EPC工程总承包项目成本管理研究

'隶。轫大·粤硕士学位论文万方数据EPC工程总承包项目成本管理研究 万方数据EPCtotalcontractcostmanagementstudyAThesisSubmittedtoSoutheastUniversityFortheAcademicDegreeofMasterofEngineeringBYZHANGPeng·feiSupervisedbyProf．Z皿NGLeiSchoolofCivilEngineeringSoutheastUniversityApril2014 万方数据东南大学学位论文独创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。研究生签名：鸯丝嗍巫：≤仁东南大学学位论文使用授权声明东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布(包括刊登)论文的全部或部分内容。论文的公布(包括刊登)授权东南大学研究生院办理。研究生签名：翰币签名：日期：竺!垒!f1k 万方数据摘要随着建筑业的发展，EPC工程总承包市场竞争越来越激烈。成本管理是EPC工程总承包项目管理的关键之一，直接决定了作为承包商的工程公司能否在激烈的市场竞争中得到生存和发展。本文通过分析当前EPC总承包项目成本管理中存在的问题，运用现代项目成本管理理念、方法和研究工具，对如何有效开展EPC总承包项目成本管理工作进行了研究：通过对项目工作内容进行系统分析，确定工程项目的资源需求和预计投入，依次确定合理的目标成本：根据合理的项目工作分解，建立相应的成本矩阵和责任分工矩阵，确定各个阶段相应责任人的目标责任成本，从而为实现全员成本管理以及全过程成本管理奠定基础。论文对此进行了应用实例分析，结果表明，实施上述EPC总承包项目成本系统管理策略后，项目成本得到有效控制。关键词：EPC总承包；项目管理：成本管理 万方数据．垒呈堇!坠竺!———一ABSTRACTEPCcontractingmarketisgettingincreasinglycompetitivewithdevelopmentofarchitecture1ndustry．AsacTlJcialpointinEPCprojectmanagement，COStcontrolhasdirectsayinanengmeenngcomparty。ssurvivalanddevelopmentwhenitactsasageneralcontractor．BeginningwithdiscussiollSonexistingproblemswithcostcontrolofcurrentEPcprojec‘management，andapplyingmodemprojectcostcontrolideals，methodsandtools，thethesls1sastudyone舵ctivecostcontrolforEPCprojectthroughsystematicanalysisofprojectworksfordeteminingresourcedemandandestimatedinputoftheprojectwhichinturnhelpstofixrationalcostoarget·OnthebasisofrationalDrojectworkbreakdown，relevantcostmatrixandresponsibilitymatrixareesoabllshedforfixingcosttargetsofcorrespondingpersonnelofvariousstagesSOastopavethewayforreanzatlonofcostcontrolinvolvinga11personnelthroughoutthewholeprocess．Thethesisalsopresentsan柚alyslsonpracticalapplicationforthispurpose，anditturnsoutthatprojectcostwaswellcontrolledafte‘applyingcostcontrolmanagementstrategiesmentionedaboveforEPCproject·Kevwords：EPCproject；ProjectManagement；CostManagement】I 万方数据目录摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．一．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ABSTRACT-⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·⋯⋯⋯⋯⋯1绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．1．1选题背景及意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·1．2国内外项目成本管理研究现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯-1．2．1国外研究现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·1．2．2国内研究现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·1．3研宄目的⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·1．4论文的基本思路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··1．5论文的基本结构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·2项目成本管理的内容和程序⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··2．1项目成本管理的主要内容和管理框架⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·2．2EPC工程总承包项目成本管理概述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·2．2．1EPC工程总承包项目及特点分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··2．2．2EPC总承包项目成本的概念⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··2．2．3EPC总承包项目成本管理的含义及特点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··2．2．4EPC总承包项目成本管理的任务⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··2．3EPC项目成本管理问题分析——以SG高炉项目为例⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯2T3．1SG高炉项目概况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·2．3．2SG高炉项目成本管理问题及分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·2．3．3原因分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··3EPC总承包项目成本系统管理策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·3．1项目工作分解结构(WBS)⋯⋯⋯⋯··3．1．1项目工作分解的内容、方法、步骤和原则⋯⋯3．1．2EPC总承包项目工作分解结构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯3．2EPC总承包项目成本管理组织结构的设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·3．2．1项目组织结构设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯3．2．2项目部及公司相关部门和个人的成本管理工作职责设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯·3．2_3EPC工程总承包项目成本管理责任矩阵⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·3．3EPC总承包项目责任成本管理体系的建立⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·3_3．1项目成本估算⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯3．3．2目标成本(责任成本)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯3．3．3目标成本(责任成本)的分解与下达⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·3．3．4责任成本的核算⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯3．3．5责任成本的执行与控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·3．3．6责任成本的考核⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··4宁钢高炉EPC总承包项目成本管理实例分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯-·4llIIH小1o屯■■q噶。镥唱mn￡!博璁∞拍""”船凹加匏孙弘舛弘"勰弘强 万方数据目录4．1项目概况⋯⋯⋯⋯··4-2项目目标成本的确定4．3项目目标成本的控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯4l····················434．4项目成本系统管理策略实旌效果分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯····47·tt·495结论和展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·505．1结论5．2展望50致{射⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··51参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·52 万方数据l绪论1．1选题背景及意义1绪论EPC(EngineeringProcurementConstruction)总承包模式是现在国际工程中普遍采用的一种模式。目前，该总承包模式在国内也广泛应用。在这种模式下总承包商按照合同约定承担工程项目的设计、采购和施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责。相对于EPC总承包模式的高收益，由于其所处环境的复杂多变，工程项目的庞大复杂，必然也就存在较大的风险，所以它对总承包商的能力要求也非常高。总承包商必须做好企业的内部管理，以应对复杂的外部环境和多变的情况，在保证工程质量和进度的前提下，努力降低项目的成本，实现公司利润的最大化。而且在国内工程项目领域，大部分工程是采用招投标的方式，并且以最低价中标原则向外发包。这对投标企业来说，意味着一旦中标就要把主要精力放在如何降低项目成本、实现经济效益最大化的工作上来。本人在中国冶金建设集团中冶华天工程技术有限公司从事项目成本管理工作近十年。在我多年的工程项目管理工作中，深感EPC工程总承包项目成本管理的重要，特别是在现代市场经济环境下，作为刚从传统的设计单位转制成按现代项目管理理论指导运作的工程公司，在新的形式下如何适应市场经济，是公司发展的重要内容之一。随着市场经济的不断发展、国际化全球化的挑战，象美国福陆丹尼尔公司、日本大成公司这样的国外大型工程公司的进入，EPC工程总承包市场竞争越来越激烈。工程总承包项目大多来自市场，一般都需要经过投标竞争获得项目。投标的核心是报价，工程总承包项目的投标报价是按照招标书要求，进行技术方案设计，并以此为基础对其中的设备、材料、建安施工和管理进行估算，给出一个整体技术方案及对应此方案的报价。在投标过程中，即要考虑技术可靠适用，满足业主要求，又要保证公司取得合理利润，同时还要考虑到价格具有优势，才能最终在多家竞争对手中中标。一旦中标，与业主签订EPC工程总承包合同，就必须按投标承诺和合同约定完成项目产品。如何在合同条件下既能完成项目产品，又能保证公司取得合理利润，是工程公司最重要的课题，因此在EPC工程总承包项目管理中如何做好项目的成本管理是特别值得工程公司思考和研究的。为此，我选择了“EPC工程总承包项目成本管理研究”作为我的工程硕士研究生论文，希望通过对EPC工程总承包项目成本管理分析研究为EPC工程总承包项目管理工作提供理论指导和借鉴。1．2国内外项目成本管理研究现状1-2．1国外研究现状二十世纪三十年代初期到五十年代初期项目管理的特征是以使用“甘特图”为主要手段进行项目的规划和控制。从五十年代初到七十年代末期，项目管理的主要特征是开发和推广网络计划技术，这种技术客服了“甘特图”的各种缺陷，它不仅能够反映项目进展中各工作之间的逻辑关系，而且能够描述各工作环节和工作单位之闻的接El界面以及项目的进展情况，从而可以事先对项目进行科 万方数据东南大学工程硕士学位论文学安排，为管理人员对项目进行有效管理带来了极大方便。二十世纪八十年代末至九十年代初期，成本工程理论与实践的研究进入了综合与集成的发展阶段。首先是以英国工程成本管理学界为主，提出了“全生命周期成本管理(LifecycleCosting—LCC)”的工程项目投资评估与成本管理的理论与方法¨i。在此之后是以美国工程成本管理学界为主，推出了“全面成本管理(TotalCostManagememTCM)”这一涉及工程项目战略资产管理、工程项目成本管理的概念和理论¨J。美国哈佛商学院的波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本著作中探讨成本问题，指出竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异。描述了竞争范围的选择，或企业活动的范围如何对决定竞争优势发挥重要的作用pJ。而他在《竞争战略》一书中指出企业如何在实践中创造和保持在产业中的竞争优势——即企业如何推行广义基本战吲制。