建筑施工企业项目成本管理有效途径

'建筑施工企业项目成本管理有效途径　　摘要：成本管理是现代企业管理的核心内容之一，本文针对建筑施工企业，剖析了几类工程项目的成本管理特点，阐述了责任目标成本的确定原则、方法以及强化责任制管理的手段，为建筑施工企业项目成本管理提供了有效途径。关键词：施工企业；成本管理；责任目标成本中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：1001-828X（2014）04-0-01一、前言在现代企业管理里，强调以成本管理为中心，这充分体现了成本管理在企业中的重要性。对建筑施工企业而言，面对各种不同类型的工程项目，在市场竞争日趋激烈的今天，只有通过不断加强成本管理，不断挖掘管理潜力，提高经济效益，增强市场竞争力，才能保持企业可持续发展。实践证明，实行项目责任成本管理，确定科学合理、切实可行的责任目标8 ，是做好成本管理工作的基础，保证目标成本的实现是建筑施工企业取得预期经济效益的有效途径。建筑施工企业只有建立起一套符合自己特点、满足自己管理要求的成本管理和控制体系、办法，制定出科学合理的责任目标成本，使项目的管理者清楚地掌握本项目的成本构架、盈利情况和决策方向，才能从根本上改善成本状况，从而真正实现有效的成本控制。二、几类工程项目的成本管理特点（一）水利水电工程水利水电工程多处于交通不便的偏远山区，远离企业后方基地，建筑材料的采购运输、机械设备的进出场等成本费用高，价格波动大。施工易受地形、地质、水文、气象等自然条件的影响，而且具有工程规模大、施工强度高、工期长、风险大等特点。这类工程实施过程中可通过寻找地质缺陷和设计变更达到追求效益最大化的目的。（二）砂石加工系统工程招标模式通常采用EPC方式，业主单位委托招标代理机构编制招标文件，施工单位带方案投标，并负责设计与施工。这类工程可通过充分发挥砂石加工技术经济上的综合优势，通过优化施工方案，来达到控制工程造价的目的。（三）路桥工程8 是集道路、桥梁、隧道等多个项目的复合工程。工期短，占线长，设备投入大、地质条件影响大，涉及对当地居民干扰大、临时征地难度大、施工协调困难等现实问题。而在招标时业主通常设置限价，限价本身的价格水平又不高，利润空间相对较小。施工单位只有通过正确选择施工方案，合理布置施工现场，合理安排施工生产，加强计划管理，加快工程进度，优化资源配置，尽量避免设备闲置，提高现场设备利用率，采用先进的施工方法、工艺，组织均衡生产，搞好现场调度和协作配合，才能实现利润的最大化。（四）火电工程火电项目技术要求高，工期短，安全文明施工水平高、施工区域分散，组织管理难度大，市场竞争激烈、普遍为低价中标。这类项目业主的合同条款一般较苛刻，调价极为困难。同时，在实施过程中业主对现场的安全文明施工管理很重视，施工单位需投入相当大的一笔措施费用，且工程质量要求高，成本投入大。在这种条件下，必须真正做到精打细算，主动与设计交流沟通，通过设计变更，进行调价索赔来获取利润空间。（五）风电工程具有清洁、环境效益好、可再生、永不枯竭、建设周期短、投资少等优点，具有较好的发展前景。但理想的风电场地理位置都比较偏僻，自然条件相对恶劣，交通不便，施工物资及人员进出很不便利。这类项目可在投标前加强对现场的实地考察，做出合理报价，在实施过程中，合理地进行场地规划，提高施工方案与项目实际的契合度，以实现最大的利润空间。（六）国际工程8 风险较大，除了对工程的考察难度大、费用高以及工程本身的实施风险外，还有国别风险，汇率风险，工程所在国的安全风险、政策变动风险、宗教习俗风险、语言沟通协调风险等。施工企业要加强对国际市场的调研，不断优化国际板块的资源配置和管理模式。认真排查国际项目的风险源，对风险进行系统性分析，制定相应预案和应急措施。要密切关注和跟踪国际项目所在国的经济发展动态和金融体系运行状况，关注汇率、利率的变化和大宗材料、燃料价格的变动趋势，关注业主的运营情况。要严格控制资金，防范汇率风险和外国银行破产的风险，将项目在当地银行的存款余额控制在最小规模，规避可能出现的当地币大幅贬值和欧元或美元贬值的汇率风险，加大企业总部资金回笼力度。要强化远程控制，加强请示汇报，实行海外机构、项目部一周一报，遇特殊情况及时汇报。