b建筑公司施工项目成本管理研究

'分类号UDC密级编号专业硕士学位论文B建筑公司施工项目成本管理研究CostManagementofConstructionProjectforBConstructionCompany学位申请人：雷艳敏指导教师：杨晓英教授合作教师：专业领域：项目管理学位类别：工程硕士2015年05月 独创性声明本人声明，所呈交的论文是我个人在导师指导下完成的研究工作及取得的研究成果。据我所知，文中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得河南科技大学或其它教育机构的其他学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。研究生签名：日期： 摘要摘要成本管理是企业生产经营活动中所开展的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称，通过开展成本管理可以降低企业成本、增加企业利润，因此成本管理的好坏是衡量一个企业整体经营管理水平的重要标志。随着整体市场经济的转型、劳动力成本的不断上升、国内基建市场份额的降低，建筑施工企业的利润正逐步被压缩。对于建筑施工企业来说,搞好施工项目成本管理是提高建筑施工企业经济效益、帮助企业取得竞争优势、增强企业竞争力和抗压力的必要途径。施工项目作业属于劳动作业强度密集型行业、涉及领域广，这就决定了其更要追求高质量、低成本、高效益的精益成本管理模式。因此，以精益成本管理思想为指导，优化建筑企业施工项目成本管理显得尤为重要。本文以B建筑公司施工项目成本管理为研究背景，综合运用建筑经济学、项目管理学、成本控制理论以及数理统计学等诸多学科的知识；以理论与实证相结合、定性与定量相结合、比较和个案相结合的研究方法，紧密结合我国建筑施工企业的发展实际,分析了B建筑公司施工项目成本管理的现状，采用帕累托分析法找出了该公司现阶段施工项目成本管理的重点管控方向；然后针对其施工项目成本管理方法与机制不完善、项目成本控制与考核体系不科学、项目管理模式滞后执行力差等问题,以精益成本管理思想为指导，构建了该公司施工项目精益成本管理的运行模式，同时提出了基于精益成本管理思想下的优化实施对策，为促进B建筑公司施工项目成本管理水平的提高提供了理论方法。本文研究的建筑企业施工项目精益成本管理运行模式和实施对策，经过验证取得一定的效果，对B建筑公司以及同行业进行科学有效的进行施工项目成本管理，促进其可持续发展和行业的转型升级提供了参考。关键词：建筑公司；施工项目成本管理；精益成本管理论文类型：应用研究类选题来源：其他I ABSTRACTABSTRACTCostmanagementisthefloorboardofthecostaccounting,analysis,decisionandcontrolinthegeneratebusinessactivitiesofenterprises.Costscanbereducedandprofitscanbeincreasedthroughthedevelopmentofcostmanagement.So,thecostmanagementisanimportantsymboltomeasurethemanagementlevelofacompany.Theprofitsofconstructionenterprisesaregraduallybeingsqueezedwiththeeconomytransitioncontinueraisedlaborcostsanddecreasedshareofthedomesticinfrastructuremarket.Itisnecessarywaytocontrolprojectcostsinordertoimprovetheeconomicbenefitsofconstructionenterprise,obtainthecompetitiveadvantage,enhancethecompetitivenessandpressureresistanceoftheenterprises.Theconstructionprojectswhichinvolvedawiderangearethelaborintensiveindustries.Thismeanstheyneedthemodeofleancostmanagementtopursuedhighquality,lowcost,highefficiency.Therefore,itisimportanttoguidebyleanmanagementtheoryandtooptimizethecostmanagementofconstructionenterprises.ThispaperbasedontheconstructionprojectcostmanagementofBCompany,disciplinessuchasconstructioneconomics,projectmanagement,costcontroltheoryandmathematicalstatisticsareused.Theoryandempirical,qualitativeandquantitative,comparativeandcasearecombinedastheresearchmethods,combiningtheactualsituationofconstructionenterprisesinChina.ThepresentsituationofprojectcostmanagementofBCompanyareintroduced,thekeycontroldirectionoftheprojectcostmanagementatthepresentstageofthecompanyarefoundoutbyusingParetomethod.Thensomeproblemsareanalyzed,thecostmanagementmethodsandmechanismarenotperfect,theprojectcostcontrolandevaluationsystemsarenotscientific,theprojectmanagementmodelislagandtheexecutionispoor.Guidedbytheleancostmanagementidea,themodelofprojectleancostmanagementsareconstructed.InordertopromotethelevelofprojectcostmanagementofBConstructionCompany,theoptimizedcountermeasuresbasedontheleancostmanagementareputforward.Themodelofprojectleancostmanagementofconstructionenterpriseandthecountermeasuresarestudiedinthispaper.Certainresultsareachievedthroughverification.SomereferencesareprovidedtoBConstructionCompanyandthesameindustrytoimplementascientificandeffectiveprojectcostmanagement,topromotethesustainabledevelopment,totransformandupgradetheindustry.II ABSTRACTKeyWords:Constructioncompany;Constructionprojectcostmanagement;leancostmanagement;DissertationType:AppliedResearchSubjectSource:OtherIII 目录目录第一章绪论...............................................................................................1第一节研究背景及意义.........................................................................................1一、研究背景.......................................................................................................1二、研究意义.......................................................................................................1第二节国内外研究现状.........................................................................................2一、国外成本管理发展历程及研究现状...........................................................2二、国内成本管理发展历程及研究现状...........................................................4三、精益成本管理在施工项目成本管理中应用与发展...................................6四、存在的不足...................................................................................................6第三节研究主要内容及方法.................................................................................7一、研究主要内容及思路...................................................................................7二、研究方法.......................................................................................................7第二章研究理论基础.................................................................................9第一节施工项目成本管理理论.............................................................................9一、施工项目成本构成要素及特征...................................................