W房地产建设项目成本管理体系研究

'分类号：密级：ＵＤＣ：编号：专业硕士学位论文（工程硕士）W房地产建设项目成本管理体系研究硕士研究生：李红指导教师：杨洪涛教授企业导师：方展城高级会计师工程领域：项目管理论文主审人：杜丹丽教授哈尔滨工程大学2013年12月万方数据 万方数据 分类号：密级：UDC：编号：专业硕士学位论文（工程硕士）W房地产建设项目成本管理体系研究硕士研究生：李红指导教师：杨洪涛教授企业导师：方展城高级会计师学位级别：工程硕士工程领域：项目管理所在单位：南海东软信息技术学院论文提交日期：2013年12月论文答辩日期：2014年03月学位授予单位：哈尔滨工程大学万方数据 万方数据 ClassifiedIndex:U412.21U.D.C:ADissertationfortheProfessionalDegreeofMaster（MasterofEngineering）ResearchonCostManagementSystemofWRealEstateProjectCandidate:LiHongSupervisor:Prof.YangHong-taoBusinessmentor:ZhanchengFangAcademicDegreeAppliedfor:MasterofEngineeringSpeciality:ProjectmanagementDateofSubmission:Dec,2013DateofOralExamination:Mar,2014University:HarbinEngineeringUniversity万方数据 万方数据 哈尔滨工程大学学位论文原创性声明本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指导下，由作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文献的引用已在文中指出，并与参考文献相对应。除文中已注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经公开发表的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。作者（签字）：日期：年月日哈尔滨工程大学学位论文授权使用声明本人完全了解学校保护知识产权的有关规定，即研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权属于哈尔滨工程大学。哈尔滨工程大学有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件。本人允许哈尔滨工程大学将论文的部分或全部内容编入有关数据库进行检索，可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文，可以公布论文的全部内容。同时本人保证毕业后结合学位论文研究课题再撰写的论文一律注明作者第一署名单位为哈尔滨工程大学。涉密学位论文待解密后适用本声明。本论文（□在授予学位后即可□在授予学位12个月后□解密后）由哈尔滨工程大学送交有关部门进行保存、汇编等。作者（签字）：导师（签字）：日期：年月日年月日万方数据 W房地产建设项目成本管理体系研究摘要房地产行业正经历外部环境空前恶化、土地价格居高不下、市场信心低迷、房价趋降的考验，而自2010年下半年以来人工费、材料费的大幅上涨更是令房地产企业雪上加霜。如何应对这严峻的挑战，房地产企业自身的管理水平，尤其是成本管理能力成为决定企业生死存亡的重要因素之一。房地产企业要积极面对政府调控和企业内外部日趋激烈的竞争，必须着力提高自身的竞争力，提高产品的价值，进一步降低生产成本，才能在价值中取胜。获取利润是每个企业永恒的目标。而要保持合理利润，在收入难以大幅增长的情况下，降低成本是取得合理利润的最有效途径，因此房地产项目成本管理体系成为亟待研究的课题，本文的研究具有重要的意义。本论文在成本管理理论的指导下，对如下问题进行了研究：分析了W房地产建设项目成本管理问题，包括对W项目成本管理现状及问题的分析，W项目成本管理体系构建，W项目成本管理体系实施以及成本管理的保障等内容。首先，构建W房地产建设项目成本管理体系。W项目成本管理体系包括四大子系统分别是成本估算系统、成本控制系统、成本核算系统和成本考核系统。其次，对W项目成本管理体系的实施进行分析。实施成本管理体系需要把握：在成本估算系统运行中需要制定适当的内部定额、对W项目进行WBS和选择恰当方法编制成本估算计划；在成本控制系统运行中，需要实行责任目标管理、加强成本合同管理和推动实时动态成本控制；在成本核算系统运行中，需要实行核算资料交档制、建立成本核算信息数据库和提高责任会计综合素质；在成本考核系统运行中，需要坚持成本考核原则、强化目标成本考核、建立成功经验交流制度和实施有效的监督管理。最后，结合W项目二期工程的实施，成本管理体系的实施取得良好的效果。成本管理体系的实施需要如下的保障：重构成本管理组织结构、完善成本管理激励机制、提升成本管理人员素质和建立成本管理信息化平台。关键词：房地产项目；成本控制；成本管理体系万方数据 万方数据 W房地产建设项目成本管理体系研究AbstractTherealestateindustryisexperiencingunprecedentedexternalenvironmentdeterioration,landpriceshigh,theconfidenceofthemarketdownturn,pricesdroptest,butsincethesecondhalfof2010laborcosts,materialcostsrosesharplyisthatrealestateenterprisesonedisasterafteranother.Howtodealwiththischallenge,therealestateenterprise"sownmanagementlevel,especiallythecostmanagementcapabilityisoneoftheimportantfactorstodecidetheenterpriseofvitalimportance.Realestateenterprisestoactivelyfacethegovernmentregulationandenterprisesincreasinglyfiercecompetition,wemuststrivetoimprovetheirowncompetitiveness,enhancethevalueoftheproducts,reduceproductioncost,towininvalue.Profitistheeternalgoalofeachenterprise.Tomaintainareasonableprofit,intheincometoincreasecircumstances,costreductionisthemostefficientwaytoobtainareasonableprofit,sotherealestateprojectcostmanagementsystembecomeanurgentresearchsubject,thisstudyhavesignificance.Inthispaper,weanalyzesthecostmanagementproblemsofWrealestateprojects,thecostmanagementundertheguidanceofthetheory,includingtheanalysisofthepresentsituationandproblemsofcostmanagementintheWproject,Wprojectcostmanagementsystemconstruction,theimplementationofcostmanagementsystemofWprojectandthecostmanagementofsecurity.ThecorecontentforthecostmanagementsystemofWrealestateproject,studiessuggestthattheWprojectcostmanagementsystemconsistsoffoursubsystemswhicharecostestimationsystem,costcontrolsystem,costaccountingsystemandcostassessmentsystem.NeedtograsptheimplementationofcostmanagementsystemofWproject:thecostestimationneedtodevelopappropriateinternalquota,WprojectWBSandchoosetheappropriatemethodforthepreparationofcostplansystem;intheoperationofcostcontrolsystem,toimplementtheresponsibilityofmanagementbyobjectives,strengthencostcontractmanagementandpromotethereal-timedynamiccostcontrol;costaccountingintherunningofthesystem,needtocarryoutaccountingdatatofilesystem,establishmentofthecostaccountinginformationdatabaseandimprovethecomprehensivequalityoftheresponsibilityaccounting;costevaluationsystem,adheretotheneedsofcostassessmentprinciple,strengthentargetcostevaluation,establishthesuccessfulexperienceofcommunicationsystemandtheimplementationofeffectivesupervisionandmanagement.万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文CombinedwiththeimplementationofthetwophaseoftheprojectoftheWproject,theimplementationofcostmanagementsystemandachievedgoodresults.Theimplementationofcostmanagementsystemneedsthefollowingsecurity:reconstructioncostmanagementstructure,improvethecostmanagementincentivemechanism,enhancethequalitycostmanagementpersonnelandestablishacostmanagementinformationplatform.KeyWords:realestateproject;costcontrol;costmanagementsystem万方数据 