D房地产公司项目成本管理研究

'学位论文独创性声明本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果。本论文中除引文外，所有实验、数据和有关材料均是真实的。本论文中除引文和致谢的内容外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的研究成果。其他同志对本研究所做的贡献均已在论文中作了声明并表示了谢意。学位论文作者签名：诱烨日期：矽修．胗f学位论文使用授权声明研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属南京师范大学。学校有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅或上网公布本学位论文的部分或全部内容，可以采用影印、复印等手段保存、汇编本学位论文。学校可以向国家有关机关或机构送交论文的电子和纸质文档，允许论文被查阅和借阅。(保密论文在解密后遵守此规定)保密论文注释：本学位论文属于保密论文，密级：——保密期限为——年。学位敝作者签名：啭洒．指剥币虢岛1，鸟乳El期：如／笋‘’2j日期：枷，(c．ut 摘要当前，我国房地产行业在严厉的宏观调控政策的影响下，房地产市场遇冷，全国各主要大中城市新建商品房价格连续下跌，房地产企业竞争激烈，各大房企纷纷低价跑量，利润率不断下降，开发成本逐渐加大，房地产企业的生存和发展面临严峻的挑战。因此，房地产企业纷纷转移工作重心，开始向企业内部要利润，通过加强成本管理与控制保证一定的利润率，提升企业的市场竞争力。然而，很多房地产企业成本管理意识薄弱，成本管理的体制体系不完善，成本管理的方法和手段不成熟，成本管理工作尚处于探索阶段，成本管理过程中存在许多突出的问题。为了及时解决房地产企业在成本管理实践中的问题，提高房地产企业的成本管理水平，有效降低项目开发成本，促进房地产企业健康、可持续发展，有必要针对房地产企业项目成本管理这一问题进行探索和研究。本文首先分析了房地产业在政策宏观调控的大背景下，房地产企业项目成本管理的理论和实践意义。其次，在借鉴国内外学术界和企业界关于成本管理的理论研究和分析基础上，阐述房地产项目成本管理的相关理论依据，以及房地产项目开发特点、成本构成、成本管理阶段划分等。第三，以D房地产公司及其开发的代表性项目为主要案例研究对象，采用案例分析方法作为文章的主论证方法，通过实地调研观察和访谈获取项目开发全过程相关资料，对D公司在项目成本管理实践过程中出现的突出问题和成因进行分析和总结。最后，依照成本管理理论，结合D公司成本管理现状，根据事前预测和计划、事中控制、事后分析评估的原则，创新地从思想意识、体制体系和方式方法三个维度提出房地产企业项目开发全过程的成本管理优化进路。通过本文对房地产企业新常态下项目开发成本管理问题的分析，对项目成本管理全过程整体优化进路的探讨，希望能对房地产企业项目成本管理工作提供参考和借鉴。关键词：房地产企业；项目成本管理；优化进路。 AbstractAtpresent，China’Srealestateindustryundertheinfluenceofseveremacro—controlpolicies，therealestatemarketfreeze，allthemajorcitiesofthecountry’Snewhousingpricesfalling，thefiercecompetitionintherealestatebusiness，themajorhousingpriceshaveruntheamountoflow-cost，profitmarginscontinuedecreasedevelopmentcostsgraduallyincreased，survivalanddevelopmentofrealestateenterprisesfaceseriouschallenges．Therefore，thetransferofrealestatecompanieshavefocus，theenterprisebegantobeprofitsthroughbettercostmanagementandcontroltoguaranteeacertainprofitability,enhancetheirmarketcompetitiveness．However,manyrealestateenterprisecostmanagementawarenessisweak，imperfectinstitutionalsystemofcostmanagement，costmanagementmethodsandmeansimmature，costmanagementisstillintheexploratorystage，therearemanyoutstandingissuesofCostmanagementprocess．Realestatecompaniesinordertopromptlyresolvetheproblemintermsofcostmanagementpractices，improvecostmanagementofrealestateenterprises，reduceprojectdevelopmentcosts，andpromotetherealestatebusinesshealthyandsustainabledevelopment，itisnecessarytoexploreandprojectcostmanagementfortherealestatebusinessinthisissuethestudy．Firstofall，thispaperanalyzestherealestateindustryinthecontextofmacro-controlpolicy,theoryandpracticeofrealestateenterpriseprojectcostmanagement．Second，leamfromtheacademicandbusinessresearchandanalysisonthebasisofcostmanagementtheory,elaboratethetheorybasedrealestateprojectcostmanagement，andrealestateprojectdevelopmentcharacteristics，coststructure，andcostmanagementphases．Third，Drealestatecompanyanditsrepresentationoftheobjectasthemaincaseofstudy,theuseofcaseanalysisastheprimarymethodofjustificationofthearticle，throughfieldobservationsandinterviewsresearchprojecttodevelopthewholeprocessofobtainingrelevantinformationontheDcompanyintheprojectoutstandingissuesandcausesofcostmanagementpracticesthatoccurduringtheanalysisandsummary．Finally，inaccordancewiththecostofmanagementtheory,combinedwiththeDcompany’Scostmanagementsituation，accordingtoadvancetheprevention，duringcontrol，andaftertheassessmentprinciples，innovativerealestatecompaniesinthewholeprocessofprojectdevelopmentcostsoutoftheideology，institutionalsystemsandmethodsinthreedimensionsmanagementII Abstractoptimizationapproach．Inthispaper，throughtheanalysisofrealestatebusinessprojectdevelopmentcostmanagementissuesunderthenewnormal，thecostoftheprojectmanagementapproachtooptimizetheentireprocessasawholediscussion，hopingtoprovideareferencefortherealestatebusinessprojectcostmanagement．Keywords：Realestatebusiness；projectcostmanagement；optimizationapproach．工II 目录摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。IAbstract⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．II第1章绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1研究背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．2选题意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．31．3研究内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．31．4研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．41．4．1文献研究法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．41．4．2案例分析法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯～41．5本文的可能创新之处⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．5第2章文献综述与相关理论基础⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。62．1文献综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯62．1．1国外有关成本管理的研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．62．1．2国内有关成本管理的研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．72．1．3国内外研究现状总结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一82．2成本管理相关理论基础⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯92．2．1成本管理相关概念及目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯92．2．2成本管理理论基础⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．102．3房地产项目成本管理理论概述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．102．3．1房地产项目开发特点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．102．3．2房地产项目的成本组成⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．112．3．3房地产项目成本管理阶段划分⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．14第3章D房地产公司项目成本管理分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯163．1D公司概况及Y项目基本情况介绍⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯163．1．1D公司概况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．163．1．