美国管理会计学者杰克·桑克接受了西蒙的观点．加入了波特的战略观点，于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法更加具体化，并且因为其方法的可操作性，使其成为现代企业战略成本管理的主要模式【“。1995年，以托尼·格伦迪为首的欧洲著名的克兰菲尔德工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出具有争议性的选择方案，将战略、市场、财务和组织前所未有地联系在一起，从而达到了帮助企业实现战略发展突破和获取持续性价值的目的【61。1998年，罗宾·库珀倡导的SCM(SupplyChainManagement)模式是把他以前所倡导的ABC(Activity．BasedCosting)全面推向战略的运用，该模式建议要从企业内、外部、各部门以及竞争对手等各个方面，全面地运用ABC，并以准确的成本核算资料，使企业管理者及员工把自身的工作与企业的战略地位联系起来，从而达到降低成本和提高企业竞争力的目的17J。目前，国外成本管理技术主要有动态控制、网络计划技术和成本控制等方法。作业成本计算法、C．Spec绩效分析法、综合记分卡分析法和工作结构分解法(WBS)等方法都是国外当前广泛使用的成本管理方法。国外工程项目的成本管理强调的是全过程成本管理控制蝉J。1．2．2国内研究现状我国传统的项目成本管理研究主要侧重于工程项目的成本确定和控制，而忽视了对成本计划、核算和分析的研究。近年来，随着现代项目管理对项目内涵的不断拓展，以及实践经验的不断总结，人们逐渐认识到传统的成本管理是不全面的，开始加强对工程项目成本全过程、责任成本以及成本息化等的研究。目前，我国学者已经对工程项目成本管理进行了深入的研究，根据成本管理中包含的内容，即成本计划、成本控制、成本核算、成本分析等方面，探讨了成本管理的原理、方法等。例如：利用工程量清单计价方式，分析建设项目的实施方式对成本的影响，探讨项目业主如何选择项目的采购模式和施工合同类型；利用成本一进度的计算机集成管理和挣值法的偏差分析方法，研究如何对工程项目的成本、资源、进度等数据进行动态监控，并指出挣值法是目前最有效的项目管理工具之一一J；利用系统工程理论，深入研究如何对责任成本进行全面管理和控制，将工程项目的责任成本与施工方案、施工进度、质量和安全、财务管理、经济管理作为一个系统工程统筹考虑，从而明确在成本管理工作中的岗位责任和个人责任【l⋯。天津大学毕星教授针对我国工程项目成本管理理论和实践中存在的一些问题及现状指出：“工程造价管理(或投资控制)和旋工项目成本管理(建设工程项目成本管理)都不是工程项目成本管理2 万方数据1绪论的理论依据，工程项目成本管理是工程项目管理的一个方面，它的依据只能来自项目管理，并明确了应用WBS、CPM、S曲线、资源计划等技术进行工程项目预算制定的方法；指出工程项目成本控制实际包括成本估算、制定成本预算和成本控制等内容。成本估算需要成本估算理论(国内称为工程造价的确定、工程概、预算)的支持：制定成本预算除了需要成本工程理论支持之外，还需要项目管理中其他知识，包括风险分析、风险评价、进度计划、工期．成本优化等理论、方法的支持；成本控制主要需要赢得值(EarnedValue)理论支持”1111。国内的工程项目成本管理起步较晚，目前国外盛行的ABC作业成本法、挣值分析法、WBS等诸多成本管理方法在国内也得到较好的应用，但是由于中国工程项目管理长期一直实行粗放式的管理模式，所以许多企业在成本管理管理方面还比较模糊，缺乏从战略角度理解成本管理的能力Il“。与此同时，随着建设市场竞争的日益激烈和业主要求的不断提高，承包商迫切需要一种科学高效的管理体系对工程项目的成本实行全面的、系统的、现代化的管理，以达N／II员,N完成所承建的工程并实行赢利的目的。本文将针对以上问题展开研究，力图在实践的基础上，对我国工程项目成本管理的理论、方法等提出建设性的意见，以解决成本管理中存在的问题，为我国工程承包商提供有力的参考和帮助。1．3研究目的本课题的研究目的主要在于以下几点：(1)运用项目管理理论，通过对EPC工程总承包项目具体案例的分析，利用项目工作分解结构等方法，明确成本估算的依据，提高成本管理计划编制的准确性。(2)通过对EPC工程总承包项目成本管理的职责、权利和奖罚制度的分析和探讨，寻找与EPC工程总承包项目成本管理体系相匹配的、有效地完成相应管理工作的成本控制体系。(3)通过对EPC总承包项目实施机构进行设计，使组织结构与职责设计相协调，使得项目责任人一一对应，使项目经济责任落实到位，以达到责、权、利统一的目的。同时使EPC总承包项目机构和谐，达到人、事动态平衡。1．4论文的基本思路(1)首先通过对EPC工程总承包行业现状和SG高炉项目案例的描述和分析，引出EPC工程总承包项目成本管理存在的主要问题；(2)依据项目成本管理一般理论对SG高炉项目案例进行分析；(3)综合运用项目管理和管理学相关理论，构建一个以项目实施流程为线索的责任成本管理和考核奖惩体系，使之贯穿在整个EPC工程总承包项目成本管理过程中：1．5论文的基本结构全文共分五章，主要内容如下：第一章：绪论。主要介绍EPC工程总承包项目成本管理研究的选题背景、选题意义及理论研究现状，接着阐述论文的研究目的和基本思路。第二章：项目成本管理的内容和程序。通过实证案例，分析EPC项目成本管理中主要存在的问题，以及产生这些问题的深层次原因和根源。第三章EPC总承包项目成本系统管理策略。提出解决EPC工程总承包项目成本管理中存在主要3 万方数据东南大学工程硕士学位论文问题的措施、对策和方法。第四章：宁钢高炉EPC总承包项目成本管理应用实例分析。成本系统管理策略在宁钢高炉EPC总承包工程成本管理中的应用及实施效果。第五章：结论和展望。4 万方数据2项目成本管理的内容和程序2．1项目成本管理的主要内容和管理框架项目成本是指为实现项目目标而展开的各项活动中所消耗资源而形成的各种费用的总和。具体讲，项目成本包括项目启动成本、项目规划成本、项目实施成本和项目终结成本。项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目的预算成本而开展的一系列的项目管理活动。《项目管理知识体系指南(AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge—PMBOK)))将项目成本管理内容的划分为：项目计划阶段的项目资源计划、项目成本估算、项目成本预算和项目控制阶段的项目成本控制，详见表2．1。表2．1项目生命周期与成本管理活动对照表项目周期启动计划l执行I控制I收尾1成本管理资源计划、成本估算、成本预算成本控制我国项目管理专家将项目成本管理的工作划分为：项目成本预测、项目成本计划、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析、项目成本考核等六个环节，其中，项目成本核算是执行阶段的成本管理活动，而项目成本决算是收尾阶段的项目成本管理活动，详见表2．2。表2．2项目生命周期与成本管理活动对照表项目周期启动计划执行控制收尾资源计划、成本估算、成成本管理成本核算成本控制成本决算本预算综合国内外的理论观点，项目成本管理的工作可以细分为下列内容：(1)资源计划项目资源计划是指通过分析进而识别和确定项目所需各种资源的种类(人力、设备、材料等)、资源数量和资源投入时间，并制定出项目资源计划安排的一种成本管理活动。在资源计划工作中，最重要的是确定出能够充分保证项目实施所需各种资源的清单和资源投入的计划安排。①项目资源计划编制的依据项目资源计划编制的依据涉及到项目的范围、项目时问、项目风险等各个方面的计划和要求。具体的讲主要包括：项目工作分解结构、项目活动分解文件、各类资源定额标准和计算规则、资源供给情况信息、项目进度计划、项目风险应对所需的资源储备、项目组织方针政策等。②项目资源计划编制的方法项目资源计划编制的方法有许多种，其中最主要的是：专家判断法(通常有两种形式：专家小组法和特尔斐法)、统一定额法、资料统计法和项目管理软件法。③项目资源计划编制的最终成果项目资源计划编制工作的主要成果是生成一份项目资源计划书或是资源需求报告。这一计划书阐明了为实现项目目标对该项目的资源需求种类、数量和资源的投入时间作了明确的规定。④项目资源计划管理框架，详见图2．1。5 万方数据东南大学工程硕士学位论文输入一工具和方法论输出1、工作包分解I、专家判断1、资源需求2、历史资料2、确定备选方案k^3、项目范围说明、3、项目管理软件，∥r4、资源库描述图2-t项目资源计划管理框架(2)成本估算项目成本估算是指根据资源计划以及各种资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目的全部成本的这样一项项目成本管理工作。项目成本估算中最主要的任务是确定整个项目所需人、机、料、费等成本要素及其费用多少，对于一个项目来说，项目的成本估算，实际上是项目成本决策的过程。①成本估算内容一个完整的项目一般包括建设成本估算、资金占用成本估算和间接成本估算等。②成本估算种类一般我国建设项目成本估算根据不同时期将其分为三种：投资估算、初步设计概算和施工图预算，这是按三阶段划分。各类型详见表2．3。表2．3项目成本估算阶段划分表估算类型我国对应称法估算时间段作用精确度量级估算投资估算可行性研究阶段为项目决策提供成本估算．25％计75％预算估算初步设计概算初步设计阶段为项目资金的拔入做预算计划．10％～+25％最终估算施工图预算施工图设计阶段确定建安工程费用．5％计lO％③成本估算方法a．因素估算法因素估算法是一种比较科学的方法。它是以过去的数据为依据，利用有关的数学知识来预测项目的成本。它的方法是利用规模和成本之间的基本关系，这种关系可能是直线，也可能是曲线。这种方法的基础是收集上层和中层管理人员的经验和判断，以及可以获得的关于以往类似活动的历史数据。b．自下而上估算法这种方法是根据工作分解结构体系、基本任务以及其日程和个体预算估算出来的。进行这种估算的人对任务的时间和预算进行仔细的考察，以尽可能精确地加以确定整个项目的成本。c．参数模型估计法参数模型估计是一种建模统计技术，利用项目的特性计算项目费用，模型可以简单(如商业住宅以每平方米单位造价来估算)，也可复杂。(如一个软件开发费用模型要用到十几个因素，而每个因素都有五六个方面)d．WBS详细估算即利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是：①对项目需求做出一个完整的限定；②制定完成任务所必需的逻辑步骤；③编制WBS表。6 万方数据2项目成本管理的内容和程序④成本管理计划既然所有的项目，·无论大小，一都需要资源，合理的资源规划就显得非常重要，那么，制定科学合理的成本管理计划就成为确定项目各项工作需要那些资源，需要多少资源的关键一步，合理、科学的成本管理计划将有助于项目活动的顺利展开。⑤项目成本估算框架如图2．2所示。输入工具和方法论输出l、工作包分解l、类比法1、成本估算2、历史资料卜2、参数法^2、支持性资料、3、自下而上估算／3、成本管理计3、资源需求r4、资源单价法划5、商业数据4、项目估算软件6、活动历时估算5、其它成本估算7、风险方法图2-2项目成本估算框架(3)成本预算项目成本预算是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把成本估算分配到各个工作项(或工作包)上和各个时间段上去的成本计划。这是一项编制项目成本控制基线或项目目标成本计划的管理工作。这项工作包括根据项目的成本估算为项目的各项活动和各个时间段分配预算，以及确定整个项目的总预算。项目成本预算的关键是合理、科学地确定出项目成本的控制基线。①成本预算中应注意的问题首先，成本预算必须将资源使用情况和组织目标的实现紧密联系起来，否则预算和预算控制过程的本身就失去其本来的意义。因此预算的编制必须以项目目标的实现为基础和前提。其次，成本预算必需将成本估算与项目进度计划有机地结合起来，从而使成本基准计划具有可操作性；其三，成本预算不只是从上向下的单向压制过程，它应涉及项目团队内部所有的部门和人员，需要团队上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致的目标。最后，成本预算工作应贯穿项目始终，且不是一成不变的，成本控制主体应在项目的实施过程中适时监控、及时调整原来不适应环境变化的成本预算。②成本预算的原则准确的成本预算是每个项目成功的关键因素。制定准确的成本预算，必须遵循以下原则：a．项目费用与既定项目目标相联系b．项目费用与项目进度有关c．项目费用取决与项目团队成员对项目计划的理解和把握③成本预算管理框架如图2．3所示。输入工具和方法论输出l、工作包分解1、项目预算工具1、成本基准计划2、成本估算卜和技术3、项目的进度计、>／划r4、风险管理计划图2．3项目成本预算管理框架7 万方数据东南大学工程硕士学位论文(4)成本控制20世纪30年代，人们成功的将成本管理从被动式的事后核算推进到生产过程中的控制，使成本控制和成本核算结合起来，这种以标准成本制度为代表的过程成本控制，成为传统的成本控制方法；20世纪50年代后期，在新技术革命的推动下，以“价值工程”理论和方法为代表，将成本控制过程扩展到事前成本控制上来，这是成本控制发展的历史性突破。项目成本控制是指在项目的实施过程中，定期地、经常性地收集项目实际费用信息和数据，进行费用目标值(计划值)和实际值的动态比较分析，并进行费用预测，如果发现偏差，则应及时采取纠偏措施，以使成本计划目标尽可能好的实现的管理过程。简单的说，成本控制的主要任务就是依据项目成本预算，动态监控成本的正负偏差，分析产生差异的原因和及时采取纠偏措施或修订项目预算的方法以实现对项目成本的控制。它必须综合考虑其它控制过程，这包括：范围控制、进度控制、质量控制等。①成本控制分类按照成本发生和形成时间的先后顺序可分为事前、事中和事后控制。按成本性质分类可分为：直接成本和间接成本。②成本控制的原则成本控制应遵循的原则有以下几个方面：a．成本最低化原则：b．全面成本控制原则；c．动态成本控制原则；d．责、权、利相结合原则。③成本控制系统成本控制系统包括组织系统、信息系统、绩效考核系统和激励制度等内容。④成本控制管理框架如图2-4所示。输入工具和方法论输出1、成本基准计划1、成本变更控制系2、绩效报告统3、变更请求＼2、绩效测量4、成本管理计划、，‘3、挣值管理4、补充计划编制5、计算机工具图2-4项目成本控制管理框架图2．2EPC工程总承包项目成本管理概述2．2．1EPC工程总承包项目及特点分析(1)EPC工程总承包的基本概念EPC(Engineering工程设计、Procurement采购、Construction建设)工程总承包是指工程总承包商受业主委托，按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工、试车实行全过程的承包。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。工程总承包项目的产品是合同约定的工程。工程总承包商为完成工程必须进行创造项目产品过程与项目管理过程的管理。其中创造项目产品过程主要关注产品的功能、特性和质量，项目管理过程主要关注项目的效率和效益。