W房地产建设项目成本管理体系研究目录第1章绪论·····························································································11.1研究的背景、目的和意义····································································11.1.1研究的背景··············································································11.1.2研究目的·················································································11.1.3研究意义·················································································21.2国内外研究现状综述··········································································21.2.1国外相关研究现状·····································································21.2.2国内相关研究现状·····································································31.2.3国内外研究综合评述··································································41.3研究内容和研究方法··········································································51.3.1研究内容·················································································51.3.2研究方法·················································································71.4本文的创新之处················································································7第2章W房地产建设项目概况·················································································82.1承建单位及W项目简介·····································································82.1.1广州A建筑公司概况·································································82.1.1W项目具体情况········································································82.1.2W项目立项经济指标··································································92.2W项目成本管理现状分析···································································102.2.1项目部组织结构·······································································102.2.2项目成本管理方法····································································102.2.3项目成本指标执行情况······························································112.3W项目成本管理存在的问题及成因·······················································112.3.1成本管理问题··········································································112.3.2成本管理问题成因····································································122.4本章小结························································································13第3章W房地产建设项目成本管理体系构建··························································143.1成本管理体系构建目标、原则与指导思想·············································14万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文3.1.1构建目标················································································143.1.2构建原则················································································143.1.3指导思想················································································153.2成本管理体系基本框架······································································153.2.1成本管理体系架构····································································153.2.2成本管理体系子系统间关系························································163.3成本管理体系建立············································································163.3.1成本估算系统建立····································································163.3.2成本控制系统建立····································································183.3.3成本核算系统建立····································································193.3.4成本考核系统建立····································································203.4本章小结························································································21第4章W房地产建设项目成本管理体系实施··························································224.1成本管理体系实施总体思路································································224.2成本估算系统运行··········································································234.2.1制定适当的内部定额·································································234.2.2采购管理WBS分解··································································234.2.3选择恰当方法编制成本估算计划··················································274.3成本控制系统运行··········································································274.3.1实行责任目标管理····································································274.3.2加强成本合同管理····································································284.3.3推动实时动态成本控制······························································284.4成本核算系统运行··········································································294.4.1实行核算资料交档制·································································294.4.2建立成本核算信息数据库···························································304.4.3提高责任会计综合素质······························································304.5成本考核系统运行············································································304.5.1成本考核坚持的原则·································································304.5.2强化目标成本考核····································································314.5.3建立成功经验交流制度······························································314.5.4实施有效的监督管理·································································31万方数据 W房地产建设项目成本管理体系研究4.6本章小结························································································31第5章W房地产建设项目成本管理体系实施评价与保障·········································335.1W项目成本管理体系实施评价·····························································335.1.1使用赢得值法控制成本······························································335.1.2基于赢得值法的W项目成本管理评价···········································345.2W项目成本管理体系实施保障·····························································365.2.1完善成本管理激励机制······························································365.2.2重构成本管理组织结构······························································375.2.3提升成本管理人员素质·······························································375.2.4建立成本管理信息化平台···························································395.3本章小结························································································39结论····················································································································40参考文献················································································································41攻读硕士学位期间发表的论文和取得的科研成果······················································43致谢····················································································································44个人简历················································································································45附录1：W房地产项目一期、二期工程费用汇总明细···············································46附录2：W房地产项目费用构成··············································································47万方数据 第1章绪论第1章绪论1.1研究的背景、目的和意义1.1.1研究的背景利润是企业的生命，获取利润是每个企业永恒的目标。