2Y项目基本情况介绍⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯163．2D公司成本管理现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．173．2．1D公司组织架构及部门职责⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．173。2。2D公司成本管理现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一193．3项目成本管理问题分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯203．3．1成本调研不充分，忽视隐}生成本⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．20IV 目录3．3．2成本预估不足，成本预算超支⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．203．3．3设计缺陷，施工阶段出现变更⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．213．3．4缺乏有效沟通，出图前审核不严⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．243．3．5招评标方法单一，目标成本偏离⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．243．3．6缺乏监督，施工及合同签订把关不严⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．253．3．7策略不当，营销费用重复支出⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．25第4章D公司项目成本管理整体优化进路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯274．1拿地决策阶段成本管理优化进路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．274．1．1充分成本调研，全面成本估算⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．274．1．2拓宽融资途径，创新成本管理思路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．284．1．3理性评估拿地决策指标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．284．2规划设计阶段成本管理优化进路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯294．2．1成本管理前置，加强出图前的审核⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．294．2．2实行限额设计，设立奖惩机制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．304．3施工建设阶段成本管理优化进路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯304．3．1完善组织架构，明确管理职责⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．304．3．2优化成本管理方式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．324．3．3优化成本管理制度⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．334．3．4严格控制成本执行差异，进行动态成本管控⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．344．4竣工验收阶段成本管理优化进路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯364．4．1真实反映施工情况，严禁高估冒算⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．364．4．2成本偏差分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．37第5章结论与展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯39参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．40致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．41V 第1章绪论1．1研究背景近十几年来，随着城镇化进程的不断加快，我国房地产业发展迅速，城市建设日新月异，房价一路高歌猛进。从2003年到2010年的八年间，我国房地产价格上涨速度惊人，以2008年金融危机为分水岭，出现了两次迅猛上涨。为了抑制房地产投资过快增长和房价的过快上涨，促进房价合理回归，从2003年到2012年，国家政府在这段时间内实施了“十年九控”的宏观调控政策，尤其以2010年至今的调控政策最为严厉，如限贷、限购、限价等行政化手段，力度空前。受此影响，房地产市场热度逐渐降低，许多投机性购买较强的城市如鄂尔多斯等出现了“鬼城”魅影现象。进入2014年以来，国内主要城市的楼市价格持续走低。继杭州出现楼盘降价后，全国各地楼盘纷纷曝出降价信息。据国家统计局最新公布的数据显示，降价的城市在不断蔓延，常州、无锡、重庆、北京、上海、广州等地也纷纷出现降价楼盘。表1．12014年年初全国各地降价幅度较大的部分房地产项目城市项目价格(元／平方米)跌幅折扣(元)杭州恒祺克拉公馆2300023．3％7000无锡盛唐·乐享城2400012．7％3500常州九龙仓年华里500018．0％1100广州山水庭苑2300013．2％3500北京翠微路甲10号院500009．1％5000上海银亿徐汇酩悦4300014．O％7000重庆美全22世纪1780011．0％2200随着市场竞争的愈发激烈，房地产市场逐步从增量市场转向存量市场，房地产行业的净利润率呈现年均下滑百分之一的趋势，平均利润率也越来越低，预计到2015年，将触及“10％警戒线”。房地产业的竞争加剧，意味着房地产企业之间的盈利能力也迸一步呈现出加大分化的趋势，不少中小型房地产企业将出局。据统计，截至2013年底，我国房地产开发企业法人单位数量下降至约4．2万个，同比2010年减少36．6％。预计未来三年内，还将有30％左右的房地产开发企业 第1章绪论逐渐淡出市场①。受宏观政策调控影响，多地房地产市场价格上涨变缓，加之土地、融资、税收、营销以及劳动力等各项成本的增加，房地产企业未来可能面临利润率不断下降的问题。在资金压力日益加大、利润空间逐步缩小的新形势下，房地产企业纷纷调低盈利目标，开始向企业内部要利润，进入成本管理的竞争阶段，成本管理模式也将从粗放型向精细化、集约型转变。认识和加强房地产项目开发全过程中的成本管理，目前己成为各房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课之一。南京作为二线发达城市，近年来全市GDP一直保持10％以上的增长速度，2013年全年实现地区生产总值8011．78亿元，按可比价格计算，同比增长11．0％。良好的经济发展形势，为房地产市场发展提供了较好的经济基础。2013年全年房地产开发投资完成1120．18亿元，比上年增长10．3％，其中住宅投资773．99亿元，增长14．4％②。2013年南京土地市场热得“发烫”，全年共成交地块84幅，成交总量同比上涨12％，出让面积同比上涨4．88％，成交总价同比上涨121．62％，实际出让面积为411．8万m2，成交总金额为793．6亿元，创下历年来南京土地成交金额新记录。外地一些资本雄厚的房地产开发企业的不断涌入，纷纷以高溢价率竞拍土地，是土地价格不断上扬的主要原因。全市各区域板块地王频现，楼面地价的不断刷新，将房价不断推高，据全国最新百城房价排名统计显示，南京以17117元／平方米的均价位列全国第九，同比上涨9．43％@。狂热过后，楼市的高压调控政策也更为严厉，南京于2014年2月出台的土地新政除了采取“限地价、竞配建保障房”或“限地价、竞保障房资金”的方式出让地块，还对住宅地块提出了“9050”的限制条件，相比较北京的“限房价，竞地价”政策有过之而无不及，拿地成本及风险的陡增，使得房地产企业拿地也开始变得谨慎，新政以来，土地拍卖一度出现了冷场现象。与此同时，南京楼市也传出降价风，个别楼盘降价幅度甚至达到25％左右。房地产市场形势的日益严峻，房地产业利润率的不断下降，促使房地产企业不得不重新审视发展方向，加强内部管理增强企业核心竞争力。本文研究的D房地产公司是一家立足南京本市的规模型房地产开发企业。面对不断强化的宏观调控和日益激烈的市场竞争，D公司作为成长中的房地产开发企业，由于自身经验和管理方式的制约，项目开发过程中成本管理存在一定的问题，如缺乏全面规范的目标成本管理体系、只重视“显性成本”的控制而忽视“隐性成本”的控制、缺乏对整个成本进行过程上的动态管理、以及成本管理手段不倍数据来源：我国房地产公司股权交易持续活跃【oL】http：／／www．chinairn．com／news／20140317／090615776．htm@数据来源：南京市2013年国民经济和社会发展统计公报【OL]．http：／／www．stats-sh．gov．cn／fxb∥201406／270680．html@数据来源：2014年3月全国百城房价排行榜【OL]http：／／www．askci．com／news]201404]14／14163426165107．html2_ 第1章绪论当等。成本管理工作还处于实践摸索阶段，没有形成一条适合D公司的成本管理整体优化进路。因此，基于这样的背景，笔者结合该公司成本管理的实际情况，对该公司的成本管理问题进行了分析和探讨，提出一些适合D公司的成本管理策略及保障措施，帮助D公司实现企业更高的发展目标。1．2选题意义首先，从理论方面来看，国外的成本管理理论研究已有五百多年的历史，从最初的成本会计到现在的战略成本管理，其理论体系己相对比较成熟，成本管理的阶段也由战术成本管理演变为战略成本管理。而国内关于成本管理理论的研究从改革开放之后才开始起步，国内专门对成本管理理论及方法研究研究较少且不够深入，成本管理的理论研究还停留在单一的目标成本管理理论阶段，尚未形成系统的成本管理体系和方法，成本管理的理论与实践相脱节。因此，对于房地产项目成本管理问题的研究，不仅有利于进一步优化房地产项目成本管理的理论和方法，而且有利于丰富国内学术界和企业界对于成本管理理论的研究。其次，从实践方面来看，当前我国房地产业经过十几年的快速发展，已经告别了暴利的时代，房地产企业利用高财务杠杆进行高风险开发、高利润回报的时代已一去不复返，开始进入精细化成本管理的薄利时代。在当前严厉的宏观调控和相对低迷的房地产市场形势下，消费者的购房选择也越来越趋于理性化，房地产行业的市场竞争日趋激烈，房地产市场的利润空问已经越来越小。房地产开发企业面临资金链紧张、盈利能力下降等问题。进入2014年以来，全国多地房地产市场成交萎靡、楼市价格持续下跌。在当前情况下，房地产企业保持盈利能力和竞争力，减少现金流出，加强成本管理、合理优化成本，严格控制开发成本提高项目利润率显得尤为重要。因此，通过对房地产开发项目成本管理的研究，将有助于D房地产公司提高项目成本管理水平，减少项目开发过程中的无效增量成本，节约有限的资源，从而为D公司更好地夯实内功，在激烈的市场竞争中提升企业的核心竞争力，加快发展的步伐。同时，房地产企业通过开源节流和加强成本管控，提升利润空间，有利于促进房地产企业健康、可持续的发展。此外，从消费者购买的角度来看，有利于房地产企业通过降低开发成本，进而促进房价的合理回归。1．3研究内容本文以房地产项目的成本管理为研究对象，从理论上探讨房地产项目开发全过程成本管理的方式方法和具体措施，运用成本管理理论，并根据笔者曾经参与项目管理工作的实践机会，结合项目各阶段成本管理的实例，在肯定其已有经验3tJ 第1章绪论的同时，指出其需要优化之处。在理论阐述和案例分析的基础之上，探究房地产项目成本管理整体优化进路，提升房地产开发企业成本管理水平，提高市场竞争力，从而获取更高的经济效益和社会效益。