水利工程建设二级建造师继续教育培训项目成本管理

'PMBOK的成本管理过程 1资源计划2费用估计3成本预算4成本控制PMBOK的成本管理过程 1资源计划 资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。1资源计划 ①资源计划所依赖的数据工作分解结构WBS项目工作进度计划历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。资源安排描述：什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。 ②资源计划的方法专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：——组织的其他职能部门；——顾问；——技术委员会；——工业组织。选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。 ③资源计划的工具——资源矩阵 资源数据表时间(周)注:资源数据表中的数值是指工作的人周. 资源甘特图方法学家明确需要设计课程评价设计测试课程课程专家明确需要定义要求设计课程评价设计开发科学课程开发数学课程测试课程印刷／分销评估员评价设计测试课程科学专家设计课程开发科学课程数学专家设计课程开发数学课程印刷设备印刷／分销计算机主机测试课程12345678910111213141516171819202122232425时间(周) 人力资源负荷图(计划) 人力资源负荷图(实际分配) 资源负荷图(实际与计划)51015202530计划的当天实际的人员负荷 人力资源负荷图(偏差变化) ④资源计划的结果资源的需求计划各种资源需求及需求计划的描述具体工作的资源的需求安排以上结果主要用各种形式的表格予以反映 资源计划总结工具与技术专家判断选择确认数学模型依据工作分解结构历史资料范围说明书备用资源说明组织方针结果资源需求各种图表 2费用估计 费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中，应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。2费用估计 费用估计的主要依赖的资料工作分解结构WBS资源需求计划：即资源计划安排结果资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。会计表格：会计表格说明各种费用信息项代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。 费用估计的工具和方法类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。 从下向上的估计法(示意图)工作包从下向上估计法:·估计进度·估计资源·估计费用 从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：·工作范围·进度目标·费用目标 费用估计示例 费用估计的基本结果项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：——工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考——对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的——各种所作假设的说明——指出估计结果的有效范围 费用估计总结工具与技术类比估计参数建模自下向上估计自上向下估计计算机化工具依据工作分解结构资源需求资源单价活动时间估计值历史资料费用科目表结果费用估计值辅助的详细资料成本管理计划 3成本预算 成本预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的成本基线成本预算可以分为以下三部分：——直接人工费用预算——辅助服务费用预算——采购物品费用预算3成本预算 费用预算①费用预算依赖的主要数据包括——费用估计——工作分解结构——项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。②费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。③费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。 费用预算表ABCDEF月计累计 费用负荷曲线 费用累积负荷曲线(预算基准线) 累积费用曲线总的计划支出当日实际支出与计划支出之间的差异费用支出时间(今天)实际支出计划支出 工作01020304050607080910A10B20C20D15E25F20单位时间费用支出绘制费用负荷及累积曲线 费用负荷曲线 费用累积曲线 费用预算总结工具与技术费用估计的工具与技术依据费用估计值工作分解结构项目时间表结果费用基准 4成本控制 成本管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。