而要保持合理利润，在收入难以大幅增长的情况下，降低成本是取得合理利润的最有效途径，因此房地产项目成本管理体系成为亟待研究的课题。W房地产建设项目由广州A建筑公司承建，位于深圳市F区，该项目东西长约280m，南北长约260m，规划用地37000㎡。规划总建筑面积72377㎡，其中地上建筑面积55421㎡，地下室面积17000㎡，可售建筑面积61000㎡。本项目一期工程施工中，成本管理方面暴露出如下问题：（1）在项目开发立项阶段，项目决策成本可行性分析没有形成体系，缺乏制度化、流程化、系统化的分析表单，导致匡算成本与后期实际成本偏差较大。同时，由于匡算阶段成本控制人员参与的深度不够，加大了公司经营风险。（2）在项目规划设计阶段，规划设计人员成本意识缺失；规划设计质量较差、设计图纸反复修改；建设图纸设计缺乏竞争，长期由一家图纸设计中心进行图纸设计；对经济技术指标的规定流于形式，没有体现成本管理思想。（3）在项目施工阶段，承建单位主要依据建设经验进行施工和成本管理，没有专门的造价工程师提供项目建设进行成本控制方面的咨询。没有建立成本管理制度，没有设立成本控制目标对现场工程师进行考核。此外，施工中，重图纸，轻合同的现象屡见不鲜。（4）施工材料采购阶段，过分注重“低成本”将工程成本管理与施工材料成本控制割裂开来，造成部分施工材料和施工设备不达标，浪费人力、财力。因而，本文聚焦成本管理体系这一核心问题，本文的立论基础是：科学完善的成本管理体系能够提高管理效益，降低管理成本。拟通过W房地产建设项目成本管理体系的构建与实施，提高项目承建单位的绩效，降低管理成本。因此，将本文的研究题目拟定为《W房地产建设项目成本管理体系研究》。1.1.2研究目的本文基于对W房地产建设项目成本管理存在的诸多需要解决的问题及对房地产项目进行成本管理的重要性的基础上，对W房地产项目成本管理进行系统的研究。分析1万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文了构建成本管理体系需要综合考虑的因素、指导思想、原则，提出了成本管理体系基本框架，初步建立了W项目（二期）工程实施的成本管理体系，供W房地产项目承建单位进行成本控制。并在具体本项目二期工程实施中贯彻落实，指出了实施成本管理体系的重点和保障措施，为房地产企业成本管理提供指导。1.1.3研究意义本文的研究具有以下两个方面的重要意义：一方面有利于提高W项目利润，降低W项目管理成本。通过对W房地产建设项目成本管理现状的分析，找出其成本管理存在的问题，提出建立成本管理体系构想，并在项目施工中组织实施。实践证明，W房地产建设项目成本管理体系在当前建设过程中发挥了积极作用，可以预测，W房地产建设项目成本管理体系能够进一步提高利润，降低管理成本，提高管理绩效。另一方面为其他项目成本管理提供借鉴。通过W房地产建设项目的实践，该项目成本管理体系将被证明是符合房地产建设项目成本管理的需要，其实践经验将对其他项目的成本管理提供借鉴和指导。1.2国内外研究现状综述1.2.1国外相关研究现状房地产企业常用的成本管理方法和工具有：定额管理、目标成本法、ABC作业成[1]本法、TCM全面成本管理、SCM战略成本管理、BSC平衡计分卡等。[2]国外很早就对房地产成本管理进行系统的研究，形成了如下几个理论。1941年美国的会计学家EricKohler教授在《会计论坛》杂志上发表论文，首次提出了“作业”、“作业账户设置”等概念并对这些问题进行了讨论。1971年George.J.Stanbus教授在《作业成本计算和投入产出会计》一书中对“作业”、“成本”、“作业成本计算”等概念做了全面阐述，从而为80代西方会计学者对作业成本的研究奠定了坚实的基础。20世纪80年代初英国学者KennethSimmonds提出了战略成本管理的概念，他认为战略成本管理是通过对企业自身和竞争对手的有关成本资料进行分析，为企业战略选择提供参考。后来，哈佛商学院的迈克尔.波特、美国管理会计学者JackShank、欧洲的Cranfield以及英国教授RobinGooperand都通过各自的研究推动了战略成本管理研究的进展。2万方数据 第1章绪论20世纪80年代，Ostrenga全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的管理过程分析、ABC、连续改善等主要方法。1988年，哈佛大学的Robincooper在《成本管理》管理杂志上发表了《一论ABC的兴起：什么是ABC系统》，在这本书中他提出产品成本是制造和运送产品所需全部作业的总和，成本计算的最基本单位是“作业”，其后，相关的研究成为作业成本法研究的基石。1990年以后，日本也从不同的思路和角度对战略成本管理进行了深入研究，提出了具有代表意义的成本管理模式即成本企划，为战略成本管理的研究和应用注入了新的活力。实践上，国外较早的将成本管理思想运用到实践上来，1956年，美国PulteHomes公司开始探讨成本管理在房地产建设项目中的运用，并与材料供应商进行成本控制战略合作，进一步提高了公司的成本控制能力。此后，Centex公司、Lennar公司和Horton公司开始效仿PulteHomes公司的做法，将成本管理纳入到房地产绩效管理中。逐步形成了战略成本管理理论，对房地产企业成本管理提供理论指导。1.2.2国内相关研究现状国内有关房地产成本管理的研究开始比较晚，主要是借鉴西方国家成熟的成本管理理论，2005年到2013年，相关的研究成果如下：金波认为，开发商应该着重考察项目策划阶段的投资环境，只有将前期研发阶段与[3]可能发生的成本结合起来，才能真正的对项目起到总体控制的作用。吴成浩（2005）则认为，房地产开发项目的成本控制，就是从估算、预算、合同结算等角度对项目实行动态的全过程管理，并与目标成本对比，使本项目成本始终在可控[4]的范围内。冯伟（2005）认为，工程造价不仅要反映投资决策、设计、发包和施工，更要主动[5]寻求影响投资决策，影响设计、发包和施工的因素，提出工程造价要立足于事前控制。马宏图（2006）认为前期研发设计应充分应用价值工程原理，事前要积极控制，同时在行为控制上予以个人采用合理的成本行为的机会，把成本控制变成每个人自觉的行[6]为，从而达到全员控制。武振新（2007）在分析房地产项目的成本来源后，提出了宜从五个关键控制点来控制成本，即：土地开发相关费用、研发设计费用、合同控制、工程预(决)算控制、甲供[7]材料控制。3万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文陈小勇（2008）在分析公路施工项目成本管理体系现状及存在的问题时指出，由于公路施工项目具有公共投资项目的特性，容易出现管理漏洞，造成国家财产损失，因此，[8]公路施工项目必须建立成本管理体系，核心工作就是进行成本预控和开展绩效评价等。贺朝辉等（2009）针对当前我国工程项目成本管理中的薄弱环节,从项目全面成本管理的职能机构、要素、过程和信息化集成等方面构建工程项目全面成本管理体系，明[9]确了该体系运行的原则，并提出了该体系的运行措施，保证对项目成本动态有效管理。王志平（2011）指出，由于企业外部环境发生了巨大变化,从而改变了现代企业经营的基本前提是有形资产无法再维持企业的持续竞争优势,无形资产的开发和利用能力已成为企业塑造核心能力、持续竞争优势和企业活力的决定性因素。建立现代成本管理[10]体系是增强企业市场竞争力的有力保证。康海霞（2012）较为详细的论述了施工企业项目成本管理体系的构建,并形成了构[11]建施工企业工程项目成本管理体系的基本程序。张海英（2012）指出，为了保证建筑企业的正常运行和长远发展，有必要加强建筑企业财务成本管理，建立有效的财务评价体系、招投标管理体系、成本控制体系、资金[12]监管体系。刘凯（2012）指出，航天科技集团需要从系统设计、体系推动、全面优化、保障体[13]系四个方面全面构建成本管理体系。徐惠（2013）指出，房地产成本控制的根本解决办法就是切实控制好房地产项目实施各个环节的成本、制定合理的房地产成本控制合同、把握好房地产项目实施各个阶段阶段的资金和对员工进行切实有效的培养和培训，保障成本管理目标的实现。1.2.3国内外研究综合评述通过对国内外有关成本管理体系研究现状的梳理，可以看出国内外企业成本管理体系的研究侧重点有所不同：从时间上来看，国外有关成本管理体系的研究要早于国内很多年，国外自上世纪50年代就开始了相关的研究，而国内最早的研究始于上世纪90年代。从研究内容上来看，国外比较注重对成本管理理论的深入探讨，形成五大主要理论。而国内主要是对工程建设项目施工成本管理方面的研究，理论研究有所欠缺。总体上说，国内外有关成本管理体系的研究形成了较为系统理论体系，指导成本管理的实践。从具体问题具体分析的方法论角度说，不同的工程项目成本管理体系具有不同的特点，需要进行深入的研究。因而本文的选题具有科学性。4万方数据 第1章绪论此外，国内外的研究主要集中于关注工程项目的成本管理体系的建立与实施，很少有研究关注房地产项目的成本管理体系的建立必要性与可操作性，本文对W房地产建设项目成本管理体系进行研究，从成本管理体系建立到实施，再到保障措施的提出，再到具体的实践，坚持理论与实践有机结合的研究路线，本文的选题会对房地产建设项目成本管理提供一定的借鉴。1.3研究内容和研究方法1.3.1研究内容本论文在成本管理理论的指导下，分析了W房地产建设项目成本管理问题，包括W项目成本管理现状及存在问题的分析，W项目成本管理体系构建，W项目成本管理体系实施以及成本管理的保障等内容，全文分为五章，主要内容如下：第1章绪论。首先分析本文的研究背景、目的和意义。接着对国内外研究现状进行分析和评述，包括对国外研究现状的分析、国内研究现状的分析以及对国内外有关房地产项目成本管理体系研究现状的评述，指出本文的研究视角。最后指出本文的研究内容、方法、技术路线和创新之处。第2章W房地产建设项目概况。本章主要对W房地产建设项目基本情况进行介绍。首先简要概述本项目的基本情况如W项目技术指标和W项目立项经济指标。接着对W项目成本管理现状进行分析，包括对项目部组织结构、项目成本指标执行情况的分析。最后对W项目成本管理存在的问题及成因进行阐述。第3章W房地产建设项目成本管理体系构建。本章主要从理论上构建W项目成本管理体系。首先提出W项目成本管理体系构建目标、原则与指导思想；初步提出了W项目成本管理体系基本框架。接着从四个角度构建W项目成本管理体系，四大子系统分别是成本估算系统、成本控制系统、成本核算系统和成本考核系统。最后对本章进行总结。第4章W房地产建设项目成本管理体系实施。本章以W项目二期工程全过程成本管理为依据，贯彻落实成本管理四大子系统。首先论述W项目成本管理体系实施总体思路。接着分别论述四大子系统的运行，在成本估算系统运行中需要制定适当的内部定额、对W项目进行WBS和选择恰当方法编制成本估算计划；在成本控制系统运行中，需要实行责任目标管理、加强成本合同管理和推动实时动态成本控制；在成本核算系统运行中，需要实行核算资料交档制、建立成本核算信息数据库和提高责任会计综合素质；5万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文在成本考核系统运行中，需要坚持成本考核原则、强化目标成本考核、建立成功经验交流制度和实施有效的监督管理。最后对本章进行总结。第5章W房地产建设项目成本管理保障。本章主要论述两个问题，一是W项目成本管理体系实施效果评价，二是W项目成本管理体系实施保障。结合W项目二期工程的实施，成本管理体系的实施取得良好的效果。成本管理体系的实施需要如下的保障：重构成本管理组织结构、完善成本管理激励机制、提升成本管理人员素质和建立成本管理信息化平台。最后对全文的研究进行总结，得出本文的研究结论，提出未来进一步研究的方向。文献研究国内外研究现状综述提出问题分析问题相关理论zhikuquan20150807W房地产项目概况W项目成本管理体系建立解决问题W项目成本管理体系实施W项目成本管理的保障研究结论图1.1本文研究的技术路线图6万方数据 第1章绪论1.3.2研究方法本文主要采用社会科学定性分析方法，如文献分析方法、规范分析法。采用理论与实证研究相结合的分析方法，做到理论联系实践，通过实践检验理论分析得出的研究结论。（1）文献分析方法。通过搜集成本管理方面的文献，进行归类、整理，对国内外成本管理理论及其应用进行梳理，提出本文的研究思路和研究内容。（2）规范分析方法。规范分析强调对已有事物现象、事物运行状态做出是非曲直的准确评价，力求回答“事物的本质应该是什么”，与之对应的是结合具体案例进行客观描述。本文在文献分析以及实际调查的基础上，W房地产项目成本管理体系的研究，就是一种规范分析。1.4本文的创新之处本文的创新之处体现在如下三点：（1）建立了W房地产建设项目成本管理体系从理论上构建W项目成本管理体系。首先提出W项目成本管理体系构建目标、原则与指导思想；初步提出了W项目成本管理体系基本框架。接着从四个角度构建zhikuquan20150807W项目成本管理体系，四大子系统分别是成本估算系统、成本控制系统、成本核算系统和成本考核系统。