................9二、施工项目成本管理内容及程序.................................................................10第二节精益成本管理的基本思想.......................................................................12一、精益管理思想的基本涵义.........................................................................12二、精益成本管理的目标及原则.....................................................................13第三节实施精益成本管理的宗旨.......................................................................13一、企业精益成本管理的宗旨.........................................................................13二、精益成本管理推动的重点.........................................................................13第三章B建筑公司施工项目成本管理的现状及分析...........................15第一节B建筑公司施工项目成本管理现状........................................................15一、B建筑公司的基本发展概况......................................................................15二、B建筑公司施工项目成本管理模式及成本构成......................................15第二节B建筑公司施工项目成本管理分析........................................................17一、B建筑公司帕累托分析指标的建立..........................................................17二、B建筑公司帕累托分析表的绘制与分析..................................................17三、B建筑公司帕累托分析图的绘制及分析..................................................19IV 目录四、B建筑公司施工项目成本管理重点关注方向..........................................20第四章B建筑公司施工项目成本管理存在问题及成因分析...............21第一节B建筑公司施工项目成本管理存在的主要问题....................................21一、成本管理认识方面的问题.........................................................................21二、项目成本控制方面的问题.........................................................................22三、项目成本管理体系问题.............................................................................23第二节B建筑公司施工项目成本管理问题的成因分析....................................24一、未引入价值流分析的精益成本管理.........................................................24二、项目成本管理方法与机制不完善.............................................................26三、缺乏“追求尽善尽美”的持续优化模式.................................................27第五章B建筑公司施工项目成本管理优化及对策...............................28第一节施工项目成本管理优化方法及原则.......................................................28一、坚持动态目标成本管理.............................................................................28二、开展施工项目的价值链分析和成本动因分析.........................................28三、精益成本管理思想运用到价值链各个环节.............................................28第二节B建筑公司施工项目精益成本管理的运行模式....................................29第三节B建筑公司施工项目精益成本管理实施对策........................................30一、树立全员、全方位、全