4成本控制 成本控制的内容成本控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：——监控费用执行情况以确定与计划的偏差——确使所有发生的变化被准确记录在费用线上——避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上成本控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。 成本控制的依据成本线实施执行报告：这是成本控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。 成本控制的方法与技术成本控制改变系统：通常是说明成本线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。 项目的费用控制图解实际的计划的实际的计划的确定需要当天需求设计开发系统测试案例A确定需要需求设计开发系统测试当天案例B实际的计划的计划的实际的累积费用曲线累积费用曲线人员负荷人员负荷计算机机时(小时)计算机机时(小时)实际的计划的 挣得值方法挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣得值方法的三个基本参数1计划工作量的预算费用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。 例如：某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了3万元。这一周的计划工作预算费用BCWS就是3万元。 挣得值方法(续1)挣得值方法的三个基本参数2已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。 例如：上例中，最后实际用了二周时间，完成了服务器的购买和安装。在第一周花2.5万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完成了安装工作。则第一周的ACWP=2.5万元，第二周的ACWP为0.5万元 挣得值方法(续2)挣得值方法的三个基本参数3已完工作量的预算成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(EarnedValue)。BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。 例如：上例中，你认为第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作量的70%，你第一周的计划成本是3万元。那么你第一周的挣值就是：第一周的BCWP=70%*3万=2.1万元。即你在第一周时间点上的挣值是2.1万元。 挣得值方法(续3)挣得值方法的四个评价指标费用偏差(CostVariance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。 挣得值方法(续4)挣得值方法的四个评价指标进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。 挣得值方法(续5)挣得值方法的四个评价指标费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。CPI=BCWP／ACWP当CPI＞1表示低于预算CPI＜1表示超出预算CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合 挣得值方法(续6)挣得值方法的四个评价指标进度执行指标(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP／BCWS当SPI＞1表示进度提前SPI＜1表示进度延误SPI＝1表示实际进度等于计划进度 BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI进度业绩指标挣得值方法(续7) 挣得值方法(续8) 成本控制的结果修订费用估计预算更新纠正活动估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考 成本控制的结果EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：——EAC=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。——EAC=实际支出＋对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。——EAC=实际支出＋剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。 成本控制的结果BAC完工预算（BudgetatCompletion）原预算EAC完工估算（EstimateatCompletion）EAC:当前情况下完成项目总费用EAC=实际费用＋(总预算成本－BCWP)*(ACWP/BCWP)或者EAC=总预算成本*(ACWP/BCWP)ETC完工尚需估算（EstimatetoComplete）BAC-EAC在项目未完工期间，我们做了上面介绍的挣值分析，如果按照目前的进度和费用情况继续下去，完工时，情况会是怎样？