（2）组织实施W房地产建设项目成本管理体系以W项目二期工程全过程成本管理为依据，贯彻落实成本管理四大子系统。在成本估算系统运行中需要制定适当的内部定额、对W项目进行WBS和选择恰当方法编制成本估算计划；在成本控制系统运行中，需要实行责任目标管理、加强成本合同管理和推动实时动态成本控制；在成本核算系统运行中，需要实行核算资料交档制、建立成本核算信息数据库和提高责任会计综合素质；在成本考核系统运行中，需要坚持成本考核原则、强化目标成本考核、建立成功经验交流制度和实施有效的监督管理。（3）提出W房地产建设项目成本管理保障。主要论述两个问题，一是W项目成本管理体系实施效果评价，二是W项目成本管理体系实施保障。结合W项目二期工程的实施，成本管理体系的实施取得良好的效果。成本管理体系的实施需要如下的保障：重构成本管理组织结构、完善成本管理激励机制、提升成本管理人员素质和建立成本管理信息化平台。7万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文第2章W房地产建设项目概况2.1承建单位及W项目简介2.1.1广州A建筑公司概况W项目由广州市建筑集团有限公司（简称A公司）承建。A公司是中国2013年建筑企业500强之一，公司实力居广东省建筑企业之首。公司拥有各项建筑资质，基本涵盖了建筑行业的有关专业范畴。公司具有悠久的建筑历史，自上世纪50年代以来，公司经历了多次重组，2008年与广州市政集团、广州工程总承包集团再次合并，2010年成立广州建筑股份有限公司，相关建筑施工业由股份公司继承。近些年，公司承建的大型工程有广州国际会议展览中心、亚运会开闭幕式场馆、广州新电视塔和广州国际金融中心等。多次获得本行业建筑工程奖，如鲁班奖、詹天佑奖、市政工程师范工程奖等。获100多项国家专利，设立了10个国家技术创新研究中心，设立了3个博士后流动站，300多项科技成果被评为国内领先水平。2.1.1W项目具体情况zhikuquan20150807W房地产建设项目（简称W项目）由广州A建筑公司承建，位于深圳市F区，该项目东西长约280m，南北长约260m，规划用地37000㎡。规划总建筑面积72377㎡，其中地上建筑面积55421㎡，地下室面积17000㎡，可售建筑面积61000㎡。##按照项目施工组织设计计划，W项目工建设1-16住宅楼，为期一年，分两期予以########实施，一期工程计划通过半年的时间先期建设6、7、8、9、10、11、12和13住宅楼，自2012年12月开工，至2013年6月竣工。二期工程在一期工程验收竣工后快速########进入施工阶段，包括1、2、3、4、5、14、15和16住宅楼的建设，计划自2013年6月开始施工，2013年12月全部工程完工。在前期房地产项目开发经营过程中，本公司积累了丰富的项目施工经验，W项目的中标和项目启动实施都是在既有经验的基础上，结合深圳市F的建筑特点和建筑要求，按照深圳市房地产相关政策、制度、技术标准进行施工建设。W项目基本情况如表2.1所示。8万方数据 第2章W房地产建设项目概况表2.1W项目基本情况技术指标面积单位备注总规划用地38281㎡57.4215亩实际用地37000㎡55.5亩建筑容积率2常数绿化普及率50%总建筑面积72377㎡地上建筑面积55421㎡住宅53412㎡商业区1809㎡小区规划需要公共建筑配套200㎡物业管理用房地下室面积17000㎡停车位389个地上140个，地下249个待售建筑面积61000㎡可售建筑面积绿地面积19807㎡规划总用地与实际用地比值乘以容积率规划入住户数348户住宅324，商铺24资料来源：W项目部。2.1.2W项目立项经济指标W项目是广州A建筑公司于2009年通过土地“招拍挂”方式获得对该宗土地的使用权。2012年11月该项目启动，计划于2013年12月竣工。该项目相关经济指标如表2.2所示。表2.2W项目立项经济指标单位：万元序号项目结算表立项数据1总投资—287562销售收入—360003营业税及其他（2）×5.5%19804土地增值税—05税前利润（2）-（1）-（3）-（4）52646税前投资利润率（5）÷（1）18.31%7所得税（5）×25%13168净利润（5）-（7）39489投资净回报率（8）÷（1）13.73%10项目启动资金—1443611实际投资回报率（8）÷（10）27.35%资料来源：W项目部。9万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文2.2W项目成本管理现状分析2.2.1项目部组织结构W项目遵循A公司直线职能制，下设市调部、工程部、销售部、综合部和财务部。W项目部组织结构图如下所示。总经理项目执行经理A项目执行经理B项目执行经理C市调部工程部销售部综合部财务部图2.1W项目组织结构图2.2.2项目成本管理方法在W项目一期工程实施中，对项目成本的管理涉及到如下几种管理方法，如成本估算法、工程成本分析方法、偏差控制法、挣值分析等方法。成本估算法主要在项目决策阶段得以使用，从控制类型上说，成本估算法属于事前控制，其基本要求是需要有经验的的成本估算人员进行估算，或者选取类似项目进行成本对比、预测和估计。工程成本分析方法属于通常控制和事后控制，重点在于确定预算成本与实际成本的对比分析。偏差控制法在项目实施的任何阶段都适用，从控制类型上来说，偏差控制法属于事中控制和事后控制，其基本要求是增设目标偏差，进行成本分析时需要借助因素分析法进行控制分析，需要比较完备的计划成本控制资料，偏差控制法的重点在于确定预算成本与实际成本的对比分析。挣值分析主要在项目施工阶段得以使用，从控制类型上说，挣值分析是一种全过程成本控制，其基本要求是对计划和实际成本数据进行对比，对项目进度进行自查，挣值10万方数据 第2章W房地产建设项目概况分析的重点在于对项目成本费用和执行进度的共同控制必须以关注项目质量为前提。2.2.3项目成本指标执行情况##对一期6-13已竣工楼单方造价进行对比分析，结果显示，6-13已竣工楼的建筑面2积合计为36240.95m，依据总结算造价结算公式F=B+C+D+E和单方造价格式G=F/A，计算出结算造价和单方造价，得出单方平均造价726.85元。而公司的目标成本为712.53元，可见一期工程单方造价已经超出成本控制，土建成本控制方案需要进行调整。单方造价成本相关数据来源及计算结果如下表所示：#表2.3W项目6-13已竣工楼造价指标分析表建筑面积基础价差、防水保温屋面瓦E/结算造价单方造价W项目土建B/元22A/m防水C/元D/元元F/元G（元/m）#63717.1225000006800042000350002645000711.57#75375.8736000008400069200560003809200708.57#85357.6735900008400069200560003799200709.11#95375.8736100008400069200560003819200710.43#104670.14320000011000042000260003378000723.32#114034.4327000004200070000600002872000711.8712#3817.8626700007100089000500002880000754.3513#3891.9929000008900099000510003139000806.53合计36240.952477000063200054960039000026341600726.85资料来源：W项目部。####由此可见，已竣工楼10、12、13单方造价均超出公司目标成本，而6-13已竣工楼造价均价也高出目标控制成本价。土建预算和实际造价差距较大，究其原因在于W项目施工材料费占据土建工程造价的50%左右，而公司材料供应方较多，工程施工材料采购价的高低直接影响项目成本控制，因此，本项目成本控制需要注意对材料采购价格的控制。2.3W项目成本管理存在的问题及成因2.3.1成本管理问题从一期工程施工来看，W项目存在的主要问题是成本超支的问题。成本管理方面的问题表现在如下几个方面：（1）成本估算问题。W项目市调部在前期项目立项可行性调研报告中，对本项目11万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文实施成本进行了初步估算。项目可行性报告是项目部做出决策的基本依据。实践经验表明，房地产项目利润的高低很大程度上取决于项目部的决策和设计。而决策和设计的依据就是项目可行性报告中对项目成本的估算是否科学、合理，是否有利润空间。W项目成本估算是广州A建筑公司市调部根据公司相关项目实施经验估算确定，没有进行详细的调查、论证和评价，尤其是对W项目涉及的拆迁和补偿费用的估算误差较大，导致本次项目拆迁补偿费用较估算增加了近300万元。同时，央行多次调整存款准备金率和贷款利息率，对房地产项目贷款进行限制，使得本项目借款利息率上升，达到15%，高出11%的估算，由此，产生了170万的不可预测费用。拆迁补偿费用和利息率的增长导致成本控制严重超出了估算，无法实现预期成本控制目标。（2）施工材料和设备供应问题。由于W项目一期工程的施工材料和设备的采购引入了多家供应商，大部分材料和设备都是临时采购，一方面杜绝了采购腐败的发生，但另一方面也造成项目施工的无序和低效。大到施工器械、电线、钢材等大宗设备和材料，小到灯泡、砖块都由临时组建的采购部门负责完成。材料和设备采购耗费了大量的人力、物力和财力，浪费严重。实践证明该项目的材料和设备采购模式没有达到预期目标，相反，造成采购成本的大幅增加。拿钢材来说，W项目的钢材成本较同类项目增加了近90万元。（3）合同管理问题。一般来说，项目施工合同和施工方案是业主和施工方维护权益和相互约束的规范性文件，双方严格执行。同时，对有关权益和技术方案的规定应尽量详细，有条理。但W项目合同管理存在较大问题，只注重形式，并没有严格执行。对违反合同规定的行为也没有采取有效的制约措施。合同的相关规定也不完善，难以达到保护权益和约束行为的作用。拿设计合同为例，W项目委托给专业的设计公司进行设计，合同中明确规定了施工方要严格按照设计方案进行施工，不得擅自更改设计方案，一经发现，施工方承担违约责任。但合同没有明确规定设计单位失误应承担的责任。一旦出现设计失误，施工单位无法依据合同维权。W项目一期工程施工中，工程变更成本占施工费用的11%，高于行业平均水平（8%）三个百分点，由此产生了70万元的工程变更费用。这是项目设计单位应承担的责任，却因合同中没有明确规定，无法兑现，只能由施工方自行解决。2.3.2成本管理问题成因（1）没有明确的管理主体。传统思想一般认为成本管理总是与钱打交道，而财务部门最擅长的就是财务工作，将公司和具体项目的钱管好是财务部门的职责。表面看起12万方数据 第2章W房地产建设项目概况来，分工明确、各司其职。但容易导致技术部门只管技术、组织部门只管生产和进度、采购部门只管材料和设备。在一个有工期规定的项目下，严格按照部门职责确定工作范围和责任显然不能实现完美的协调，甚至造成巨大的浪费。W项目一期工程施工中，过于强调部门职责，忽视了部门间的协调，没有明确的主体进行成本控制。纵然有财务部门恪尽职守的进行成本管理，但由于材料和设备采购的特殊性，财务部门通常表现得鞭长莫及，这就需要各个部门间的亲密合作，按照成本控制目标和要求进行成本管理。（2）成本意识淡薄。正如上文分析的一样，大多组织部门和人员认为成本管理是财务部门的事情，与自己没有直接关系，并不需要树立成本管理思想，强化成本控制意识,而将各自的工作重点放在工程进度控制、施工质量控制、产品销售控制等方面，导致各个环节的成本控制问题并没有引起足够的重视。从根本上说，成本意识淡薄是造成W项目一期工程成本超标的主要原因。此外，由于权责利不对等，项目经理对项目的实施负全责，各个部门和人员的工作对项目经理负责。这种权责模式下，项目经理进行责任分工时，承担的责任往往大于权力，也导致项目责任划分工作难以落到实处。在质量第一的环境下，为了达到项目质量目标，成本控制难以贯彻落实。（3）责任考核机制缺失。正是因为项目部各部门权责利不对等，职责和权力划分比较模糊，既有的激励机制难以发挥应有的激励作用，造成大锅饭的思想盛行。不仅仅W项目出现此类情形，当前很多建筑施工企业都存在这一弊端，只重视摊派任务，不重视责任考核和绩效评价，严重损害了项目参与人员的积极性。可想而知，没有有效的考核机制和激励机制，让项目参与者开展成本管理也是空谈。因此，明确的分工、有效的协调、完善的考核机制必不可少。2.4本章小结本章主要对W房地产建设项目基本情况进行介绍。首先简要概述本项目的基本情况如W项目技术指标和W项目立项经济指标。接着对W项目成本管理现状进行分析，包括对项目部组织结构、项目成本管理方法及项目成本指标执行情况的分析。最后对W项目成本管理存在的问题及成因进行阐述。13万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文第3章W房地产建设项目成本管理体系构建3.1成本管理体系构建目标、原则与指导思想3.1.1构建目标鉴于W项目一期工程施工中成本控制方面存在的问题，进一步完善广州A建筑企业在成本管理方面的政策、规章，形成完善的成本管理体系，指导W项目的施工，降低成本，提高利润，是构建W项目成本管理体系的基本目标。3.1.2构建原则（1）坚持全方位成本控制原则。