本文的研究将成本管理分为开发项目的拿地决策环节、规划设计环节、施工建设环节、竣工结算环节等四个阶段，研究如何做好各关键环节的成本管理。本文将分成以下几个部分进行研究：第一章为绪论，阐述论文研究的选题背景和选题意义，从我国房地产业和南京房地产市场发展现状及趋势的分析出发，提出房地产开发项目成本管理研究的必要性，以及本论文研究思路、研究内容和研究方法。第二章为理论综述与相关理论基础，在国内外关于成本管理的相关文献研究基础上，阐述项目成本管理相关理论基础，并简要介绍房地产项目开发特点、成本构成、成本管理的阶段划分等。第三章为D房地产公司项目成本管理问题分析。简要概括D公司基本情况、代表性项目基本情况以及D公司成本管理现状，通过D公司开发的代表性项目成本管理过程中的若干案例，分析其项目成本管理存在的突出问题，并对产生相关问题的原因进行归纳和总结。第四章为D房地产公司项目成本管理整体优化进路。从房地产项目成本发生的阶段出发，根据项目开发事前预测和计划、事中控制、事后分析评估的原则，从思想意识、体制体系、方式方法三个维度，提出项目成本管理全过程的优化进路。第五章为研究结论与展望。对相关研究的结论进行总结，归纳出本论文的研究成果与不足之处，同时对于该课题未来的进一步研究的构想与切入点提出展望。1．4研究方法1．4．1文献研究法文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。文献研究法被大量用于许多学科的研究，其目的是为了能了解相关问题的历史和现状，帮助确定研究课题、形成研究对象的大概印象，有利于进一步地对研究对象进行观察和分析，此外还能与实际资料进行比较，从而有助于了解问题的全貌。通过文献研究有利于阐明理论，并在实践工作中充分把握理论。1．4．2案例分析法案例分析法是研究人员将实际工作中出现的问题作为案例进行研究分析，培 第1章绪论养他们的分析能力、判断能力、解决问题及执行业务能力的一种研究方法。1880年，哈佛大学最先研究形成案例分析法，随后哈佛商学院将此用于培养职业经理人和高级管理人员的教学实践，并逐渐发展成现在的“案例分析法”。使用案例分析法进行研究，能明显地增加研究人员对问题了解的深度，从而提高解决问题的能力。研究人员在案例分析的过程中，根据一定的研究目的，通过观察法用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，获得第一手的研究资料，有利于理论与实践相结合，从而提高研究人员的实战能力。1．5本文的可能创新之处本文运用项目成本管理的理论，以D房地产公司开发的代表性项目为研究对象，在文献研究和案例分析的基础上，规范研究和实证研究相结合，主要对项目开发过程中产生的成本管理问题进行系统的分析，并根据项目成本管理相关理论基础，理论联系实际，尝试提出适合D公司的项目成本管理整体优化进路。(1)本文的研究方向为成本管理，区别于其他成本管理的论文，本文主要是针对房地产这一特殊行业的项目成本管理整体优化进路的探究。(2)本文选取Y项目作为主要案例研究对象，其成本管理的问题不仅涉及住宅用房，还包括商业配套用房以及商务综合用房，对于房地产项目全面成本管理的研究具有很强的代表性。(3)本文区别于大多数房地产项目成本管理研究中仅仅关注其中某一阶段或某几个阶段的成本管理问题，根据事前预测和计划、事中控制、事后分析评估的原则，从项目成本管理的思想意识、体制体系、方式方法三个维度出发，尝试提出房地产项目全过程的成本管理整体优化进路。(4)本文研究的内容区别于许多房地产成本管理的研究偏向于工程、采购、招标、成本会计等纵深专业知识领域，文中除了房地产成本管理专业知识，也涉及了一些管理会计知识，并结合了战略成本管理的理论，从管理的角度阐释了本文的主要研究成果，视角更为宽广，也更易被企业中高级管理人员所理解。b 第2章文献综述与相关理论基础2．1文献综述2．1．1国外有关成本管理的研究成本管理，是企业根据一定时期预先设定的成本管理目标，由成本管理主体在其职权范围内，在生产耗费发生之前和成本控制过程中及成本发生之后，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防、调节和分析评估，以保证成本管理目标实现的管理行为。随着社会生产力的不断进步和人类科技水平的不断提高，成本管理理论的思想和内容也日趋完善。从十五世纪中期产生成本会计开始，成本管理的思想经历了从萌芽到形成、发展和成熟期四个时期，其核心内容也从最初的成本核算、成本节约和控制，发展到全面成本管理，直到后来的战略成本管理⋯。成本管理的侧重点也从事后反映、事中控制、事前预测，逐渐形成现在的事前预测和计划、事中控制、事后分析评估的全过程、多环节相结合的战略成本管理。在成本管理的发展阶段，美国财务学家希金斯倡导了责任成本会计，将成本目标分解为企业各级成员的责任成本，进行责任成本核算。通过对企业各级成员的可控成本的计划、控制、核算、分析考核和评价，调动各级成本管理部门控制成本的积极性，从而达到控制成本的目的，进而提高企业的经济效益心1。由于责任成本是以企业各级成员的成本行为作为控制对象，将发生的可控成本作为成本核算的主要内容，以明确成本责任。这种可控成本的责任成本管理，有利于增强企业成员的成本意识，发挥成本管理中的主观能动性，从而使成本管理工作取得更大的成效。美国管理学家德鲁克在二十世纪五十年代提出“目标管理理论”，并最终形成了目标成本管理理论体系，进一步推动了成本管理思想的发展。目标成本管理理论强调在产品设计之前，按照客户能接受的价格确定产品销售价格、目标利润和目标成本，用目标成本管理设计产品，要求产品设计方案达到技术适用同时要求经济合理，对产品成本全过程实行目标成本管理聃1。美国质量管理专家、通用电气公司经理费根鲍姆在20世纪60年代首次提出“质量成本”概念，确定了质量成本项目、质量成本的计算分析方法，扩大了成本管理的研究领域。“质量成本”是企业在生产准备、制造和销售过程中，开展质量管理活动达到规定的质量水平上所需要的各项费用支出，以及因产品或服务达不到规定的质量标准而产生的质量损失。运用质量成本管理，可以为企业编制6 第2章文献综述与相关理论基础质量成本计划、进行质量成本分析，提供及时、准确的资料，对质量成本中的核心问题，采取切实可行的解决方法，从而控制质量成本的发生，使企业能更有效地进行成本管理，从而有利于提高企业的经济效益H1。20世纪80年代，英国学者西蒙率先提出了战略成本管理，并进行了理论上的探讨与研究。他认为战略成本管理侧重于本企业与竞争对手的对比，因此要通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供企业战略决策所需要的信息哺3。1985年，美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出了价值链的概念，为我们提供了运用价值链(纵向价值链、横向价值链、内部价值链)进行战略成本分析的一般方法哺1。美国学者瑞利认为库拍与卡普兰教授所研究的成本动因是从微观层次出发，瑞利从战略层次出发，将无形的战略成本动因分为：结构性成本动因和执行性成本动因，二者用于促成战略决策和经营决策。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识等⋯。纵观国外成本管理研究现状，不难看出，20世纪80年代以后，成本管理一方面注重管理全过程的控制，以保证企业在产品成本上的竞争力：另一方面则将注意力集中在新产品开发，依赖不断进步的技术形成企业的持续开发新产品的能力，不断更新产品组合以满足市场更加多变、多样化的需求，还积极进行高附加值、高技术含量产品的持续研究，从内、外两个方面入手来寻求降低成本的途径，注重形成自己的核心宽争力。这一时期，人们也发现传统的成本管理手段具有一定的局限性，不能适应不断变化的企业环境，因此，对成本管理的研究步入一个新的阶段。二十一世纪以来，高新技术被广泛应用于企业的生产，企业的生产环境也从劳动密集型转为资本密集型和技术密集型，产品的成本结构也发生了重大变化，企业的直接人工成本比例大幅下降，而制造费用等间接成本比例却急剧提高，再加之新产品不断涌现，产品生命周期逐渐缩短，市场竞争更加激烈，消费者的维权意识逐渐增强，使得企业不得不将管理工作提高到战略高度，对企业生存和发展进行全局谋划、统筹管理。因此，企业战略管理应运而生，成本管理的阶段也由战术成本管理演变为战略成本管理，并日臻成熟。2．1．2国内有关成本管理的研究国内关于项目成本管理的理论研究开始于上世纪80年代。1980年我国成立了成本研究会，开始结合我国国情对成本管理理论及其改革方向、对策和方法等进行广泛深入的探索，推行了工程项目成本、质量、进度三大控制，成本管理在各个行业开始受到重视，研究文献也日益增多。徐政旦、陈胜群认为，应该建立现代成本管理的八大基本范畴，由于欠缺单 第2章文献综述与相关理论基础一价值量信息，成本管理的实施重心应有所转移，技术动因也应作为管理者考虑问题的出发点。综合会计、技术和组织三大要素的新型广义成本管理方法，在我国将有广阔的应用前景，并且随着技术进步、成本管理的日益重要，成本管理的方法将不再单一陋1。王守平提出，房地产开发项目目标成本管理是“产品方案基本完成、在施工之前预先定下成本目标，将其当成一个有效的管理手段，现实发生的成本要尽力与之相符，管理者需要系统、动态、及时地对成本进行全程监控，在出现超付或未付差异的时候立即在其他地方找到弥补和调整的空间”凹1。冯伟认为，房地产项目的全面成本管理，必须是全过程、全面地排除各种妨碍因素进行的成本管理。房地产企业只有建立健全激励竞争机制，坚持以人为本，层层签订目标责任书，奖罚分明，才能取得良好的经济效益和社会效益。此外，也有学者提出了事前、事中、事后三个阶段的成本控制理论，并把这些管理方法付诸于实践u0|。周巍提出，限额设计应贯穿于项目设计的全过程，从拿地决策开始根据投资估算设立目标限额，在项目实施的施工图设计阶段重点控制工程量，在施工过程中严格控制设计变更，达到人力、物力、财力的合理使用，提高资金的使用价值和投资效益⋯1。陈轲则从成本预测、决策、计划、控制、考核与评价等环节入手，对战略成本管理程序和方法进行深入研究，并提出如何运用战略成本管理理论提升国有企业成本竞争力的建议¨引。纵观我国成本管理研究现况，从已公开发表的相关文献资料来看，国内理论界对成本管理的研究仍处于理论阶段，研究的内容基本以成本管理方法的介绍和应用分析为主，对房地产企业成本的全过程控制研究尚不全面，而本文期望能对此有所探讨，从而有助于房地产企业提升核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。2．1．3国内外研究现状总结通过以上的论述可以看出，国外的成本管理理论研究开展时间较早，从十五世纪中叶起步，到二十世纪己逐渐发展成熟。纵观国外成本管理理论发展的历史长河，从成本核算、成本节约到全面成本管理，再到战略成本管理，是社会生产力的不断进步和市场竞争的日益加剧共同推动的结果，也是成本管理人员对成本控制的根本认识不断加深的体现。因此，根据现代企业的发展需要，成本管理首先要以市场为导向，以技术、产品、管理、体制创新为依托，以物质和精神赏罚为动力，不断探索和创新全过程、全方位、全员参与的成本管理，建立并实现各项成本动态管理的成本管理模式和体系。国内关于成本管理理论的研究起步较晚，从改革开放之后财务会计制度的改 第2章文献综述与相关理论基础革开始。目前，国内专门对成本管理理论研究的热情不高，成本管理理论研究方法系统性较差，未能形成系统的成本管理体系，成本管理理论中对成本分析和控制、成本管理的方法研究较少且不够深入，教育与实践未能有效结合，成本管理人员解决成本管理问题的能力亟待提高。国内大部分学者深入研究并认同的是目标成本管理理论，在企业经营管理实践中，广泛得到应用的是目标成本管理法。企业的成本管理人员运用目标成本对生产经营所消耗的各类资源和费用开支进行监督和控制，将各项生产费用控制在计划成本范围内，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，从而保证目标成本的实现。因此，笔者认为目前学术界和企业界对于成本管理的研究，应考虑国内经济环境的实际情况，结合国外先进的成本管理理论和计算方法，运用理论推演及实证分析，树立以市场为导向的全新成本管理理念，并与企业成本管理的案例实践结合起来，以文献研究和案例分析为主要手段，建立以技术人员为成本管理的主力军、财务人员及其他人员全员参与的，从战略和战术两个层面的全生命周期的成本管理进路。2．2成本管理相关理论基础2．2．1成本管理相关概念及目标(1)成本管理概念成本属于商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分，它是指人们在进行生产经营活动时所耗费人力、物力和财力等资源的货币表现。所谓成本管理，就是指在项目成本形成的过程中，以控制人、材、机消耗和费用支出，降低工程成本，达到预期的项目成本目标，所进行的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等一系列的活动n引。