(2)EPC工程总承包项目实施过程综述EPC工程总承包项目的项目产品是工程，因此拥有工程建设所特有的过程。完整的工程总承包8 万方数据2项目成本管理的内容和程序项目，其创造项目产品的过程(即项目实施过程)要经过4个阶段：设计阶段、采购阶段、施工阶段，试车阶段。①设计阶段EPC工程总承包的设计阶段是项目实施过程的重要阶段。设计阶段完成的设计图纸和文件是采购、施工和开车的依据，在EPC工程总承包项目中设计起主导作用。现代EPC工程总承包项目的设计过程的主要特点是设计与采购工作合理交叉、密切配合，这是保证设计成品质量和采购设备、材料的质量，缩短建设工期，降低工程造价的有力的保障。②采购阶段在创造EPC工程总承包项目产品的整个过程中，设计以前的阶段是项目产品的描述过程：从采购开始，是实际制造和形成工程实体的过程。采购阶段包括设备、材料的采买、催交、检验、运输等工作，在整个项目实施过程中，设备、材料的质量是工程质量的基础和工程进度的保障；由于设备、材料费用约占工程总成本的一半左右，所以采购成本直接影响工程的造价。采购是实施EPC工程总承包项目的中心环节，采购与设计、施工、开车的衔接关系失控，将会严重影响工程的质量、进度和成本。③施工阶段施工(建筑、安装)阶段是实施EPC工程总承包项目的最后环节。即按照设计文件和图纸的描述和要求，把采购提供的设各、材料组合成项目产品，形成生产力的过程；也是把设计质量和采购质量转化为项目产品(工程)质量的过程。虽然施工对工程造价的影响比设计、采购小，但施工阶段是EPC全过程中消耗劳力最多的过程。因此，施工成本对整个工程的造价影响仍然很大。对于EPC工程总承包项目，工程总承包商通常把施工任务分包给施工分包商承担。因此，施工过程总承包商的主要任务是对施工分包商的管理。④试车阶段试车阶段是对EPC工程总承包项目产品的验证。其重点是项目产品的范围、功能、特性和质量。试车阶段实施整体调试，通过调试使工程达到设计能力：质量(规格)达到设计或合同要求；通过考核为业主验收提供依据。EPC工程总承包项目实施每一个阶段有各自的使命，分别起到各自的作用，如图2．5所示，即；①设计——搭述项目产品详细的和具体的要求。②采购——按设计要求采购设备和材料。③施工——完成建筑和安装。④试车——验证项目产品。图2—5EPCT．程总承包项目实施过程图EPC工程总承包项目是通过对这四个阶段的合理交叉来完成项目实施过程：9 万方数据东南大学工程硕士学位论文(DEeC工程总承包项目实施过程各阶段必须渐进地进行，即前一阶段的成果要经过审核确认，才能作为下一阶段的输入。②项目实施过程各阶段是合理交叉地进行的。即在上一阶段的工作结束之前，开始进行下一阶段的工作，以缩短工程建设总周期，发达国家称为快速跟进法(FastTrack)。③项目实施过程合理交叉，带来缩短工期、增加效益的机会，但同时伴随着返工风险。决定合理交叉深度的原则是：机会大于风险。合理交叉设计和有序操作，反映工程公司EPC工程总承包的水平和经验。2．2．2EPC总承包项目成本的概念(1)EPC工程总承包项目成本含义及分类在完成一个工程项目过程中，必然要发生各种物化劳动和活劳动的耗费，他们的货币表现称为生产费用。生产费用日常是分散的，个别地反映的，把这些分散的、个别反映的费用运用一定的方法，归集到工程项目中，就构成了工程项目成本。根据工程项目成本的基本概念，EPC工程总承包项目成本是指为实现EPC工程总承包项目预期目标而开展各项活动所消耗资源而形成费用的总和。结合EPC工程总承包项目自身的行业特征，具体的讲，EPC工程总承包项目成本是指项目实施过程中所耗费的设计、采购、施工和试车费用，及项目管理部在项目管理过程中所耗费的全部费用，其中包括特定的研究开发费用。EPC工程总承包项目成本按项目实施周期可分为估算成本、计划成本和实际成本。估算成本是以总承包合同为依据按扩大初步设计概算计算的成本。它反映了各地区工程建设行业的平均成本水平。估算成本是确定工程造价的基础，也是编制计划成本及评价实际成本的依据。计划成本是指在EPC工程总承包项目实施过程中利用公司设计技术和总承包管理能力，采用设计优化、科学合理地组织采购和施工。实现降低估算成本要求所确定的工程成本。计划成本是以施工图和工艺设备清单表为依据、厂家询价资料和施工定额为基础，并考虑降低成本的技术能力和采用技术组织措施效果后编制的根据施工预算确定的工程成本。计划成本反映的是企业的成本水平，是工程公司内部进行经济控制和考核工程活动经济效果的依据。实际成本是项目在报告期内实际发生的各项费用的总和。把实际成本与计划成本相比较，可揭示成本的节约和超支、考核企业旄工技术水平及技术组织措施的贯彻执行情况和企业的经营效果，反映工程盈亏情况。因此，计划成本和实际成本是反映工程公司成本水平，它受企业本身的设计技术水平、总承包综合管理水平的制约。(2)EPC工程总承包项目费用分解结构为了从各个方面对项目成本进行全面的计划和有效的控制，必须多方位、多角度地划分成本项目，形成一个多维的、严密的体系。EPC工程总承包项目费用结构分解是成本计划不可缺少的前提条件，EPC工程总承包项目费用结构分解图中各层次的分项单元应清晰分明。通常将成本计划分解核算到工作包，对工作包以下的工程活动，成本的分解、计划、核算十分困难，通常采用资源消耗量(例如劳动力、材料、机械台班等)来进行控制。10 万方数据2项目成本管理的内容和程序表2．4工程建设项目费用成本分解表编码费用名称金额备注0合同价0．1成本o．1．1工程费用0．1．1．I建安费用0．1．1．1．1子项目l工程建安费用0．1．1．1．2子项目2工程建安费用0．1．1．1．3子项目⋯工程建安费用O．1．1．2设备采购费用0．1．1．2．1子项目I丁程设备采购费用O～1．2．2子项目2工程设备采购费用0．1．1．2．3子项目⋯工程设备采购费用0．1．2工程建设其他费用O．1．2．I管理费0．1．2．2试车费O．1．2-3设计费O．1-3预备费0．2利润0．3税金项目费用成本分解结构：针对项目结构分解图，进行费用要素分解，产生了项目的费用成本结构，EPC工程总承包项目费用结构组成一般有：(A)设备采购费用(B)建安工程费用装工程费用(C)其它费用等，详见表2．4。对一具体类型的工程项目还可以根据不同的特点细分。任何一个工程都可以依据费用结构图进行估算，核算，最终汇集成成本。2．2．3EPC总承包项目成本管理的含义及特点根据项目成本管理要求，EPC工程总承包项目成本管理是在完成工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理工作的总称。EPC工程总承包项目成本管理的中心任务是：在健全的成本管理经济责任制下，以目标工期、约定质量、最合理的成本建成工程项目。为了实现项目成本管理的中心任务，必须提高EPC工程总承包项目成本管理水平，进而提高企业的管理水平，合理补偿活动耗费保证企业再生产的顺利进行，同时加强经济核算，挖潜力，降成本、增效益。只有把EPC工程总承包项目各流程的事情办好，项目成本管理的基础工作有了保障，才会对EPC工程总承包项目成本目标的实现，企业效益最大化的实现，打下良好的基础。在EPC总承包模式下，由于承包商承担了工程很大一部分风险，因此，成本管理的重要性对于总承包商来说尤其重要。在此模式下，总承包商的成本管理有了以下特点：(1)成本管理的复杂性较其他模式显著增加。由于承揽的工作内容增加，成本管理的涉及内容必然增加，同时，不仅要考虑设计、采购和施工各阶段成本要素的管理和控制，更要在设计阶段的技术方案、采购阶段的物资到货计划中考虑对后续施工成本的影响。这样，成本管理就不只是控制资源投入的安排问题了，还要考虑项目实施方案的难易程度，同时要兼顾风险控制因素。1I 万方数据东南大学工程硕士学位论文(2)成本管理中需要管理的成本要素广度增加。由于涵盖多个阶段，项目实施所需要的资源种类较其他模式要全面的多，其中包含了各类专家级人才，这类资源的稀缺性决定了这些资源的获得和使用都具有很多的限制条件。(3)成本管理的管理深度增加。由于总承包商承担了项目上大部分风险，这就要求总承包商必须对项目的潜在风险进行全面细致的分析。因此，要求总承包商的成本管理要贯穿到项目实施的每一个环节。2．2．4EPC总承包项目成本管理的任务项目成本预测和计划为事前管理，即在成本发生之前，根据工程项目的类型、规模、顺序、工期及质量标准、资源准备等情况，运用一定的科学方法，进行成本指标的测算，并据以编制工程项目成本计划，作为降低EPC工程总承包项目成本的行动纲领和日常控制成本开支的依据；项目成本控制和成本核算为事中管理，即对EPC工程总承包项目实施过程中所发生的各项开支，根据成本计划实行严格的控制和监督，并正确计算与归集工程项目的实际成本；项目成本分析与考核为事后管理，即通过实际成本与计划成本的比较，找出成本升降的主客观因素，从而制定进一步降低项目成本的具体安排措施，并为制订和调整下期项目成本计划提供依据，详见图2-6。圈2-6成本管理流程(1)目标成本的确定目标成本是指项目在一定时期内为保证目标利润的实现，并作为整个项目奋斗目标而设定的一种预计成本。计划成本、标准成本、定额成本等都是目标成本的表现形式，在制定目标成本时，除了考虑本单位的设备条件，原材料的供应情况之外，还应当考虑设计的生产能力和人员的素质及技术水平等因素。目标成本管理是项目成本管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使项目组织加强成本核算，形成人人关心成本的局面，从而更好地贯彻经济责任制。目标成本也是进行有效成本比较分析的一种标准，有利于查明成本差异产生的原因，使项目组织能将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上，有必要的情况下实行例外管理的原则。项目目标成本管理的实施有利于促使项目各级部门和人员之问协调一致，相互配合开展工作。EPC工程总承包项目目标成本的确定一般包括以下步骤：资源计划、成本估算和成本预算。①资源计划12 万方数据2项目成本管理的内容和程序资源作为EPC工程总承包项目预期目标实现的基本要素，是EPC工程总承包项目赖以完成的基础，一般而言，EPC工程总承包项目的资源种类可以划分为人力资源、资金资源、构成项目实体的设备和材料资源、施工建设中使用的设备资源等。在EPC工程总承包项目的成本管理过程中，编制EPC工程总承包项目资源平衡计划是EPC工程总承包项目成本管理的起点，这项管理工作要依据项目的进度计划和项目工作分解结构，最终生成EPC工程总承包项目的资源需求清单和资源投入计划文件。资源是实现项目目标的前提条件，它们占据项目总费用的90％以上，因此有效的配置项目资源在实现项目预期目标中显得尤为重要。资源配置是根据项目有限的资源和项目实施计划而编制的可行的资源使用和供应计划，其目的是使开发项目所需资源能适量及时到位，降低资源成本消耗，使有限的资源达到最优的使用状态。但实际的EPC工程总承包项目，经常出现因资源计划编制失误而造成EPC工程总承包项目的巨大损失，如设计人员的缺失导致停工待图纸、不经济的获取资源或资源使用成本增加等现象。为此我们就必须重视EPC工程总承包项目资源计划的编制工作，并将它纳入项目目标管理中，同时贯穿于整个项目的成本管理过程中。EPC工程总承包项目的资源计划因其自身的行业特点而显得更为复杂，主要表现在：EPC工程总承包项目的各种资源供应和使用过程的复杂性、资源计划与整个项目计划控制的关联性、众多不确定因素对资源计划的影响、资源缺稀性等。a．EPC工程总承包项目资源计划编制的依据任何一个项目资源计划的编制，都离不开项目的工作分解结构(WBS．WorkBreakdownStructures)、项目历史信息、项目范围说明、项目资源描述和项目进度计划这几个基本要素。结合EPC工程总承包项目的自身特点，要确定这些要素，其难易程度却有所不同，对于一个EPC工程总承包项目来说，总承包合同中的工作范围是相对明确的，项目的范围和界限是可以清晰的，另外，项目管理部对项目需要那些资源以及项目的进度安排也能做到有据可查。一个项目的工作分解结构则各有其特点，它的编制要考虑项目所在地的经济环境、业主付款条件和项目验收程序等环节，它不仅是资源计划管理中需要完成的首要任务，也是项目成本管理乃至整个项目管理中最重要的基础性工作，它直接决定了项目成本管理的成功与否，因此一个有效的资源计划，必须要有一个经济、有效、合理的工作分解结构。bEPC工程总承包项目资源计划的编制步骤I：人力资源计划编制，详见图2．7。根据WBS的工作包或活动确定工作效率(对需分包工作包不做此项工作)在有限制和假设条件下确定wBS的工作包或活动所需的人员投入量形成整个EPC工程总承包项目的人力资源投入曲线图图2．7人力资源计划管理图13 万方数据东南大学工程硕士学位论文II：设备和材料需求和供应计划编制，详见图2．8。图2-8资源供应计划管理图lII：资金资源计划编制，详见图2-9。根据成本基准计划确定项目资金在项目周期内各时点的资金需要量根据总部和项目本身资金来源情况确定项目在周期内各时点的资金流入情况编写和绘制整个项目的资金平衡表和资金负荷曲线图图2·9资金资源计划管理图c．资源优化和平衡在EPC工程总承包项目中，不仅项目活动和其所需资源是既多又复杂，而且他们在不同的时间、地点和项目不同的阶段对项目的所起的作用是不同的，所以为了便于管理，在实际工作中人们通常采用优先定级定义法，来确定各项目活动和资源的优先次序，以解决项目过程中资源供需矛盾。通常在具体的EPC工程总承包项目中，一般按以下标准来确定资源的优先级，即数量价值标准、可能性和复杂性标准、可替代性标准等。EPC工程总承包项目实施过程中，对资源的种类和资源的用量需求是不平衡的，常常在项目的不同阶段，对资源的需求有不同的要求，因此，在实际资源规划中，应注意以下几点：其一是按预定工期，合理安排活动，保证资源连续、均匀的供求状态。其二是按有限的资源，合理调整资源的使用结构，保证资源的合理使用，保证项目进度和质量。14 万方数据2项目成本管理的内容和程序资源优化与平衡实质上是相辅相成的，即在预定的工期要求下，通过项目的活动及其资源的优化组合，削减资源使用峰值，使资源曲线趋于平缓。其具体方法很多，但每种方法的使用范围和结果不尽相同，在实际应用中，针对不同的总承包项目要权变考虑，通常应把握以下几点：一是，对一个确定工期的项目，最方便、经济和对项目影响最小的是在时差范围内，合理调整非关键线路上的活动的开始和结束时间，以达到资源合理的配置；二是，如果上述办法仍旧不能解决问题时，可考虑减少非关键线路活动的资源投入，延长该活动的持续时间(在松弛时间内)；最后，如果非关键活动的调整还是不能解决问题的话，可采取修改项目逻辑关系，重新安排工序将资源投入高峰错开，或改变方案，提高劳动效率，减少资源投入等。②成本估算a．EPC工程总承包项目成本的合理确定。EPC工程总承包项目的成本估算必须依据项目工作范围说明书、工作分解结构、项目工期、资源计划和资源单价等资料进行编制，成本估算的过程是一个随着项目的深入、技术设计和施工方案的细化，再结合项目的具体情况，对项目进行优化组合，逐步确定项目合理的计划成本过程。这项管理工作是根据整个开发项目的资源计划和资源市场价格信息，利用单件计价、多次性计价和分部组合计价等方法，合理、科学、客观的对EPC工程总承包项目进行成本估算。b．EPC工程总承包项目成本构成EPC工程总承包项目成本是指为实现EPC工程总承包项目预期目标而开展各项活动所消耗资源而形成费用的总和，包括项目实施过程中所耗费的设计、采购、施工和试车费用，及项目管理部在项目管理过程中所耗费的全部费用，其中包括特定的研究开发费用。