要求全体项目成员参与成本控制，对项目调查、设计、施工、检查验收、交付物业等阶段进行全过程成本控制，需要树立全面成本控制意识。将成本控制任务下派到每一位项目成员身上，使每一位成员身上背任务，肩上扛指标，加强动态成本控制和连续成本控制，保证项目成本处于可控状态。（2）坚持相关者利益最大化原则。房地产项目盈利主要靠开源和节流，一方面拓宽销售渠道，提高商品房销售价格，在竞争中取胜；另一方面通过企业内部的节流实现，也就是实施成本控制。W项目一期工程在节流方面存在超出预算的情况，这需要进一步提高成本控制意识，在项目后续施工过程中做好成本管理工作，加强项目成本核算、分析和评价，发现问题，及时补救。（3）坚持权责利对等原则。全方位成本控制要求全体成员必须参与项目的成本管理，并且是全过程参与，并承担各自成本控制责任。与此同时，项目组赋予项目成员相应的权力，保障其固有利益。不承担相应的责任容易导致项目成本不可控，吃大锅饭，造成项目成本超标。不赋予项目成本控制责任者一定的管理权力，容易导致成本控制师出无名，无法保障责任者开展成本控制。不赋予责任者一定的利益激励，容易导致责任者失去成本控制热情，对成本控制应付了事，达不到成本管理目的。因而，鼓励项目成员参与项目成本控制，就需要按照权责利对等的原则建立成本管理体系，完善相关制度，并严格执行。（4）坚持实时动态成本控制原则。由于房地产项目成本管理活动是一项动态的过程，具有不可逆性。传统的成本控制都是财务部门通过审核资金流通情况以及项目决算报告，以此发现问题，解决问题，属于事后纠正，此种方式只能通过总结原因，避免同类错误再次发生，已不再适用于动态的成本管理过程。将动态成本控制贯穿于项目全过14万方数据 第3章W房地产建设项目成本管理体系构建程，确保项目成本可控，不超过估算范围，避免无法挽回的损失。3.1.3指导思想微观上，坚持围绕降低企业生产成本，提高房地产项目利润等目的，构建成本管理体系。进而降低企业生产运营过程中的人力、物力、财力的消耗，能够切实降低生产性投入，扩大项目利润空间。同时，伴随着项目成本的降低，房地产企业节约出来的人力、物力和财力进一步增强了企业的实力，促使企业能够扩大生产经营规模，增加生产，增强核心竞争力，获取更大的利润。成本管理体系的构建能够更深入的了解项目各个环节成本控制情况，对存在的问题加以分析，找出解决问题的办法，推动企业更加有效的组织生产，改善经营策略，实现预期成本控制目标。宏观上，按照建设中国特色社会主义市场经济体制的目标和价值规律的要求，通过房地产项目的成本控制，积累流动资金，增加国家财力，加速全面小康社会的建设进程。从房地产行业自身发展来看，项目成本管理能够进一步降低生产建设性投入，增加利润，促使企业进行管理变革和升级，提高建筑企业的核心竞争力，增加税收，也为国家基础设施建设积累资金。3.2成本管理体系基本框架3.2.1成本管理体系架构房地产项目成本管理体系的建立需要弄清楚本项目成本管理的主体、对象和成本管理的方法，在此基础上建立成本管理体系。W房地产项目成本管理的主体是项目承建单位和本项目合同预算监管；成本管理对象是本项目实施全过程的成本控制；成本管理方法分为四种，即估算目标确定方法、差异控制方法、责任考核方法和其他各种成本管理方法。如表3.1所示。表3.1W房地产项目成本管理主体、对象和方法广州A建筑公司W房地产项目全体员工成本管理主体W项目合同预算监管项目调研、设计、施工、验收及交付物业管理的全过程W房地产项目成本管理对象成本管理主体、开发、建设W项目全部成本和全过程所需成本对象和方法估算目标确定方法差异控制方法成本管理方法责任考核方法其他各种成本管理方法15万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文依据上文的分析和W房地产项目特点，初步建立W房地产项目成本管理体系，如图3.1所示。W房地产项目成本管理体系项项项项目目目目成成成成本本本本估控核考算制算核系系系系统统统统图3.1W房地产项目成本管理体系架构W房地产项目成本管理体系是一个完整的整体，是在项目全生命周期成本理论、项目全过程成本控制和项目全面成本管理理论的指导下建立的有机整体。3.2.2成本管理体系子系统间关系W项目成本管理体系子系统包括W项目成本估算系统、W项目成本控制系统、W项目成本核算系统和W项目成本考核系统，各个子系统之间相互联系、相互影响，共同构成完整的成本管理体系。可以说，成本估算是前提，成本控制是工具，成本核算是保证，成本考核是保障。只有进行科学有效的成本估算，才能进行有效的成本控制，在成本控制的基础上进行成本的核算和考核，每一个环节必不可少，并且不能出现任何差错，如果成本估算系统出现差错，将导致成本控制、成本核算和成本考核出现无法挽回损失。因此，必须按照项目全生命周期原理和会计学基本原理，严格按照成本估算、成本控制、成本核算和成本考核的顺序进行成本管理，按照这样的顺序建立成本管理子系统，只有这样，才有可能实现预期的成本管理目标。3.3成本管理体系建立3.3.1成本估算系统建立（1）W项目成本估算分类16万方数据 第3章W房地产建设项目成本管理体系构建W项目成本估算是一个动态的过程，贯穿项目整个生命周期。如决策阶段、设计阶段、材料和设备采购阶段、招投标阶段、项目施工阶段和结束阶段。各个阶段结束的标志一般都是工程的竣工。需要对每个阶段的支出进行估算，制定成本支出计划。由于项目各个阶段施工条件和相关因素的不同，成本估算的精度也不相同。按照美国成本工程师促进会的成本估算分类，工程项目的成本估算被划分为五个等级。如表3.2所示。表3.2成本估算分类成本估算等级项目定义程度最终用途估算精度范围50-2%概念筛选-50%-100%41%-5%项目可行性研究-30%-50%310%-40%编制预算、批准和控制-20%-30%230%-70%招投标管理-15%-20%150%-100%检查估算或评标定标-10%-15%（2）W项目施工成本估算程序理论上说，工程中标后，建筑公司需要对项目施工预算成本进行综合估算，估算成本由建筑公司成本管理部门负责，召集市场部、合同管理部、采购部、工程管理部、项目部等部门参加，基本程序如下：表3.3成本估算程序成本估算程序具体工作备注进行投标交底，对各部门的问题予以解释，提供招标文件、答疑文市场部件、中标通知书；投标文件；工程量计算清单；项目施工方案；采购问价单；填写“投标交底记录表”和“中标价格费用构成明细表”。收到中标通知书14天内编制项目施工临时水电房的搭建方案；填项目部写项目成本预控和材料盈亏分析表；配合成本管理部门完成成本估算工作；与市场部核对投标书。要求各部门履合同管理部收到中标通知书三个月内完成业主合同和分包合同的签订行职责，否则追究责任。采购部对项目部提交的物资价格进行审核，审核时间不能超过5天与项目部相关人员对投标中使用的施工方案进行细化，提供设备问工程管理部询价，供项目部讨论，此项工作持续时间不超过一周。承担成本控制的核心工作，对各阶段成本管理进行监控，会同项目成本管理部部整理、核对成本控制资料，对出现的错误和漏洞进行纠正，与项目部签订《项目责任成本承包合同》。资料来源：W项目部。17万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文3.3.2成本控制系统建立（1）W项目成本控制内容按照房地产项目成本控制经验，W项目成本控制的基本内容包括多个方面，详细内容见表3.4所示。表3.4W项目成本控制内容成本控制内容具体要求备注基本建设和建基础设施建设费用和建筑安装费用占据项目总成成本控制的重点和核心筑安装费本的60%，需要严格执行成本控制标准。土地征用和拆项目前期的花费，后期控制占据项目总成本的25%迁补偿费空间不大。成本控制的重点是把握费用前期工程费项目调研、招投标和项目设计费用的控制的合理性，防止因小失大。开发费用关键在于销售策划成本节约人人有责资料来源：W项目部。（2）W项目成本控制程序简单的说，W项目成本控制的基本程序就是按照成本管理的基本要求，对影响W项目成本的各种因素进行规划、分析、评价和调整，对存在超出预期成本的现象采取必要的控制措施，将项目实施中的各项成本控制在预期目标范围之内，实现预期成本控制目标。具体的说，W项目成本控制基本程序如下：随着项目开始实施，按照项目初期的预算投入必要的人力、物力、财力以及资源和其他信息，推动项目按照预期方向进展，并不断输出项目运行的实际状况，如投资回报、进度信息、质量保证等。如果项目实际运行状况出现误差，和预期目标偏离，则需要成本控制人员根据实际情况采取必要的纠偏措施，保证成本控制目标的实现。W项目成本控制的全过程就是一个循环往复的动态过程，成本控制贯穿整个成本管理过程。基本的控制流程如图3.2所示。投入项目成本估算实施输出收集实际状纠正偏差况估算目标与实际状况收集状况报相比较告图3.2W项目成本控制程序18万方数据 第3章W房地产建设项目成本管理体系构建（3）项目成本控制方法W项目成本控制方法可以分为两种，一种是主动控制，另一种是被动控制。实践中，对建筑安装工程费和基础设施建设费比较有效的成本控制方法主要包括：建立招标制度、规范付款流程、加强工程索赔处理、加强材料、设备采购监督和建立项目支出控制台账等。3.3.3成本核算系统建立（1）W项目成本核算基本内容W项目成本核算的基本内容包括三部分：项目责任成本核算、项目施工预算成本和项目交通差旅成本，三部分费用构成W项目成本核算的核心内容。三大成本的计算公式和计算方法如下：表3.5W项目成本核算内容内容计算公式备注项目上缴费用=工程竣工造项目价计算×上缴百分率责任预算成本×（1－项目确认的预算成本降低率）成本上缴百分率=（中标价－项目责任成本）+中标价×100%人工费中标工日×劳务作业层中标的工日单价中标辅材费×（1－劳务作业层中标的辅辅材费材降低率）安全文明施工费按照中标价施工费中标机械费×（1－劳务作业层中标的机的100%收取项目机械费械降低率）施工预算主材费按中标价措施费计算成本管理人项目部租用公司办公设施，按照本公司项目工资收入分配办法计算员工资按其价值的10-30%收取使用现场管费，损坏原价赔偿；新购设理费办公费按照中标价的0.15-0.35系数包干使用施待项目竣工后按其购置价格的40-50%退回公司。用车其项目部用车需报公司总部批准配置按项目部电话300-400元/月项目项目经理400-500元/月按照项目工期长短测定交通交通通讯费副经理(包括同等级别)200-300元/月费、探亲费、后期结算差旅差旅其他管理人员60-100元/月/人标准计算费。成本施工产值小于1500万元的，按中标价的5%计算招待费施工产值>l500万元的，按中标价的3%再加3万元计算。资料来源：W项目部。19万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文（2）W项目成本核算基本要求W项目成本核算必须符合如下的要求：划清支出界限、加强成本核算、有账有据、成本核算数据真实准确、分层核算、建立成本核算内控机制。基本要求如下表所示。表3.6W项目成本核算基本要求序号核算要求具体要求1划清界限成本、费用支出与非成本、费用支出2划清成本、费用界限允许列入成本、费用开支范围的支出建立财产物资收发、领退、索赔制度，建立统计制度，制3加强成本核算的基础工作定内部结算制度，完善计量检验制度等。4有账有据项目成本核算必须有账有据5核算数据真实准确项目成本核算数据来源必须真实、准确、可靠、完整及时6分层核算项目管理层和作业层分别进行独立核算内部劳务市场、内部材料市场、内部机械设备租赁市场、7内控机制内部技术市场、内部资金市场的成本控制。资料来源：W项目部。3.3.4成本考核系统建立（1）W项目成本考核内容W项目成本考核内容主要分为两个层次，一是公司对W项目经理的成本控制的考核；二是W项目经理对项目施工方成本控制的考核。具体的说，公司对项目经理的考核包括：本项目成本估算目标的完成情况和阶段性成本目标控制情况；项目经理责任制落实情况；阶段性成本计划编制和完成情况；对各部门成本控制的检查和考核情况；成本控制中对权责利的贯彻落实情况。项目经理对项目施工方成本控制的考核包括：部门岗位成本考核、施工队成本控制考核和班组责任成本完成情况的考核。（2）W项目成本考核流程W项目成本考核基本流程是：项目责任成本过程考核——项目责任成本竣工考核——项目奖罚兑现。详细流程如下：项目责任成本过程考核包括合同管理部成本控制考核和岗位绩效薪资考核。项目责任成本竣工考核包括项目竣工后半年内完成财务结算和分包结算；递交《内部承包项目考核兑现书》；总经济师对《内部承包项目考核兑现书》的审核；编制《项目责任成本奖罚兑现报告》；对项目经理效益的考核；杜绝项目虚假效益产生。项目奖罚兑现主要20万方数据 第3章W房地产建设项目成本管理体系构建包括：一个月内上报《项目责任成本奖罚兑现报告》；财务部门及时安排资金，在一个月内返还风险抵押金；财务部门在一个月内兑现工程尾款；经过考核的项目三个月内完成资金兑现；各部门协助项目部考核、兑现工作；对员工实行合理激励。3.4本章小结W房地产建设项目成本管理体系构建。本章主要从理论上构建W项目成本管理体系。首先提出W项目成本管理体系构建目标、原则与指导思想；初步提出了W项目成本管理体系基本框架。接着从四个角度构建W项目成本管理体系，四大子系统分别是成本估算系统、成本控制系统、成本核算系统和成本考核系统。21万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文第4章W房地产建设项目成本管理体系实施4.1成本管理体系实施总体思路在W房地产项目二期工程实施中，需要大力贯彻成本管理体系，实现预期成本控制目标。