第六章 工程项目成本管理

'第六章工程项目的成本管理张先锋 主要内容§6.1概述§6.2工程项目成本的分解§6.3工程项目成本计划的确定§6.4工程项目成本模型§6.5工程项目成本资金计划§6.6工程项目成本核算§6.7工程项目成本控制 第一节、概述1、成本管理的重要性成本管理是通过控制手段，在达到预定的工程功能和工期要求的情况下，优化成本开支，将总成本控制在计划范围内。项目的成本是企业成本管理的基础通过成本控制实现项目的经济性工程利润：利润＝工程造价－目标成本－税金 2、成本管理的特点（1）参与者成本管理的积极性和主动性与承担的责任成正比。（2）成本管理是综合性的：成本目标必须同质量要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到具体的责任者。成本分析必须结合进度、效率、质量分析。不能片面强调成本，忽视其他方面。成本管理必须结合质量、进度、合同控制。（3）成本控制周期不能太长。 3、最流行的成本管理方法:积极的成本管理表现；不同方案的比较全寿命周期的比较全过程的计划管理经济效益的最大化资金进度的合理、可实现化。 4、成本管理的错误观点：准：少：低： 5.完整的成本管理的内容：成本计划各个成本对象的成本管理。成本强度曲线:在不同时间段上的成本完成情况成本模型:累计成本-时间曲线相关的其他计划成本控制分解预算成本编制成本计划，提出报告。进行成本监督成本跟踪成本诊断其他工作 §6.2工程项目成本的分解6.2.1成本分解方法A.按照项目分解结构图的个层次的项目单元进行成本分解。 B.项目费用分解结构在我国项目费用可以分解为：建筑工程费用安装工程费用设备购置费用工具、家具、器具购置费用其他费用 C.建筑工程成本要素分解法例如分解为：人工费、材料费、机械费、其他直接费、现场管理费、总部管理费 D.工程分项分解将工程按照工艺特点、工作内容、工程的位置细分为分项工程 §6.3工程项目成本计划的确定（1）前期策划阶段的估算方法：单位估算法标准概算法专家法能力估算法 2）设计和计划阶段的概预算使用定额资料：概（预）算定额。即按工程图确定工作量，然后套用定额单价，计算各种费用。但实际由于各个项目的特殊性，该方法不一定精确，并且由于承包商的时间、资料和竞争的激烈，通常采用ABC法报价。直接按照部分工程、专项供应或服务报价作为计划依据采用已经完工的实践合同价格 工程实施阶段成本计划主要工作：已经完成或已经支付成本追加成本剩余成本计划最终实际成本和结算价格 §6.4工程项目成本模型成本模型实际是和工期结合使用的。利用成本模型可以对不同的方案加以比较确定优选方案。 成本模型绘制方法1、按照网络分析确定各个活动最早输出时间，并确定相应单元的成本。假设在活动期内的活动强度相同，则计划强度也相同。按项目总工期将各期的活动的计划成本累加，得到各个时段的成本强度。作出工期-成本表计算各个期末的计划成本累计值，做曲线 工程活动ABCDEFGHIJ合计持续时间410610421062232计划成本840606024184018106284单位时间计划成本241066943538.88（平均） 项目计划累计曲线 成本模型 香蕉图 §6.6工程项目成本核算1、实际成本核算过程（1）对承包商而言，成本构成分项工程成本整个工程成本企业工程成本 2实际核算过程记录各个分项工程消耗的各种资源量。确定本期内工程的完成量。工程工地管理费和总部管理费的开支的汇总、核算和分摊。分项及整个工程的所有费用核算和盈亏核算，提出工程成本核算报表 3.成本跟踪和诊断（1）、成本状况分析指标选择分析报告 指标选择1）工期和进度指标时间消耗程度=已用工期/计划总工期*100%工程完工程度=已完工量/计划总工量*100%2）效率比机械生产效率=实际台班数/计划台班数劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时3）成本分析指标成本偏差=实际成本-计划成本利润=已完工价格-实际成本4）因素差异分析法对一些分项工程的费用，用因素差异分析的方法不仅可以确定实际和计划的差异，而且可确定差异影响因素以及它们各自的影响份额。 