c．EPC工程总承包项目的成本估算EPC工程总承包项目的成本估算是指随着项目的深入、技术设计和施工方案的细化，可按照工作分解结构图对各个成本对象进行成本估算(这个数值常常是比较精确的)，并以此估计值与限额值相比，结合项目的具体情况，对项目进行优化组合，寻求项目计划成本的最低化的过程。成本估算时要充分考虑如下因素：A、根据项目工作分解结构合理确定EPC工程总承包项目的成本构成。B、充分了解EPC工程总承包项目成本估算计价的特性。EPC工程总承包项目有其自身的计价特性：单件性计价，每个EPC工程总承包项目有不同的工艺流程，不同地质环境，采用不同的材料和设备，设计的构筑物也不同，因此，EPC工程总承包项目不可能统一定价，只能是单件计价。多次性计价，EPC工程总承包项目实施过程的周期长，内容复杂，通常要分阶段进行。为了适应项目管理和成本管理的需要，一般按照项目设计、采购、施工分包等不同阶段多次进行计价。其具体过程如图2．10所示。图2．10EPC工程总承包项目成本控制过程图15 万方数据东南大学工程硕士学位论文EPC工程总承包项目在不同阶段其成本估算具体应用的方法也不尽相同，例如：在项目施工图方案设计阶段的设计概算，则一般采用套用定额法、直接分部工程法或历史数据法等来进行估算：而到建安施工分包阶段，则采用详细预算法。因此，不同的阶段所使用的估算方法是不同的。按工程的分部组合计价我们一般可将工程项目逐步分解成单项工程、单位工程、分部工程和分项工程，按构成分部进行计价。③成本预算项目成本预算是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把成本估算分解到各个工作项(或工作包)和各个时间段上的成本计划。这项工作包括根据项目的成本估算为项目的各项活动在各时间段上分配各自的预算，以确定整个项目的总预算。项目成本预算的关键是合理、科学地确定出项目的成本控制基准。制定EPC工程总承包项目的计划成本是进行项目成本管理的必要前提。计划成本的制定是依据EPC工程总承包项目的合同金额(造价)减去预期的计划期内执行组织(工程公司)对项目预期的利润和规定的税金而得到的，EPC工程总承包项目的计划成本是项耳管理部对未来EPC工程总承包项目成本管理的奋斗目标。整体EPC工程总承包项目的计划成本确定以后，再根据工作分解结构将项目的总体目标分解到项目的各个阶段和各个部门，以落实计划成本责任。成本预算必须将资源使用情况和组织目标的实现紧密联系起来，否则预算和预算控制过程的本身就失去意义。预算的编制必须以项目目标的实现为基础和前提。成本预算必须将成本估算与项目进度计划有机地结合起来，从而使成本基准计划具有可操作性。成本预算不只是从上向下的单向压制过程，它应涉及项目管理团队内部所有的部门和人员，需要团队上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致的目标。成本预算工作应贯穿项目的始终，并且不是一成不变的，成本控制的主体应在项目的实施过程中适时监控、及时调整原来不适应环境变化的成本预算。(2)目标成本的控制成本控制是EPC工程总承包项目管理过程中的重要控制工作之一，是指在整个项目建设阶段，在保证工程质量的前提下，运用科学的管理方法，采取各种有效地措施，随时发现、分析和纠正与项目成本目标的偏差，把项目成本控制在预期目标内。其主要任务是依据项目成本预算，动态监控成本的正负偏差，分析产生差异的原因和及时采取纠偏措施或修订项目预算的方法以实现对项目的成本控制。它必须综合考虑其它控制过程，包括：范围控制、进度控制、质量控制等。做好成本控制工作是总承包商实现项目利润的保障。成本控制的方法主要有：成本分析表法、工程成本分析法、成本累计曲线法。①项目成本分析表法是利用项目中各种表格进行成本分析和成本控制的一种方法。应用成本分析分析表法可以很清晰的进行成本比较研究，常见的成本分析表有月成本分析表、成本日报或周报表等。②工程成本分析法主要是针对工程成本控制而采用的一种方法。即在成本控制中，对已经发生的项目成本进行分析，分析并发现成本节约或超支的原因，从而达到改进管理工作，提高经济效益的目的。⑧成本累计曲线法又叫做时间累计成本图。它是反映整个项目或项目中某个相对独立部分开支状况的图示。它可以从成本预算计划中直接导出，也可以利用网络图、条线图等图示单独建立。成本控制系统包括组织系统、信息系统、绩效考核系统和激励制度等内容。①成本控制系统必须与企业项目管理组织机构相适应，项目总成本是由各级实施单位成本汇集而来，各个单位成本体现着各自分部、分项或部门的资源成本计划。与此有关的成本控制也是分级进行的。这些单独核算单位作为责任中心，按照其所负责任和控制范围的不同，确定不同的成本控16 万方数据2项日成本管理的内容和程序制重点，采取各自的管理措施，明确各自的成本目标，以此形成一个统一的成本控制系统，这是进行成本控制的必要前提。同时要求组织系统必须有利于管理体系中的信息流畅。②成本控制系统的运行需要信息的支持，所以相应的信息系统不可缺少，信息系统负责计量、传送和报告成本控制信息。成本控制标准要下达给有关单位或人员，并以此为依据控制各自的活动。对实际消耗的资源或资金、取得的进展等，要按照责任中心来汇集和分类。为此，在各自明细信息规则设置时要考虑责任中心分类的特点，并与成本预算中的明细规则的口径一致。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时，应按照责任归属选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品或劳务，要拟定适当的内部计价定额，以利于单独考核各自的业绩，报告预算的执行情况。在预算期末要编制业绩报告，比较预算和实际的差异，分析差异的产生原因和责任归属。③绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检查与评估员工工作表现的管理系统。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更能在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，也可作为公平合理地奖励员工的依据。④激励是激发人的内在潜力，从而增强自觉努力工作的责任感。因此，能否建立健全激励机制，能否有效地激励每一个员工，将直接关系到一个单位和一个部门的发展。成本控制的原则：节约原则、项目全员控制、目标控制原则、动态控制原则。①节省项目使用的人力、物力和财力等资源，这是成本控制的基本原则。节约的关键是要积极地创造条件，提高资源使用效率，而不是消极地限制与监督。在项目的实旋过程中要时时检查是否出现偏差，重点着眼于成本的前馈控制和反馈控制环节，采取合理安排物资资源调配和优化实施方案的方式，通过提高项目的科学管理水平，达到成本节约的目的。②成本控制涉及到项目组织的任何活动，任何活动都会有成本发生，任何相关的成本都应在成本控制的范围内。每个项目成员都应负有成本责任，成本控制是全员的共同任务，只有通过全体成员协调一致的努力才能完成。成本控制对项目成员的要求是：要具有成本意识，关心成本控制的结果；要具有合作精神，同心协力；要能够正确理解和使用成本控制信息改进工作，降低成本。因此成本管理应该是一个全员参与的控制工作，而不仅仅是预算、结算及财务人员的工作。为了调动全体成员成本控制的积极性应当做到以下几点：首先，需要有客观的、准确的和适用的控制标准：其次，鼓励员工参与制定标准，要让下级充分了解控制标准建立的依据和必要性。⑧目标管理是管理活动的基本技术和方法。内容包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、结果的评价和修正偏差，这就形成了目标管理的计划、实施、检查、循环。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，目标的责任要全面。④成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以为适应环境的变化必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，定期收集成本发生的实际值，并将实际值与目标值进行比较，检查有无偏差，如果没有偏差，则继续进行，如果出现偏差，就要找出产生偏差的原因，并采取相应的措施。成本控制措施：采取组织措施控制工程成本、采取技术措施控制工程成本、采取经济措施控制工程成本、采取合同管理措施控制工程成本。①组织措施是从项目的组织方面采取的措施，是其他各种措施的前提和保障，一般不需要增加费用，运用得当就可以收到良好的效果。建立合理的项目组织机构，明确组织分工，落实成本控制人员、任务分工和职能分工是组织措施的基础。②采取技术措施是指在项目实施过程中，要充分发挥技术人员的主观能动性，通过对主要技术方案进行必要的技术经济论证，来寻求比较经济、可靠的技术方案，从而达到降低工程成本的效果，17 万方数据东南大学工程硕士学位论文所采取的技术措施包括采用新材料、新技术、新工艺、节约能耗、提高机械化操作等。③采取经济措施主要包括人工费控制、设备及材料费得控制、机械费的控制等几方面。人工费的控制主要从用工数量上控制，通过降低工日消耗，控制工程成本。设备及材料费得控制一方面是控制用量，另一方面是控制价格。机械费得控制要从提高施工中机械台班使用效率，以加强现场设备的维修、保养工作等方面入手，多种渠道降低机械设备的使用成本。④采取合同管理措施控制工程成本，是指加强合同管理和索赔管理。项目控制要在合同签订前就对合同中有关价格、工作范围、工程预付款、履约保函、保险、进度款的申请和支付、付款时间安排、保留金的支付等条款做深入分析，尽量争取对本方有利的合同条件。合同签订后要认真对待合同的履行工作。可以召开合同交底会议，确定合同执行中的控制重点，并应尽量避免因自身原因引起的工程变更。对于业主原因引起的变更，应及时分析是否导致费用增加，并及时向业主提出项目费用变更申请，做好索赔及反索赔工作。合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。以上各项成本管理内容之间虽然有其内在的逻辑关系，但他们之间并没有清晰的界限，在实际EPC工程总承包项目成本管理工作中，他们往往相互重叠、相互交叉又相互影响。2．3EPC项目成本管理问题分析一以SG高炉项目为例中冶华天工程技术有限公司实施了多个EPC总承包高炉项目，以下以SG高炉项目(EPC总承包)为例，对EPC总承包项目的成本管理问题进行分析。2．3．1SG高炉项目概况SG公司炼铁厂3200m3高炉(以下简称SG高炉)项目采用EPC工程总承包的模式建设，中冶华天工程技术有限公司(以下简称华天)通过公开投标，在概算造价为12．14亿元的基础上，通过设计方案的优化，再考虑市场因素，以10．37亿元的报价，获得了该工程项目总承包人的资格，提供了从工程设计到设备采购、施工、业主人员培训、试车全过程服务。该项目自2010年12月28日开工，2012年6月30日开炉投产，至今经过一年多生产实践检验，设备运转正常，炉况稳定，生产、环保、安全等各项考核指标均达到或超过了合同要求。本文以该项目管理和项目成本管理的总体思路及其实施的总体效果做如下综述。(1)SG高炉EPC总承包项目管理的总体思路华天公司总部对SG高炉项目依据总承包合同和附件和明确的项目范围，对项目进行工作分解结构(WBS)，并据此进行总体进度计划、项目成本估算编制。据此，公司总承包管理委员会下达了的SG高炉EPC总承包项目总体经营目标，确保该项目的成本、进度、质量等关键性指标能得到有效控制，实现项目预期目标利润，公司就项目总体目标、组织架构、职责分工、成本管理方法及项目目标经济责任制(包括分段考核内容、指标及考核办法)作如下安排：①项目预期目标a．成本目标项目总成本：91264．5万元，其中设计费4260万元、设备采购费34600万元、建安费49790万元、综合管理费1810万元：税金799万元(营业税及增值税)；项目目标利润总额(税前)：12445万元。对项目部的考核指标：设备采购费34600万元、建安费49790万元b．进度目标：项目开工日期：2010年12月28日，竣工时间为2012年6月30日。c．质量目标：主要工艺系统工程质量优质率达75％，全系统合格率100％。18 万方数据2项目成本管理的内容和程序d．安全目标：保证零伤亡事故。②项目组织架构。图2．11华天公司SG高炉工程项目经理部的组织结构19 万方数据东南大学工程硕士学位论文图2．12华天公司SGi苛炉工程现场项目经理部的组织结构20 万方数据2项目成本管理的内容和程序公司针对本工程采用EPC模式和工期紧的特点，采用矩阵式的管理模式，实行项目经理负责制。并据此设置了项目管理组织机构和职责任务：项目经理部全权负责本工程的资金、物资调配，组织、指挥和协调，确保合同工期、安全生产和文明施工以及工程投运后生产达产阶段的技术服务工作。根据总承包工程的特点，除成立“华天XX公司高炉工程项目部”外，还在大高炉现场设置本工程现场项目经理部，在项目经理的统一领导下，将本部的设计、采购与现场的施工等有机、协调的结合在一起，组织机构详见图2．1l。在由项目管理部推荐后，由公司确定项目经理，并由项目管理部协助其按上述组织结构图确定项目组成员，项目经理在明确各成员的责、权、利后，“华天SG高炉工程项目部”正式形成，为未来的项目管理和实施工作奠定基础。③项目组织分工、职责a．项目经理在分管该项目副总经理和公司总承包管理委员会领导下执行项目合同，全权代表华天公司，全面负责项目的组织、协调和控制，对项目的进度、费用、质量及安全全面负责；b．控制经理项目控制经理由项目管理部派出，在项目经理的领导下，负责进度计划、费用控制计划、资源(人工时)控制计划的编制与控制。在项目实施过程中，跟踪检查项目进度和费用的执行偏差，分析原因，并提出补救措施和建议；提出项目变更和用户变更对进度和费用的影响，及时对进度和费用做相应修改，并要取得顾客的认可；c．质量经理负责对该项目质量进行管理；d。设计经理在项目经理的领导下，负责组织指导和协调该项目的设计工作；e．采购经理采购经理(或采购工程师)在项目经理的领导下，负责组织该项目采购合同，催交、检验、包装、运输和交接等采购工作；f．施工经理施工经理在项目经理的领导下，对项目的施工管理工作全面负责：g．开车经理开车经理(或开车工程师)在项目经理的领导下，负责组织项目合同规定的工程公司对顾客的开车服务工作；h．财务经理财务经理由财务部派出，在项目经理领导下负责管理项目财务、会计业务：参加项目的经济决策和预测；④项目成本管理方法总承包项目成本管理按照成本预测和计划、成本控制、成本核算、成本决算、成本分析和考核等程序进行。公司总承包管理委员会按合同范围和合同价款成本预测(成本估算)的结果，确定项目的总体成本目标，向项目部下达项目目标控制成本：项目部制定工作分解结构(WBS)，费用控制经理编制成本计划；项目部财务组和控制组进行成本核算并编制月度及项目的成本报告：公司造价事务所进行工程结算审核：项目部控制组进行成本决算，编制成本总结资料并按规定存档。21 万方数据东南大学工程硕士学位论文项目部建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目控制负责人和财务负责人是项目成本控制的责任者，造价工程师是项目成本控制的执行者。