依据第三章建立的W项目成本管理体系，成本估算子系统、成本控制子系统、成本核算子系统和成本考核子系统之间是相辅相成的关系。在W项目成本管理体系下，成本估算子系统是W项目成本管理体系中其他子系统的基础，为决策部门提供成本控制依据。成本控制子系统是W项目成本控制的关键，也是项目目标成本的具体化。项目成本核算子系统是W项目成本控制的数量化反映，是对成本估算和成本控制的进一步量化。成本考核子系统是W项目成本管理体系的保障，是对W项目成本控制过程的总结和评价，是对W项目成本管理工作效果的最终评定。W项目成本管理体系的有效运转，是W项目降低生产投入，提高利润的保证。成本估算系统运行成本目标项目经理部成本控制系统运行（成本管理）成本核算系统运行成本考核系统运行图4.1W项目成本管理体系运行流程图22万方数据 第4章W房地产建设项目成本管理体系实施4.2成本估算系统运行4.2.1制定适当的内部定额建筑企业的竞争不仅仅体现在承包建筑施工项目的数量多少，还体现在企业核心竞争力的提升上。建筑企业的核心竞争力的强弱是其生存发展的生命线，核心竞争力的提升能够促进建筑行业走上良性发展轨道。那么建筑企业如何在竞争中取胜？答案无非是人无我有，人有我优。站在建筑行业的制高点，才能在竞争中立于不败之地。适当的内部定额是建筑企业内部制定的，控制企业项目成本的标准，真实的反映本企业在项目成本控制中的管理水平。W项目成本估算子系统下，内部定额标准需要根据国家颁布的一系列法规、行业标准进行细化。W项目部根据《建筑行业施工定额基础》、《全国统一工程量清单计价方法》以及W项目招标、投标文件进行内部定额。结合W项目一期工程#2施工情况分析，6-13楼单方平均造价高于估算价格14.32元/m，二期工程内部定额要#2略高于一期6-13楼单方平均造价，预计单方平均造价为730元/m。有关材料和设备采购价格依据最新的报价行情确定。各个环节的成本内部定额按照如下流程进行确定。如图4.2所示。搜集相关资料成本定遴选定额成本初步估算额国家政策和行业规定估算方法估算意6-13#楼造价分析综合分析影向响因素定额成本估算成型图4.2W项目成本定额估算流程4.2.2采购管理WBS分解WBS（WorkBreakStructure）是一种工程分解方法，其特点是将工程项目按照特定标准进行逐层级分解，直至施工内容同质不可进行再分解为止。依据分解的单元进行项23万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文目最小单元成本控制，按照倒序规律设置计划值，进而计算所有单元的总成本计划。项目部根据公司前期施工经验，结合W项目施工特点，运用WBS方法进行工程分解，编制成本计划。进行WBS工程分解时，需要综合考虑以下因素：施工图纸设计、项目施工组织设计、标准施工定额基础、物价变动指数等隐性因素，随时对WBS分解后的成本计划进行修正，确保成本估算计划具有指导价值。（1）WBS分解原则按照WBS分解思路，对W项目（二期）工程项目的成本进行分解，需要坚持如下原则，如表4.1所示。表4.1W项目（二期）WBS分解原则原则具体要求每一层的成本控制工作包之和为完成工程项目整体成本控制目标，必须做到周密、完整性原则细致的划分，不能有遗漏。成本控制目标的划分必须合理，不能过于粗糙，也不能过于细致，成本控制目标划合理性原则分粗糙，容易导致失去控制重点，划分过细，容易造成工作量的增加。一次性原则一类成本控制任务只在WBS中出现一次总和原则WBS中某类成本控制的内容是其下所有WBS项的总和一对一负责每个WBS节点职能有一个责任人来负责，保证责任贯彻落实，提高成本控制效率。原则可行性原则创建WBS成本控制分解计划，需要征求参与人的意见，保证分解计划具有可行性。灵活性原则WBS成本控制的分解不仅要满足正常的工作需要，还要依据实际情况进行动态调整。（2）WBS分解步骤从成本控制角度来说，W项目（二期）工程的WBS分解需要把握八个基本步骤，如表4.2所示。表4.2W项目（二期）WBS成本控制分解步骤序号WBS成本控制分解步骤1从项目经理部获得项目合同书、项目组织设计书、项目工作范围说明书。从财务部门和其他部门招募有经验的成本控制人员，讨论项目特点和成本控制2包含的工作内容，目的是制定一个完善的WBS方案。3进行成本控制分解4绘制成本控制WBS层次结构图24万方数据 第4章W房地产建设项目成本管理体系实施(续表)5进一步细分项目成本控制内容和工作范围6检验成本控制分解的正确性、合理性和完备性，进行动态修改和完善。7编码，形成体系。8贯彻落实成本控制WBS分解计划，并在实施中修正、更新和完善。（3）采购管理WBS分解统计显示，施工企业采购成本一般占项目总成本的70%-80%，由此可见采购管理在建设项目成本控制中的举足轻重的作用。鉴于W项目实施中，项目实施所需的物资采购对成本控制的影响较大，在此，以物资采购管理为例，运用WBS分解方法对采购成本控制进行分解，论述WBS在成本估算系统中的运作模式。对W项目采购过程的WBS分解如下：采购规划、发包规划、询价、供方选择、合同管理；合同收尾。以此作为WBS中的二级元素，在对第二级元素的进一步分解中，把每一个二级元素公认的过程和可交付成果作为下一级元素，如将“采购规划”分解为调研、分析、专家判断、采购管理计划、变更请求五个第三级元素。WBS分解如图4.3所示。物资采购管理1000采购规划发包规划询价选择供方合同管理合同收尾110012001300140015001600评估检查审核调研绘制表格刊登广告14101510采购审计1110121013101610可用资源变更14201520分析采购文件投标会议档案系统1120122013201620遴选档案管理14301530专家判断评估标准洽谈113012301330组织过程信息技术合同163015401440采购计划专家判断确定清单114012401340档案更新方案设计合同结束155014501640变更请求资产管理1150更新计划15601460图4.3W项目（二期）物质采购管理WBS分解图25万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文表4.3W项目（二期）采购规划WBS分解工作包工作包工作包工作包工作包编码名称编码名称编码名称编码名称W01010101供应商W010101市场调研调研W01010102市场W0101W01010201竞争者W010102资料收集W01010202供应商清单W010201决策分析分析W010202资源需求W0102W010203进度计划W010204制约因素标准采购文W0104010101件货物采购清W0104010102单文档管理计来往函件记W01040101W0104010103划录采购文件W010401010合同说明书W010401管理401格式W0104010104合同说明书W010401010说明书指导采购管理402说明计划W0104010201合同类型W0104合同管理计W0104010202合同变更W01040102划W0104010203合同保险W0104010204合同档案W01040201卖方列表供应商管W01040202卖方目录W010402理备选卖方目W01040203录W0104001评估程序卖方评估W010403W0104002标准标准W0104003专家判断变更请求W010501申请W0105W010502审批26万方数据 第4章W房地产建设项目成本管理体系实施4.2.3选择恰当方法编制成本估算计划在房地产项目中，建筑公司通常采用三种方法编制成本估算计划，即定额估算法、成本习性法和实际核算法。三种方法各有优缺点，适用于不同的工程项目。基于A公司#在房地产行业多年的建设经验以及W项目一期工程6-13楼造价现实，W项目二期施工成本估算计划编制可以实行传统的项目制的储备方法，在公司多年成本估算和成本预算编制经验的基础上，依据公司内控定额，编制新的成本估算计划，并保持监督和修正，确保成本估算计划具备指导W项目二期工程的施工和成本控制。W项目规划总建筑面积72377㎡，其中地上建筑面积55421㎡，地下室面积17000#㎡，可售建筑面积61000㎡。一期工程6-13楼建筑面积36240.95㎡。二期成本估算计划如表4.4所示。表4.4W项目（二期）成本估算计划基础价W项目建筑面积防水保温屋面瓦E/结算造价单方造价土建B/元差、防水22（二期）A/mD/元元F/元G（元/m）C/元#13637.2124900006810041900350002635000724.46#24091.0928730007520049000380003035200741.90#34527.1730100007900051100410003181100702.67#44357.6729100007100049200430003073200705.24#55087.9235100008210060800500003702900727.78#144379.6932090007400049200430003375200770.6515#4817.8634700007100051000440003636000754.6916#5237.4435300008520066200510003732400712.64合计36136.052500200060560041840034500026371000730.00鉴于材料和设备采购费用上涨，工人工资升高等因素，总体上看，W项目二期工程2单方平均造价相比较一期工程有所升高，单方造价平均成本估算定位730元/m。这个价格与同行业标准基本持平，表明估算比较科学。4.3成本控制系统运行4.3.1实行责任目标管理将成本控制目标分解为若干个责任目标，实行责任目标管理，有利于促进成本管理27万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文目标的实现。实际工作中主要采取如下方式进行责任目标划分和管理。将W项目实际工程量按照施工阶段划分为合理的作业段，成立施工班、组，设班长和组长，班长和组长负责各自作业段的成本管理工作，承担成本控制责任，对直接施工费和管理费实行全程控制，严格按照成本控制体系划分的责任目标执行。实行责任目标管理有利于保证项目工期、质量、安全和成本控制齐头并进，增加横向竞赛，营造比、学、赶、帮的大干气氛。在保证工期和工程质量的前提下，实现安全施工，降低生产成本，提高利润。同时，按照动态控制的原则，针对项目不同时期的施工特点，根据实际情况修改定价，完善承包核算制，降低项目部管理人员及资金投入的误差，进一步提高工作效率。4.3.2加强成本合同管理房地产项目中，合同管理是影响项目有效运行的一项重要管理工作。成本合同管理是项目成本控制的重要组成部分。W项目（二期）成本管理中，W项目部从如下几方面加强成本合同管理。（1）所谓知己知彼百战百胜，寻找诚信度高，无不良记录的潜在合作对象，并详细了解签约方的基本情况，特别注意剔除诚信度差，与本公司有法律事务纠纷的刚发现客户。（2）核心工作在于根据项目成本合同管理的相关规定、基本内容、基本条款，对合同双方的权、责、利进行细化，直到双方达成一致，实现合同条款的双务性，避免无效合同，杜绝合同纠纷。（3）提高成本合同管理认识。W项目二期工程的施工和管理必须严格按照项目合同进行，对于二期工程对设计、施工方案等的修改，严格按照补充合同进行。一旦出现纠纷，以合同规定予以解决。（4）W项目二期工程的雇佣合同、租合同赁和采购等合同，有别于一期工程，必须予以区分，并明确付款方式和违约责任的追究。（5）在与运输车队、设备租赁方、劳务队伍、分包队伍签订合同时一定要明确工作时间、工作内容、工作标准及工作不达标的处罚。4.3.3推动实时动态成本控制实时动态成本控制不外乎对W项目施工中的人工费、材料费、机械设备采购或租赁使用费、安全管理费等其他费用的控制。（1）人工费实时动态控制28万方数据 第4章W房地产建设项目成本管理体系实施表4.5W项目（二期）人工费实时动态控制基本情况类别要求实时动态控制情况项目经理和现熟悉成本定额，知做到合理安排，保证工序衔接，避免了额外人工费用支出。场施工员晓项目用工人数##3和4楼混凝土施工中本该实行计件分包而采用计时分包，导计时分包和计件分包工程致多出7个计时工，导致人工费增加。项目部实时动态成本控分包制检查时予以纠正。劳务工培训技术和技能培训培训后的劳务工，施工技术得到提高，提高了劳动生产率。（2）材料费实时动态控制施工材料是项目施工的基础，在整个项目成本控制中占有最大的权重系数，要实现项目成本控制目标，就必须加强对施工材料的成本控制。简言之就是要对施工材料的采购成本进行控制。材料费的实时动态控制基本情况见表4.6所示。表4.6W项目（二期）材料费实时动态控制情况类别基本要求实时动态控制情况选择了4家材料供应商进行询价比价，确定了运采购询价比价输成本小、材料质量好和价格合理的供应商。严格执行ISO9000系列质量控制标材料员对材料质量进行核查、检验，发现质量不进场质量准和行业质量控制要求达标，拒绝进场。材料员渎职予以重罚。进场数量检尺称重，索要采购发票，入库登记严格执行数量清查制度，未出现错误。储油罐附近设消防设施，主材料堆周料场安全减少货车二次倒运，按照规定堆放。边设围栏防盗出库按照材料配合比发放材料未出现浪费现象4.4成本核算系统运行4.4.1实行核算资料交档制成本核算是对成本估算和成本控制的核对、分析和评价，为成本考核奠定基础，在成本管理体系中起到承上启下的作用。