过程精益成本管理.............................................30二、建立基于价值流分析的全程成本管理机制.............................................32三、实施目标成本管理创新成本控制的方式.................................................33四、强化信息化建设提升项目成本管理层次.................................................39第六章结论与展望...................................................................................41第一节研究结论...................................................................................................41第二节研究展望...................................................................................................43参考文献.....................................................................................................45致谢.....................................................................................................49V 第一章绪论第一章绪论第一节研究背景及意义一、研究背景伴随着我国的城市化及工业化和现代化进程的不断加快，建筑业逐步成为了我国国民经济重要组成部分和支柱，也同时催生了一大批建筑施工行业。改革开放35年来我国建筑施工业飞速发展，经过三十余年的改革发展，我国的建筑业已逐步上了健康和良性发展的轨道,初步完成了向现代施工企业的过渡。但随着市场转型升级，国内基础建设的饱和，加上外资建筑公司纷纷进军我国建筑施工市场，就进一步加剧了我国建筑市场的竞争态势。某种意义来讲，施工项目是建筑施工企业生产和经营的主阵地、经济效益和市场信誉的重要来源，如何在新的发展形势下强化施工项目成本管理，切实提高施工项目成本管理质量，实现企业经济效益和社会效益的最大化，将是我国各级各类施工企业增强核心竞争力的重要抓手。施工企业必须改变过去那种依靠高价格、高成本和粗放式管理获取高额利润的运营方式，努力加强施工项目成本控制，创新成本管理模式、不断提高经营效益。统计数据显示，全国登记的建筑施工企业总数由1997年的21286家增加至2013年的58715家，其中具有一、二级资质的企业不到10％，究其根本原因就在于大多数建筑施工企业在管理水平和技术能力尤其是项目成本控制方面水平低下。开展成本管理是企业获得竞争优势的重要举措[1],而施工项目作为施工企业获取利润的唯一途径，对其开展成本管理就显得至关重要。这就要求施工项目要系统分析，不断加强项目生产过程中各环节的成本管控，以减少浪费、降低消耗，获取最佳效益。才能有效参与市场竞争并腾出利润空间，以便从根本上提升核心竞争力，方可在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文正是基于这样的时代背景，系统研究我国建筑公司的施工项目成本管理与控制问题，在借鉴、分析和比较西方发达国家建筑施工企业项目成本管理和控制成功实践和有益经验的基础上，紧密结合我国的具体实际以B建筑公司为例运用精益成本管理思想有针对性地提出新形势下我国建筑企业施工项目成本管理模式及实施对策。二、研究意义B建筑公司是H省L市的一家大型现代施工企业，公司成立于1993年。经过近20年的改革发展，如今的B建筑公司已经成为了一家集物流园区规划、工程建1 河南科技大学硕士学位论文设以及物业服务为一体的大型综合施工企业，在业界享有良好的信誉。由于受施工企业普遍成本管理不高的大环境影响，其在成本管理方面还有很长的路要走。通过研究，发现B建筑公司在施工项目成本管理上，成本管理意识淡漠、项目成本控制方法不科学、项目成本管理体系不完善。存在的这些问题造成了公司施工项目成本偏高、盈利水平不高。因此，提高施工项目的成本管理水平，引入最新的成本管理思想就显得尤为重要，对于B建筑公司来说，构建新的成本管理运行模式，优化施工项目成本管理是提高其核心竞争力、占领高端市场的必走之路。本文以B建筑公司施工项目成本管理为研究背景，分析研究该企业的施工项目成本管理面临的主要问题及其原因，综合运用建筑经济学、项目管理学、成本控制理论以及数理统计学等诸多学科的知识，采用帕累托分析法、目标成本控制法，价值流成本管理，以“消除浪费、追求尽善尽美”的精益成本管理思想为指导，构建出该公司施工项目精益成本管理的运行模式，同时提出基于精益成本管理思想下的实施对策，以促进B建筑公司施工项目成本管理水平的提高。精益成本管理在施工项目成本管理的应用很少，因此本次探索精益成本管理在施工项目这种劳动密集型、粗放型的作业管理中的研究，将对同行业在减少成本浪费、提高成本管理水平方面提供参考。第二节国内外研究现状一、国外成本管理发展历程及研究现状在国外尤其是西方发达国家，关于项目管理和施工企业项目成本管理的研究起步较早且较为系统，从项目成本管理理论的发展历程看，国外主要经历了传统项目成本管理和现代项目成本管理两个阶段。