为应对合同重大变更的风险，要充实加强风险项目的商务专家力量，外聘高级专家，加大法律管理力度，避免落入陷阱。对拖欠支付、业主资金链断裂的项目要严格把控，减少应收账款额度，最大限度地减小国际项目的风险，最大程度地保证国际项目的收益。三、责任目标成本的确定原则和方法在坚持以公平性、合理性、及时性、先进性、严肃性为原则，结合项目实际情况，科学分8 析，精细测算，合理分担，制定出的责任目标成本，是项目经理部的最低经营目标，也是成本控制的一种很好的、有效的方法与手段。责任目标成本，是企业先进水平的体现，对项目成本控制起指导性作用。既然是企业先进水平的体现，那么责任目标成本并非是轻易就能够实现的，它需要项目部不断地挖潜降耗，加强内部管理；同时，责任目标成本对项目部的运作，既要保持一定压力，又需留有相对余地；既是企业总部设置的底线，同时也要给项目部发挥能动作用预留空间。怎样才能在保证公平、公正、科学合理的前提下，实现建筑施工企业的利润最大化呢？责任目标成本又是怎样确定的呢？笔者经过在建筑施工企业多年的实践，逐渐摸索出两种比较合理的项目责任目标成本确定方式，即直接确定和综合确定。直接确定就是根据招投标文件、合同文件、投标的施工组织设计、实施性施工组织设计，结合现场考察和分析测算出的责任目标成本，与项目部进行沟通，如意见一致，那么责任目标成本就确定。综合确定是指企业总部测算的责任目标成本与项目部沟通后，存有分歧，就进行经济责任制专家组评审。企业总部邀请担任过类似工程的有经验、有资历的五名商务专家组成评审小组，实行“背对背”封闭式评审。专家从招标文件、投标文件、合同文件、投标的施工组织设计、实施性施工组织设计等进行分析评审，测算专家组的责任目标成本指标。最后根据企业总部与专家组分别测算出的责任目标成本，按照一定比例的权重，进行综合评定，确定责任目标成本。　　四、强化责任制管理的手段8 要实现企业稳健发展，必须增强总部的管控能力。从根本上说，就是要实行科学的责任制管理，要进一步健全总部监管的责任体系，强化总部的管理权威，确保企业范围内政令畅通。首先，要加强经济责任制管理和审计监察工作。企业要在抓好各项指标完成的基础上，加强和规范项目成本管理，以强化基础工作为起点，重视过程实施，梳理和规范业务流程，增强制度落实的执行力。对企业新中标项目及时进行经济责任制指标的测算和核定，抓紧签订经济责任书，将其尽快纳入企业的责任制管理体系。加强企业在建项目的成本监控，及时发现问题，督促整改，提高项目的盈利能力。其次，要注重科技创新。科技创新是提高责任制管理效率的必由之路。企业下属单位要克服“与己无关”的错误观点，自觉地把企业科技创新活动与小团体的利益统一起来，特别强调落实经济责任制，促进科技发展规划的落实，促进企业科技工作上规模、上水平、上台阶。五、责任目标成本执行中需注意的问题（一）时效性问题8 一些项目开工很久，总是由于种种原因，未能及时制定责任目标成本，等项目劳务分包价格商定后，才意识到成本无法按照预期目标得到控制。因此，必须对责任目标成本的制定进行时效控制：在项目开工后3个月内完成目标成本的测算，6个月内完成责任书的签订。只有这样，才能使责任目标成本对项目的成本管理起到指导和控制作用。（二）标准化问题企业内部各大板块，投标形式各不相同，依据各自特点，投标策略也各有差异。因此责任目标成本制定仅依据行业定额、市场行情等方面因素是不能满足要求的。企业总部需要建立与企业管理水平相适应的企业定额或根据不同经济发展区域而制定的劳务分包单价库，使企业每个工程项目在同一水平线上，制定适合不同施工环境的责任目标成本，使责任目标成本更加科学合理化、更加标准化。（三）责任心问题有的项目责任目标成本已经确定，但项目负责人迟迟不肯签订责任书，或责任书已签订，但项目经理风险抵押金又不按规定及时交纳。总之，项目经理的责任心在很大程度上决定了工程效益的好坏。面对这样的情况，企业对缺乏责任心的项目经理应予以坚决撤换。六、结束语总之，在激烈的市场竞争环境下，要想时刻保持企业旺盛的生命力，必须强化控制成本管理，充分挖掘潜力，加强自身经营管理力度，苦练内功，在实践中思索与探讨，认真反思工程管理中的经验与教训，不断提高自身管理水平，在有限的生存空间内群策群力做好每一项工程，力争完工一项，盈利一项，才能使企业立于不败之地。8 作者简介：赖庆萍，女，高级经济师，从事施工企业经济管理工作。8'