完工估计就是回答这个问题。 项目情况计算注释我计划用２天时间安装打一个孔，预算：８００元；进展计划：５０％每天在第一天内计划完成５０％的工作。另外５０％的工作在第二天内完成。第一天工作价值BCWS是４００元。BAC是８００元。BCWS:计划工作预算成本我工作了一天，现在是第一天结束的时候。第一天结束只完成了全部工作的４０％，当天工作的80%今天的计划量是５０％，或完成预算４００元。BCWS＝４００元第一天的计划成本BCWS=50%*800=400全部预算BAC=800５０％工作量的预算成本是４００元。４０％工作量值是３２０元。不管实际的成本ACWP是多少，根据预算，今天的工作值BCWP是３２０元。我挣得了３２０元。第一天的挣得BCWP=40%*BCWS=40%*800=80%*400=320今天工作的实际成本是３６０元不管预算，今天发生的成本是３６０元。ACWP＝３６０元ACWP：完成工作实际发生的成本 要完成全部工作，我需要多少成本？第一种选择保持预算不变我可以遵守预算。即其余60％的工作用余下的55%的预算440元完成。我只能再花440元完成全部工作（ETC=440），保持BAC不变。ETC：完工尚需估算在工作完成时，全部成本EAC=800元。EAC：完工预算第二种选择增加预算按照第一天工作的费用水平继续，我可能要超过预算新的估算（改变基准线）：第一天的费用水平：360元／（40%工作量）＝（9元）／（1%工作量）第二天继续：新的EAC=100%*9元=900元实际ETC＝900－360＝540元如果你不改变基准计划，完工预算（BAC）就不会改变 工作01020304050607080910A1010(20,100%)B20(25,100%)C202020(60,100%)D15151515(50,75%)E25252525(50,40%)F20(0,0%)案例讨论计划费用/周(实际费用，完成百分比) 成本预算负荷图 BCWS费用累积曲线 ACWP和BCWPACWP＝20+25+60+50+50+0=205BCWP＝20*100%+20*100%+60*100*+60*75%+100*40%+80*0%=20+20+60+45+40=185 项目完工费用估计EAC=实际费用＋(总预算成本—BCWP)＊(ACWP/BCWP)EAC＝205+(340—185)*205/185=376.75EAC=总预算成本＊(ACWP/BCWP)EAC=340*205/185=376.75 成本控制总结工具与技术费用变更控制系统进展度量补充计划计算机化工具依据费用基准进展报告变更请求成本管理计划结果修订的费用估计值预算更新补救行动根据完成情况的项目总费用估算经验教训 PMBOK的四种成本估算方法：类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本科目和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本，这种方法最为准确。自上而下估算：根据总成本要求，进行分解的估算方法，也是常用的方法。成本估算的方法 估算级别：在项目的生命周期中，成本估算也有级别的不同。例如，有项目启动阶段的项目级成本估算，也有工作任务分解WBS完成以后的WBS级成本估算。1成本估算的方法 在有些资料中，把项目级的成本估算（包括：项目目标、范围、假设和条件、成本收益分析和内部收益率等）定义为成本估算，而把WBS级的成本估算，定义为对项目的预算。对于软件项目而言，对于软件项目经理而言，我们这里有意地混淆了这二者之间的差别，并把估算和预算放在一节中介绍。我们认为，项目的成本估算过程是项目经理根据任务，对成本进行的自我测算。测算的结果是项目的预算申请报告。项目的预算过程是组织审核项目预算，调整、协调资源，并最终批准预算的过程。这是二者之间的区别。如果把准备预算和批准预算作为一个过程，实际也就是一个过程。因为软件项目的项目经理，是负责一个确定项目的成功实施，他没有选择项目投资、评估项目这样的责任。这也不是本课程的范围。作为成本估算的概念，我们会适当地介绍成本收益分析等概念，但是，软件项目经理的关注点，还是任务分解后成本分解估算，以及对成本的跟踪、控制，以保证在成本预算内，顺利地完成项目。对于这一点，我们要做一个说明。成本估算与预算的区别 进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以是工时、材料或人员等。　　成本估算对完成项目所需费用的估计，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多软件项目来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。同样，项目的费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到人力资源成本和人员资结构的变化，采购成本的上涨，其他管理费用在整个项目寿命周期内的变化等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。