传统项目成本管理项目成本管理的研究历史最早可追溯到20世纪60年代美国航天局（NASA）为开展国防成本管理而创建的工作分解结构（WBS）技术和挣值管理方法（EVM）技术。随着全球性竞争的日益加剧、项目规模的扩大和项目相关利益者的冲突不断增加，促使项目成本管理在理论与方法等方面不断地发展和现代化，现代项目成本管理理论和实践在最近几十年里获得了长足的进步和快速的发展。如，美国国防部提出了项目全寿命周期成本管理的思想，随后英国和美国的学者都相继在这方面做了许多研究。这一方法包括项目全寿命费用设计和项目全寿命费用的管理和控制。目前，它已经成为一种项目投资决策和项目成本控制的重要思想和技术方法被广泛运用。随着项目管理科学的快速发展，特别是欧美、日本等国家的工程项目成本管理研究的发展和完善，项目成本管理理论也取得了丰硕的研究成果，主要体现在2 第一章绪论项目成本管理思想和成本管理方法两个方面。(一)项目成本管理思想方面Eduard（2009）在《全生命周期造价比较建筑方案的工具》文章中，指出只有采用全过程项目造价成本管理才能管理好项目造价[3]，并从建筑方案的比较分析视角系统阐释了在建设施工项目中全面考虑工程建造成本和运营维护成本的概念与思想[4,5,6]。MartinJ（2010）在研究中强调，从某种意义来讲在建筑施工领域进行全面成本管理即为推行项目全员参加以及项目施工全过程的成本管理[11]。美国造价程师协会前主席AngertSean（2011）在《九十年代项目的发展趋势》文章利用“全面质量管理”的思想对项目全面成本进行了定义，并指出项目全面成本管理将成为21世纪项目成本管理中最有效的技术和方法[7]。在研究中，AngertSean指出“项目全面成本管理是指综合运用项目管理技术和方法，来合理控制和利用项目资源与资金并将项目风险降低到最低程度的一种管理活动”[8]。James（2013）在《建筑与工料测量》发表了其代表著作《3L概念的经济学》，明确提出了项目全寿命周期成本管理(LCC)理论[9]。在James看来，项目全寿命周期成本管理的核心思想就是一个具体的建设施工项目主要由项目建设期成本和项目运营期成本构成，因此管理层只有进行系统的计划与设计，方可使项目全生命周期成本达到最低[10,11]。（二）项目成本管理方法方面项目成本管理的研究历史最早可追溯到20世纪60年代美国航天局（NASA）为开展国防成本管理而创建的工作分解结构（WBS）技术和挣值管理方法（EVM）技术。Martin（1999）在研究中重点就项目组织架构的角度，分析了项目成本管理实施的组织保障，并从企业文化的层面论述了项目组织架构在成本管理中的重要作用[12]。Stelian（2010）提出了著名的作业管理法和战略成本管理法，尤其是澳大利亚建筑集团Meyer以具体的项目管理实践证明了在建设施工领域作业管理法和战略成本管理法不仅可以为企业带来显著的经济效益，还可以提升建筑企业的核心竞争力[13]。Peter（2012）在研究中指出，在具体进行成本分析时必须切实将公司的经济价值整合进来，从而在系统分析与评估的基础上最大限度地降低资源的无谓消耗，3 河南科技大学硕士学位论文努力增加公司盈利水平[14]。Cornel（2014）从管理信息系统在企业成本管理尤其是施工企业项目成本管理中的重要意义，并从实战角度阐释了项目成本管理的流程与要点[15]。二、国内成本管理发展历程及研究现状我国关于项目管理和施工项目成本管理的研究，相对于其他发达国家起步较晚，发展比较缓慢。20世纪50年代，我国建筑施工企业的成本管理主要是参照前苏联模式，建立了一套计划经济模式下的工程成本管理框架。20世纪70年代，我国引进了全寿命概念，派生出了全寿命费用管理(CCC)、决策点控制等概念。从20世纪80年代后期开始我国在建筑业及工程建设项目的管理体制和管理方法上做了许多重大的改革，并吸收和借鉴一些国际上先进的现代项目成本管理的理论和方法。国家计划委员会于1988年印发了《关于控制建设工程造价的若干规定》，从战略层面强调施工企业必须始终将成本管理与控制作为企业管理的出发点和落脚点，从而推动和促进了我国企业的项目成本管理。20世纪90年代以来，项目管理的学术研究有了很大进展。在工程成本管理方面，随着我国市场经济体系的逐步确立，施工企业逐渐走上一条自主经营、自负盈亏、自我积累和自我发展的道路，成本管理的重要性突现出来。改革开放以来尤其是进入新世纪以来国内在这方面的研究逐步增多，并初步取得了可喜的成绩。整体来看，我国关于项目成本管理的研究主要可分为两个阶段，即从20世纪70年代到21世纪初的成本管理体系研究阶段和21世纪以来的成本管理方法、模式研究阶段。(一)成本管理制度体系方面戚安邦（1996）在《建设项目全过程造价管理理论与方法》文章中，重点就建设项目全过程造价管理的理论和方法进行了研究，在此基础上围绕项目造价管理范式、现代建设项目管理程序以及建设项目工作与活动分解技术进行了论述[16]。郭继秋（1999）在《工程项目成本管理》一文中，按照项目成本管理环节系统分析了施工项目从成本预测到成本核算直至项目完成的考核以及评价每个环节所用到的基本原理和主要技术方法，并提出了基于偏差控制法和分析表法的项目施工成本控制方法[17]。任汉波（2002）指出我国施工企业开展成本管理，必须始终做到加强制度建设，明确岗位职责，并将成本管理与企业的工程进度与财务管理紧密对接起来，从而促进施工企业开展全面成本管理与控制工作[18]。周四名（2005）在《大型房建工程项目成本管理研究》中，主要围绕我国施4 第一章绪论工企业的财务成本管理制度与流程等方面开展系统研究，提出成本管理必须始终坚持整体效益第一的原则[19]。