项目成本考核分层进行：公司对项目部进行成本管理考核；项目部对项目内部各岗位进行成本管理考核(实际没有实施)。项目成本考核内容包括：计划目标成本完成情况考核(量化指标)，成本管理工作业绩考核(定性)。⑤SG高炉工程总承包项目考核奖惩办法细则为了鼓励和保护参与工程总承包项目的管理、设计人员更好工作，引入竞争和激励机制，充分调动参与者的工作积极性，对本次项目运作的分段考核目标、内容、指标及考核奖励办法作如下安排：a．考核人：公司总承包管理委员会考核小组。被考核人：SG高炉项目部b．考核内容以组织分工和工作职责规定的内容为准，oe．考核指标：SG高炉项目整体绩效和项目部各职能小组的进度、成本、质量等考核指标按公司工程总承包管理考核的有关规定执行。d．项目各职能小组的工作职责、工作内容、考核指标及相关考核办法的最终解释权归公司总承包管理委员会。本次考核将于项目投资期终了在各职能小组的工作职责、考核内容及定量考核指标的基础上，结合小组完成各项工作的深度、质量以及工作人员的工作态度和工作责任心进行综合考评。(2)SG高炉项目成本管理运作效果总结与评价①成本控制目标完成情况该项目的竣工决算己全部完成后，《sG高炉总承包项目工程决算报告》显示，公司预期的成本目标过于保守，除税金超过预算指标外，其他成本部分均有节余外；而相对于项目部的成本计划来说，除综合管理费沿用公司目标数额而有节余外，设计费用是定死的，不存在超支节余，大头的设备材料采购费用和建安施工费用均有不同程度的超支，具体见表2．5。表2．5sG高炉项目成本控制情况对比表单位：万元序号费用名称公司目标项目部计划实际发生与计划差额与公司目标差额l采购费用3460032870342651395．3352建安费用4979048296494491153．341成本合计8439081156837142548—676上述数据表明，SG高炉项目成本计划执行情况并不理想，尽管实现了公司下达的成本控制目标且有676万元的节余，但总体上没有达到项目部计划成本控制目标，实际运作结果是项目总成本超计划2548万元。从数据对比分析来看，项目采购成本超支1395万元，工程建安成本超支1153万元。由于总成本的超支，导致项目部预期的目标利润总额难以实现。②进度、质量和安全目标完成情况由于公司长期以来在施工图设计进度管理上有较为成熟的办法和经验，这保证了在EPC总承包项目中出图的及时性；在采购和施工发包过程中，对设备制造商和施工单位的资质、综合实力和信用选择上较严格，在设备采购合同和工程承包合同中对工期进行了明确的界定，因此设备到位时点和工程施工建设进度基本按计划实现了预期的目标。从工程竣工验收情况来看，各单项工程也较好的实现了原计划项目质量目标要求。 万方数据2项目成本管理的内容和程序在工程安全方面，项目部在施工分包合同中，也对分包商在项目实施期间的安全管理和安全措施做了明确规定，并成立了专门的机构进行监督检查，保证了项目在安全上的目标的完成。2．3．2SG高炉项目成本管理问题及分析从SG高炉项目成本管理实际运作结果来看，该项目成本考核目标中的采购费用、建安费用超出项目部的计划目标成本。从SG高炉项目成本管理过程来看，项目实际成本超出计划成本只是项目成本管理行为所反映的最终结果，带来这种结果的深层次原因才是本文重点关注的内容，因为任何一种行为结果都有其产生的原因和根源，且都有其内在的因果关系，因此本文试图从项目成本管理的视角出发，以成本超支因素作为切入点，进一步深入分析SG高炉项目成本管理失败的根源所在。(1)项目采购成本超支因素分析项目采购成本是指采购构成项目实体的设备和材料所耗费的成本，它是由设备购置费用和材料购置费组成。在合同条件下，则可用以下公式来表示：项目采购成本=设备购置费用+材料购置费设备购置费用=标准设备购置费用+非标准设备购置费用材料购置费=合同价+合同调整价款+合同索赔+采购保管费标准设备购置费用=合同价+合同调整价款+合同索赔非标准设各购置费用=合同价+合同调整价款+合同索赔+设备设计费SG高炉项目采购成本是在合同条件下的，从上述公式可知道，影响项目采购成本的因素主要是材料和设备的合同价格、合同价款调整及合同索赔。合同价是由市场价格水平及在招投标发包过程中竞争是否充分来决定的：合同调整价款和合同索赔是受设备材料清单编制质量及供应商履行合同的质量水平决定。SG高炉项目采购成本超支1395万元，表面上看该费用的超支是由于：A、设备材料在这段时间普遍上涨、属于企业不可控的外部市场因素：B、设计产品与建造工艺的不匹配这两大因素造成采购费用上升。但从项目成本管理的动态全过程来分析发现，采购成本超支因素所反映的问题并不是偶然的，至少反映了SG高炉项目成本管理存在以下几个方面的问题，详见表2．6。表2．6SG高炉项目采购成本超支因素分柝表：设备材料估算阶段询价与估算比较采购序号超支金额原因类型人费变化采购部120万元上升材料价格上涨l标准设备估价就偏i哥，为确保本专业的实施专业科室．158万元下降费用能打足非标准设采购部233万元上升材料价格上涨；竞争不充分和设计2产品与建造工艺的不匹配导致现场备专业科室1570万元上升修、配、改费用系统采购费下降3换型号专业科室．604万元设计优化的结果较大尽管材料价格上升，但大批量采购4材料采购部198万元上升加上投标竞争机制，合计1359万元a．从项目成本管理实践过程看：该项目目标成本是以项目施工图方案设计概算为依据，在施工图设计阶段的成本估算。按照项目成本管理理论和方法的基本原理，一个项目的成本估算是项目成本管理的关键环节，是建立整个项目责任成本管理体系的前提条件和基础，因此为保证项目成本管23 万方数据东南大学工程硕士学位论文理中目标成本(责任成本)的科学性、合理性及具备必要的精确度，项目成本管理中的成本估算应充分考虑到项目实施过程中内外部环境因素的变化和项目不同阶段其成本要素的变化，在项目的成本管理全过程中进行动态管理和适时调整，只有这样一个项目成本估算才能满足项目管理的需要。特别是工业工程EPC总承包项目，随着项目实施进度的不断深入，其成本要素也在不断发生变化，这就要求管理者必须按照项目管理的内在规律，以动态权变的思维方式来处理好EPC总承包项目的成本估算环节。b．由于SG高炉项目成本管理中设备、材料采购的目标成本估算值是以项目施工图方案设计概算为依据，设各、材料清单和设备材料动态价格信息是设备采购成本估算的关键输入，其成本估算值准确度一方面取决于施工图设计质量和设备、材料清单及工程量统计资料的准确性；另一方面取决于作为资源单价的动态价格信息的真实及时与完整，设计、价格资料的任何一点差错都会造成未来成本管理上出现失控。事实证明，SG高炉项目成本估算，由于设备清单中，关键工艺设备的技术要求描述的不清晰，发生重大变更索赔而导致采购费用超支1570万元：而设备和材料的价格信息未被有效和专业化的动态管理导致采贿费用超支551万元。c．对项目目标成本指标的静态管理的僵化管理办法，使目标成本中的缺陷未被纠正，导致整个项目的目标成本指标在项目成本管理过程中缺乏指导作用，难以形成一个有效完整的成本控制体系了。在SG高炉整个项目成本管理过程中，几乎没有对成本要素信息的收集反馈、对比衡量分析、查找偏差原因和采取纠偏措施等必要的成本控制环节。d．工艺设备选型和设计理念陈1日因素分析从整个项目成本管理的实践过程来看，SG高炉项目成本控制中存在过于注重成本的事后控制，而项目设计阶段的事前成本控制往往让位于项目设计进度。设计部门为赶进度，几乎放弃了优化设计过程，没有在设计前对主要工艺设备的市场价格状况进行充分调研，进行设计阶段的设备选型方案比选论证，因此采购成本费用没有成功节约。(2)建安费用突破预算因素分析项目建安成本是指为形成项目实体而发生的、除列入设备和材料采购费用之外的成本，它是由施工人工费、材料费、施工机械使用费和间接费用组成。在合同条件下，则可用以下公式来表示：项目建安成本=合同金额+设计变更+合同索赔SG高炉项目工程建安成本超支1153万元，详见表2．7，该费用的超支是由于A、三大材料中的钢材、水泥在这段时间超常规大幅度上涨；B、设计变更和合同索赔(隐蔽工程)是导致建安成本超支的主要因素。我们依然从项目成本管理的全过程来分析，就可以发现，建安施工成本超支是有其深层次的原因，值得我们去研究：a．从项目成本计划制定过程看，建安施工成本估算是以项目施工图方案设计概算为依据，在施工图设计阶段的成本估算。项目成本管理中的成本估算应充分考虑到项目实施过程中外部环境因素的变化(市场因素)，并为项目的设计变更、施工方案变化和隐蔽工程预留适当的费用，在项目的成本管理全过程中进行动态管理和适时调整，只有这样一个项目成本估算才能满足项目管理的需要。竣工决算资料表明，SG高炉项目旌工成本费用超支的主要原因是设计变更和施工方案措施和隐蔽工程所导致费用的增加。24 万方数据2项目成本管理的内容和程序表2．7SG高炉项目建安成本超支因素分析表与估算比较建安施工序号费用名称超支金额原因费变化l建筑工程费1567万元上升1．1其中：索赔费用1150万元1．2隐蔽工程238万兀1．3三材调价185力兀2安装工程费-414力兀下降2．1其中：设计变更112万元2．2辅助材料费-526刀兀己含在设备中合计1153刀兀b．从项目成本的控制过程来看。由于SG高炉项目所有的建安施工任务均通过招标实施了发包，总承包商对建安施工管理的实质是依据分包合同对分包商的管理，而成本管理则是依据计划成本目标和分包合同，对项目实施过程进行成本控制和成本核算，并据此评估成本计划执行情况，及时调整项目实施计划，达到成本控制目标。而成本控制的关键是对施工组织措旋、隐蔽工程和设计变更的管理和控制，这是项目设计人员和施工管理人员的主要成本管理任务。由于项目施工管理人员注重的是进度和质量，成本控制并不是硬性考核因素，从而导致成本控制无法得到有效地实施。事实证明，正是设计变更、施工方案变化和隐蔽工程而导致建安费用超支。(3)基于项目成本管理框架因素分析为了能全面了解SG高炉总承包项目成本管理中存在的问题，我们从该项目成本管理框架的角度，深层次地分析导致成本超支的根源，为寻找解决问题的方法提供关键的线索。通过对SG高炉总承包项目成本管理活动的研究，以及上述对成本超支情况的剖析，可以发现，该项目成本管理存在以下问题：a．缺乏对工作分解结构(wBs)的正确认识对EPC总承包项目而言，一个经济、有效、合理的工作分解结构是项目实施成本管理的基础和前提，如果没有一个经济、有效、合理的工作分解结构，就会造成项目各个活动之间的交叉、活动成果不明确以及各工作责任难以界定等方面的弊端，从而直接导致项目成本管理的混乱。SG高炉项目的工作分解较详细，项目经理将整个项目按工艺系统、空间位置和专业三个层级划分，结构层次明确。每个工作包的成本目标也确定下来，但却没有对其成本管理分配责任人，难以满足项目成本管理的需要。使得目标成本责任无人承担。b．项目成本管理的组织结构不合理从SG高炉项目管理的组织架构分析来看，华天SG高炉项目部代表华天公司作为项目建设主体应该掌握着项目资源要素(人员和采购、施工所需资金)的支配权，拥有决定项目成功与否的资源要素支配权，但从SG高炉项目管理考核办法来看，项目组主要成员．设计人员来自各专业设计科室，这些人员受项目经理和所属科室主管的双重领导，而参与项目的设计科室对项目的期望一设计产值在项目初期已经确定，所以，项目经理对设计人员并不能完全掌握。EPC总承包模式的核心就是发挥设计功能在工程建设中的主导作用。同样，EPC总承包项目成本管理也应该顺应这一特点：对掌握核心资源．工艺设计技能的设计人员应在责、权、利给予合理的确定。而SG高炉项目成本管理组织架构，在客观上违背了“责、权、利相统一”的组织原则，没有将决定未来实施成本的设计人员放在核心位置，造成项目管理组织结构先天性不足。因此，对EPC总承包项目而言，在实施项目成本管理时，要按照EPC总承包项目特点设计好项目管理组织结构体系和成本绩效考核和奖惩体系体系，只有将项目管理组织结构体系和成本绩效考核和奖惩体系体系设计好，才能确保项目成本管理责任的落实，并最终实现预期项目成本管理的总25 万方数据东南大学工程硕士学位论文体目标。c．缺乏一个切实可行的责任成本管理体系由于SG高炉项目成本管理组织结构体系和成本绩效考核和奖惩体系体系缺陷，使得项目责任界定不清，责、权、利不统一，因而难以形成项目责任成本中心，从成本管理的角度看，责任成本中心是以工作职能、承担的经营任务和经营管理权限为标准进行划分的，各个责任中心在项目的实施过程中均会发生成本或费用，应取得相应的收入，并授予资源支配权。d缺乏一个高效的目标成本动态控制体系目标成本控制是一种有效的成本管理方法，在市场经济体制下，目标成本直接反映了市场竞争状态下市场对企业产品价值的认同及其风险程度，它将这种竞争的压力传导给项目实施的各个主体及管理者，通过激励机制转化为一种不断追求控制成本的动力。但有效的目标成本控制体系的建立，必须使项目实施主体具有明确的成本责任、建立合理有效的成本信息传递与反馈渠道、采取得当的成本控制方法、具备成本控制相关的横向协调与控制能力。但反观SG高炉项目成本管理具体实践，整个项目成本管理没有形成一个责任分明、分解结构合理的项目目标成本体系，更谈不上项目的目标成本控制系统了。2．3．3原因分析通过对SG高炉项目成本管理实际成本超计划成本根源的探究、失败因素分析，从项目成本管理理论和方法的一般规律来看，SG高炉项目成本突破计划成本指标，其症结所在总结为以下几个方面问题：第一、项目资源计划安排缺乏科学依据，没有重视项目工作结构的分解，导致职责分工不能很好的与项目的组织结构相匹配。第二、成本计划管理由于缺乏科学合理的责任成本绩效考核制度，而无法受到项目组织成员的积极有效地控制；项目的目标成本指标很难按责、权、利相统一的原则和项目的计划进度分解落实下去，造成目标成本不能在项目成本管理的过程中起到标杆的作用，难以形成一个以目标成本为中心的目标成本控制体系和责任成本管理体系。第三、成本管理是一个完整、系统的管理体系，无论是资源计划、成本估算、成本预算和成本控制都只是项目成本管理过程中某一环节，但由于SG高炉项目既缺乏科学合理的责任成本管理组织结构体系，又缺乏成本计划在成本控制中的指导，从而使项目成本管理工作难以形成一个完整的发现偏差、分析偏差原因、采取纠偏措施的全过程动态成本控制体系，同时在项目实施过程过于注重项目事后成本控制，而忽视项目前期设计阶段的事前成本控制。26 万方数据3EPC总承包项目成本系统管理策略成本管理是个系统问题，需要用系统的方法系统解决。针对前述EPC总承包项目成本管理中出现的问题，本章将从下述步骤阐述系统管理策略，首先，通过构建一个经济、合理、有效的工作分解结构，为EPC总承包项目进一步界定项目的范围定义、工作活动内容和结构层次及相互逻辑关系、明确可衡量的最终交付成果和项目进度分解计划等，为项目的成本管理奠定基础；其次，对项目管理的组织结构进行设计，为EPC总承包项目成本管理提供组织保障；再次，从项目成本估算，到目标成本的制定与分解，再到责任成本的核算、控制与考核等方面着手，建立一个完整的项目责任成本管理体系。3．1项目工作分解结构(WBS)对EPC总承包项目而言，一个经济、合理、有效的工作分解结构(WBS—WorkBreakdownStructures)是项目成本管理的基础。WBS为项目的所有信息建立一个共同的定义。在此基础之上再进行资源的分配、进度计划编制和估计项目成本。