为了进一步提高成本核算水平，需要建立和完善核算资料交档制，项目成本核算资料包括项目施工中一切与成本支出相关纸制、电子文本资料，而不单指财务账册。它还包括施工图预算、施工合同、成本计划、采购合同、分包合同、工资条等等。完善项目成本核算资料的交档制，妥善保管项目成本核算资料，对于确保成本核算数据真实可信有着至关重要的作用。29万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文4.4.2建立成本核算信息数据库W项目部正在整理公司有关成本核算的信息数据，在W项目成本核算的基础上，建立现代化的成本核算信息数据库，将各项成本核算信息纳入分公司项目管理信息数据库统一存储管理。入库信息可为经营投标的成本预测、同质项目制定成本计划时提供参考值。成本核算信息的共享，是企业在项目成本管理方面的新举措，标志着企业项目管理水平上了一个新台阶。4.4.3提高责任会计综合素质通过前文的论述，现代意义上的成本管理不再是公司财务部门一个部门的工作，还需要各个部门的协调配合予以完成。项目成本核算的实施由财务部门牵头，责任会计充当重要的组织者。只有提高责任会计的综合素质，才能切实保证项目成本核算质量。W项目二期工程施工过程中，要求责任会计经常深入施工现场，了解施工工序、工艺，由此设定项目核算流程。项目开工前，要参与造价员编制成本计划全过程，熟悉各工程细化的目标成本。能够组织定期项目成本分析，对项目实际成本与目标成本加以比较分析，并提出成本控制的改进建议。严格履行报销审批制度，以目标成本控制现场经费支出。恪守职业操守，遵守财经纪律，在任何情况下不做假账。4.5成本考核系统运行4.5.1成本考核坚持的原则W项目（二期）成本考核基本原则如下表所示：表4.7W项目（二期）成本考核基本原则序号成本考核原则具体要求项目施工过程中，成本控制考核与个人的薪资相关联，达到成1事中考核与薪资挂钩本考核目标发放100%薪资，否则，按照8:2的比例发放薪资，20%的薪资视下期成本考核结果而定。事后考核与风险抵押金项目竣工后的成本考核与风险抵押金相关联，没有完成成本控2挂钩制指标的项目即扣罚风险抵押金。进度控制、质量控制和成本控制是房地产项目管理的三大核心3兼顾进度和质量内容，不能只顾降低成本，却忽视工期和质量。4关注个人成长成本考核结果作为员工晋升、薪资提档的依据。5事中事后考核相结合项目施工中的成本考核和项目竣工后的成本目标考核相结合。6与奖罚制度结合员工奖罚的依据之一就是成本控制目标的实现与否。30万方数据 第4章W房地产建设项目成本管理体系实施4.5.2强化目标成本考核项目目标成本考核按月度被划分为三期，每期“十日”，按照十日成本汇报表，对项目成本目标控制情况进行分析和评价，以此进行初步考核。项目部安排成本控制检查组对月度成本控制指标完成情况进行检查、考核，对项目施工中的实际支出成本和实际成本报表进行比较，做出准确的评判。依据评判优劣等级进行奖罚，以此促进目标成本计划的实现。按照项目施工阶段进行目标成本考核，具体方法是将项目施工工期划分为基层、面层和防护绿化等施工阶段，项目部安排成本控制检查组对基层、面层和防护绿化施工阶段的成本控制进行检查、评判，据此进行奖优罚劣。4.5.3建立成功经验交流制度实践经验表明，有效的内部激励和外部刺激能够促进员工追求更高目标，以更高的标准严格要求自己。成功经验交流制度也是一种内部有效激励措施之一。公司加大对项目成本控制工作出色的人员的宣传，树立成本控制先进个人和先进班、组，通过对个人及小组成本控制经验的宣传，提高全体员工对成本控制重要性的认识，进一步提高成本控制效果。此外，公司在内部交流刊物《管理经验》上开辟成本控制专栏，专版介绍成本控制先进个人和小组的业绩，并在年终总结大会上予以表彰，进而全面提升公司的成本控制水平，促进成本管理体系的进一步完善。4.5.4实施有效的监督管理通常来说，完善的约束机制和制度只是管理工作有章可循的基础，并不能保证管理工作取得预期效果。实施有效的监督管理是成本控制计划目标实现的有效保证。一般地，房地产项目的成本控制点多面广，涉及的因素比较复杂，W项目成本管理体系的建立并不能保证预期成本控制目标能够有效实现，建立有效的监督管理机制持续约束项目成本管理中的短期行为，对于提高项目成本管控，实现企业价值增值非常关键。4.6本章小结本章以W项目二期工程全过程成本管理为依据，贯彻落实成本管理四大子系统。首先论述W项目（二期）成本管理体系实施总体思路。接着分别论述四大子系统的运行，在成本估算系统运行中需要制定适当的内部定额、对W项目（二期）进行WBS和选择恰当方法编制成本估算计划；在成本控制系统运行中，需要实行责任目标管理、加31万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文强成本合同管理和推动实时动态成本控制；在成本核算系统运行中，需要实行核算资料交档制、建立成本核算信息数据库和提高责任会计综合素质；在成本考核系统运行中，需要坚持成本考核原则、强化目标成本考核、建立成功经验交流制度和实施有效的监督管理。32万方数据 第5章W房地产建设项目成本管理体系实施评价与保障第5章W房地产建设项目成本管理体系实施评价与保障通过前文的分析，在项目全生命周期理论的指导下，建立了W项目（二期）成本管理体系，并在本项目二期工程的实施中加以实践。从政策生命周期角度说，政策的制定和运行并不是政策周期的终点，还需要对政策运行的效果进行评价，在评价的基础上决定政策是否继续实行或者变更，或者终止。因此，W房地产项目成本管理体系运行的评价尤为重要。通过对本项目成本管理体系运行效果的评价，提出保障成本管理体系实施的保障措施，这是本章论述的基本内容。5.1W项目成本管理体系实施评价5.1.1使用赢得值法控制成本从W房地产项目承建单位前期的施工中积累的经验看，采用横道图对项目施工进度进行控制，采用比较分析方法来项目成本进行控制，可谓是循规蹈矩，没有出现大问题，但这种管理方法没有创新，并且最大的缺陷在于忽视了项目施工进度与项目施工成本间的紧密联系，忽略了项目施工进度对项目成本控制的双面影响。1967年，美国国防部率先在项目管理中使用赢得值法，经过多年的实践，赢得值法逐步演化成设定费用进度控制的标准方法。赢得值法的最大优点在于综合考虑项目施工进度和项目成本控制间的联系，将项目施工进度对费用的影响进一步量化。下面将详细阐述赢得值法使用的三个基本参数、重要指标和使用规则。（1）赢得值法使用的三个重要参数计划值（BCWS）=A×C。其中，A代表计划工作量，C代表预算单价挣得值（BCWP）=B×C。其中，B代表已完成工作量实际成本（ACWP）=B×D。其中，D代表实际支付单价。这三个基本参数都是以时间为因变量的函数BCWS(t),BCWP(t),ACWP(t),其中，0≤t≤T（2）赢得值法使用重要指标费用偏差CV=BCWP-ACWP，指在某个检查点上，BCWP与ACWP之间的差异。进度偏差SV=BCWP-BCWS成本绩效指标CPI=BCWP/ACWP进度绩效指标SPI=BCWP/BCWS33万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文（3）赢得值法的使用规则当CV≤0时，表示项目超支当CV≥0时，表示项目节约当SV≤0时，表示项目进度滞后当SV≥0时，表示项目进度提前当CPI≤1时，表示项目超支当CPI≥1时，表示项目节约当SPI≤1时，代表项目进度滞后当SPII≥1时，表示项目进度提前5.1.2基于赢得值法的W项目成本管理评价赢得值法三个重要参数、赢得值法使用指标和赢得值法使用规则可以用来评价W项目成本控制效果。按照W项目施工设计方案的规定，2013年底必须完成W项目的全部施工项目，实现竣工交接。到目前为止，W项目二期工程阶段性竣工项目成本控制效果良好，项目成本管理体系的实施基本达到了预期目标。依据赢得值法计算公式：计划值（BCWS）=A×C其中，A代表计划工作量，C代表预算单价挣得值（BCWP）=B×C其中，B代表已完成工作量实际成本（ACWP）=B×D其中，D代表实际支付单价。结合W房地产企业提供的工程项目计划成本数据、实际成本预算数据和实际成本#控制数据，可以计算出BCWS、BCWP、ACWP的值，其中，以3楼为例，根据公司提供的数据（参见附录1、附录2）和赢得值法计算公式，计算得计划值（BCWS）为453万元，赢得值（BCWP）为331万元，实际成本（ACWP）为365万元。由CV=BCWP-ACWP，得CV为-34；由SV=BCWP-BCWS得SV为-122；由CPI=BCWP/ACWP得CPI为0.91；####由SPI=BCWP/BCWS得SPI为0.73。同理，可以计算出4、5、15、16楼的BCWS、BCWP、ACWP，以及CV、SV和SPI的值。计算过程如下列各表所示。34万方数据 第5章W房地产建设项目成本管理体系实施评价与保障表5.1实际成本单位：万元实际成本间接费（现类别人工费材料费机械费其他直接费（ACWP）场经费）#33652321013200#44713011204055#55723781305860#1573651212482126#16966725121882012表5.2计划值单位：万元计划值间接费（现类别人工费材料费机械费其他直接费（BCWS）场经费）#3453#4711#5915#151217#161545表5.3赢得值单位：万元赢得值间接费（现场类别人工费材料费机械费其他直接费（BCWP）经费）#3331#4495#5596#15759#1699935万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文表5.4W项目2013年7-9月阶段性竣工项目计算表单位：万元计划值赢得值实际成本CV=SV=类别CPISPI（BCWS）（BCWP）（ACWP）BCWP-ACWPBCWP-BCWS#3453331365-34-1220.910.73#471149547124-2161.050.69#591559657224-3191.040.65#15121775973623-4581.030.62#16154599996633-5461.030.65计算结果分析：截止2013年9月26日。依据赢得值法相关理论，当CV≤0，CPI≤1时，费用超支，反则反之。当SV≤0，SPI≤1时，工期进度滞后，反则反之当BCWS≥ACMP≥BCMP时，表明项目进展缓慢，效率低下，投入延后，反则反之。从上表的计算结果中可以看出，W项目2013年7-9月阶段性竣工项目中：#除了3楼外CV都大于0，CPI大于1，表明W项目二期工程费用没有超出估算值。#从BCWS值、ACMP值和BCMP值看，除了3楼外，项目赢得值都大于实际成本，但都小于计划值，表明项目成本控制计划是科学可行的，但项目进展比较缓慢，效率不高也是不争的事实。因此，要想获得最理想的结果，需要进一步优化成本控制计划，在项目进度控制、质量控制、成本控制间找到平衡点，这也是理论界需要进一步探索的研究性课题。5.2W项目成本管理体系实施保障5.2.1完善成本管理激励机制对于W项目成本管理问题最为关键的是项目组织者主动进行成本控制，房地产项目一般投入较大，涉及的建设单位、部门比较多，程序纷繁复杂，如果不主动去控制，其必定会失控。传统概念的成本管理就是垂直的成本控制，由公司董事会或总经理下达成本控制目标，由财务部门负责组织和实施。这种成本管理就是纯粹的成本控制，带有强制实行的意思。这种成本管理模式带有极大的执行阻力，其有效性也是短期的、可视的，不能形成长期可持续性的效用。其最大的缺陷在于没有最大限度地调动全体员工参与成本管理的积极性，没有开发全体员工参与成本管理的自发性，其效果自然不够理想。36万方数据 第5章W房地产建设项目成本管理体系实施评价与保障因而，要想改变这种短期、有限的成本控制模式，就必须建立有效的成本控制激励机制。主要包括两个方面的激励：一是引入长期激励机制实现成本控制的间接激励；二是推行成本节约计划实现更为直接的和更为有效的成本控制激励。实践中，有效的激励措施包括物质激励和精神激励。而物质激励尤以奖金、增加工资和酬金等刺激员工参与成本控制的积极性。精神激励则是通过职务晋升、表彰等形式以提高员工参与成本管理。有效的激励机制包括如下极大步骤：申请成本节约计划；审议并签署成本节约计划书；项目全过程成本节约计划的执行；对项目成本节约计划成果进行检查和分析；根据成本节约计划实施情况进行奖励；根据实际情况重新核定成本节约计划。涉及的奖励如下：对不稳定的节约额部分可不奖励或按照较小的比例进行奖励（如按节约额的10%、5%甚至更小比例）。对稳定节约额则奖励或进行大比例奖励（如50%甚至更高比例），也可有一个长期的小比例奖励（参照不稳定节约的奖励比重）加上一个大比例的一次性奖励。衡量稳定与不稳定的重要标准之一，是看这种成本节约有没有影响绩效（包括短期绩效和中长期绩效）和长期能力的成长。按照此标准，去除无用功产生的成本节约是稳定的，而削减技术开发、营销费用和人员培训产生的节约通常是不稳定的。当然，各个行业和部门可以根据各自的实际制定更为详细的成本管理机制措施，只要能够实现成本管理目标的激励措施都可以视为是有效的激励措施。5.2.2重构成本管理组织结构构建科学可行的成本管理体系不是成本控制的最终目的，构建是要组织力量在项目施工全过程中予以贯彻执行。对成本管理体系的贯彻落实较为重要的是重构成本管理组织结构，按照最优化的组织设计，实施成本管理体系。