(二)成本管理方法方面劳本信（2010）在ERP环境下的动态目标成本管理研究中，提出采用先进ERP管理软件，将传统的标准成本管理与成本企划和成本作业法相结合，实现静态目标成本向动态目标成本的转变[20]。张勇，胡健（2011）在目标成本管理方法在建筑企业的应用研究中，从目标成本的管理模式、实施步骤、环节及方法上进行了更为深入细致的探讨，提出了具体完善的操作方法,用具体的案例来分析和解决目标成本在实际运用中的问题[21]。韩幸佳，冯东梅（2012）在基于价值链理论的建筑施工企业成本管理研究中，从价值链角度确定了施工建设项目价值链的全过程活动，按作业动因法对工程项目的作业成本进行合理归集和分配，使项目成本计算更合理[22]。王俊博，张永安（2013）在基于挣值法的房地产项目施工阶段成本进度控制研究中,采用挣值法对工程项目的实际进度和成本进行分析，针对出现的成本和进度偏差，提出改进措施从而达到节约成本的目的[23]。(三)成本与质量、进度的关系胡大海（1991）在《项目成本管理》系统分析了项目成本的涵义、构成要素等基本理论框架，并重点阐述了施工成本与施工进度和施工质量三者之间的关系。任志涛，顾俊忠(2000)建筑工程项目目标成本与进度控制研究中，对建筑企业工程项目的进度和成本控制进行了详细分析研究[24]。刘津明（2006）在工程项目进度与成本辅助控制横道图中,将传统的横道图与网络计划技术相结合,并开发了一种新功能,使其不仅能做进度计划,还可在工程项目执行过程中进行“进度控制”,使计划进度根据不同的客观情况随时进行变更[25]。邹旭青，张联营（2010）在工程项目进度—成本—质量优化模型研究中，对目前常用的工程项目多目标优化模型进行分析,利用价值工程理论,将进度、成本、质量三大目标综合均衡优化,提出了新的进度-成本-质量模型[26]。黄慧君，常澜潇，娄海艳（2012）在基于挣值法的项目进度-成本管理策模型研究中，提出在挣值法及其改进方法的基础上,结合管理储备的思想,提出了定量化的决策模型和调整成本优化模型,进一步辅助项目经理采取合适的进度-成本纠偏措施[27]。5 河南科技大学硕士学位论文(四)成本管理模式方面刘志华（2009）在《EPC模式下建设项目成本控制研究》中，借鉴西方发达国家在施工项目成本管理的成功实践和有益经验，并以此为基础构建计量经济学模型开展系统深入的分析和论证。余静（2011）在《建设工程项目成本管理》，重点围绕我国城市化飞速发展的时代背景，紧密结合我国施工企业的采购模式和施工管理实际，有针对性地提出了施工企业开展财务管理和成本控制的建议与意见。刘子昂（2012）在《建筑工程工程项目成本管理》文章中，从建设施工项目的成本预测与决策到成本计划与决策再到成本控制与核算，全方位考察了我国建筑工程项目成本管理中的问题及成因，并提出了未来我国建设施工项目成本管理实施全面成本管理的必要性和路径。三、精益成本管理在施工项目成本管理中应用与发展劳瑞考斯克拉最早将“精益管理思想”引入到工业企业尤其是施工企业，并指出施工企业的项目成本管理是一项复杂的系统工程，必须紧密结合精益化管理理念来提高财务管理书评，并着力以此为基础提高核心竞争力[28]。布莱德和豪威尔创建了精益建造协会（LCI）,LCI的学者旨在从工程设计、过程、施工方面对建筑生产进行革新，他们研究和开发了以LP为中心的精益项目交付体系LDPS，并在会员中积极推广运用[29]。随着国外精益理念的不断完善，许多建筑企业将精益思想引入到施工项目成本管理中，主要有艾弗托米运用“拉”的作用在现场施工中提高了流水效率[30]。安妮将准时化思想运用到现场材料运送系统上[31]。马库将准时化用于现场建造过程上，认为可以很好的杜绝浪费[32]。在国内，精益管理思想主要体现在制造业中，在建筑施工项目成本管理中运用研究比较少，检索资料极为有限。蒋书鸿认为精益思想在建筑业运用其中心内容是通过转移没有附加价值的任务来增加项目价值，这种价值的浪费是从项目立项、设计、建造、施工到交付整个过程造成的[33]。赵璐等认为，基于精益思想的建筑成本管理应从企业规划与设计、建筑项目生产过程、项目整个价值流三个方面来进行[34]。四、存在的不足到目前为止，精益成本管理思想在建筑业的运用已经在英美等发达国家得到广泛的实践研究。但精益成本管理思想在建筑施工项目的研究在国内比较少，本6 第一章绪论文的研究具有一定挑战性。针对本文B建筑公司施工项目成本管理研究对象，如何运用精益成本管理理念，对该公司施工项目成本管理存在问题来选择合适的施工项目成本管理方法，同时构建出该公司施工项目精益成本管理运行模式，并提出其施工项目精益成本管理实施对策，是本文研究的难点。第三节研究主要内容及方法一、研究主要内容及思路本文研究的对象为B建筑公司，它是典型的劳动密集型的行业，且生产属多过程控制，成本管理水平的提升对该企业降低生产运营成本、增强竞争力意义重大。笔者通过查阅大量文献系统分析施工项目精益成本管理的研究成果及发展趋势，通过数据统计分析建立B建筑公司施工项目成本构成的帕累托模型，采用帕累托分析法找出了该公司现阶段施工项目成本管理的重点管控方向，然后针对其存在的主要问题加以详细阐述分析。同时以精益成本管理思想为指导，构建出该公司施工项目精益成本管理优化控制模式，最后提出了基于精益成本管理思想下的优化实施对策，以促进B建筑公司施工项目成本管理水平的提高。本文研究框架如下图1-1所示。二、研究方法在研究方法的选择上，本文将主要采用以下三种研究方法。（一）理论分析与实证分析相结合的研究方法在认真阅读分析文献的基础上，将它们进行归纳整理，给后续研究打下坚实基础。同时本文引入B建筑公司的案例进行实证分析，使理论分析得到有效的验证。