成本管理可以追溯到14世纪，它是随着西方工业制度的发展而出现的，那时由于英国、德国等西方国家的许多企业的生产和销售活动处于垄断行会的控制之下，没有实行成本核算的必要。后来随着商业的发展，许多企业发现，他们不仅与各行会之间存在着竞争，而且行会之间也存在着竞争，因此，准确的成本记录和成本管理尤为必要，一定程度上决定着企业的发展，这就直接推动了企业成本管理与控制的发展。(2)成本管理目标为企业的总体经营管理目标而服务是成本管理的总体目标。成本管理为企业及相关利益者提供各种成本管理信息和决策建议，通过各种经济、技术和组织手段提高成本管理水平。成本管理的目标，一是通过成本管理来配合企业的战略，利用低成本通过价格竞争来扩大市场份额，从而使企业获得竞争优势；二是利用成本、质量、数量以及价格之间的关联，成就企业经营利润的最大化。成本管理9 第2章文献综述与相关理论基础目标贯穿着成本降低的目的，但是，单纯的低成本并不一定具备合理性，因而需要将成本及成本相关的变量因素联系起来加以考察。2．2．2成本管理理论基础(1)全生命周期成本管理理论项目全生命周期成本管理(LCC)主要由英国工程学者和项目管理工作者提出的，其理论的核心理论为：项目全生命周期成本管理是项目投资决策的一种分析工具，用以选择项目备选方案；项目全生命周期成本管理是项目设计的一种指导思想和方法，项目全生命周期成本管理要计算项目整个服务周期的全部成本，其中包括直接成本、间接成本、社会成本和环境成本等n制。项目全生命周期成本管理把成本管理的链条向前扩大到投资决策阶段，向后延伸到项目的运营维护阶段，中间包括设计阶段、工程实施阶段以及竣工验收阶段，是项目投资决策的一种分析工具，是项目设计的一种指导思想和手段，是实现项目全生命周期总成本最小化的方法u5|。(2)项目全面成本管理理论项目全面成本管理理论是由前美国造价工程师协会主席提出的，他认为项目全面成本管理是一个通过有效地运用专业知识和专门技术来筹划并控制项目资源、成本、利润以及风险的过程。全面成本管理又称全方位成本管理，把成本管理的范围扩大到资源最优化配置、价值分析、风险防控等领域，以系统的观点，注意各领域的动态价值关系¨6|。2．3房地产项目成本管理理论概述2．3．1房地产项目开发特点房地产开发是直接从事土地与建筑产品的开发和经营，为社会生产生活提供物质基础保证，包括住宅、商业、办公等商品房屋开发和土地开发的开发经营活动。房地产开发是一个典型的项目制管理的行业，从拿地决策到开发完成，需要各种专业人才分工协作，包括市场调研和营销策划人员、规划设计人员和工程技术人员等，围绕项目开发的不同阶段开展相关业务，在房地产项目开发的不同阶段实施不同的成本管理。因此，房地产成本管理主要是指房地产项目的成本管理，包括确定项目可行性的成本预算，并采取相关手段保证在批准的成本预算内完成项目所需要的各个阶段，并最终实现项日的经营目标。(1)位置固定在房地产项目的开发中，土地的开发、房屋的建设及使用，其地理位置都有不可变动性，因而房地产开发项目就需要考虑不同地区的差异性，应着重考虑就 第2章文献综述与相关理论基础地开发和经营，增加获利的可能性及投资收益。(2)开发周期长作为房地产项目开发的土地及建筑物一般体量较大，在开发过程中，其工程的建设进度有其客观的时间要求，而且项目开工建设前的各种调研、设计、报批等环节手续复杂，也会延长房地产项目开发周期。(3)政策敏感性强房地产开发涉及社会生产活动的方方面面，其开发活动事关国民经济和民生，需要国家和地方政府进行宏观调控和政策引导才能健康发展，因而其对政策的敏感性较之其他行业更为强烈，国家为规范房地产项目的实施过程，也制定了许多相关的政策法规如房地产管理法、工程承包法、合同法及建筑装饰材料安全标准等，对房地产项目的开发都有着各自的指导和影响作用。(4)风险较高由于房地产开发项目对宏观政策的依赖性和敏感性比较强，容易受到国家政策、经济形势、市场环境以及竞争对手等诸多方面的影响，再加之开发周期较长，在项目开发建设过程中，存在着许多难以或无法预料和控制的影响经营利润的因素，这些因素使得企业实际利润可能与预期利润发生背离，因而对项目的投资成本产生负面影响。2．3．2房地产项目的成本组成房地产项目的成本按照所包含内容的不同，通常有两种不同的认识。狭义上的房地产项目成本是指开发成本，而广义上的房地产项目成本则为全成本。房地产项目开发成本是指开发建设过程中产生的直接成本，类似于工业产品的制造成本和建筑安装工程的施工成本，主要包括土地费、前后期工程费、建筑安装工程费、基础设施配套费、公共设施配套费五个部分¨引。而房地产项目全成本除了开发成本外，还应包括按照国家税收法律法规应缴纳的各项税费成本、企业为组织和管理开发经营活动而产生的各项管理费用、为项目开发建设而产生的金融机构融资费用、为销售或出租开发产品而产生的营销费用，以及其他不可预见费用，如项目交付验收阶段发生的各类赔偿费用等。本文中研究的成本管理问题，贯穿房地产项目开发建设全过程。房地产项目全成本的构成，包括土地成本、前后期工程成本、建筑安装工程成本、基础设施配套成本、公共设施配套成本、税费成本、管理成本、融资成本、营销成本以及不可预见费用等。按照开发阶段来分，主要有土地成本、前后期工程成本、建筑安装工程成本、基础设施配套成本、公共设施配套成本五个阶段的费用，在这期间还会产生税费成本、管理成本、融资成本、营销成本四种费用。表2．1房地产项目成本构成 第2章文献综述与相关理论基础成本组成成本明细土地成本前后期工程成本开发成本建筑安装工程成本基础设施配套成本公共设施配套成本税费成本管理成本期间成本融资成本营销成本其他成本不可预见费用(1)土地费用土地费用包括土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产开发企业土地使用权的取得是向国家购买的一种财产权，可以占有、使用和取得土地收益，目前土地使用权出让主要有招标、拍卖和挂牌形式，对于经公开征集仅有一个受让方的，也可通过协议转让的方式出让土地使用权。在房地产项目开发成本中，土地费用约占全成本的20％以上，且呈现进一步上升的趋势。近两年，针对土地市场持续升温、全国各地地王频现等现象，我国多地市国土局发文规定，城镇商品房用地出让中，房地产开发企业通过招、拍、挂的形式购买的经营性用地，成交价不得超过起拍价的150％，当拍卖超过此价格时允许继续竞拍，但超出金额部分用于城市保障房建设资金。此举在一定程度上抑制了土地价格的过快上涨，也在一定程度上控制了房地产开发企业土地成本的过快增加。(2)前期工程费前期工程费除了房地产项目开发前期的筹建费、可行性研究费、规划设计费、地质水文勘察测绘费、“三通一平”费、水电气费、临时设施费等土地开发费用，还应包括后期的工程验收费、评审费等相关费用，该项成本在整个成本构成中所占比例相对较少，一般在6％以内。(3)建筑安装工程费建筑安装工程费是指房屋建造过程中所发生的房屋建筑安装造价，主要由直接费和问接费两部分组成，直接费包括人工费、材料费、施工机具使用费等直接工程费，以及环保费、安全文明施工费、二次搬运费、排水降水费等措施费，间接费包括工程排污费、定额测定费等各项规费，以及办公费、工具使用费、财务费、税金等各项企业管理费。该项成本在所有成本构成中所占的比例相对较大，一般约占全部成本的约40％。 第2章文献综述与相关理论基础(4)基础设施配套费基础设施配套费是用于建设红线内的基础设施工程费，主要包括道路、给排水、供电、供气、通讯、照明、环卫、园林绿化等工程设施建设费用的支出，一般通过单位指标估算的方法进行计算。该项成本在整个成本构成中所占比例一般在10％左右，并随着政府要求的不断提升呈上升趋势。(5)公共配套设施费公共配套设施费一般为根据项目建设规模按照一定比例缴纳给政府进行统一建设的大市政配套费用，以及房地产开发企业在规划用地内建设的为居民提供社区配套服务的所有非营利性的公共机构设施(如学校、医院等)和各种营利性的配套设施(如超市、菜市场等)所发生的自建配套费用。该项成本在整个成本构成中所占比例一般在5％以内，其估算可参照“建安工程费”的估算方法。(6)税费：主要是指项目开发过程中所负担的各项税金，包括房产税、城镇土地使用税、耕地占有税、土地增值税、营业税、城市维护建设税和教育费附加、契税、企业所得税、印花税等，以及地方政府或各级行政主管部门征收的行政性费用，如征地管理费，商品房交易管理费，开发管理费等n8|。该项费用在成本构成中所占比例较大，一般在15％左右，在我国一些大中城市中略有差异，具体应根据当地有关法规标准估算。(7)管理费用：主要是指房地产开发企业直接组织和管理房地产项目开发经营活动所产生的各项费用，包括管理人员的工资福利、保险费、办公费、差旅费、教育培训费等。(8)融资费用：由于房地产项目一般开发周期较长，投资金额需求较大，因此需要通过金融机构渠道借贷融资以保障项目开发资金顺利周转。近两年来，随着国家信贷、货币政策的紧缩，金融机构受国家经济环境影响以及互联网金融的冲击，房地产项目融资难度加大，融资成本逐渐上升，有的甚至高达融资金额的15％以上。(9)营销费用：主要是指房地产项目在销售过程中所产生的广告宣传和营销推广活动费用、销售中心和样板房及项目工地现场的建设和包装费用、销售代理服务和策划咨询服务费用等各项费用，一般占项目可销售金额的2％以上。近几年来，由于广告宣传和营销推广活动在房地产项目销售过程中所发挥的作用在逐渐减弱，以及销售代理服务和策划咨询服务费用逐渐降低，该项费用在整个成本构成中所占比例也再逐渐缩小。(10)不可预见费用：主要是指房地产项目在开发全过程中难以预见的费用支出，如项目竣工后交付阶段工程质量赔偿费用等，该项费用由于其不可预见性，通常不被计入项目成本，然而一经发生则无形中增加了项目成本，从而影响整体 第2章文献综述与相关理论基础利润的实现。2．3．3房地产项目成本管理阶段划分房地产开发项目成本管理，是指房地产公司在项目开发建设全过程中，定期地、经常性地收集项目实际费用信息和数据，进行费用目标值(计划值)和实际值的动态比较分析预测，随时纠正发生的偏差，把开发项目成本控制在预定的投资限额以内。房地产项目成本管理是项目管理的一部分，主要包括项目资源计划、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制四个方面的活动或内容n引。成本管理的基础是对项目进行事前的成本预算。成本管理的关键是对项目在开发建设过程中运用成本分析的方法和工具，合理使用人力、物力、财力，取得预期的投资收益和社会效益。成本管理的目标就是要各项工作控制在各自的预算范围内，从而实现项目成本的最小化和项目价值及投资收益的最大化瞳0|。房地产项目全面成本管理贯穿于房地产项目开发的全部过程，根据项目开发的不同阶段、成本管理的不同方法和特点，可分为拿地决策阶段的成本管理、前期定位及规划设计阶段的成本管理、施工建设及销售阶段的成本管理、及竣工验收交付阶段的成本管理四个阶段。各阶段的成本管理工作和目的如下：(1)拿地决策阶段项目拿地决策阶段主要是对项目投资可行性的选择和决策进行分析，根据目zkq20160323标地块的土地属性和招、拍、挂的条件编制投资估算，形成初步的项目成本计划，以便确定该项目是否值得投资，以及投资后可能的盈利情况。(2)规划设计阶段在拿地后，根据项目的可行性研究和经营目标(利润率等指标)，由市场、营销、设计人员主导进行项目的整体定位、产品设计、施工方案等，成本人员进行成本估算及事前控制，制定成本管理计划，并对预期经营目标进行评估。(3)施工建设及销售阶段施工图设计确定后，造价合约部门依据设计方案和成本指标，开展招投标及合同谈判，落实施工单位。工程部门进行工程计算和严格把关，保障工程按时按量完成，重点控制工程费用。营销部门根据项目工程进度及营销节点，通过营销宣传及推广，进行商品房预售或现售，并签订销售合同、办理房产证等。在这个阶段，将会签订大量的工程合同，要注重设计变更、合同修订和严格现场签证管理，同时结合项目目标成本，制定营销计划并加强计划及预算编制。对于成本的异常或偏差进行跟踪处理，超成本项平衡消化，后续成本方案进行优化。(4)竣工交付与结算阶段在项目竣工验收后，需要对整个项目的成本执行情况进行审核，反复核对图纸，把好工程量审核关。对各个不同阶段的成本可研测算、成本估算、成本指标、14 第2章文献综述与相关理论基础成本执行实际情况进行分析，总结成本管理中的经验和教训，对于较大成本差异要重点分析，对于没有预见但实际增加的成本要尽量缩减。通过全部成本数据的对比分析，积累成本管控经验，为后续项目的成本管理提供依据和参考。zkq20160323 第3章D房地产公司项目成本管理分析第3章D房地产公司项目成本管理分析3．1D公司概况及Y项目基本情况介绍3．1．1D公司概况D房地产公司成立于2006年，是一家立足于南京本市的、以电子信息产业为主营业务的大型集团公司下属的房地产开发平台，公司注册资本为23000万元，具有房地产开发国家二级资质。