浅议施工企业在项目成本管理

'浅议施工企业在项目成本管理　　摘要：目前，国内施工项目建设市场现在是“僧多粥少”的局面，大大小小的施工企业数不胜数，竟争十分激烈。业主要求提供质量高，工期短，造价低的产品，因此，施工单位对成本的控制显得尤其的重要。以成本管理为核心，从成本中要效益，是实现利润最大化途径。采取现代化管理方法和手段加强工程项目的成本管理，以人为本、降低消耗、提高效率，追求最佳经济效益，是项目成本管理的当务之急。关键词：成本管理体系竞争机制经济目标责任书成本分析奖惩兑现中图分类号：TU71文献标识码：A施工企业的项目管理是管理理论界中最为复杂的管理难题之一，管理工作务必以项目本身特点为中心展开，管理的模式层出不穷，管理方法和控制措施多种多样，但是，其管理的最终目标主要有四个：质量、成本、进度、安全。本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要点。一、施工企业内部应形成完善的成本管理的体系，建立成本管理保障措施。7 多年来，有的施工企业的管理人员尽管认识到成本管理的重要性，但是，由于管理知识的匮乏，导致管理方法陈旧，很难达到成本管理的目标。有的采用了“秋后算帐”的管理方法，将项目成本管理的责任归于项目造价人员和财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，施工员只负责施工生产和工程进度，材料员只负责材料的采购、验收和发料。这样表面看来，分工明确、职责清晰、各司其职，但却没有了成本管理的责任。成本管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程投标、合同签订、施工组织设计编制、成本预测、到工程实施中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结束等全过程，涉及到财务部门、造价部门、物供部门、质量部门、安全部门等各职能部门。成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程，企业内可形成以财务、造价为主，其它各职能部门配合的成本管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门共同参与的成本管理过程，最终形成企业内部的一个价值链，通过价值链的活动来创造效益，其中某个环节的受阻都将直接影响到整个系统的正常运行，从而影响企业成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施应遵循的程序和规范至关重要，各职能部门在完成各自对项目部管理及服务的同时，又实现了职能部门之间的横向勾通联系。二、成本管理充分发挥企业内部竞争机制7 成本管理的事前控制最好的方法是：企业内部对各项目部实行招投标制。这样可以对成本管理的目标进行自下而上的讨论，在讨论的过程中就能充分明确成本控制的关键因数、成本管理目标技术上合理性、实现成本管理目标的具体措施、各管理人员的具体目标及职责。这样成本管理有关的职能部门就通过内部竞争机制自觉地制定了成本管理目标和与之配套的工作方法、检查措施、考核制度，达到了管理自治的目的。按照老套路分配任务的方式，企业对外面对的是激烈竞争的招投标市场，对内是干好干坏一个样的内部分配工程任务的管理方式，不论项目部管理水平高低，均可分配到工程项目，这种分配任务的方式，必然导致成本管理目标采用下达任务的专制化方式，久而久之，企业将陷入内忧外患的双重压力下，同时企业内项目部会出现对成本管理目标的抵触情绪，严重的直接影响企业的工作作风，丧失自主进行成本管理的积极性和动力，企业最终将承担因为项目管理水平低，而丧失整个企业的对外竞争力的风险。7 在企业内部引入竞争机制，可有效地调动各项目部成本管理的积极性，使企业内部人才资源得到优化的配置。对于以企业为主参与招投标中标的项目，应该按造价、财务部门为主测算的中标项目的成本管理目标以及对建设方的承诺作为内部招标的基本条件，让各项目部进行投标，对质量、成本、进度、安全等管理目标进行竞争。通过竞争，促使各项目部不断挖掘自身成本管理的潜力，测算具有竞争力的成本目标值，承诺施工合同中关于质量、安全、文明施工等方面的条款，企业可根据项目部的竞争条件，实力，对比企业测算的成本目标，确定成本管理目标和与之配套的动态成本管理的具体措施、相关管理人员的工作职责，选择管理水平高、满足企业管理目标要求的项目部来承担工程任务，最终达到保证质量、进度，降低成本、提高效益的目标。这样，在项目部之间形成良性竞争机制，管理水平高的项目部可得到长足发展，企业的高级管理层在这样的良性管理环境中适当引导，根据各项目部的特点，可以轻松地培养出高水平的精干的专业项目部。当然，管理水平低的项目部将在竞争中被逐渐淘汰，从而实现了企业内部资源的优化配置。三、签订经济目标责任书，建立项目部完善的奖惩机制。7 项目部是工程实施的主体，是成本管理的直接责任人，项目部成本管理的好坏直接影响到企业的经济效益。施工项目成本的控制，不仅是专业造价人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任，要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，把成本控制放在重要位置。有些企业因各部门、每个其岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以至于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。因此，企业在确定实施工程任务的项目部后，应及时与项目部签定经济目标责任书，明确项目部的责、权、利，奖罚分明，是促进项目部成本管理工作健康发展的动力。在经济目标责任书中，明确项目的成本目标、质量目标、进度目标及安全文明施工目标，明确奖惩兑现的办法和兑现的额度。其中实现成本目标是项目部奖惩兑现的前提，未实现成本目标的节约，则不予以项目部的奖励兑现。其它各项目标按重要程度，确定所占比重，由各职能部门对项目部进行单项考核评分，按单项目标所占权重进行加权综合评分，使项目部的奖金与综合评分值挂勾，实现质量与成本管理并重，从而极大地提高了项目部成本管理的主观能动性。项目部根据经济目标责任书中的各项指标，进行目标分解，使项目部的每个管理人员都承担相应的指标，并与奖罚挂钩。同时项目部应成立由造价员、材料员、财务人员、技术员等共同参与的成本核算小组，接受企业成本管理体系的管理，同时接受项目经理的直接管理。成本核算组按照项目经理的要求，完成经济目标责任书各项指标的分解、实施、监督、考核以及对企业核算部门的工作对接。企业各职能部门将加强对项目部的检查、监督、指导和服务，使项目部的成本管理工作在企业的监控下有效进行。四、及时进行成本核算和效益分析，尽早完成奖惩兑现工作。7 加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，并进行数据的收集、积累，建立企业成本数据库，为成本控制提供数据和依据，为对外工程招投标工作提供重要参考。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，进而对项目的盈亏进行分析，找出项目的盈亏点，考核项目部的成本管理水平，弄清未来成本管理工作的方向，寻求降低成本的途径。工程竣工后，根据项目成本分析、效益分析数据，及时进行奖惩兑现，对责任部门、相关人员地进行考核，实行奖优罚劣的原则，对成本管理水平高的项目部的成本管理经验进行推广，对优秀项目经理在任务安排时予以优先考虑，以提高成本的节约意识，提高项目部成本管理的积极性。施工项目的成本管理是全方位的、动态的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。历史的经验告诉我们，成功的管理，必须建立在科学的管理理念上，在企业的总体目标下，谁能调动企业内所有人员的主观能动性，谁就能取得成功，只有成功的管理才能能促进项目和企业的发展，只有开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，才能最终创造出一条施工项目成本管理的成功之路。7 参考文献1、《建设工程项目成本管理——建设工程项目管理丛书》作者：刘允延机械工业出版社2、《工程招投标与合同管理》作者：武育秦重庆大学出版社3、《企业成本管理》作者：陈胜群立信会计出版社4、《现代企业成本管理模式研究》作者：汪佑军西安建筑科技大学出版社7'