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然，结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另一个角度来讲也越难做好。WBS将所有的要素建立在一个共同的基础上相关联，使之成为信息沟通的共同基础和系统综合与控制的有效手段。3．1．1项目工作分解的内容、方法、步骤和原则WBS的基本内容有三个：结构、代码和报告。WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是关键。结构应以等级状或树状构成，即WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足管理者对交流或控制的需要；结构上的第二个层次将比第一层次要窄，依此类推。代码设计对作为项目控制系统手段的WBS来说同样非常重要，不管用户是现场执行人员或高级管理人员，代码对所有的人来说应当具有共同意义：代码设计与结构设计有对应关系，结构的每一层次代表代码的某一位数，均有一个分配给它的特定代码数字；在最高层次，项目不需要代码；在第二层次，要管理的关键用代码的第一位数来编写。设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告，即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告，管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。对于一个特定的EPC总承包项目来说，项目目标确定以后，项目管理者应对整个项目进行范围定义，并将整个项目分为几个小的、更容易管理执行控制的单元。按目前EPC总承包项目的特征，WBS可按三种方法建立：按工艺系统、按项目流程和按组织结构。构建工作分解结构，必须完成下列任务：有明确的开始及终止时间(即时间可度量)：作为一种沟通工具，它的结果可以与预期相比较；工作分解要结构化、层次化；能代表执行层的工作单位；能与项目团队职能部门的职责相联系；要有中间产品的描述和技术、性能要求。通过上述工作过程就可将项目的各项工作及其内容确定下来，最后应该将项目的各项工作及其内容以表格形式列出，即编制一个项目工作列表，这也是工作分解或工作定义的最终结果与目的。通常EPC总承包项目工作分解结构一般分为6层结构，1层为决策层，2，3，4层为管理层，5层为执行层、技术层，6层为操作层。EPC总承包项目通常都是工业项目，工艺系统复杂，每个系27 万方数据东南大学工程硕士学位论文统都是一个独立的子项目。其结构分解一般2，3层按其工艺系统，第4层按空间位置分解成各子项目，第5层再按项目流程，分为设计阶段、采购阶段、建设实施阶段和试车阶段，而每一个阶段又由不同的分项任务所组成。项目管理者一般对前五层是比较了解的，但由于缺乏自己相关专业知识支撑，从第六层开始就不知所以然了。例如项目施工图设计，按WBS划分属于第五层，但施工图设计再下一层：它的阶段划分、每阶段可交付的成果、对成果的质量、进度和成本构成，心中无数，如果分到第七层，就更不知所云。因此就EPC总承包项目而言建议如下：①将工作分解结构分解到相当小的和详细的工作包，可能会有数百个成本统计和费用数字，这要增加对这些工作包的管理、控制和报告成本。在这种情况下，有可能使成本超过收益，得不偿失；②可以分解到该项目团队的直线经理能对分解层次的成本进行有效控制时为止。由于EPC总承包项目工程建设模式是采用的建安施工单体分包的形式，在项目建设施工阶段，定额有较为明确的划分，所以，一般做到单位工程。单位工程以下的细分，建议由承包商完成，由他们继续完善到第7层，业主则通过造价结算的方式来加以控制审核；③WBS是网络图和甘特图等制表技术的基础。但在WBS的低层，活动之间的相关性是非常复杂的，为此明确界定各个工作包之间的逻辑关系就显得致关重要。具体到EPC总承包项目上来讲，其工作分解的原则总体上要满足以下要求：①能使质量、成本、进度得到有效跟踪、控制；②准确地反映了可交付成果并能精确进行相关成果的属性描述；③子项分解准确及各子项之间工作界面清晰；④可交付成果和日常性支持工作不发生冲突；⑤建立网络图及相互间的逻辑关系；⑥此基础上能建立一个行之有效的项目管理组织结构和相关人员职责能分解落到实处。3．1．2EPC总承包项目工作分解结构根据EPC总承包项目的特点和项目预期目标，在明确了项目工作分解内容、方法、步骤和原则的基础上，可对EPC总承包项目做以下工作分解，并形成一个能满足项目成本管理需要的工作任务分解结构(WBS)。为明确工作任务的最终交付成果，便于责任成本中心体系的形成，落实相关责任到部门和个人，能实施有效的经济责任考核，在EPC总承包项目工作分解结构的基础上，可以进一步设计EPC总承包项目最终可交付成果分解结构。图3．1是以SG高炉项目为例的WBS工作分解结构图。通过WBS分解基本界定了该项目的范围：工作活动的内容、结构及相互逻辑关系：各工作任务所需配置的资源；可定量、定性描述衡量的各工作任务的最终交付成果。28 万方数据3EPC总承包项目成本系统管理策略土建0．3．1图3．1SG高炉项目工作分解结构图(WBS)局部图3．2EPC总承包项目成本管理组织结构的设计在对项目活动进行了有效分解后，下一步解决的问题是如何设计以项目成本管理为核心的组织结构体系，使人、事动态平衡。以项目为基础的组织是指他们的业务主要是项目，这些组织一般都倾向于建立一个便于项目管理的组织体系。不以项目为基础的组织结构通常很难满足项目高效运转的需要，缺乏以项目为导向29 万方数据东南大学工程硕士学位论文的组织系统往往使项目管理的难度加大。EPC总承包项目管理的组织结构应能满足EPC总承包项目成本管理和控制的需要，其项目管理团队应该非常清楚地知道组织系统是怎样影响项目的。3．2．1项目组织结构设计一般情况下，EPC总承包企业都采用职能型组织结构形式，华天公司的组织结构如图3．2所示。图3-2华天公司的组织结构图所谓职能型组织结构是指项目人力资源分散在各职能部门中，当项目需要时，有各职能部门经理给予安排和使用。这种组织形态的优点是能够充分利用企业的资源，人员精练、指挥统一、办事效率高；缺点是项目责任主体缺位，各职能部门只对所接受的项目任务负责，而不是对项目的最终成果负责。在项目任务可以清晰划分、稳定划分的情况下，或者一段时间内只有单一项目时，也是一种可选择的项目组织结构形式。与职能型组织结构相对应的另一个极端型组织形式是项目型组织结构，项目型组织也会设置一些组织单位(职能部门)，这些职能单位是直接向项目经理汇报工作。在项目型组织结构中，大部分的成员和资源按项目划分，组成项目班子，投入项目工作，项目经理有很大的独立性和权限，详见图3—3所示。图3—3项目型组织结构图30 万方数据3EPC总承包项目成本系统管理策略矩阵式组织是职能式和项目式之间过渡形式。其中弱矩阵式保留了职能式组织的许多特点，项目经理只相当于协调人的角色。而强矩阵式具有许多项目式组织的特点，项目经理了有相当大的权限。一般来讲，职能式结构有利于发挥效率，项目式结构有利于取得效果。矩阵式结构兼具有两者优点。矩阵式管理最大的好处是能发挥具体运作项目和各职能部门两方面的积极性，同时对一个项目负责，而项目经理也享有高度独立性和较高的资源支配权。华天的SG高炉项目的组织形式就是矩阵式组织结构。从项目管理组织架构来看，尽管华天公司全权委托SG高炉项目部作为项目的执行主体代表人，但事实上，作为项目执行主体代表的高炉项目部并没有完全掌握着项目资源要素的支配权，所以这个组织形式只是平衡矩阵式组织结构。其结构图如3-4所示。图3-4项目矩阵式组织结构图从上图可见，项目部成员受部门经理和项目经理的双重领导，且项目经理和部门经理对项目部成员的控制力是相等的。所以，在这种矩阵式组织结构中，项目经理只能通过协调和谈判，从各职能部门获取项目所需资源。而项目的设计组、采购组、旋工组、试车组、财务组、控制组是该项目的具体执行部门，其成员只能从公司各个职能部门抽调过来，他们的上级是各自部门负责人和项目经理。这种矩阵式组织结构形式本身是合理的，之所以在实践中困难重重，是由于多方面原因造成的：首先，项目经理对这种组织形式的理解有偏差，认为权力不足。矩阵式组织结构形式存在的意义就31 万方数据东南大学工程硕士学位论文是为了使企业资源能通过被多个项目共享而得到充分利用，从而解决项目型组织形式那种独占资源所造成的资源浪费；其次，项目经理通过协调和谈判，从各职能部门获取项目所需资源，意味着职能部门以一级组织而非个人对项目任务做出的承诺，这是项目成功关键。其三，尽管项目成本指标己基本分解到了每个成员，并以较为明确的量化指标来考核，但从EPC总承包项目管理经济责任制考核办法来看，对项目部成员的考核指标过于笼统，成本指标没有配给适当的权重，且酬薪分配办法较单一，在成本管理上，不能激发职能部门对项目工作支持的积极性，也就无法调动项目部成员在工作热情。因此HG高炉项目成本管理组织架构客观上是合理，但缺乏相匹配的“责、权、利”相协调的制度。3．2．2项目部及公司相关部门和个人的成本管理工作职责设计根据上述的EPC总承包项目组织结构的原则，我们对SG高炉项目成本管理的组织工作职责做必要的明确和理顺。(1)公司总承包管理委员会：负责项目经理的聘用：签订目标考核责任协议书；下达项目目标总成本；对目标经济责任制和绩效考核办法负有最终解释权。(2)分管副总经理工作职责；负责项目投资所需全部资源的支持：负责项目的总体经营目标的达成。(3)项目经理工作职责：全面负责EPC总承包项目的经营管理并对公司下达的最终考核指标的实现负责；提出项目的工作分解结构WBS和组织分解结构OBS；下达项目目标成本指标；负责项目部各专业小组机构设置和人员配备、项目运作所需资源的配置和平衡、项目总体实施计划的编制、专业小组人员及其所属职能部门在项目上的绩效考核；负责对专业小组人员及其所属职能部门产值分配；专业小组人员及其所属职能部门负责项目目标成本控制体系的建立。(4)项目控制组工作职责：协助项目经理进行项目目标成本指标的分解；负责费用控制计划、资源控制计划的编制与控制：在项目实施过程中，项目成本信息的采集与汇总和项目成本的内部核算工作；跟踪检查项目费用的执行偏差，分析原因，并提出补救措施和建议；提出项目变更和用户变更对费用的影响，及时对进度和费用做相应修改，并要取得顾客的认可；负责工程项目成本控制计划的执行和调整、成本决算的编报、审核：具体负责设备、材料和工程造价的市场调查、分析与预测：参与工程项目设计过程中的经济技术分析与成本控制，并为工程设计方案的经济技术优化提供成本分析依据；参与设备和材料采购、建安施工招标评标和分包合同审核。(5)质量组工作职责：负责确定项目质量标准体系，编制质量管理计划和质量保证体系，以及在项目实施过程中进行质量控制。(6)设计组工作职责：负责组织指导和协调该项目的设计工作：参与工作分解结构(WBS)的编制；组织各专业负责人参与和确认项目目标成本分解指标；编制设计阶段的费用估算，并下达各专业的费用控制指标；负责工程项目设计过程中的经济技术分析与成本控制：在设计过程中估算成本，及时将执行偏差向项目经理和控制经理汇报，研究纠偏措施和处理办法，消除偏差所造成的不利影响：负责处理项目变更和用户变更对费用的影响。(7)采购组工作职责：负责组织项目的采购工作：负责编制采购费用计划，组织编制采购费用估算和采购进度计划；负责编制采购询价文件的商务部分，签订合同；负责采购费用的使用和控制；不断检查采购费用，并将采购费用控制在计划成本之内：负责组织编写项目采购工作总结：(8)施工组工作职责：负责项目的施工管理工作；负责编制项目施工费用计划和各阶段的费用估算；提出施工组织规划和重大施工方案及费用；负责施工现场隐蔽工程等发生费用的审批和确认。(9)开车组工作职责：负责组织项目合同规定的工程公司对顾客的开车服务工作；参加并负责32 万方数据3EPC总承包项目成本系统管理策略组织实施开车服务的一切工作。(10)财务组工作职责：在项目经理领导下负责管理项目财务、会计业务：参加项目的经济决策和预测；编制项目财务资金计划，包括年度、季度、月度财务资金计划；负责实现公司对项目的筹资计划，并按合同和计划向顾客催收各种款项；建立会计业务和账目，组织项目现金管理和成本核算：办理设备材料付款和施工工程付款；处理工程欠款、拒付、索赔等事项：根据规定和需要办理各种保险，缴纳各种税款：定期进行财务结算，项目竣工时办理竣工结算；定期提出项目财务报告；项目结束时负责对项目有关的财务、会计账目、资料的整理归档；对项目财务工作进行总结。3．2．3EPC工程总承包项目成本管理责任矩阵项目成本管理责任矩阵是在项目计划过程中，将所分解的成本管理工作任务落实到项目有关部门或人，并明确表示出他们在项目成本管理组织工作中的关系、责任和角色的一种方法和工具。责任矩阵是一种矩阵图。它以组织单元为行、工作元素为列；矩阵中的符号表示项目工作人员在每项工作单元中的参与角色或责任。根据华天公司组织结构，构建EPC工程总承包项目成本管理工作责任矩阵，详见表3．1。表3．1EPC工程总承包项目成本管理工作责任矩阵表＼=淡：总承包管项目公司理委经理采购组施工组设计组控制组财务组造价室成本管理活动＼＼员会成本预测阶段总成本估算和下达GAS成本计划阶段工作分解结构WBS设计G．ASSS费用分解结构设计ASSS责任成本编制SSSSS责任成本编制下达G．AS成本核算阶段施工费用核算ASSGSSS采购费用核算ASSGS成本控制阶段施工图设计方案成本控制GAFSS施工图设计成本控制GAFSS设备、材料采购成本控制GAFSS施工方案成本控制GASSFSS工程联系单成本控制GASSFSS设计变更成本控制GAFSS33 万方数据东南大学工程硕士学位论文成本分析阶段G-ASSSSS成本考核阶段G．ASSS公司对项目部考核GSS项目经理对采购组考核AGSSS采购经理对采购组成员考核AGSS项目经理对施工组考核AGSSS项目经理对试车组考核项目经理对设计组考核AGSSS设计经理对设计组成员考核ASSGSS注：G总负责人：S次负责人；A审批人；SS参与人：F监督人3．3EPC总承包项目责任成本管理体系的建立通过对SG高炉项目原成本控制和目标成本经济责任制的分析发现：首先，原项目经济责任制的考核依据一目标成本指标，其自身存在指标依据不足的缺陷：一方面，目标成本指标的形成仅以项目投标阶段扩初设计概算的成本估算值为依据，其精确度较低，且没有渐进明晰、逐步调整完善的过程；另一方面，目标成本指标是由费用控制经理独立编制完成，没有执行人(设计、采购和施工管理人员)参与，而是硬性将目标成本指标摊派给执行人执行。其次，由于组织设计(工作职责设计、绩效考核与薪酬设计三方面)的不匹配，客观上造成项目责任人缺位，违反了责、权、利相统一的组织原则，使得最终项目经济责任难以落实到位。比如说，华天公司对设计的薪酬政策是：a、设计费用定死；b、按项目整体经济效益考虑，额外支付总承包奖。这种办法导致设计人员的积极性不高：a、设计收入定死，设计人员没有期望：b、总承包奖的获得需要项目组成员整体努力，这就使每个项目组成员都期望其他项目组成员做出努力。为从根本上解决SG高炉项目成本管理上的问题，就必须建立一种“以设计为中心，以全面成本管理为手段，准确地预测成本，进而以降低成本，提高效益为目的，实施实际成本核算，目标成本控制，责任成本管理”的责任成本管理模式，并形成责任成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体，有利于责、权、利紧密结合，落实内部经济责任制。