例:原计划安装30000m2模板，预计劳动效率力0.8工时／m2，工时单价为20元，则计划人工费＝20×30000×0.8＝480000元但最后实际工作量为32000m2，实际劳动生产率为0.7工时／m2，工时单价25元／m2，则实际人工费＝320O00×25×0.7=560000元 成本差异＝560000-480000＝80000元由于工作量增加造成的成本变化为：   (32000-30000)×20×0.8＝32000元由于工时单价引起的成本变化为：   320O0×(25-20)×0.8＝128000元由于劳动效率引起的成本变化为：   32000×25×(0.7-0.8)＝-80000元 分析报告不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报告，在一个项目中它们可以自由设计,成本报告通常包括报表、文字说明和图。对工程小组组长、领班，要提供成本的结构，各分部工程的成本＜消耗＞值，成本的正负偏差，可能的措施和趋向分析；对项目经理要提供比较粗的信息，主要包括控制的结果，项目的总成本现状，主要的节约和超支的成本项目和分析。 5.成本状况评价（1）．实际和计划成本模型对比实际与计划成本模型的对比反映项目总成本的进度状况。 l)如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如实际成本曲线在香蕉图范围内，也不能说明项目实施没有问题。例如可能由于工程进度较慢，未完成计划工作量，同时物价上涨，工作效率低，花费增加，而导致两曲线吻合或接近。另外实际曲线位于计划曲线的下侧，也不能说明是好事或不是好事，当工程量不能保证(如外界干扰、低工作效率)，使实际工作量未达到预定要求，则虽然总成本未超支，但最终工期会延长，总成本也会超支 2)如果在图上计划和实际曲线完全不吻合，偏差较大，也不能说存在很大的问题。一般偏离是正常的，例如由于成本模型是以计划成本在工程活动上平均分配为前提的，而实际上并不这样，有时会有很大的差异。有些活动早期成本很低，给人们以降低成本的感觉，而后期成本很高。 3)在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上是比较困难的，也常常是不及时的。在控制期末，未完成的工作包已花费的成本量和完成程度的估算比较困难。通常在控制期末，未完的工作包越多，实际成本的数值越不准确，成本状况评价越困难 4)有时计划成本分解时常常比较随意，项目成本模型所采用的平均分配方法与实际的成本使用差距太大，致使项目的计划成本模型本身的科学性不大。 6.效率的比较分析对工程成本的评价，效率指标比较准确和明确，无论对一个分项工程或整个工程都可以使用。由于它是以实际工作量为基础，所以比较的尺度是统一的。   当机械生产效率小于l时，说明实际台班数比计划少了，节约了。   当劳动效率小于l时，说明实际人工消耗少了。同样可以比较材料的消耗 7.成本超支的原因分析原成本计划数据不准确，估价错误，预算太低，不适当地采用低价策略，承包商(或分包商)报价超出预期的的最高价；外部原因：上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等；实施管理中的问题：不适当的控制程序，费用控制存在问题，许多预算外开支，被罚款；   成本责任不明，实施者对成本没有承担义务，缺少成本(投资)方面限额的概念，同时又没有节约成本的奖励措施；   劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱工程范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，工作量大幅度增加。 成本超支的解决方法1．寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料。   2．购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品。   3．重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间。   4．改变实施过程。改变工程质量标准，   5．删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。这会损害工程的最终功能，降低质量。   6．变更工程范围。   7．