现有员工110余人，90％以上员工为本科以上学历，15％以上的员工拥有研究生以上学历，平均年龄33岁，是一支年轻、有活力、充满创新精神和开拓意识的专业化团队。公司秉承“做负责任的开发商”的经营理念，全力打造高品质的健康生态人居环境。自联合组建以来，己成为资产规模数十亿元、累计开发量逾百万平方米的房地产开发平台，产品涵盖住宅、商业、办公等多种物业类型，业务涉及房地产开发、商业运营、酒店经营、物业管理等多个领域。公司发展战略定位于集团现代服务业板块，以房地产开发业务为现代服务业发展的支柱业务，盘活集团及所属企业现有土地资源，进行房地产开发，同时支持集团其他业务发展，促进集团业务多元化发展。zkq20160323公司多次被评为“房地产业界十大最佳口碑开发企业”、“全市诚信品牌房企”，其开发的Y项目多次获得“最佳节能住宅新品奖”、“全市十大品牌楼盘”、“南京楼市品牌价值认证品质最优楼盘”等荣誉称号。2010年以来，受宏观调控政策、市场价格及拿地成本逐渐提高等因素影响，公司楼盘销量增长变缓，净利润不断降低。因此，无论从企业的性质、企业的规模，还是企业的发展阶段来看，D房地产公司在房地产行业内都具有十分典型的代表性。3．1．2Y项目基本情况介绍Y项目位于南京城北迈皋桥商圈核心，毗邻地铁1号线北端终点迈皋桥站，规划总占地面积近40万平方米，总建筑面积约100万平方米，其中住宅部分为70多万平方米，项目北端建有27万平方米的商务综合体。同时，项目内部配套设施完善，小学、幼儿园、公交首末站及文化休闲商业街等，是南京主城范围内难得一见的超级大盘。项目一期地块占地面积6．8万平方米，总建筑面积约16万平方米，总户数约1300户，由10幢小高层住宅、6幢花园洋房住宅组成。二期地块占地面积4．5万平方米，总建筑而积约12万平方米，总户数约850户，由3幢高层住宅、8幢小高层住宅组成。三期地块占地面积5万平方米，总建筑面积逾13万平方米，总户数近800户，由十余栋高层、小高层住宅及高端的双16 第3章D房地产公司项目成本管理分析拼别墅组成。四期地块占地面积5．6万平方米，总建筑面积逾14万平方米，总户数近1200户，为12栋高层住宅。五期地块总出让面积6．2万余平方米，综合容积率2．55，总建筑面积约16万平米，总出让金额约24亿元，折合楼面价逾15000元／平方米，整体规划用地性质为商住混合用地、二类居住用地，该地块作为Y项目的压轴巨作打造，目前正处于施工建设阶段。此外，项目社区商业及配套用房约6万平方米，其中社区配套用房约2万平方米，为一所30班制小学和一所12班制幼儿园，并配套建有标准运动场、儿童休闲娱乐设施等。社区商业面积约4万平方米，其中社区中心商业步行街约2万平方米，集中式主题商业街约2万平方米，社区商业街采用新中式风格，沿路两侧全部种植香樟树，以标志性入口+大面积铺装+林荫绿地的形式呈现，营造出开放的商业街和人性的休闲商业氛围。项目北端商务综合体部分总占地近8万平方米，总建筑面积约27万平方米，其中大型企业总部办公用房约14万平方米，其余约13万平方米为大型商业用房，定位为服务区域内全家庭、全客层的一站式商业消费需求，引进大型知名品牌超市与3C、电器大卖场，母婴用品与儿童早教等体验服务业态，同时携手台湾知名品牌院线，连锁餐饮店，打造区域型集餐饮、购物、休闲、娱乐、体验为一体的大型商业中心。随着项目五期地块及商务综合体部分的开发建设，Y项目百万平米版图最终完成。zkq201603233．2D公司成本管理现状3．2．1D公司组织架构及部门职责图3．1D公司组织架构图 第3章D房地产公司项目成本管理分析表3．1①D公司各部门职责部门职责主要负责公司对内对外事务的协调与衔接工作，组织制定并定期梳理公司工作规范和规章制度，负责公司各类日常行政管理工作、法律事务工综合办公室作、安全保卫保密工作，以及公司党支部、工会、纪检监察、风险管理工作等。主要负责组织公司计划会议的召开，组织公司年度、季度、月度考核工作，负责员工的录用、聘任及解聘，劳动合同及人事档案管理，工资和人力资源部福利的核算，保险的参保、公积金的缴纳，员工日常劳动纪律、考勤考评、晋升及奖惩工作等。主要负责公司的全面预算管理并对执行情况进行监督、分析及考核，公司日常费用报销和对外付款并对费用和成本的发生进行控制和监督，拟财务部定融资计划洽谈融资和筹资工作，完成资产的抵押、解压、置换工作，公司财务管理和成本管理，编制上报各类财务报表和财务信息，对工程项目变更、结算进行财务审核，负责公司产权登记和上报工作等。主要负责项目投资估算和经济分析，项目购地、勘察、规划、设计、监理及施工等项目开发建设相关合同的谈判、起草、审查与管理工作，各项目工程施工及材料采购的合同编制、审核及签订工作，建立工程用款造价合约部台账，制定项目各阶段的资金使用计划，负责工程概、预、结算的编制及审核工作，参加施工现场签证验收，对工程变更方案预估变更费用，负责完成甲供材料采购和设备选型及定型中的价格审核工作等。主要负责产品研发、技术管理及标准化体系的建设，分析研究行业内产zkq20160323品的类型、风格和发展趋势，制定目标地块项目规划及各阶段技术方案，组织公司设计技术类战略合作伙伴的选择与评估，负责开发项目实施中技术部的全面技术管理，组织设计图纸的审核，对工程、材料、设备招标项目制定技术要求并进行评审，对项目工程质量进行监督检查，负责施工过程中施工样板的确认、审核，负责设计变更的把关与签发等。主要负责项目进度计划的编制、消防等各项手续报批，办理项目红线外市政管线的规划审批及各项配套工程的前期手续，对工程进度、质量、工程部施工等实施全方位的管理，负责现场签证及工程进度审查，对进场材料的质量、使用进行监督，组织工程中间验收与竣工验收并办理竣工验收手续，负责交房验收工作，房屋保修期内的维修工作等。主要负责公司与政府相关部门的公关计划制定和实施工作，组织项日规划方案设计的评审，根据项目开发进度进行各项报批报建，办理项目立前期部项、规划、施工、人防、节能、施工图纸审查及变更等各项报批手续，负责工程竣工验收相关的现场建筑、管线测绘工作，负责项目竣工后的规划验收工作等。主要负责土地市场研究及土地评估，项目的前期调研及可研、评估及产品定位，对接营销顾问公司、广告公司等营销中介机构并监督合同履行，营销部组织拟订项目营销策划方案，策划和组织各项营销活动：负责商品房销售许可证的申领及预售商品房面积计算、产权分割、销售定价，组织制定商品房买卖契约样本、补充协议及有关文本，负责对现场售楼处的各∞数据来源：D公司人力资源部于2012年编制修订的《岗位职责汇编》18 第3章D房地产公司项目成本管理分析项管理，与客户洽谈、签约、按揭贷款等；负责委托物业管理公司并监督其合同履行，接待客户投诉，协调、跟踪并形成处理结果，定期进行客户回访；负责制定公司经营性资产经营管理方案，定期完成资产状况汇报，公司经营性资产的市场研究、招商租赁、租金收缴及资产维修保养，组织完成安全管理工作。3．2．2D公司成本管理现状从D公司发展历程及组织管理架构来看，经过近十年的房地产开发经验积累，公司已形成较为专业和系统的组织管理架构，以及较为完善的成本管理制度和工作流程，其成本管理的组织架构和制度流程具有一定的代表性。zkq20160323图3．2D公司成本管理架构从D房地产公司成本管理组织架构上可以看出，其成本管理的现状呈现出两个方面的特点，一是成本管理的部门看似分工明细、各司其责，实则缺乏各管理部门之间的互动和监督，容易造成各扫门前雪的后果，出现问题互相推卸责任，这种成本管理往往流于形式，无法达到成本管理的真正目的。二是成本管理的核心在于招标、采购以及工程概、预、结算的编制及审核部分，该部分也是大部分项目成本产生的重点阶段，其成本管理主要由造价合约部负责，该部门既管造价招标，又管成本控制，在成本管理的这一环节中权力过于集中，缺乏有效的监督机制，最后的财务核算实则很难达到成本控制的效果，无法真正做到全员参与的现代成本管理模式。19 第3章D房地产公司项目成本管理分析3．3项目成本管理问题分析房地产项目成本管理包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的整个过程，由资源计划、成本估算、成本预算、成本控制所构成陋¨。房地产项目成本管理涉及的问题较多，包含的范围也较广，因此，本文仅仅从项目成本管理中成本控制角度出发，分析研究项目开发中成本控制这一环节的问题，并尝试提出适合D公司项目成本管理的一些优化建议。3．3．1成本调研不充分，忽视隐性成本土地费用在房地产项目开发成本中所占比例较大，是除建安工程费用外的第二大成本构成，因此，拿地阶段的成本管理尤为重要。房地产企业在正式确定拿地之前，都要进行目标地块的成本调研和成本估算。如果前期成本调研不充分，就难以制定合理有效的投资评估指标体系。对于规模型房地产企业来说，虽然拿地的可行性研究被公司所重视，但往往由于时间紧张，前期调研不够充分，仅仅估算当时的显性成本，而忽视潜在的隐性成本，或照搬或套用其他项目的成本数据，忽略了土地背后的成本信息，加之对成本调研和估算的结果缺乏有效论证和评估，到了拿地之后才发现成本估算有误，甚至有些成本根本没考虑到，从而导致对目标地块的可行性研究测算不准确。该地块成本调研不充分造成了两项费用的增加，一是地块西侧规划道路的建设及景观改造费用。该地块西侧紧邻200亩自然山体，这是项目较大的一个卖点，项目规划之初，D公司就考虑将该自然山体改造成坡地公园，打造极具观赏的社区花园。但是，D公司只重视到山体公园的景观改造费用这一“显性成本”，而没有考虑到社区住宅与山体公园之间的规划道路和沿路绿化建设，以及十里长渠堤岸景观建设费用，从而导致项目成本增加。二是地块南侧沟渠的整治费用未考虑。在该地块的拿地可研过程中，工作人员虽然对地块现场进行了多次勘察，但由于该沟渠位于地块红线外，且勘察时间为冬季，沟渠水位较低，相关人员未考虑到雨季到来时沟渠的泄洪排水问题、沟底清淤问题以及河岸景观的打造。因此，该项约】90万元的整改费用也进一步增加了项目成本。3．3．2成本预估不足，成本预算超支项目成本控制人员往往局限在常规的思维模式或成本控制套路之中，仅仅关注项目成本构成中占比较大的成本控制，如土地费用、建安工程费的控制等，而对财务费用、营销费用等通常占比较小的成本重视不足。抑或虽然注重了某项费20 第3章D房地产公司项目成本管理分析用的成本控制，但对该项成本在某一特殊时期可能会大幅增加判断不足，从而影响整个项目成本的控制。在Y项目五期地块拿地决策阶段，D公司在进行土地成本调研时，调研内容仅限于地块的起拍价，周边竞品项目的楼面价及区域内配套费用缴费标准等，然后根据项目前期地块的经验数据进行了成本估算，而未对当时的土地市场进行深入的仔细研究和客观的研判，对报名入围该地块招拍挂的其他房地产企业情况了解不充分，使得该地块的拿地成本价比原计划高出约40％，大大超出了成本预算，直接造成另一目标地块竞拍计划的泡汤，影响了投资决策的准确性，以及公司后续项目的开发计划。一般来说，房地产项目融资的主要渠道有：银行贷款、上市融资、信托融资、私募基金等方式。由于商业银行贷款授信额度的不断紧缩及贷款利率的提高，而企业上市、发行债券的方式程序复杂、政策约束多、筹集资金时间长，银行贷款和房地产信托相组合的模式目前被广泛应用。然而，随着融资成本的不断增加，房地产项目财务费用占比也逐渐提高。D公司开发的Y项目虽然之前四期销售均比较成功，连年销售金额超过10亿，积累了一定的资金，但由于需要支持集团其他产业的发展，到了五期地块拿地时，近20亿元的土地出让金却不得不通过银行贷款和信托融资等方式筹集资金，而此时的融资费用已超出当时一期项目启动时融资成本的一倍之多。3．3．3设计缺陷，施工阶段出现变更施工建设阶段是规划设计阶段之后房地产项目成本管理的又一重要阶段。该阶段的成本管理具有历时时间长、涉及范围广、参与人员多等显著特点，其重点在于根据设计阶段的成本指标进行成本控制，对成本偏差进行处理，在过程中进行动态的成本管控，完成既定的成本指标，确保下一环节竣工验收交付工作的顺利进行。进入施工后，项目的成本投入基本锁定，此时发现设计方案成本的问题为时已晚，成本管控的难度也变大，实际成本超成本指标的风险增大。设计变更使得工程成本超支是施工建设阶段突出的成本问题之～。施工阶段的设计变更，主要包括由建设单位、设计单位、监理单位、施工单位及其它单位提出的设计变更，这些设计变更是保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化，品质、效果提升而进行的设计修改工作泣2|。由于设计变更而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例，尤其在技术改造、技术措施工程中所占比例较大，少则接近20％，多则有时甚至达到了40％以上。由此可见，加强设计变更工作的预防和管理对于建设单位的重要性21 第3章D房地产公司项目成本管理分析可见一斑，应给予足够的重视。在房地产项目的实际开发中，许多项目由于提升品质、优化设计、工程返工，经常出现设计变更的现象。