1成本估算的方法 经验估算法因素估算法在WBS基础上的全面详细估算（1）对项目需求做出一个完整的界定；（2）制定完成任务所必需的逻辑步骤；（3）编制WBS表。1成本估算的方法 我们主要依靠以下来源，进行成本估计：（1）工作分解结构WBS；（2）资源需求计划；（3）工作的延续时间；（4）资源的基础成本；（5）历史资料；（6）会计科目表。2成本估算的过程 （1）对任务分解由于我们已经确定了项目的目标和范围，我们把项目分为6个主要工作阶段。在对任务分解工作中，我们采用MS的Projecu2000的甘特图来完成。如下图：2成本估算的过程 继续对项目进行更细致的分解，如下图： 项目成本控制的内容主要有以下几点：（1）监控成本执行的情况，确定实际成本与计划成本之间的偏差；（2）确保成本的修改和变更是适当的；（3）向项目的有关方面，准确的传递成本变化的信息。项目成本控制的依据主要有以下几点：（1）成本基准计划（基准线）；（2）费用执行报告；（3）变更请求。下表为一个季度的费用执行情况报告（制造费部分）3项目成本控制的内容和依据 项目成本控制技术——挣得值法 使用Project2002管理项目成本 1在Project中理解资源为什么使用资源当用户成功地创建了一个项目后，项目中的任务都必须在一定的条件下人为去操纵并完成。给任务分配资源是项目成功的一个重要部分。要使用资源来完成项目中的任务，就必须将资源与任务联系起来。资源对项目的影响在Project2002中，系统使用用户提供的资源信息来计算任务的工期，从而计算出整个项目周期。 项目的成本项目的成本成本就是指任务、资源、任务分配或整个项目的总计划成本，有时也称作当前成本或当前预算。在Project中，成本基本上分为两类：一类是资源成本，另一类是固定成本，二者相加为总成本。 2创建资源库资源的信息在Project2002中可以使用“资源信息”对话框设定资源信息。资源的费率在一个项目中，通过给资源设定标准费率、加班费率和每次使用成本，可以更加准确的管理一个项目的成本。在前面曾提到，项目成本是所有任务成本的集合，任务成本包括固定成本和资源成本。其中资源成本与资源的基本费率紧密相连。 资源的日历在资源日历中设定的资源可用工作时间具有强制性，当分配给资源的工作时间与他的休息时间由冲突时会出现警告信息。在Project2002中，每个资源都可拥有自己的工作日历。建立资源库在Project2002中，用户可以使用“资源工作表”视图来建立和修改资源库信息。“资源工作表”视图使用电子表格的格式显示关于每种“工时”或“材料”资源的信息。用户可以通过创建资源列表，一次输入项目中所有资源的信息。 3为任务分配资源关于资源分配给任务分配资源是项目成功的一个重要部分。用户通过创建资源列表，一次输入项目中所有资源的信息，这将节省给任务分配资源的时间。用户还可以创建一个列表以便于添加和分配项目的资源。为任务分配资源1.使用“资源分配”对话框2.使用“任务信息”对话框3.使用“资源工作表”视图删除或替换资源配置如果分配到一个任务上的资源不能在参加此项任务，或者需要用其他的资源替换时，不必先删除已经分配的资源，可以直接用其他的资源来替换。 4查看资源信息对资源进行排序用户可以以“资源成本”、“资源名称”和“资源标识号”等为条件对资源进行排序。但需要顺序查看这些资源时，排序非常有用。排序的结果在切换视图时不会更改，并且将在关闭项目文件时保存起来。对资源进行筛选有时候用户特别关心一组特定的资源，例如过渡分配的资源，这时可以通过资源筛选器来修改视图，以便突出显示特定资源。资源筛选器通过定义一组准则来达到筛选资源的目的。 使用资源窗体视图资源窗体”视图和其他基于“任务窗体”的视图一样，视图的上方包含“资源信息”对话框一样的一般性资源信息，以及下方的资源特定信息两部分。在“资源窗体”视图的“工时”域中显示特定资源在每一个任务中参与工作的工时量。资源使用状况视图使用“资源使用状况视图”来查看资源的分配。 5分配项目成本项目成本当用户要计算完成项目所需要的时间，这时，资源和任务就必须结合到一起考虑。如果向资源分配成本，那些资源成本也会影响到项目的成本。但是分配资源成本并不是分配项目成本的唯一的方法，项目还可以对其分配固定成本。向任务分配固定成本有些任务是固定成本的类型的任务，也就是说，用户知道某项任务的成本不变，不管任务的工期有多长，或不管任务使用了那些资源。在这种情况下，用户向任务直接分配成本。 向任务分配固定资源成本当一个项目的资源需要固定数量的资金时，用户可以向任务分配固定资源成本。设置资源费率当同一个资源作不同的工作，就会出现需要设定不同的资源成本费率的情况。另外，用户还有可能在项目运行期间调整资源的费率。 6解决资源冲突1、调整资源冲突当创建项目的任务时，根据每个任务的重要性可以为他们设定不同的优先级别或限制，在进行资源调配时，就可以根据优先级决定先进行哪些任务。在不影响项目完成日期的前提下，也可以通过推迟资源在任务上的开始时间来进行资源调配。 2、设定资源推迟开始工作时间资源冲突是由于资源同时在两个或者数个任务上工作时，可以通过设定资源推迟参加某项任务的时间来解决资源冲突。