（二）定性描述与定量分析相结合的研究方法对相关的理论、概念和原理做出了科学的定性描述，同时运用图表等定量分析方法，以更加深刻的理解和认识本文的研究内容。7 河南科技大学硕士学位论文第一章：绪论第二章研究理论基础第三章B建筑公司施工项目成本管理的现状分析第四章B建筑公司施工项目成本管理存在问题及成因分析第五章B建筑公司施工项目成本管理优化及对策第六章结论与展望图1-1：本文研究框架图Fig.1-1ResearchFrameworks（三）比较分析和个案分析相结合的研究方法本文在研究中，积极借鉴西方发达国家企业项目成本管理的成功实践和有益经验，采用比较分析和个案分析结合的方法，紧密结合我国的具体实际从而有针对性地提出新形势下B建筑公司施工项目成本管理的优化对策。8 第二章研究理论基础第二章研究理论基础第一节施工项目成本管理理论一、施工项目成本构成要素及特征(一)施工项目成本构成要素在现代项目管理理论和假说中，一般认为施工企业是项目成本管理的核心，根据现行的工程造价理论，学术界和业界一般将施工项目成本分为两大块，即直接费用和间接费用，本文将依此为标准开展系统的研究。1.施工项目成本中的直接工程费就其内容来讲，集中体现在人工费、材料费以及施工机械使用费几个环节，它们构成了施工项目成本的主要部分。2.其中间接费主要包括措施费、规费和组织管理费三部分组成[35]。（1）为了确保施工项目安全，项目组还必须支付措施费，主要用于支付企业工程施工费、原材料搬运费以及机械设备的运输费等几个方面，与此同时施工项目涉及的夜间施工费、施工排水及降水费以及已完工程及设备保护费也是成本控制的重点。（2）规费主要是指施工项目方按照管理当局有关规定必须支付的政策法规费，如住房公积金、工程排污费、社会保障费、危险作业意外伤害保险费以及工程定额测定费。（3）施工项目在具体运作中还需要进行科学的组织与管理，相应需要支付组织管理费，主要用在办公费、固定资产使用费、管理人员工资、劳动保险费、差旅交通费、财产保险费用、工具用具使用费、工会经费、财务费、税金、职工教育经费等方面。(二)施工项目成本构成要素特征众所周知，工程建设领域的建筑产品大都采取先交易后生产的方式进行，因此在实践中人们通常将处于交易和生产阶段的拟建和在建工程称为工程项目，其9 河南科技大学硕士学位论文成本的形成和归集与施工项目方的生产经营活动密切相关，由此决定了施工项目成本的三大特征，即事前计划性、投入复杂性、核算困难大、信息不对称。1.事前计划性：施工项目成本的事前计划性是指对于承包商而言，从施工项目的投标竞标到工程项目的竣工结算可以说每一个阶段的成本数据均是事前的计划成本，具体包括投标书的预算成本、合同预算成本、设计预算成本、组织对项目经理的责任目标成本等几个方面。2.投入复杂性：施工项目成本的投入复杂性是指，从投入来看施工项目成本的形成既有承包组织内部投入也有承包组织外部投入。研究表明，施工企业的组织内部成本主要由企业层面和项目层面两个方面的成本构成，与此同时外部成本则主要由分包商的各种费用构成，尤其是原材料和机械设备投资费用占据很大的比重。3.核算困难：施工项目成本核算的关键，实际企业成本管理机关严格按照工程进度和经费预算，对整个工程实际发生的时间和工程进度进行严格审核，确保工作量如期完成，与此同时就期间发生的各种费用进行科学归集，从而便于企业的财务管理和成本核算，并以此为基础对企业的项目成本管理进行系统分析和论证，确保企业财务管理科学化和规范化。4.信息不对称：众所周知，在施工项目的实施中通常会采取总分包、承包劳务分包的模式，于是相关方出于商业秘密考虑造成总承包方实际上很难正确把握分包方和劳务方的实际成本，由此造成事前成本控制的困难。二、施工项目成本管理内容及程序(一)施工项目成本管理内容施工企业在项目管理中重视项目成本管理与控制，采取科学有效的组织和管理工作，有计划、有步骤地开展预测、计划、控制、核算以及分析工作，从而促使项目在既定资源和工期内完工，并将成本控制在预定的计划成本以内，理论研究和实践表明，我国施工企业的项目成本管理就其内容来讲主要包括六大模块，即施工项目成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析以及施工项目成本考核。10 第二章研究理论基础1.施工项目成本预测，就是要求企业要严格按照成本信息与施工项目实际，对影响成本的各种因素进行科学分析并紧密结合已完工项目运用先进的方法，对未来可能发生的成本进行预测与评估，从而有利于项目部选择效益好、成本低的施工方案，并以此为基础加强成本控制。2.施工企业工程项目成本计划，主要是指施工企业以货币形式科学编制项目施工期间各种资源和材料的生产费用，并以此为基础降低成本而采取的一系列方法与手段的总称，它是企业尤其是施工企业进行成本控制严格落实成本责任制的重要抓手，是施工企业规范财务管理，科学规制项目成本的一项指导性文件，对于企业的财务管理与成本控制具有决定性影响。3.施工项目成本控制，就是要求企业要强化施工过程成本控制，重点通过对施工中的资源与费用指导、监督和控制，及时消除各种不必要的浪费与损失现象，努力把成本消耗严格控制在项目成本计划范围以内[25]。在具体操作程序上与步骤上，施工企业可按照比较、分析、预测、纠偏、检查等先后顺序进行开展。4.施工企业的成本核算，主要是指施工企业的财务管理部门严格按照项目进度对期间发生的施工费用尤其是建筑材料与工程机械费用进行分类与归集，从而详细掌握企业的成本开支情况，以便及时准确的计算工程项目的总成本与单位成本。5.施工项目成本分析，就是要求企业要对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，主要利用项目的成本核算资料，与计划成本、预算成本以及类似工程的实际成本进行比较，了解成本的变动情况，研究成本变动原因，寻求进一步降低成本的途径。