比如，D公司在Y项目的规划设计阶段，关于项目社区商业街的规划设计中，设计人员重理论、轻实际，针对社区商业街的景观规划，设计了超宽的绿化草坪和景观树，却忽视了商业的实际经营需要；重技术、轻经济，单纯从项目容积率、绿化率等方面提高所谓的设计标准，在道路与商铺间设置了多种造型的景观花池，而忽略了经济上的合理性，阻隔了人流动线；重眼前、轻长远，表面上看是节约了项目投资成本，但实际上在事后出现问题再进行变更改造时反而增加了项目成本。市场人员仅仅关注沿街商铺的建筑风格、外立面、层高、面积划分等技术参数，而忽略了商业街的景观设计环节，未结合商业实际经营需要等要素，未考虑到以后可能出现的成本超支等因素，未对设计方案及时进行反馈，提出合理建议，从而为项目施工阶段的成本管理埋下了隐患。在项目社区商业街己成准现铺、景观施工即将完成进入竣工验收时，发现精心打造出的商业街景观“中看不中用”，不能满足实际使用要求，故营销部门提出设计变更要求，技术部会同设计单位对商业街的景观进行重新设计，造价合约部根据新的设计方案进行造价估算。新的商业街景观改造提档升级，并对原树木移植、景观破除清理，费用大幅提高，超出原来成本估算的1．5倍之多，且原景观建设的费用投入付之东流，使得该项成本出现了二次分摊。 第3章D房地产公司项目成本管理分析表3．2商业街原景观造价估算序号项目名称面积(m)2单价估算(元)合计(元)1水泥路面30002006000002铺装(光面、自然面芝麻黑等)2400270648003路牙(花岗岩)10001201200004草皮510015765005花池15001201800006香樟树3200007路灯600008休闲座椅150009景观小品8000010合计1516300表3．3商业街景观改造造价估算序号项目名称面积(m)2单价估算(元)合计(元)l沥青路面3300250817000铺装(荔枝面黄锈石、烧面红261102701649700锈石等)3烧面芝麻黑铺装14903304917004路牙(花岗岩)800120960005碎拼185250462506木平台2045090007树池(香樟)135450607508树池(雪松)105000500009草皮580158700花木(海桐球、紫薇、四季桂1027113030500等)1南北入口标志26500013000012铜鼎15000013岗亭及道闸l45000t4水电40000015树木移植、破除清理等5000016合计3934600 第3章D房地产公司项目成本管理分析3．3．4缺乏有效沟通，出图前审核不严房地产项目投资计划得到合理确定之后，项目工程就要进入设计方案出图及建筑施工出图阶段。此阶段是一个把技术与经济有机结合起来的过程，是项目成本管理的龙头阶段，技术部门处于主导地位。在这个过程中，需要相关部门人员对项目的市场、客户、产品等要素进行深入分析研究，制定切实可行、可以最大限度控制后期成本增加的设计方案，从根本上有效控制项目成本，避免在工程施工之后因技术问题、设计变更问题、工程整改问题等带来的成本增加。出图之前的审核，主要是为了将可能发生的工程变更尽量控制在施工开始之前。从设计阶段所确定的最终设计方案来看，如果能够提前加以控制设计方案中的不足或缺陷，则能以最小代价的花费取得最好的效果，反之，则可能造成难以弥补的损失。比如在Y项目四期9号楼的设计出图时，由于该栋楼的产品设计与三期6号楼设计相同，设计人员在出图时直接将原来设计图复制过来，却忽略了该栋楼地下有地下车库，电梯需要直达地下一层，而三期的6号楼地下未设置地下车库。设计图纸在设计院自审、技术部初审阶段均未发现此处缺漏，甚至在公司组织的会审时依然没有发现。由于会审时公司分管领导因故没有参加，技术部、造价部、工程部有关技术人员缺乏有效沟通，将图纸会审流于形式，认为按原有设计参数就没问题，草草结束方案会审。会后便直接开始出报建图及施工图，工程人员按照施工图组织施工，直到施工建设完成进入竣工验收阶段，发现通过电梯无法到达地下车库时为时己晚。此时再进行设计变更及工程整改已不现实，对于该栋楼的72户业主只有通过经济补偿进行弥补，就这样徒增了三百多万元的成本。如果该设计缺陷在审图阶段甚至在工程施工之前发现，就不会造成这样的成本增加或者可以大大降低增加的成本。3．3．5招评标方法单一，目标成本偏离在招标采购的过程中，D公司为了体现公平、公正、公开，控制投资费用，简化操作节约交易成本，监督和促进施工单位，一味的追求工程造价的低价，而一直采用“最低价中标法”进行招标、评标、定标。然而，一方面由于最低价中标法最终评选的标准是价格，则对招标前期工作要求较高，招标文件内容要非常详细，对于规模较大的工程技术则更复杂，标书的要求也越精细。另一方面，经过价格拼杀，造价太低往往造成零利润：【程甚至负利润工程，势必会出现偷工减料、技术含量降低等严重影响质量成果的现象，造成无法弥补的损失。此外，由于房地产项目开发建设是一项比较复杂的工程，其工程招标往往一项内容包含许多环节，最低价中标也就给投标单位提供了一些可乘之机。例如在Y项目商业综合楼一标段士方]：程招标时，清单给出了1万立方米的淤泥暂定量，根据地堪报告和工程经验判断，实际现场淤泥量应远远大于清单数≯4 第3章D房地产公司项目成本管理分析量。因本次评标采用的经评审最低价中标法，合同采用综合单价包干，工程量按实结算，就给施工单位不平衡报价获取高额利润创造了条件。施工单位在淤泥单价填报时报了一个天价，因工程量较少，对投标总价几乎没有影响，以最低价中标后，结算时淤泥量达8万立方米之多，给管理工作造成了很大的难度，最终导致该工期、造价等管理目标偏离，并严重影响了项目整体进度。因此招标文件和工程量清单编制并不是一个简单按图纸编标、算量的过程，更要注意发现图纸以外的东西，并结合工程管理经验统筹考虑，才能更好的做好造价管理。3．3．6缺乏监督，施工及合同签订把关不严房地产行业的弹性很强，项目的开发建设周期较长，开发过程中的不确定因素也非常多，常常会发生一些意想不到的情况，这就使得各个环节的管控十分重要，各个阶段严格的管理显得非常必要。在项目的施工和销售过程中，如果不做好相关环节的成本管控，则可能会造成一些难以预见的成本增加。比如，合同的签订和管理、施工过程中的质量把关等都非常重要。由于房地产项目有其特殊性，每一个项目都有其自身的特点，项目的不同阶段也都会有不同的情况发生。因此，销售阶段的合同签订，应根据项目的不同产品特点、不同建设标准及交付标准等对预售合同内容严格把关，必要时签订补充协议来规范和完善合同，千万不能以标准合同文本而忽略了合同签订的重要性。工程建设阶段，也应严格按照施工标准、材料标准等监督施工单位进行标准施工，杜绝偷工减料、施工不规范等现象。D公司在Y项目二期的商品房销售阶段，由于一部分7l平方米挑高房源的预售合同内容签订不严谨，对于隔层的交付标准界限模糊，为后期房屋交付阶段的索赔纠纷埋下了隐患。由于当时该房源的样板房打造较好，该户型的近200套房源一经推出很快去化完毕。然而在房屋的实际施工建设中，出于节约成本、缩短工期等诸多原因，虽然也按照施工标准进行建造，但由于标准界限模糊，施工单位就低不就高，导致实际交付房屋与当初的样板房存在较大差距。因此，近200位业主不依不饶，还拿出当时拍摄的精装样板房及工法样板房照片提出补偿要求。经公司客服、销售、工程等相关人员多次沟通协调未果，部分客户甚至提交了法律诉讼。最后公司不得不做出让步，经法院调解协商后达成一致，对每户业主补偿现金7000元，物业管理费3000元，共计一万元的经济赔偿，仅此一项就增加了近200万元的项目成本。3．3．7策略不当，营销费用重复支出房地产项目销售阶段是伴随施工建设阶段的房地产项目价值链上又一关键环节，销售阶段的成本管理从项目整个开发过程来讲，是成本管理成果的体现，对实现项目价值和经营利润具有十分重要的意义。合理的营销策略、销售方案和25 第3章D房地产公司项目成本管理分析销售预算可以更好地控制销售过程中的成本，节约销售费用提高利润，更大限度的体现项目价值。因此在营销环节，一定要以最低的营销成本，完成项目的营销策划、广告宣传投放、营销活动举办、销售中心及样板间的打造等，制订科学详尽的营销计划，管理好营销环节各项成本支出。销售阶段任何一个环节不到位，都会影响项目的销售和项目价值以及项目利润的最终实现。比如，D公司在Y项目三期F地块叠加别墅产品的建设和销售阶段，由于销售策略的临时调整，导致200多万的营销费用投入白白浪费。三期F地块紧邻一座小型山体公园，产品以较为高端的叠加别墅为主。由于三期A地块产品为小高层房源，价格与叠加别墅存在较大差异，目标客群也明显不同，在小高层房源售罄后，未考虑产品上市时机以及目标客群的接受度，直接推出了叠加别墅，市场反响不佳。加之受市场大环境影响别墅产品整体市场行情较为惨淡，F地块的宣传推广未取得预期效果，意向客户积累数量远远不足，因此未能按营销计划如期开盘销售。在这种情况下，迫于销售压力及资金回笼压力，不得不及时转向同时开发建设的四期地块一标段同类产品小高层房源的销售。因此，F地块前期的营销费用投入几乎白白浪费，到了后期市场时机成熟再次上市销售时，不得不重新拿出相应的营销费用来做市场推广，从而大大增加了销售阶段的项目营销成本。26 第4章D公司项目成本管理整体优化进路系统是相互联系、相互依存的事物形成的复合单元，系统分析的本质是把要解决的问题作为一个系统，对系统要素进行综合分析，以找出解决问题的可行性方案。在市场经济的环境下，企业的经营活动本身就构成了一个系统，并且是一个开放的系统，房地产开发项目更是一个复杂开放的系统，因此，对房地产开发项目成本管理研究，需要有系统分析的思路，不仅要考虑各种条件下对开发项目及其成本的影响，还要考察各种因素之间的联系及其动态变化，从而进行综合分析，以做出科学合理的研究，获得预期的效果。依据项目成本管理理论的全过程成本管理理论及全生命周期成本管理理论，房地产开发项目实施成本管理必须率先在企业内部树立成本管理战略思路，从战略组织的高度，采用全面有效的控制方法，方能更好的控制成本。因此，房地产项目成本管理可以从项目拿地决策阶段开始，到规划设计阶段、施工建设及销售阶段，以及最后竣工验收阶段，形成全过程的项目成本管理优化进路，并在实践中得到有效地完善。4．1拿地决策阶段成本管理优化进路前期拿地决策阶段的成本管理虽然周期短，但对后期的房地产成本管理和整个项目经营目标的实现极为关键，基本决定了项目投资的成败。拿地决策阶段的成本管理主要体现在两个方面，一是进行充分的前期成本调研，制定全面合理的成本估算；二是建立有效的拿地决策评估指标。4．1．1充分成本调研，全面成本估算在当前国家宏观调控的大背景下，房地产业具有发展规模化、经营集约化、分工专业化等特征。这种分工的专业化，不仅体现在对外通过外包等方式低成本地实现企业的目标，也体现在对内通过专业协同加强企业的管理。在拿地可研阶段的成本管理中，专业化的分工重点在于通过专业的联合可研小组协同调研，制定合理全面的成本估算为拿地决策作依据。联合可研小组的建立，除了专业的成本管理人员，还包括市场、营销、设计一、工程等相关部门专业人员。联合可研小组成立后，根据各自专业特长和分工对项目成本情况进行联合实地成本调研，深入了解项目的土地属性和周边土地市政配套等情况。以D公司开发的Y项目五期地块为例，由于前期调研不充分，忽略了土地背后的成本信息，在成本估算中未考虑260万元的道路建设及景观改造成本，以及约190万元的南侧沟渠的河道27 第4章D公司项目成本管理整体优化进路清淤景观打造成本。如果进行仔细的项目实地成本调研，则可以规避类似问题的发生。联合实地成本调研完成后，各部门需要提供成本估算所需要的相关信息：市场及营销部门提供符合市场发展需要的市场定位、产品定位要求，确定项目的目标客群；设计部门提供依据各项规划指标制定的强排方案、产品初判、设计费标准等信息；工程部门制定初步的工程周期和计划；开发部门提供城市基础配套、市政配套收费标准；成本部门根据产品、设计的要求进行部品件配置和成本配置，并整合各部门信息进行相应的成本测算，最后形成全面合理的成本估算，作为投资决策的重要参考。表4．1D公司成本调研职责分工部门调研职责分工市场部调研项目区域发展规划、周边项目及目标客户需求等，提出项目的市场定位营销部调研竞品项目产品、销售价格等，提出主要的产品配置建议技术部调研地块设计要求，提出产品成本测算大概系数和部品配置前期部调研城市基础设施、市政配套收费标准及地块的其他要求工程部调研工程规范，制定大概工期进度表造价部调研所有成本影响因素，提供全面的成本估算4．1．2拓宽融资途径，创新成本管理思路房地产项目的融资是房地产企业充分发挥房地产的财产功能，为项目投资融通资金，以达到尽快开发、提高投资效益的目的，包括资金筹措和资金供应两个方面。当前，在房地产企业融资越来越难，融资成本越高越高的情况下，项目财务成本的增加已成为项目成本增长最快的因素之一。因此，采用多元化的渠道，转变经营思路，创新成本管理思路，或将成为项目成本控制新的出路。