3、增加资源总量如果发生冲突的原因是资源的最大可用量不足，增加资源是解决资源冲突的一项比较显著的措施。注意：采用这种方法是，必须设置任务类型为“固定工时”。同时这种方法也仅适用于有充足可用资源的情况下。 4、替换资源如果过度分配的资源可以由其他资源代替，并且资源库中存在这样的可替代资源，可以通过修改资源的分配来解决冲突。注意：这种方法要求资源具有可替代性，即替代资源能胜任被替代资源的功能，否则，不能使用此法。 安排资源加班工作也是解决解决资源冲突的一种方案。在Project中，加班是指分派给资源的、超过资源正常工时以外的那部分任务。加班工作量并不代表任务的额外量，而代表为完成改任务所花费的非正常工时的多少。注意：加班要以资源加班费率来计算成本，可能会增加项目成本。5设置资源加班时间 与采用加班方式相似，通过调整资源日历，使资源的非工作时间变成工作时间，增加资源的总工作时间，缩短任务的工期，来解决资源冲突。注意：把非正常工作时间变成工作时间来解决资源冲突，可以适用于任何资源，但这要考虑增加成本，因为非正常工作时间变成工作时间后也要以加班费率计算成本。6调整资源日历 假定资源需要同时执行多项任务，并且已出现了过度分配，现在进一步假定解决冲突是不能增加资源、不能替换资源、还不能采用加班。这种情况下，在向资源分派任务时只使用其一部分工作时间。显然，这种方案会延长任务的工期，但若能与其他资源协调好，也可以按期完成任务。7只使用资源的一部分工作时间 在计划中有几项任务需要同时开始时，而又出现资源冲突，这是可以推迟进行一些任务来均衡或者延长任务的工期。在选择要推迟的作业时，可以利用Project提供的均衡特性，要求Project挑选出要推迟的任务，也可以人工挑选出要推迟的任务。所谓的均衡是利用推迟执行任务或分步执行任务的办法来解决资源冲突。8使用“资源调配”功能来解决资源冲突 7减少项目的费用项目的成本来在于每个任务的成本，每项任务的成本又分为两部分：分配在任务上的资源的工资率；任务本身的固定成本。一般来讲，任务的总成本是：任务的成本=任务的固定成本+工时×工资率×数量由此我们可以看出影响任务成本的主要因素有：工时、工资率、资源数量、固定成本等。要减少项目的成本就要从这几方面入手。 分析项目成本分析项目成本既可以从任务的角度分析每个任务的成本、从资源的角度分析每个资源的成本，还可以分析整个项目及子项目的成本。从任务视图分析成本信息使用资源类视图分析成本信息项目成本信息 减少项目成本1．降低资源的费率降低资源的费率可以说是最直接的方法，但这往往不是用于对人力资源的，因为这将会打击工作人员的积极性，但可以通过降低其他资源的费率来实现，比如降低能源消耗、设备费用等。2．减少任务的工时只有为任务分配了资源，任务才会有工时，而且工时等于任务的工期乘以资源每日的工时。适当的减少工时，可以降低任务的费用。但减少工时同时也影响项目的工期。 3．减少资源的分配单位分配资源的数量与任务成本也是成正比的，从某种意义上说，减少资源的分配单位等于加大剩余资源的工作量。因此，采用此方案应从实际工作考虑，剩余的资源能否胜任此项工作。4．减少加班加班需要支付加班费率，这通常要高于资源费率，所以减少加班可以有效的减少任务成本。 5．替换资源替换资源也是比较有效的方案，因为它可以高效、合理地使用资源，同时降低了成本。替换资源，即用廉价的资源替换比较高价的资源，但有一个前提，那就是替换的资源同样能胜任这项任务。6．减少任务的固定成本固定成本就是任务本身所需要的成本。例如我们在“网络管理系统开发”项目为了使系统能够顺利的交付给客户，需要首先为客户进行培训，这项培训任务就具有固定成本，比如印制培训资料费、租借培训场地费用等，这也包含在项目成本中。降低这些费用也可以降低成本。 删除任务的同时，也取消了该任务的费用。但删除任务的方案一般是不可取的，除非是对一些与项目确实关系不大的任务，确认删除改任务对项目没有影响或影响在可控制范围内才可采用。7删除任务 8跟踪实际成本计算任务的实际成本每天更新实际成本查看任务成本是否与预算相符用“盈余分析”表进行成本分析 跟踪项目资源状况输入资源完成的总实际工时每天更新资源的实际工时查看资源计划工时与实际工时之间的差异 9成本类报表成本类包括现金流量、预算、超过预算的任务、超过任务的资源及盈余分析五种报表。现金流量报表现金流量报表可以打印周期性的现金流量信息。预算报表预算报表列出了各项任务及其预算成本、预算成本和实际成本之间的偏差。 超过预算的任务报表超出预算的任务报表显示了实际成本超出了预算成本的任务。这种报表只有在完成了某些任务后才能打印出来。报表显示了每项超出预算的任务的总成本、比较基准、差异、实际成本等信息。超过预算的资源报表超过预算的资源报表，显示的是根据当前项目的进度计算出的成本超过基准估计的资源的信息。盈余分析报表盈余分析报表给出了每项任务的计划成本与实际成本之间的比较信息。 本章小结与学习要点项目成本管理的过程是：资源计划编制、成本估算、预算和成本控制资源计划编制——确定完成项目活动需要的资源种类和数量成本估算是——估算项目需要的资源的成本的近似值成本预算是——将成本分配到各单项活动中成本控制包括——监控成本执行、评审变更和向干系人报告变更挣值分析法的应用 谢谢！KeepConnectingInTheFuture'