本文重点针对在EPC总承包项目成本管理中如何建立目标责任成本管理体系作详细的阐述。3．3．1项目成本估算在EPC总承包项目中，成本估算通常是用以下两个公式来表示的：1目标成本估算=项目收入一期望利润和税金一非可控成本(综合管理费)1l目标成本估算=采购费+建安施工费说明：项目收入=合同金额+对业主的索赔建安施工费=建安施工的分包合同金额+建安施工签证设计变更索赔采购费=设备材料采购分包合同金额+设备材料变更厂家索赔以上可以看出可以通过两种方法决定目标估算成本：第一个公式是自上而下的方法，其决定因素是公司对该项目的管理政策(包括对利润率的评估)：第二个公式是自下而上的方法，其决定因素有分包合同和索赔；34 万方数据3EPC总承包项目成本系统管理策略(1)项目的实施方式决定其成本管理过程EPC总承包项目的成本均与其实施方式密切相关。EPC总承包项目一般都采用“设计一采购一施工”的实施方式，在这种模式下的项目成本管理过程如图3-5所示。投标标后施工图方案设计芝‘查鸳Il施工图方镟。f—I羹莩簇概算l——◆I一公⋯。报价成本控制估算施工图设计设备材料招标建安施工招标嚣U囊首次成本核定估算二次成本核定估算建安施工程索赔成太核算试车竣工程结算圈3—5项目成本管理过程圈上图显示，实施一个EPC总承包项目，其成本随项目进程的不断深入而发生变化(成本控制估算一首次核定估算成本一二次核定估算成本)，从这个意义上讲项目成本是一个变量，所以就某个具体项目而言，项目成本估算实际上是一个动态和适时调整的过程。(2)EPC总承包项目成本估算的调整通过对SG高炉项目成本构成分析发现，其直接成本随项目进度发生变化的主要有设备材料采购费用和工程建筑安装费两大块，而间接成本费用中随项目进展程度的深入，除设计费试车费外的其他管理费用将发生较大幅度的变动，但整个管理费不在考核范围之内，尽管这是成本管理中的缺漏，但在这里，我们不去研究。针对EPC总承包项目实施过程，成本估算按以下过程进行：①应在以标后施工图方案设计概算基础上，剥离其间接费用，并充分考虑到市场价格波动因素来制定，以此为目标成本控制估算。②施工图设计完成后进行施工图预算，其实物量是依据施工图计算所得，价格口径同成本控制估算，估算准确性更进一步，是对成本控制估算第一次调整核定；③在设备、材料的采购和建安施工发包合同金额敲定后，再次对调整后的目标成本控制估算进行最后的核定。至此，整个目标成本估算过程结束。3．3．2目标成本(责任成本)通过项目成本估算过程的构建，项目成本估算是一个连续动态的管理过程。成本估算不是项目成本管理的终极目标，事实上成本估算是为项目成本管理形成一个目标成本(责任成本)控制体系提供前提条件，为此，笔者试图结合EPC总承包项目的工作分解结构和组织体系，最终能形成一个35 万方数据东南大学工程硕士学位论文行之有效的目标成本控制体系。(1)目标(责任)成本的制定原则①可行原则即一个项目的目标成本，能够为执行人(干系人)所接受。我们首先要把目标成本的制定与市场的预测紧密结合起来，并根据市场价格和需要的变化及时调整目标成本管理策略；其次要以全面完整的成本定额标准为基础，使目标成本既先进合理，又切实可行。②激励性原则目标成本对项目部成员应具有激励和约束的功能。③定量化原则目标成本应可以用数量指标表示，其结果才可以客观衡量。④成本否决原则当一个与项目相联系的经济技术指标，没有达到本部门(单位)的目标成本要求，则该经济技术指标就将被否决。因此必须经过不断的否决和试算平衡并使所有的经济技术指标都满足目标成本的要求。(2)目标(责任)成本的制定方法与程序目标(责任)成本实际上是为实现总成本控制目标而将成本估算按WBS分解到工作包，确定责任人，从而形成责任成本的考核指标。为了有效地实现目标成本控制，就必须使目标成本的分解与项目部的组织结构相匹配，只有这样，才能满足目标成本的制定原则。按照目标责任成本制定原则，EPC工程总承包项目的目标(责任)成本分解结构见图3-6。项目经理r-一l微卜成本估算l上l子项目I子项目2子项目n上l单项T程1单项工程2单项工程“上l单位工程1单位工程lIljIf一卜施工⋯图3-6EPC工程总承包项目的目标(责任)成本分解结构图36成本估算l施工 万方数据3EPC总承包项目成本系统管理策略EPC工程总承包项目的目标责任成本制定程序：首先，分析项目组织结构，确定主要项目部职能组在成本管理中的职责其次；分析项目WBS，选取单项工程(第三级)作为综合控制节点，单位工程(第四级)作为专业控制节点。第三步，项目经理确定综合控制节点(第三级)成本责任人，设备材料采购成本、项目总施工成本则分别由采购经理和施工经理负责第四步，费用控制经理协助项目经理将成本估算分解成单项工程成本、项目总设备材料采购成本、项目总施工成本，并通过和相关责任人协商后下达。第五步，专业控制节点(第四级)的目标成本由综合控制节点(第三级)成本责任人自行处理确定。(3)EPC总承包项目目标(责任)成本的制定项目成本估算在目标(责任)成本的制定过程中，是对目标(责任)成本的形成起到不断的参照和修正作用：一方面项目的目标(责任)成本取决于市场实现后，项目收入减去项目预期利税和管理费得来的；另一方面，由于企业受自身资源和能力的约束，对一个特定项目而言，客观上存在一个可度量和相对合理的项目成本估算值，这个成本值与每个企业的资源获取、开发、利用能力及运作项目的管理能力相匹配。而目标成本制定的关键是公司在成本估算和期望利润的确定上，如何通过不断的否定和试算平衡，来合理的确定自己的项目目标成本，显然这是一个正、反相互影响和相互作用的过程。3．3．3目标成本(责任成本)的分解与下达根据EPC总承包项目工作分解结构和项目组织结构，按照横向与纵向相结合的原则，坚持“以人为本”的管理理念，以项目部各职能组职责权限范围为依据，同时项目目标成本总额分解过程也是将项目成本估算直接转化为项目责任成本的过程，从SG高炉项目的实际情况出发，项目的估算成本与责任成本在目标成本的分解过程中“合二为一”，项目目标成本(责任成本)的分解如表3．2所示(以SG高炉项目为例)。表3．2SG高炉EPC工程总承包项目目标成本(责任成本)分解表代码责任人考核人工程及成本名称目标成本1项目经理公司工程总可控成本84390施工经理项目经理其中：建安施工49790采购经理项目经理设备采购346001．1设计经理项目经理矿槽及上料系统5958施工组成员施工经理其中：建安施工3345采购组成员设备采购26131．2设计经理项目经理高炉炉顶5790施工组成员施工经理其中：建安施工597采购组成员设备采购51931．3设计经理项目经理高炉炉体15844施工组成员施工经理其中：建安施工11178采购组成员设备采购46661．3．1设计专业负责入设计经理其中：土建354937 万方数据东南大学工程硕上学位论文1．3．2设计专业负责人设计经理耐材砌筑60981．3．3设计专业负责人设计经理工艺设备44891，3．4设计专业负责人设计经理电气设备1161．3．5设计专业负责人设计经理工艺管道10791．3．6设计专业负责人设计经理自动化仪表5131．4～1．17设计经理项目经理热风炉系统等其他单项工程56799合计843903．3．4责任成本的核算EPC总承包项目责任成本核算按以下办法进行：(1)费用控制组为EPC总承包项目单独设立项目成本核算帐户，分别核算责任中心的责任成本，同时目标成本、责任成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径，应与会计制度和施工图预算保持一致。工程开工前，统一确定工程项目目录，据此确定成本核算对象。成本核算对象确定后，各种原始资料的记录、核算、上报口径统一、明晰，目标成本、责任成本和实际成本具有相互对比、考核、分析的基础。(2)根据EPC总承包项目的具体特征将成本核算项目分为：设备材料采购费用、建筑安装工程施工进度款等一级核算科目，并根据成本管理需要设置二、三级核算科目，以每一独立的施工图预算所列的单位工程作为成本核算对象。3．3．5责任成本的执行与控制项目责任成本控制是指在责任成本预算执行过程中，责任成本中心或责任成本负责人对项目实施过程的约束与调节，对发生的偏差予以纠正的管理行为。按照这样的模式，EPC总承包项目的责任成本控制应做如下安排：(1)实行责任成本分级控制。责任成本控制在各责任成本中心的基础上，进一步划分若干个成本责任单位，根据管、干结合的原则，确定责任成本的具体项目，通过分级控制的方式，将责任成本控制变成各小组和个人的自觉行为，同时，项目经理还要做好各个责任成本中心之间的协调工作，使各责任成本中心的日常控制与项目的总体责任目标始终保持一致。(2)建立责任成本信息反馈制度。责任成本信息的及时反馈与传递是进行日常成本控制的必要条件，一个良好的责任成本信息反馈制度必须能够对责任成本指标做出具体而又精确的衡量，并以恰当的形式及时地提供给负有成本决策责任的人员。EPC总承包项目部中的费用控制组就要充当这样的角色，一方面为各个项目责任成本中心及时提供相关成本信息，同时还要承担项目组内部责任成本核算工作。以便及时把握项目责任成本的变动和偏差。(3)根据项目部各个责任成本中心的具体内容和各自特点的不同，采用科学方法在事前、事中和事后的各主要环节加强费用开支的控制与管理。EPC工程总承包成本控制贯穿于EPC工程总承包项目建设的全过程，而影响项目成本最大的阶段，在施工图设计阶段，影响项目成本的可能性为可达总成本的5-35％。显然，项目成本控制的重点在于采购和施工以前的设计阶段。据统计分析，设计费用成本一般只相当于EPC工程总承包实施成本的3．5％，但正是这少于5％的费用成本却基本决定了几乎全部随后的费用。由此可见，设计对整个EPC总承包工程项目的效益是何等重要。EPC工程总承包的设计过程足创造项目产品的重要阶段，即详细和具体描述项目产品的阶段。设计阶段完成的设计图纸和文件是采贿、施工和开车的依据，在EPC工程总承包项目中设计起主导38 万方数据3EPC总承包项目成本系统管理策略作用。项目设计阶段控制项目成本的传统方法，包括标准设计、限额设计、价值工程和运用设计招标和设计竞赛。考虑到EPC工程总承包项目的特点和工程公司在项目设计阶段控制EPC工程总承包项目成本的实际状况，在限额设计基础上，通过进行标准设计和价值工程进行设计优化，是项目设计阶段系统地控制EPC工程总承包项目成本的最有效的方法。(4)责任成本控制框架根据成本控制原理EPC总承包项目的责任成本动态控制框架如图3．7所示。图3—7贡任成本动态控制框架图3．3．6责任成本的考核(1)责任成本考核管理责任成本考核管理是建立责任成本管理体系的重要环节，其考核的目的在于充分调动职工工作积极性，发挥激励机制的作用，将项目的经济效益与管理者紧密挂钩，同时运用目标激励、榜样激励、参与式管理激励和自我价值实现激励等精神激励手段，使员工的聪明才智和创造能力得到充分的体现。EPC总承包项目责任成本考核管理应包含两方面的内容：一是，对责任成本完成情况的考核管理。由于EPC总承包项目的责任成本是按各项目部职能组和两级责任单位纵横体系制定与分解下达的，因此责任成本的考核管理同样按照这纵横体系结构来设计，即公司对EPC总承包项目经理，实行项目总体责任成本考核，项目经理则对项目部的各个职能组实行归口责任成本指标考核，各个职能组又对小组成员做进一步分解分项归口责任成本指标考核，同时，职能小组之间又形成相互制约的双重考核体系。责任成本考核应占整个项目经济责任制39 万方数据东南大学工程硕士学位论文考核的50％左右，如责任成本主体不能按计划完成其综合责任成本指标，那么其相应比例的经济利益将被全部否决；如完成综合成本指标，而没有完成分项成本指标时，将否决与该指标挂钩比例的经济利益。采取刚性管理不加分析。二是，对超额完成责任成本指标的考核管理。针对这种情况，无论是公司还是项目经理，都应尽量采取上不封项的激励措施，按超额完成的情况，加大经济利益的激励，保护和肯定参与者的工作积极性。(2)EPC总承包项目责任成本责任制考核管理办法作如下设计：第一：实行纵向三级责任考核体系，即公司总承包管理委员会，向EPC总承包项目部项目经理下达项目的进度、成本、质量和安全等考核指标并签订项目经济责任考核总协议书，原进度、质量和安全考核指标不变，成本考核指标以本章目标成本(责任成本)分解表5．1中相应数据作为项目经理的成本考核依据。第二层次的责任成本考核，则由项目经理按项目工作分解结构和工作职责向各个职能组的经理下达项目分项考核指标并与各职能组经理签订项目经济责任考核协议书，其中进度、质量和安全考核指标等内容，这里不在详细叙述。分项责任成本考核指标按目标成本(责任成本)分解相应数据执行。为实现责任成本的有效落实，我们对有关责任成本指标设置了第三层次的分解考核，即由项目职能经理，按小组的成员分工，将责任成本指标进一步分解下达到个人，其考核指标依据同样按目标成本(责任成本)分解相应数据执行。以上三级责任成本考核的奖惩办法按具体项目和公司有关规定另行研究制定，这里不做讨论。第二：各职能组的定性考核指标，将根据EPC总承包项目调整后的工作职责做相应的变动，具体考核奖惩办法在这里不进行深入讨论讨论。 万方数据4宁钢高炉EPC总承包项目成本管理实例分析4．1项目概况宁钢钢铁公司630m3高炉(以下简称宁钢高炉)项目采用EPC工程总承包的模式建设，中冶华天工程技术有限公司(以下简称华天)通过公开投标，在概算造价的基础上，通过设计方案的优化，再考虑市场因素，以2．35亿元的报价，获得了该工程项目总承包人的资格，提供了从工程设计到设备采购、施工、业主人员培训、试车全过程服务。该项目自2012年8月11日开工，2013年6月25日开炉投产，至今近一年的生产实践检验，设各运转正常，炉况稳定，生产、环保、安全等各项考核指标均达到或超过了合同要求。宁钢高炉项目包括供料系统、矿槽及上料系统、高炉本体、风口平台及出铁场、热风炉系统、粗煤气系统、水冲渣系统、煤气清洗系统、富氧系统、矿槽除尘、出铁场除尘、高炉鼓风机站、循环水泵房、主控楼、液压站、区域管网及总图设施．。项目总承包合同总金额为23500万元，其中设计费：350万元，建安工程费：10250万元，设备购置费：11900万元，，其他建设费(总承包管理费、技术服务费、技术专利、规费、各种特种设备及专项工程检验试验费、试车费、培训费、预备费等)：1000万元。宁钢高炉项目特点：(1)项目工期紧。2012年6月28日签订合同，开工日期：2012年8月11日，竣工日期：2013年6月25日，只有10个多月时间。(2)项目工作量大。在10个多月的时间内，完成供料系统、矿槽及上料系统、高炉本体、风口平台及出铁场、热风炉系统、粗煤气系统、水冲渣系统、煤气清洗系统、富氧系统、矿槽除尘、出铁场除尘、高炉鼓风机站、循环水泵房、主控楼、液压站、区域管网及总图设施的设计、采购、施工和试车。(3)实施难度大。该项目工作内容复杂，施工时要经历三个月冬季，存在项目采购时间严重不足等困难。在项目签订合同后，公司组织建立项目组织构架，如图4．1所示。在项目开始，首先依据项目的合同、项目的实施环境、公司的历史数据等做出该项目的工作分解结构(WBS)(以热风炉系统为例)如图4．2所示，在编制WBS时，根据工程特点，打破原来设计、采购和施工的作业分工模式，采取按功能区块以单项工程为分解对象进行编制，主要目的是可以根据工程的实施过程，分阶段统筹设计、采购和施工资源，在各阶段各有侧重的进行成本和工期管理。