索赔，例如向业主，承(分)包商，供应商索赔以弥补费用超支等 §6.7工程项目成本控制-------成本和工期动态控制法成本和工期动态控制是通过网络进行的，顾及到对工程(包括工作量、质量、实施方案、次序等)的修改，工期推迟和风险等因素用项目的成本模型进行后期的成本趋向预测，以及项目结束时总成本和收益状况预测。这是很有效的。 预测通常按照下列途径进行：1．以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表列出每一期的实际完成成本值，作出项目实际成本——工期曲线并与计划成本模型进行对比。2．以目前的经济环境(最主要是价格)，近期的工作效率，实施方案为依据，对后期工程进行成本预算。如考虑采取加速措施，对人力、物力、施工过程、费用进行调整。3．按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次沿用前面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点(即图13-4中Oˊ)作后期的成本计划。由于剩余成本被认为未完或将完成的工程的实际成本，所以它必须反映目前的状况(市场、方案、项目实施现状等)，并有合理的预测。这样才能给管理者一个正确的信息。 3．按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次沿用前面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点(即图13-4中Oˊ)作后期的成本计划。由于剩余成本被认为未完或将完成的工程的实际成本，所以它必须反映目前的状况(市场、方案、项目实施现状等)，并有合理的预测。这样才能给管理者一个正确的信息。 图13-4是某工程项目的成本分析和预测图。它是基于实际和计划的成本模型的对比基础上。到了控制期(即前锋期)，经分析发现主要活动拖延，如果不采取任何措施(即图中A方案)，仍按计划执行，则工期延长15％，到最后成本增加(包括工期拖延违约金支付)了5％。如果采取加速措施(即如图中B方案)则工期仍按计划(合同)完成，但由于增加了投入，成本增加了10％。当然还可以用不同的方案在图上对比。 4、最终状态描述不同方案的结果状态是十分重要的参照图13-4，可以得到13-5的状态图 在图13-5中，平面分为四个象限，它们代表：   第1象限：工期延长，成本增加；   第2象限：工期缩短，成本增加；   第3象限：工期缩短，成本下降；   第4象限：工期延长，成本下降。而O点为原计划方案。 综合运用图13-4和13-5可以进行成本和工期的动态控制。图13-4反映各控制期实际和计划成本及工期差异，而在图13-5上可以反映各控制期预测项目最终状态点的系列，而从这些点分布，发展趋向，即可以分析出项目成本和工期的动态变化情况，进行动态控制。1．工程开始后的几个控制期（月），预测点分布在0点周围，则说明项目实施是正常的。2．随着项目的进展，预制点逐渐向右上方运动，到达A（见图13-5），则说明，工期拖延逐渐严重，成本也有增加，这种趋向尚未得到遏制。 3．到达A点后，发现最终工期拖延达15％，成本增加5％，这是不行的。经研究决定总体控制目标为，工期拖延在5％之内，成本增加在12％之间，则在图13-6上形成一个控制目标区间，显然目前的A是不符合目标的。为了达到控制目的，有许多方案，例如B是符合要求的，经上级批准，采取加速措施，实施B方案。 4．自实施B方案后，新的预测点应分布在B点的周围，或由A向B移动，这说明是正常的，措施起作用，而如果后期新的预测点仍由A向右上方移动，则说明加速措施没有效果，或由于新的干扰事件，使工期拖延的成本增加状况继续恶化（见图13-7），必须考虑采取新的措施，所以在这图上不仅可以预测最终结果，而且可以对控制方案的效果进行分析。 本章需要掌握的内容要求掌握内容:成本管理的特点掌握工程项目成本的分解方法掌握工程项目成本计划的编制程序工程项目成本模型掌握工程项目成本核算的过程,指标以及因素差异分析法和具体的事例分析掌握工程项目成本和工期的动态控制 作业1.成本控制的特点是什么?2.工程项目的成本如何组成的?3.为什么会产生成本超支?4.如果在图上显示计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如实际成本曲线在香蕉图范围内，能说明项目实施没有问题吗?5.如何进行工程项目成本和工期的动态控制? 谢谢！'