例如，在H商务综合体项目开发建设中，可以尝试采用“以租代建”的方式，通过先建成商业用房，并将其整体租赁给专业商业管理公司代为经营，通过较长租赁期的租金收益，作为后续办公用房的开发建设费用，解决部分开发资金，降低项目融资成本，从而加快项目开发进程，实现盈利目标。4．1．3理性评估拿地决策指标拿地决策评估指标，是指用于衡量和比较投资项目可行性与否，以便据以进行方案决策的定量化标准与尺度他引。房地产行业是一个典型的以现金流为重要指标的资金密集型行业，具有位置固定、开发周期长、投入资金大、风险系数高等显著特点。因此，房地产企业在设置拿地决策评估指标时，不仅要注重静态的投≯R 第4章D公司项目成本管理整体优化进路资回报指标，还要关注动态的现金流等相关指标。由于房地产开发企业在不同时期不同阶段的战略目标不同，其拿地决策评估指标也就有所不同，有时需要资金周转快则偏重现金流指标，有时需要追求高利润回报则注重利润率，有时需要扩展企业规模则看重地域布局，有时需要积累经验则重在参与开发不同物业类型的项目，有时需要在一个城市继续拿地则重视与当地政府建立良好关系。对于规模型房地产企业而言，在进行拿地决策时首先要满足以上两到三个主要战略指标，其次要结合企业自身的开发能力、发展方向，最后还要考虑企业与政府的关系等次要指标。一般来说，房地产项目拿地决策评估指标体系主要有：净利润率(NM)，内含报酬率(IRR)，投资回报率(ROI)，净现值(NPV)，投资回收期(PP)等指标构成。根据行业内品牌房地产企业的拿地决策注重的相关评价指标，结合D公司在投资实践中积累的经验数据，制定较为合理的投资评价指标。表4．2投资评价指标指标类别拿地决策评估指标备注净利润率NM、主要指标内含报酬率IRR主要指标财务指标投资回报率(ROI)次要指标净现值(NPV)次要指标投资回收期(PP)次要指标是否符合市场需求导向主要指标是否符合企业发展战略次要指标战略指标是否符合标准化产品复制次要指标是否与政企关系良好次要指标土地投资决策的正确与否是房地产项目能否取得成功的关键，合理的拿地决策评估指标体系可以为项目定位、客户定位以及市场定位等工作提供坚实的依据，使得房地产企业在拿地时更加理性，投资方向更加明确。因此，D房地产公司在拿地决策时要重点评估适合自己的行之有效的拿地决策指标。4．2规划设计阶段成本管理优化进路4．2．1成本管理前置，加强出图前的审核规划设计阶段管理工作水平直接决定着项目管理的成败，成功的管理可以保证项目的顺利实施，规避管理工作的风险，保证项目的工期和造价控制在预定范围内，如果该阶段管理工作不到位，将直接导致项目的不可控，严重的可能会导29 第4章D公司项目成本管理整体优化进路致项目最终的失败乜4‘。因此，这个阶段的成本管理需要前置到方案成型之前，在规划方案设计过程中加强成本管控，以优化成本。设计出图前的会审是设计阶段的最后一个环节，对于成本控制也是最重要的一环。项目管理人员要组织设计单位、施工单位、监理单位及项目管理单位等相关人员，仔细阅读消化规划核准图和施工图内容，核对相关技术参数，要求会审人员书面提出各自对图纸中有疑问和不清楚的问题，形成记录后汇总，根据现场情况分析研究解决对策，拿出合理化建议，对于不合理的地方及时进行修改，避免施工开始后出现设计变更。例如在H项目商业综合楼A栋幕墙的招标过程中，通过对图纸的仔细核对我们发现图纸设计所有幕墙的埋件均为预埋式埋件，根据现场进度情况，主体结构已经施工完成，幕墙单位进场时己不具备埋设条件，所有的埋件只能后置，通过和设计院的沟通，及时修改了图纸，避免了施工过程变更增加工程造价的风险。由此可见，及早发现并规避施工中出现设计变更，则能够更好的降低损失，从而有利于项目全局的成本管理。4．2．2实行限额设计，设立奖惩机制限额设计是在既要满足投资或造价的限额要求，又要满足技术要求的情况下完成的一种成本控制方法。限额设计包含两方面内容，一是项目的后一阶段按照前一阶段的投资或造价限额，为保证设计成果的经济性而制定的一个技术上不应突破的经济性技术指标；二是项目局部按设定投资或造价限额，为满足投资或造价的要求而限定的造价指标。限额设计要求根据项目清单描述的工作内容逐一填写预算价格，重点审核清单中的新材料、新工艺及市场价格变动较大的部分。在招标前根据预算和市场价格水平确定合理的浮动比例，控制招标价格。在设计合同中设置责权明晰的奖罚制度。如果设计方案在满足建筑设计规范的前提下，其相关经济技术指标和造价指标低于限额设计值，则按照成本节约额的一定比例(一般为成本节约额的一定比例，如10％，但奖励总额不超过设计费金额一定比例为限，如30％)。有奖也要有罚，在设计结果突破限额设计指标时，必须重新优化设计方案，如果仍不能满足限额设计要求，则需要扣除一定比例的设计费。4．3施工建设阶段成本管理优化进路4．3．1完善组织架构，明确管理职责随着D公司业务范围的扩大，管理难度越来越大，管理要求也越来越高。结合公司在管理过程中存在问题，以及公司管理提升和成本管理优化的要求，按不 第4章D公司项目成本管理整体优化进路相关业务和岗位分离的原则，从管理精细化、制度流程规范化、业务分工专业化要求出发，在学习同行优秀企业的先进管理经验的基础上，建议D公司对内部机构进行改革，完善部门岗位职责划分，将原造价合约部撤销后成立两个新的部门，即招标采购部与成本控制部，让招标采购部专门负责按招标管理，包括招标、资格预审、开标、竞争性谈判等，选择有实力的施工单位，进一步完善合同管理办法，并健全合同管理履约情况检查督促办法：让成本控制部专门负责按工程量和相关规定核算应给付的报酬，按开发全过程的三个过程、四个阶段设计目标成本管理控制模型，制定项目目标成本和实际成本控制办法，从而达到保证工程质量、工期、降低成本的目的。表4．3组织架构调整及各自职责原部门新部门职责负责组织对各投标单位的资格预审及考察，招标文件的编制及发放，组织开标及评审工作，组织商务谈判，最终确定中标单位。参与规划、设计等项目开发建设相关合同的谈判、审查与管理工作。负责合同起草并组织会审，负责与中标单位签订合同、组织合同交底。招标采购部负责完成甲供材料采购和设备选型、定型，并参与价格审核工作，以及材料验收与施工过程中甲控乙供材料的认质认价工作。负责各项工程施工及材料采购的合同编制、审核及签订工作，并及时做好合同台帐。组织相关部门完成对承包商、供应商、服务商合同履约情况的合作后评价，建立和完善合作伙伴评价管理库信息。造价合约部负责项目投资估算和经济分析，提供各项工程技术经济数据。参与规划等重大设计方案和施工组织设计的讨论，参与图纸会审等工作，并从成本优化的角度提出审核意见。根据招标计划负责招标文件中工程量清单，招标控制价的编制和审核，并将审核后的结果及时提供给招标采购部。成本控制部负责工程概算、预算的编制和结算审核工作。负责工程进度款给付以及按合同中内容约定应付的其它各项费用的审核工作。负责建立工程用款台帐，制定项目各阶段的资金使用计划，按月与财务核对付款明细，杜绝超前或漏扣款现象发生。参加施工现场签证验收，并审核现场签证单，并编制工程造价增减台账，当工程变更引起造价调整较大时，对工3l 第4章D公司项目成本管理整体优化迸路4．3．2优化成本管理方式在成本管理方式上，建议D公司通过业务流程的梳理，结合成本责任和考核体系，制定一套完整的项目成本管理基本制度并监督执行，实现全员参与的全过程的成本管理。公司总经理与项目经理应就施工项目签订项目管理目标责任书，明确项I#I经理的地位和责任、权力、利益之间的关系，使每一个施工项目能够实行单独核算，促使项目经理采用科学的项目成本管理方法，切实履行好施工合同和项目管理目标责任书，按施工承包合同的规定完成施工任务，尽可能地降低成本，为公司赢得利润。同时，财务部须对项目的资金实行集中管理和全程监控，其他各职能部门要承担起信息收集和传递的工作，从整体上协同配合，共同控制好施工阶段的各项费用成本。充分发挥矩阵组织形式的长处。因此，要制定目标成本、明确责任成本，并加强各环节的沟通交流，跟踪执行动态成本。(1)制定目标成本成本目标不是单独存在的，必须同进度目标、质量目标、工作范围及工作量等统一起来。因此，目标成本要同目标进度及目标质量相结合制定。制定目标成本，首先要按照规范的成本结构体系将目标成本逐层分解，然后再制定具体的可行性的行动计划，将计划落实到各相关部门并监督执行，对比分析实际成本与目标成本之间的差距，分析产生的原因，最后制定对应的改进措施。(2)明确责任成本“责任成本”包括责任范围、责任部门、评价部门及评价指标四个方面。明确责任成本就是要明确各专业职能部门的成本管理职责，按照经济技术指标的反馈，评价、考核专业职能部门的职责履行。建立责任成本管理的基本框架，其目的是从组织架构的层面保证目标成本的最终实现。落实责任到岗、责任到人，最大限度的减少“计划与执行脱节”的现象出现，真正做到“权责清晰，有据可依”。建筑的各项功能都是通过设计师的构筑而实现的，而建筑施工图作为设计师们设计理念和思想的载体，则被服务应用于整个房屋建筑的全过程，其质量的好坏对整个建筑的后期工作有前很大的影响。就成本方面而言，在设计过程中的可控性也是最高的，在这一阶段对于成本的控制也是最有成效的。在设计阶段过程中造价控制的关键是相关设计人员，在加强对图纸熟识的基础上与其做好沟通工作是这一阶段成本管理的重点。(3)加强各环节的沟通首先，加强设计各专业之间的沟通交流。目前的设计过程中主要工作是在建 第4章D公司项目成本管理整体优化进路筑设计阶段，功能的实现在建筑创造的目的和核心，需要我们花大量的心思去修改、去论证，以期在有限的面积上取得最好的使用效果。目前国内的建筑通常是建筑图方案出来之后，直接交给结构设计师和水电设计师分别就自己专业方面做相关设计，在各专业设计时很少或较少沟通。于是在实际施工过程中常常造成结构与建筑、建筑结构与水电管线“打架”的现象，从而造成图纸的不断修改与调整，有些调整则是在施工己做至相应位置才得以发现。成本管理人员，要在结构和水电设计的过程中加强设计方面的管理，在关键阶段将专业人员组织起来，达到有效的交流与沟通，以期在以后的建筑实施过程中获得较好的成本管理效果。其次，加强与施工要求的沟通交流。设计过程中的造价控制一直是大家讨论和研究的课题，但是由于目前建筑行业的普遍现象是通常在设计阶段很少考虑到施工中的问题，或设计人员对目前的施工现状不精通、不是非常了解，造成设计与施工之间略有脱节的现象产生。通常在施工人员进场后的图纸会审阶段或在施工时一些设计与施工相冲突或不可行的地方才得以修改或解决，更严重的是一些工程在施工完成之后才发现有实际使用方面的缺陷，不得不推翻重来。在这些修改和重做的过程中无形就造成了成本的浪费现象。例如，在钢筋设计的过程中，选择钢筋的直径和间距时未考虑到现场实际施工时的可操作性，相邻钢筋间距级差过小，不易区分，为方便施工统一调整按较大钢筋直径施工；混凝土设计时，梁和板的标号不统一，不便于一次性统一浇筑成形，为满足可操作性按较大标号统一浇筑等等。如果能在设计过程中加强与有关施工人员的沟通，将可避免的问题在设计图纸审核阶段予以解决，将无形中节约一部分可控成本。第三，加强与客户需求的沟通交流。我们可以在工程管理的过程中对于某些功能产品从使用的角度上做适当的功能价值分析，简化其使用功能，从而达到节约成本的目的。在了解客户需求的过程中发现建筑产品本身的“多余”功能，减少这方面的成本投入，提高资金的使用效率。4．3．3优化成本管理制度(1)建立项目经理成本责任制项目经理代表企业对工程项目实行全合同、全过程以及全方位的管理，实现企业在工程项目上的合同承诺目标、成本降低目标和施工现场的管理目标。建立以项171经理为核心的成本管理责任制，要求项目经理要把成本管理放在首要位置，要充分发挥项目经理在项目成本管理中的作用，对项目建设的进度、质量、安全以及成本全方位把关，现场实行标准化管理，严格执行成本控制。(2)建立工程签证管理制度对于项目开发过程中涉及到的不得不进行费用增减的技术变更和工程变更，要制定严格的签认流程，成本管理人员提前做好成本预算，确认无误后发设计变33 第4章D公司项目成本管理整体优化进路更工作联系单，经设计单位、施工单位、监理单位的代表共同签认后方可变更，完成变更后再根据原变更要求对变更结果进行审核，禁止私自变更，同时注意各职能单位之间和各施工项目之间变更的互相影响。施工阶段的现场可变因素很多，如场地、材料供应等因素的影响，因而施工阶段的现场签证是不可避免的。公司或监理机构驻工地的代表，必须有很好的业务素质，对预算和有关规定必须非常熟悉，既不能盲目签证，也不能签证不及时办理。因此，必须加强现场管理人员的业务培训，提高其经济管理工作的意识，对签证的描述要求客观、准确。对己签订的合同进行动态弥补和调整，明确工程、造价等部门和人员的职责分工，及时办理与实际相符的工程签证i并做到有据可依，尽量把签证图纸化。建立工程签证管理制度，确保签证质量杜绝不实及虚假签证的发生。4．3．4严格控制成本嘞．行差异，进行动态成本管控施工建设阶段由于历时时间长、参与单位多、受环境影响大，因此突发情况也较多，是项目成本管理中最难控制的阶段之一。此阶段随着前期拿地费用、基础设施配套成本、建筑安装成本等的陆续投入，是成本真正大量实施的阶段。