采用以单项工程形式进行工作结构的分解，能清晰的反映出局部成本变化的影响范围及与工作内容的关联度，特别是出现业主变更的情况时，可以直观的反映出变更项对整个资源分配的影响，而不仅是工作内容的增减，从而可以使项目经理的决策更趋于理性。41 万方数据东南大学工程硕士学位论文图4-1宁钢高炉项目组织构架42 万方数据4宁钢高炉EPC总承包项目成本管理实例分析热风炉基础O．1．1．1设计01．1．1．1采购O．1．1．1．2施工O．1．1．1．3试车0．1．1．1．4鬻0引愿i殳计及概算II肥上目编制II以¨I．11．1．1I|“““⋯。设备、材料清单编制设备、材料采购服务0．1．1．1．1．3l0．1．1．1．1．4建安施工服务O．1．1，1．1．4施工图设计0．1．1．1．1．2．14．2项目目标成本的确定施_T图预算和招标T程量清单O．1．1．1．1．2_2图4—2热风炉系统工作分解结构图交付图纸0．1．1．1．1．2．3试车服务0．1．1．1．1．4公司总承包管理委员会组织召开宁钢高炉EPC总承包项目目标成本确定会议，要求项目部全体成员参加，要求项目部每位成员深刻了解目标成本的组成及对应的工作内容。公司根据与业主签订的合同价及报价组成进项详细分解和说明，同时根据公司的管理策略，最终形成项目目标成本。(1)目标成本项目合同价：23500万元。项目目标成本21844．】l万元，其中设计费200万元、设备采购费11539．64万元、建筑安装工程费9843．25万元、综合管理费91．22万元、税金170万元。项目目标利润总额：1655．89万元。(2)完善项目成本预算，确定责任成本①建立项目成本管理责任矩阵，如图4-3所示。43 万方数据东南大学工程硕士学位论文表4．1EPC工程总承包项目成本管理工作责任矩阵图省一总承包管项目公司采购组施工组设计组控制组财务组理委员会经理造价室成本管理活动＼成本预测阶段总成本估算和下达GAS成本计划阶段工作分解结构WBS设计G．ASSS费用分解结构设计ASSS责任成本编制SSSSS责任成本编制下达G．AS成本核算阶段施工费用核算ASSGSSS采购费用核算ASSGS成本控制阶段施工图设计方案成本控制GAFSS施下图设计成本控制GAFSS设备、材料采购成本控制GAFSS施工方案成本控制GASSFSS工程联系单成本控制GASSFSS设计变更成本控制GAFSS成本分析阶段G．ASSSSS成本考核阶段G．ASSS公司对项目部考核GSS项目经理对采购组考核AGSSS采购经理对采购组成员考核AGSS项目经理对施工组考核AGSSS项目经理对试车组考核项目经理对设计组考核AGSSS设计经理对设计组成员考核ASSGSS注：G总负责人：S次负责人；A审批人；SS参与人：F监督人 万方数据4宁钢高炉EPC总承包项目成本管理实例分析②建立项目目标(责任)成本分解结构图，如图4．3所示。l硼经理r_图4．3EPC工程总承包项Ifl的目标(责任)成本分解结构图③建立项目目标(责任)成本分解表，详见表4．2。45成本估算1施工 万方数据东南大学工程硕士学位论文表4．2宁钢高炉EPC工程总承包项目目标成本(责任成本)分解表目标成本代码责任人考核人工程及成本名称(万元)l项目经理公司工程总可控成本21844．11施工经理、设计经理项目经理其中：建安工程费9843．25采购经理、设计经理项目经理设备采购费11539．64设计经理项目经理设计费200施工经理项目经理综合管理费91．22财务经理项目经理税金1701．1设计、施工、采购经理项目经理供料系统900．88施工经理、设计经理项目经理其中：建安施工513．28采购经理、设计经理项目经理设备采购387．612设计、施工、采购经理项目经理矿槽及上料系统2281．17施工经理、设计经理项目经理其中：建安施工1318．39采购经理、设计经理项目经理设备采购889．781，3设计、施工、采购经理项目经理高炉本体2498．69施工经理、设计经理项目经理其中：建安施工1078．98采购经理、设计经理项目经理设备采购1419．711．4设计、施工、采购经理项目经理风口平台及出铁场1217．22施工经理、设计经理项目经理其中：建安施工743．14采购经理、设计经理项目经理设备采购474．081．5设计、施工、采购经理项目经理热风炉系统3355．89施工经理、设计经理项目经理其中：建安施工1678．73采购经理、设计经理项目经理设备采购1677．161．6设计、施工、采购经理项目经理粗煤气系统409．62施工经理、设计经理项目经理其中：建安施工302采购经理、设计经理项目经理设备采购107．621．7设计、施工、采购经理项目经理水冲渣系统1005．55施工经理、设计经理项目经理其中：建安施工501．17采购经理、设计经理项目经理设备采购504．381．8设计、施工、采购经理项目经理煤气清洗系统975．11施工经理、设计经理项目经理其中：建安施工213．88采购经理、设计经理项目经理设各采购761．231．9设计、施工、采购经理项目经理除尘系统1637．73施工经理、设计经理项目经理其中：建安施工794．99采购经理、设计经理项目经理设备采购842．741．10设计、施工、采购经理项目经理富氧系统61．05施工经理、设计经理项目经理其中：建安施工22．81采购经理、设计经理项目经理设备采购38_241．11设计、施工、采购经理项目经理高炉鼓风枧站3640．73 万方数据4宁钢高炉EPC总承包项目成本管理实例分析施工经理、设计经理项目经理其中：建安施工960．22采购经理、设计经理项目经理设备采购2680．5l1．12设计、施工、采购经理项目经理循环水泵房964．24施工经理、设计经理项目经理其中：建安施工508．64采购经理、设计经理项目经理设备采购455．61．13设计、施工、采购经理项目经理主控楼288．29施工经理、设计经理项目经理其中：建安施工84-39采购经理、设计经理项目经理设备采购203．91．14设计、施工、采购经理项目经理液压站237．37施工经理、设计经理项目经理其中：建安施工116-23采购经理、设计经理项目经理设备采购121．141．15设计、施工、采购经理项目经理区域管网1676．03施工经理、设计经理项目经理其中：建安施工700．08采购经理、设计经理项目经理设备采购975．951．16设计、旋工、采购经理项目经理总图设施306．32施工经理、设计经理项目经理其中：建安施工306．32采购经理、设计经理项目经理设备采购04．3项目目标成本的控制在完成以上基础工作后，项目成本管理的实施就有了依据。在随后的项目实施过程中，项目部严格按照各级成本计划对项目的各项活动进行跟踪监控，综合考虑项目进度和成本的目标，初步确定了成本管理的几个关键环节，以设计、物资采购和施工部署作为项目成本控制的重点领域。根据各阶段的特点分别采用了相应的成本控制原则及措施。(1)设计阶段的成本控制作为设计为龙头的总承包项目在降低工程投资方面具有很大的优势，体现在能够通过优化设计节约投资，以及通过更好的协调设计、采购和施工之间的衔接关系，通过合理的压缩工期达到节约费用的目的。在改项目中设计人员改变过去的设计观念，即设计工作是按业主的要求完成图纸并交底就算完成任务了，而是应该围绕设计工作，通过优化设计、限额设计实现对各专业设计方案及工程量的有效控制，通过加强设计工作实现工程总承包的更大效益。比如在高炉及热风炉炉体框架平台设计中，设计人员采用花纹钢板铺板，而没有采用成品钢格栅铺板：前一种方案：工程量约300t．单价：6200元／t，成本：1860000元；后一种方案：工程量约：210t，单价：7800元／t，成本：1638000元；尽管后一种方案单价增加25．8％，但是重量减少30％。同时采用成品钢格栅铺板可以缩短工期。在施工图设计时，为了避免部分设备选型单纯的进行技术攀比，造成设备功能不当冗余，导致成本增加：采用了限额设计的方法，确保了项目上所选设备既能满足工程需要，又未出现设备技术指标过高的情况。设计人员在编制各项设备及材料的技术规格时考虑到单项工程的施工和物资供应周期，对各项物资的技术规格文件进行分阶段编制，并根据各类物资的采购特点，以及当地的情况合理的进行设备和材料选型，为进行物资采购选择厂家时提供较大的实施空间。(2)采购阶段的成本控制①招投标阶段的成本控制47 万方数据东南大学工程硕士学位论文设备材料采购成本在项目投资中比重很大，是项目是否盈利的一个重点。采购部门首先对所需采购的设备进行合理的组包，组包方案既便于采购管理，又便于费用支付、检测和控制。当采购部门收到控制部门的成本控制指标后，将该指标分解到每个采购工作包，并在采购过程中严格执行。对于海洋运输和境内外的陆地运输应当结合货物的制造周期、现场安装进度、运输周期及超大件设备的尺寸和重量情况安排合理的船期和陆地运输工具，提高效率，减少不必要的成本消耗。在实施期问采购部门将已分解费用的工作包(含进度计划)，定期返回费用控制部门，并随着采购工作的进展，将采购合同额提交控制部门，用于监控成本。该项目涉及的采购物资种类繁多，采购部门严格按照项目“采购招标程序”执行采购作业，货比三家，从而选择质优价廉的供货商，达到降低成本的目的。当采购人员发现请购文件与原组包方案中设备材料的规格、数量、材质等变化较大，并导致费用由很大变化时，以及采购价格本身与原方案相差较多，自身不能消化时，应及时与设计经理沟通进行有效变更。②采买阶段的成本控制在物资采购过程中，根据工程进度安排合理的确定物资达到顺序，对于供货周期较短的材料设备，依据施工步骤进行物资采买工作，而对于长周期设备，除了尽早开展采购工作外，还要向项目部提交供货计划，项目部再依据此供货计划确定施工部署，合理的调配资源。这样也平衡了物资采购资金的现金流，避免项目出现I临时的资金短缺现象，同时也能节约财务成本。③及时督办减少现场窝工成本在采办合同签订工作进入中后期时，项目部着手组织对采购合同的督办工作，把督办工作分成了三个层次：第一层，工作重点放在先期投产的单项工程设备上；第二层，工作重点放在由设计提出的保投产设备；第三层，保投产设备中重点是各种工艺管道和管路上的阀门、管件和工艺设备、电力供电设备、各种仪表与管线连接的材料。一方面，对各采购合同的督办是本项目采购管理工作中必不可少的手段，并取得了良好的效果。另一方面，在供货商的选择上，除了成本以外，还需要考虑其他因素：价格当然是决定物资采购的首要因素。但是卖方不能按时交货，则最低报价价格不一定是最低成本。(3)施工阶段的成本控制为了有效的控制施工阶段的成本，项目部根据施工关键节点计划，编制施工计划、人员计划、材料及设备计划等计划。根据施工图编制的工程实施预算，利用其数值建立项目动态预算体系，及时发现超目标成本，为下一步采取措施节约成本提供预警信号。同时还采取了以下措施确保施工成本的降低：①加强制度建设实施人员动态管理，制定项目经济责任和考核制度，与目标成本指标完成情况挂钩考核。施工成本控制指标下达后，施工经理在施工阶段要严格执行其各项费用指标，避免突破。当项目执行过程中发生“不可预见”事件时，按相关合同规定进行办理，并与有关部门协同处理相关索赔事宜。通过对目标成本和各种计划实施情况，实际成本支出控制情况等进行信息交流，找出不平衡因素和施工管理中存在问题，统一布置下一步成本控制措篪，使工程成本在全部施工过程中得到有效控制，使各级管理层都能准确把握工程耗费和节约水平。②分包管理中的成本控制施工分包商的费用控制是施工阶段的重要环节，选择施工分包商、确定施工分包合同的形式和合同价格，对项目的费用控制至关重要。这就要求项目部在保证工程质量和工期的前提下，选择最优惠的施工分包商。在选择施工分包商时，严格执行项目的“施工安装招标程序”。48 万方数据4宁钢高炉EPC总承包项目成本管理实例分析施工分包的现场预算和中间支付也是非常重要的环节。关于现场预算，现场预算工程师严格执行项目施工安装合同，按照合同规定的计价模式计算各种费用。关于中间支付，施工分包商在申请中间支付时，必须填写“工程量报审表”、“申请付款审批表”。预算工程师在进行进行施工月进度费用核算时，严格检查“工程量报审表”中实施部分的进度、质量及工程数量的确认签署情况，对于没有确认的工程，一律不予计量。4．4项目成本系统管理策略实施效果分析依据该项目施工管理资料及工程结算资料，对项目目标成本执行情况进行分析，具体见表4．2。表4．3宁钢高炉项目成本控制情况对比表项目目标成实际发生成本实际发生成本与目序号费用名称备注本(万元)(万元)标成本差额(万元)l设计费200195—5设计人员收入、出图费2设备采购费11539．6410976．8—562．843建安工程费9843．259256．85-586．44综合管理费91．2288．56—2．66项目部发生票据5税金170158．55—11．45成本合计21844．1120675．76—1168．35该项目在运用成本系统管理策略后，项目的成本得到有效的控制。49 万方数据东南大学工程硕士学位论文5．1结论5结论和展望本文通过对华天公司EPC总承包项目成本管理案例进行具体分析，总结出高炉工程EPC总承包项目成本管理方法。通过对项目工作内容进行系统分析，确定工程项目的资源需求和预计投入，以此确定合理目标成本；根据合理的项目工作分解结构，建立相应的成本矩阵和责任人工矩阵，确定各个阶段相应责任人的目标成本责任，使人人肩上有责任，从而实现了全员成本管理以及全过程成本管理，保证了项目成本目标的实现。解决了以往高炉EPC总承包项目中在出现成本超支、资源浪费现象时，却无法确定成本超支真实原因的问题。本文的研究确定了高炉EPC总承包项目成本管理的有效手段和方法，建立了与高炉EPC总承包项目相适应的项目工作分解结构成本矩阵和责任分工矩阵，为今后高炉EPC总承包工程项目成本管理的实施提供了很好的范例，为华天公司作为工程公司作为EPC总承包项目承包商进行成本管理提供有效方法。5．2展望本文还存在以下不足及有待继续研究的地方。影响成本的因素涉及多个方面，本文只是就成本管理中的目标成本和成本控制系统进行了研究，未能涵盖影响成本的全部因素，特别是在人的主观因素对成本管理效果的影响方面研究不足以及工程公司高层领导对本公司的制度设计对作为EPC项目总承包商在EPC总承包项目实施过程的影响。鉴于作者水平有限，相关方面的研究不充分，本文对怎样的成本管理体系及成本管理制度更适合由传统设计院转变为从事EPC工程总承包业务的工程公司等问题有待今后进一步研究。50 万方数据致谢光阴似箭，岁月如梭，转眼间我的工程硕士学习阶段即将结束，回想过去的几年的时光，自己的感想很多，而最为深切的是无尽的感谢。值此论文即将完成之际，向所有关心和帮助我的人表示由衷的谢意。首先感谢我的导师郑磊教授，在论文的开题阶段，您积极和我探讨课题研究的方向，并无私地向我提供课题的有关资料，在论文写作的阶段，我遇到了一些困惑，又是你帮我指明了方向，提出了合理的建议，才能使我顺利的完成了论文的写作，在此，对你表示由衷的感谢。您严谨的作风、渊博的知识、开拓的视野给了我深刻的影响和启迪，这将令我终身收益。同时，我也要感谢公司造价事务所的领导李军副总经理，在我论文的写作过程中，给我很大的帮助，尤其在项目的实践过程中，带我全程参与，遇到困惑，及时帮我解决，使我能够很好地理论联系实际，为论文的顺利完成打下了坚实的基础。同时非常感谢相关的单位，谢谢你们为论文的完成提供了实践的平台。最后要感谢是的我的同事和家人，正是你们的默默的支持和帮助，才能使我在繁忙的工作之余能够完成工程硕士的学习和论文的写作，衷心的感谢你们。工程硕士的学习将是我人生中一次美好的回忆。51'