如图5.1所示。5.2.3提升成本管理人员素质（1）提高项目经理综合素质项目经理成本管理素质的提高通过两个方面来实现：一是提高项目经理任用的门槛；二是对项目经理进行成本管理培训。一般来说，项目经理对项目的工期控制、进度及质量控制和成本控制负全责，各项工作都在项目经理的控制之中。项目经理的权力最大，而职责也最重。因此，组建项目经理部时，需要进行项目经理的遴选，选择综合素质最高的担任这一职务。硬性指标如取得国家一级建造师资格证书，持有国家交通部（安）B级安全生产资格证书，拥有37万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文大型建设项目生产和管理经验。如候选人过多，可以进行公开竞选，择优选用。董事长总经理总会计师总工程师总经济师经营副总常务副总工会主席人办事公劳室资处直属项目经理部项安质成材资责项机目全量本料料任目械施管检核员员会造操工理查算计价作人人员人员员员员员作业班、组长图5.1成本管理组织结构新体系对项目经理的培训可以选择不同的时间段予以进行，一般来说两个时间段可以进行项目经理成本管理培训。一是项目启动之初，各项工作正在筹备之中，项目经理有时间进行成本管理的培训；二是在项目施工间歇，对项目经理进行成本管理培训。当然项目经理的培训不仅仅体现在成本管理思想一个方面，项目经理的综合素质的提高是整个项目施工与管理工作顺利开展的保障。因此，项目经理的培训常常包含施工中新材料、新工艺的使用，新的成本控制思想的学习等。鉴于房地产行业的特性，可以建议项目部在每年暑期温度较高，不适宜户外作业期间进行管理人员综合素质再培训，不断提高项目经理综合素质。（2）提高项目成员业务素质38万方数据 第5章W房地产建设项目成本管理体系实施评价与保障项目部人员构成通常包括项目施工人员、安全管理人员、质量检查人员、成本核算人员、材料员、资料员、责任会计、项目造价员、机械操作员等。每个成员都是与成本管理相关联，其工作内容都是成本管理的节点。要想提高成本管理水平，就必须进一步提高每个节点工作人员的业务素质。项目部应积极鼓励项目成员加强自身学习，鼓励岗位发明及创造性施工，对于积极实践生产发明的员工给予奖励，鼓励更多员工参与发明创造。公司也可以组织横向竞赛，进一步提升业务素质。5.2.4建立成本管理信息化平台W项目承建单位广州A建筑公司在成本管理信息化建设方面投入不多，部分项目电算化水平不高。随着科技革命的深入发展和科技成果转化为生产力速度的加快，可以预见，建筑行业成本管理信息化平台的建设将对建筑企业降低投入，提高利润起到更为重要的推动作用。公司高层应高度重视成本管理信息化平台的建设。项目成本管理信息化平台是一项借助互联网终端的现代化技术，也是一种管理手段。需要公司管理层形成统一的意见，组织力量实施，设立专项资金予以扶持。必要时聘请或委托专业团队负责成本管理信息化平台的搭建和使用管理。成本管理信息化平台建设要有既定的目标。一般来说，成本管理信息化平台需要实现以下目标：有效、高效、吐故纳新。5.3本章小结本章主要论述两个问题，一是W项目成本管理体系实施效果评价，二是W项目成本管理体系实施保障。结合W项目二期工程的实施，成本管理体系的实施取得良好的效果。成本管理体系的实施需要如下的保障：重构成本管理组织结构、完善成本管理激励机制、提升成本管理人员素质和建立成本管理信息化平台。39万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文结论本论文在成本管理理论的指导下，分析了W房地产建设项目成本管理问题，包括W项目成本管理现状及问题的分析，W项目成本管理体系构建，W项目成本管理体系实施以及成本管理的保障等内容，现得出了如下的研究结论：（1）通过对W项目一期工程的实施状况的分析，找出了其成本管理存在的问题及原因。从W项目一期工程的实施来看，W项目存在的主要问题是成本超支的问题。成本控制方面的问题包括成本估算问题、施工材料和设备供应问题、合同管理问题。成本管理问题的原因包括没有明确的管理主体、成本意识淡薄、责任考核机制缺失和管理方法落后。（2）研究提为，W房地产建设项目成本管理体系包括四大子系统，分别是成本估算系统、成本控制系统、成本核算系统和成本考核系统。（3）研究指出，W房地产建设项目成本管理体系实施需要做好如下工作：在成本估算系统运行中需要制定适当的内部定额、对W项目进行WBS和选择恰当方法编制成本估算计划；在成本控制系统运行中，需要实行责任目标管理、加强成本合同管理和推动实时动态成本控制；在成本核算系统运行中，需要实行核算资料交档制、建立成本核算信息数据库和提高责任会计综合素质；在成本考核系统运行中，需要坚持成本考核原则、强化目标成本考核、建立成功经验交流制度和实施有效的监督管理。最后对本章进行总结。（4）研究认为，成本管理体系的实施取得良好的效果。成本管理体系的实施需要如下的保障：重构成本管理组织结构、完善成本管理激励机制、提升成本管理人员素质和建立成本管理信息化平台。本文的不足之处在于没有加强房地产项目成本管理的横向比较，将在今后的研究中予以重视。40万方数据 W房地产建设项目成本管理体系研究参考文献[1]鲁耀斌.项目管理[M].大连:东北财经大学出版社,2009:46.[2]陈良华,韩静,向有才.成本管理[M].北京:中信出版社,2006:121.[3]爱德华J.布洛切.成本管理--战略与概论[M].北京:华夏出版社,2002:211.[4]吴成浩.房地产项目工程造价全过程控制实务手册[M].银声音像出版社,2005:30-32.[5]冯伟.论房地产开发项目全面成本管理与控制[J].四川建筑,2005(9):19-20.[6]马宏图.浅析控制工程造价的关键在于设计[J].煤炭工程,2006,02:76-80.[7]武振新.房地产项目成本控制分析[J].包钢科技,2007,(02):98-101.[8]贺朝晖,黄玉.工程项目全面成本管理体系理论初探[J].吉林建筑工程学院学报,2009,(1):35-36.[9]陈小勇.公路施工项目成本管理体系现状及存在问题[J].交通科技与经济,2008,(6):54-56.[10]王志平.建立现代成本管理体系增强企业市场竞争能力[J].机械管理开发,2011,(2):76-78.[11]康海霞.浅析施工企业工程项目成本管理体系的构建[J].现代商业,2012,(27):97-98.[12]张海英.试论建筑企业财务成本管理体系的构建[J].财经界(学术版),2012,(11):35-36.[13]刘凯.四维度构成成本管理体系[J].现代国企研究,2012,(8):51-58.[14]周铁城.房价与可持续发展[J].房地产世界,2000,2:17-18.[15]厉以宁,秦宛顺.现代西方经济学概论[M].北京:北京大学出版社,1998:46.[16]保罗·A·萨缪尔森.经济学[M].北京：中国发展出版社,1992:2.[17]何宏生.房地产基本知识与经营指南[M].北京：地震出版社,1993:34.[18]邓卫.我国房地产业发展的时弊与对策[M].城市发展研究,1999（4）：45-46.[19]刘应宗.城市房地产开发项目土地费用估算原理[M].天津大学学报,2002（3）：37-39.[20]李双艳.房地产业与国民经济协调发展研究[M].天津大学,2002,2：28-30.[21]唐现杰,常文.构建基于可持续发展的企业成本管理体系[J].商业会计,2013,(3).[22]LeachL.P.Criticalchainprojectmanagementimprovesprojectperformance.ProjectManagemnetJournal,1999,30(2):39-51.[23]GoldrattE.,EltonJ.,RoeJ.BringingDisciplinetoProjectManagement.41万方数据 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W房地产建设项目成本管理体系研究攻读硕士学位期间发表的论文和取得的科研成果43万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文致谢在撰写论文期间，尊敬的导师杨洪涛教授给予我写作全过程的悉心指导，杨教授渊博的学识、严谨的治学态度、实事求是的工作作风深深感染了我，使我受益匪浅。在攻读硕士学位期间，哈尔滨工程大学经济管理学院的各位老师对我的学习给予了大量的指导和帮助，并对我的研究提供了许多宝贵的意见和建议，使我圆满完成全部课程的学习。在此谨向各位老师表示诚挚的谢意!44万方数据 W房地产建设项目成本管理体系研究个人简历李红，女，汉族，1980年3月出生，讲师、会计师、注册税务师1999年—2003年哈尔滨理工大学会计学本科2004年—2008年佛山市海天调味食品股份有限公司财务部主任2009年至今南海东软信息技术职业学院信管系教师2010年考入哈尔滨工程大学，攻读项目管理工程硕士学位。在校期间，按照哈尔滨工程大学专业学位研究生培养方案的规定，修完必修学分，全部课程考核合格。2013年4月完成硕士论文开题，2013年12月硕士论文定稿。45万方数据 哈尔滨工程大学硕士学位论文附录1：W房地产项目一期、二期工程费用汇总明细住宅工程商业住宅商地下车库工地下车库工旗舰店45小型商业2商业总造业综合W房地产项目售楼处工程商务办公程程层层价22.73万m24.00万m25.6930万m20.5236万m25.1885万m23.6480万m22.5144万m211.874534.6045费用明细平米造平米造平米造平米造平米造平米造平米造价投资额价投资额价投资额价投资额价投资额价投资额价投资额投资额投资额（元（万元）（元（万元）（元（万元）（元（万元）（元（万元）（元（万元）（元（万元）（万元）（万元）/m2）/m2）/m2）/m2）/m2）/m2）/m2）一、土地及大配套费1865.0442392.391858.81973.281858.819644.461858.816780.961858.814673.8022072.5064464.88二、前期费102.352326.3935.26141.0435.26200.74306.94160.72226.091173.09226.09824.79226.09568.492927.825395.25三、建安工程费3184.5872385.582692.8610771.462692.8615330.483974.872081.242677.0013889.613202.0011680.903057.007686.5250668.75133825.79四、市政基础设施费527.6811994.22112.00448.00112.00637.62848.59444.32454.442357.86454.441657.80539.441356.376453.9718896.19五、公用配套设施216.304916.494916.49六、不可预见费35.00795.5535.00140.0035.00199.2635.0018.3335.00181.6035.00127.6835.0088.00614.861550.41七、贷款利息85.711948.1985.7144.8885.71444.7185.71312.6785.71215.511017.762965.95直接成本合计6016.67136758.822875.1211500.502875.1216368.087109.933722.765337.0627691.335862.0621384.795802.0614588.7083755.66232014.97八、销售费用200.004546.00200.00104.72200.001037.70200.00729.60200.00502.882374.906920.90九、管理费用100.002273.00100.0052.36100.00518.85100.00364.80100.00251.441187.453460.45十、营业税333.337576.66124.88499.50124.88710.91832.50435.90244.831270.32749.252733.26333.00837.305987.6914063.85十一、经营回报4320.0015759.36含税成本6650.00151154.483000.0012000.003000.0017079.008242.434315.745881.8930518.2011231.3140971.816435.0616180.31109065.06272219.53销售收入8008.00182021.843000.0012000.003000.0017079.0020000.0010472.005881.8930518.2018000.0065664.008000.0020115.20143848.40337870.24税前利润1358.0030867.3611757.576156.266768.6924692.191564.943934.8934783.3465650.70税后利润909.8620681.137877.574124.704535.0216543.761048.512636.3823304.8443985.97净利润率11.36%39.39%25.19%13.11%16.20%13.02%46万方数据'