该阶段发生直接成本(不含土地)总额的90％以上，其成本变化也将会较大的影响项目整体成本的变动。因此，项目施工建设阶段的成本管理必须严格按照已经下达的成本指标执行，将设计变更、工程签证等相关成本费用支出控制在成本指标的范围之内，尽量避免实际成本执行中出现偏差。(1)编制合理的招标工作方案和进度计划招标工作要根据项目的具体情况，结合工期要求、招标范围、品质标准、概算指标等，制定相应的招标方案和进度计划，对标段划分、招投标方式、评选办法等提出具体要求，组织相关人员讨论通过后执行。对于不同方案，不仅要关注设计方案的创意、品质，也要就方案本身的成本经济性相关指标进行对比分析。在成本经济的前提下，通过招标方式择优选取设计单位和设计方案。(2)完善招标规定，选择合适招评标方式项目招标中标单位的选择要以合理低价的原则，确保完成工程质量及工期要求，不能一味追求低价，更不能机械地按照既定的规定执行。D公司项目招标主要有工程招标、设备材料类招标，营销策划、广告设计等咨询服务招标，招标方式主要有公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、比选、直接委托(单一来源采购)等。一般普通工程技术标评比和商务标评比可在统一实施方案的基础上同时进行。评标方式除采用综合评估法、经评审的最低投标价法外，对于技术要求高，或对配合、维修服务有特殊要求的招标工程，可采用两阶段评标法，先评技术标，技术标评比结果确定后再评商务标，避免单一评标方式带来的选择片 第4章D公司项目成本管理整体优化进路面性。(3)加强合同交底工作，建立现场反索赔意识现场管理人员要加强成本控制意识，在施工开始前对合同约定的各单位责任、权利、义务、矛盾以及设计或工程变更等的处理办法进行交底。施工过程中要规范现场单据的发放，做好资料的收集和整理，对于不同的设计变更、工程签证进行分类处理。建立现场反索赔意识，对于不合理或不必须的设计变更和工程签证坚决予以否定，贯彻分级审批和互相监督的审查原则，加强变更、签证工程的可行性和评审工作。(4)施工中严格把关，建立监督机制项目管理人员在项目施工中要严格把关，对于施工图中要求的每一道工序现场进行跟踪执行，尤其是隐蔽工程的施工情况更要监督，对于合同中约定了品牌或封样的材料仍要在进场前进行检查验收并详细做好记录，一旦发现不符合要求的工序，及时要求施工单位进行整改，对于不符合要求的材料让供应商及时更换，对于整改仍旧无法到位的工序，以及调换仍达不到要求的材料，要做出详细记录并形成书面工作联系单，到结算时给予相应的价格调整或处罚。深基坑工程由于施工难度大、施工环境复杂、影响因素多，其成本费用在施工过程中尤其要重点加强控制。例如，在Y项目商业综合楼施工过程中，由于深基坑降水工程并入深基坑支护工程发包给了一家单位进行施工，施工完成后由原施工单位进行维护和抽水(抽水费用按天数进行计量，待结构封顶基坑土方回填完成后，按实际抽水天数进行计算)，因此造成了工程费用开口计算，总费用难以控制，给工程成本管理留下了管理死角。项目基坑降水工程及抽水维护费用存在漏项，施工过程中临时商定、临时组织且草草施工，给现场安全和工期的保证带来很大隐患，同时也造成了成本的增加。建设方在签订土方和总包工程合同的过程中对影响降水费用的节点工期无明确约定，降水工作完成后，降水设施拆除费用也没有约定，与施工单位达不成一致意见，造成谈判期间抽水维护费用的增加。针对以上几点问题，从成本管理分析角度考虑，笔者认为应该从以下几个方面入手：首先、根据项目的实际情况确定土方和总包工作的合理工期，特别是关键节点的工期。其次、做好降水工程的招标工作，计入支护单位二[作范围，根据工期进度计划对维护时问进行估算，并在项目清单中按使用和维护要求不同分别给予列项，并在报价中合理考虑拆除降水设施的费用，同时合理约定拆除降水设施的工期。第三、在土方和总包的招标中明确相应节点工期要求，并注明节点工期违约责任，将抽水维护费用损失计入工期的索赔范围。第四、根据工期讨。划合理组织施工，并于工程完成后按合同约定及时拆除降水设施。最后，应当建立相 第4章D公司项目成本管理整体优化进路应的监督机制，由专门的工程施工监督小组负责施工过程中的工序、用材及品牌等进行二次审核及监督，对发现的问题及时告知相应工程管理人员，杜绝成本的增加及施工安全等隐患的发生。(5)采用成本管理信息化系统，跟踪执行动态成本由于房地产项目成本管理具有控制范围广、涉及环节多、经历周期长等特点，成本管理过程十分复杂。尤其对于规模型房地产企业来说，在进行多项目开发运作的同时，仅仅通过手工的成本台账已经给无法快捷有效的进行成本管理。这就需要企业结合自身企业特点及成本管理的流程，建立与企业成本管理的权责和流程相匹配、适合企业全员参与的成本管理信息化系统，通过合理的工作机制及时的反映项目管理全过程中动态成本的情况。将所有的成本信息和合同变更等成本事项及时准确的登记到成本管理信息系统当中，对比成本估算、成本预算、成本目标、成本计划、实际成本等各个数据，预测可能发生成本，分析、比较动态成本与目标成本，随时了解工程造价并找出差异。同时，将成本管理信息化系统与合约采购系统、0A办公系统相结合使用，形成综合性的成本管理信息系统，杜绝流程以外的成本管理事项发生。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制乜引。成本控制执行要坚持“三条主线，一个中心”。三条主线包括动态成本、实际发生成本、实付成本。“动态成本”反映项目全时段的综合成本及成本结构分布；“实际发生成本”指的是项目当前已审定的实际产生的工程量，与动态成本相比较可反映出项目整体进度；“实付成本”指的是实际己支付的款项，与“实际发生成本”对比可以反映出款项的支付情况，包括应付、实付的进度。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。一个中心即以合同为中心。动态成本包括合同性成本、非合同性成本以及待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的成本，也是成本管理中最重要的部分。非合同性成本(如政府报批报建费用等)则相对容易控制。由于工程合同的不确定性，给成本管理工作带来了较大难度，在实际执行过程中，“变更黑洞”、“款项超付”等现象频现，常常造成成本失控。因此，要严格控制项目过程中的成本，跟踪执行动态成本。4．4竣工验收阶段成本管理优化进路4．4．1真实反映施工情况，严禁高估冒算工程竣工验收结算阶段是项目成本管理的最后一个阶段。由造价合约部、财务部、项目部组成结算工作组织体系，负责工程预结算的编制和办理，造价管理人员根据项目管理要求，按照“业务归口、分级管理”的原则，结合自身专业水 第4章D公司项目成本管理整体优化进路平，做到细致认真地将施工过程中的实际情况反映到工程结算中，严禁施工单位的高估冒算现象。首先，对施工中发生的各项施工费用按确定的工程成本核算对象和成本项目进行归集和合理分配，计算出各项工程的实际成本。及时根据施工图预算和工程变更资料，对工程成本和预算造价进行调整，盘点剩余材料，办理退料手续，冲抵工程成本。对变更内容及各项手续逐条审查，事前授权审批，事后检查核对。认真收集结算相关资料，并审核其真实性和完整性。根据现场实际施工完成情况，要求施工单位编制竣工工程成本决算，并对竣工决算的内容逐条审核，保证与现场情况一致。其次，根据招标文件、投标文件、合同、签证资料、工程决算档案资料及竣工图，按照合同约定的结算方法与施工单位就工程结算进行逐一核对，正确及时的办理结算。第三，认真核查每一项代付款，及时扣除施工过程中的甲方代付款。最后，将结算成果进行汇总，并与概算进行对比，分析总结偏差原因，给后续项目提供借鉴。竣工收尾阶段由于不再需要成本、费用的投入，大多数房地产企业往往忽视这个阶段对项目的成本管理工作，缺乏对项目成本管理出现偏差的原因分析、对成本管理教训的总结，以及对成本管理经验的积累，从而导致后续项目的成本管理中常常出现类似的错误。这就需要对项目最终达到的财务经济性的分析和总结，对项目的成本管理进行后评估。项目竣工验收后，应组织成本管理人员进行成本偏差分析和成本经验教训的总结。4．4．2成本偏差分析成本偏差分析重点是对项目主要的成本偏差和不足之处进行系统分析，对偏差额进行定量分析，对偏差原因进行定性分析。通过对主要成本项的成本差额的对比，分析异常成本偏差的真正原因，规避后续项目出现类似的现象。以Y项目为例，对部分主要成本项的成本差额进行简要的偏差分析表4．4成本偏差分析成本指标实际成本成本差额成本项偏差原因(万元)土地成本450006036015360土地成交价增加1亿多元；一、道路建设费增加约260万元：二、河渠整治漏项约1907j元；三、建安工程费59000615002500公共部位、样板房、外墙装饰提高品质增加成本8007了；四、提高 第4章D公司项目成本管理整体优化进路精装修房源装修标准500万；五、总包人工上涨350万；六、商业街景观改造近400万一、因合同问题导致赔偿200多万：二、因设计缺陷问题导致赔偿不可预见费l300多万；三、营销费用增加2001800多万多万：四、融资费用增加约1000万．从以上Y项目成本管理分析中主要成本项的成本偏差差额来看，土地成本偏差及建安工程成本偏差是项目产生成本偏差的主要构成，其中建安成本缺漏项、签证变更以及提高品质和标准的产生是导致建安成本增加的主要原因，需要落实到明细成本项。此外，因设计缺陷、合同签订问题导致的赔偿，营销费用以及融资费用等不可预见费用的增加，属于异常偏差，也需要引起足够重视，规避后续项目出现同样的现象。 第5章结论与展望近年来，由于受国家的宏观调控政策影响，房地产市场增速放缓，房地产行业逐渐从暴利行业回归理性，房地产企业必须通过对内控制成本来保障一定的利润回报。然而，我国目前许多房地产企业的成本管理还比较粗放，还存在许多制约企业进行有效的成本管理的突出问题。房地产项目的成本管理是全过程、全成本、全员参与的控制，是牵一发而动全身的系统工程。因此，对房地产开发项目全过程的成本管理是房地产企业控制成本提高效益的重要途径。本文从房地产开发项目成本管理的角度，结合笔者所在的D房地产公司项目成本管理实践，采用文献研究与案例分析相结合的方法，理论联系实际，通过对项目开发过程中成本管理问题的仔细观察和其他成本管理人员的访谈，系统分析存在的突出问题，在前人研究的基础上，提出适合D公司的成本管理整体优化进路，针对项目实施的各环节提出了相应措施。相关的结论及创新性成果包括以下几个方面：(1)本文的研究方向为成本管理，区别于其他成本管理的论文，本文主要是针对房地产这一特殊行业的项目成本管理问题的研究；选取的案例项目涉及住宅、商业及商务办公用房，对于房地产项目成本管理的研究具有很强的代表性。(2)本文区别于大多数房地产项目成本管理研究中仅仅关注其中某一阶段或某几个阶段的成本管理问题，从项目管理的思想意识、体制体系、方式方法三个维度，从事前预控、事中控制、事后分析评估三个阶段，尝试提出房地产项目全过程的成本管理整体优化进路。(3)本文研究的内容区别于许多房地产成本管理的研究偏向于工程、采购、招标、会计等房地产纵深专业知识领域，文中除了房地产成本管理专业知识，也涉及了一些人力资源管理知识，并结合了战略成本管理的理论，从管理的角度阐释了本文的主要研究成果，视角更为开阔，也更易被企业中高级管理人员所接受。在本文的研究过程中，由于受到一些主、客观条件限制，有一些相关问题没有涉及，例如作业成本法在项目中的应用，这是日后研究需要着重关注的问题。总之，完善和加强房地产企业的项目成本管理，使其在激烈市场竞争的情况下，通过对内控制项目成本获取更好的经济效益和社会效益，仍有许多方面值得去做深刻的探讨。因此，只有不断总结项目成本管理的经验和方法，才能有效提高提升项目成本管理水平，才能适应复杂多变的房地产市场，谋求房地产企业可持续发展的动力。最后，希望本文的一些研究成果对房地产项目成本管理研究有所借鉴价值，对房地产企业项目成本管理工作有所帮助。39 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致谢致谢本论文是在我的导师马吟秋老师的悉心指导下完成的。她严谨的治学态度、精深的学术造诣、诲人不倦的高尚师德和高尚正直的人格，深深地感染和激励着我。从课题的选择到论文的最终完成，我的每一点进步和提高，都与马老师的教诲密不可分。在此谨向马老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。谢谢MBA教学中心的每一位任课老师，是你们辛勤的授课、无私的帮助，让我能够克服一个又一个困难和疑惑，将你们传授的知识与谆谆教诲转化成文中的一行行文字。谢谢我的同学、同事们，是你们向我提供大量详实的资料和信息，不厌其烦地同我一起探讨分析，给了我很多的启发和帮助。谢谢我的家人，你们一直以来的支持，给了我莫大的鼓舞，让我在求学的道路上、在任何艰难的情况下始终坚持并努力前行。最后，向百忙之中抽时间对本文进行审阅和指教，以及参与本人论文答辩的各位老师表示衷心感谢。'