管理，平时编制好设备运转、维修、保养计划，保证机械设备的正常运转，提高设备利用率和使用效果，减少大修费用的支出。间接费用成本控制：项目间接费成本包含项目管理费与规费，管理费用主要包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。公司要对项目运行期间的管理费合理核算，尽量施行项目管理费包干使用制度。项目部也应制6 定各项管理费用控制的实施细则，执行管理费用月度计划开支与实际开支对比，分析节超原因，并制定相关措施做到管理费开支可控。生产期间的成本控制还应注重施工质量和安全管理控制，尽量减少由于质量返工造成的人工和材料的浪费，因安全事故而给项目部带来的损失。项目部定期召开经济活动分析会：主要分析内容为：①现场已完工程量；②对上、对下计价情况；③人工费用情况；④材料消耗费用，节超情况及原因；⑤机械费用发生额，维修、折旧费用；⑥对工序成本节超给予奖惩；⑦对项目部成本费用控制提出整改措施。撤场期间项目收尾阶段应成立撤场领导小组，要提前制定撤场工作计划安排，使各项工作有序开展。执行公司《收尾项目经济管理办法》，及时向局指（业主）要回拖欠的工程款，及时办理外部劳务队、内部队伍竣工结算，安排变更索赔调差、概算清理工作，做好各类项目文件资料的编制、移交、归档工作，做好迎接各类审计的准备工作。同时公司应组织财务、审计、经管、人力等部门根据有关项目经济管理办法、项目责任成本预算以及与项目部签订的《项目目标管理责任书》对项目整体运行情况进行最终评估与考核兑现。召开项目完工总结大会，总结自项目组建到撤场结束的各类经验与教训，以利于以后工程项目的学习与借鉴。工程项目成本管理对施工企业来说是一个永恒的话题，项目6 成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。但抓好成本管理不仅需要企业管理层的重视和支持，还需要广大员工的积极配合、参与，并以各项制度的贯彻和有效措施的执行作保障。只有这样，才能促使项目施工成本不断降低，进而提高企业的整体经济效益，推动企业成本管理水平的提升。所以成本管理首先应从提升自身经济意识开始，节约一张纸、及时关灯，培养成良好成本意识，做好自己的岗位工作，善于发现问题，为项目、为企业建言献策。以上是我对项目成本管理的一些看法，希望能对公司发展有所帮助，同时也希望大家能够多提宝贵意见，多批评，多指教。6'