6.施工企业的项目成本考核，主要是指施工企业的绩效考核部门严格按照企业一开始制定的项目成本责任制及有关管理制度和财经法规，对整个项目实际发生的成本和费用与计划或者预算成本及费用进行对比，从而检查项目预算执行情况，并以此为基础进行激励的重要手段与方式，从而提高企业的财务管理水平。(二)施工项目成本控制程序整体来看，施工项目的成本管理要严格遵循科学的程序，从项目成本估算开11 河南科技大学硕士学位论文始，经编制成本计划、降低成本的措施、强化成本控制，一直到成本核算与分析为止的一系列操作程序，方可取得实实在在的效果。在实践中，施工项目成本管理和控制程序具体如图2-1所示。施工项目成本估算投标承包施工组织与预算编制成本计划成本预测施工安排和资源供应成本控制施工施工原始资料整理速度控制成本计算成本分析质量控制预算差异分析成本核算决算对策成本改善对策图2-1：施工项目成本管理和控制程序图Fig.2-1Proceduresofconstructionprojectcostmanagement第二节精益成本管理的基本思想一、精益管理思想的基本涵义目前，关于精益管理的起源及涵义理论界与业界普遍将其界定为，它起源于20世纪50年代日本著名的汽车生产企业即丰田公司的生产管理实践，后来这种管12 第二章研究理论基础理思想逐步从制造业向工业和服务业进行延伸和渗透，从而奠定了目前在企业管理中的战略地位。从其本质来讲，精益管理主要提倡企业管理层以较少的资源消耗和投入来实现最大化的产出与效益，精益管理思想集中体现了投入产出分析的价值观，是现代企业开展业务管理和战略管理的重要理论支撑和学说指导。二、精益成本管理的目标及原则精益成本管理的基本目标是降低企业成本，同时达到客户满意。其在施工项目成本管理的应用要达到的目标为使项目层上获得最大化价值的同时产生最小化浪费。对施工项目而言，意味着对项目生产全过程进行控制，它首要关心的是依赖和变化的共同影响，保证和提高工作流的可靠性，注重总体控制。这说明，实施项目精益成本管理必须考虑整个施工项目价值链上的依赖和变化共同影响，从而来提高工作流的可靠性[36]。施工项目在进行精益成本管理时应遵循以下几个原则：首先，企业管理层必须科学界定其价值；其次，企业管理层必须科学识别价值流；第三，企业管理层必须动态监控价值流的运动方向；第四，企业管理层必须采取需求拉动式的生产模式；最后，企业管理层努力实现尽善尽美的价值追求。第三节实施精益成本管理的宗旨一、企业精益成本管理的宗旨企业尤其是建筑施工企业，之所以采取精益成本管理模式，从价值观来讲就是要最大化地降低或者消除无谓的消耗与浪费，并以此为降低企业的管理费用，提高客户满意度，当然期间还要紧密结合企业的文化与理念进行综合管理。二、精益成本管理推动的重点（一）提高管理层的思想认识为了提高精益管理在企业财务管理与成本控制领域中的重要作用，企业尤其是施工企业管理层必须始终坚实战略思维，从企业发展维度和高度将精益成本控制理念摆在企业的重要议事日程，由此带动企业中层与基层员工通过自己的实际行动来践行精益成本管理思想和理念。（二）推行基于精益思想的施工项目成本管理方法企业用精益思想进行成本管理时，根据精益思想的原则可以采用相应的成本管理方法来进行。施工项目可以从施工项目规划与设计、施工项目的整个价值流、13 河南科技大学硕士学位论文建筑施工过程三个大方向来探讨，在每个方向上采用相应成本管理方法[34]。如图2-2所示。正确确定价值LCC成本管理精施工项目规划设计益识别价值流目标成本管理成本管价值流动价值链管理理施工项目价值流原则价值流成本管理需求拉动生产作业成本管理追求尽善尽美施工过程质量成本管理图2-2：施工项目精益成本管理方法Fig.2-2Methodsofconstructionprojectleancostmanagement14 第三章B建筑公司施工项目成本管理的现状分析第三章B建筑公司施工项目成本管理的现状分析第一节B建筑公司施工项目成本管理现状一、B建筑公司的基本发展概况B建筑公司是H省L市的一家大型现代施工企业，公司成立于1993年,注册资本0.93亿元。经过近20年的改革发展，如今的B建筑公司已经成为了一家集物流园区规划、工程建设以及物业服务为一体的大型综合施工企业。目前，B建筑公司的组织架构实施董事会领导下的总经理负责制，公司下设业务发展部、项目经理部、市场开发部、材料部、质量安全部、工程部、公关合同部、人力资源部、审计部、财务部、结算部、综合办公室、法律顾问室以及物业管理公司等14个内设机构，拥有各级各类员工350余名。B建筑公司成立以来，凭借企业自身特点，施工足迹遍布河南、北京、上海、广东、陕西、河北、山西、江苏、唐山、内蒙、天津等省市，年施工能力达10亿元以上。近年来，随着建筑市场的活跃，B建筑公司紧紧依托H省大力实施中部崛起战略的发展机遇，始终坚持高品位、高起点和最前沿的设计理念，秉承“打造精品工程、创造美好生活”的企业使命，坚持不懈地致力于为L市和H省的其他地级市提供精品工程和各种工程建设服务。二、B建筑公司施工项目成本管理模式及成本构成（一）B建筑公司施工项目成本管理模式作为一家专注于H省建筑市场的现代施工企业，B建筑公司在长期的改革发展中基本形成了两种项目成本管理模式，即项目内部责任承包和项目全额风险责任承包。1.项目内部责任承包：在B建筑公司，实施项目内部责任承包就是指公司在接到建设项目以后，专门委托或者指定施工项目经理部，在此基础上由施工项目经理与公司签订施工项目成本合同，并将施工项目成本与项目工期、质量以及安全等诸多因素作为项目考核指标。很显然，B建筑公司在实施项目内部责任承包模式时其优点主要体现在公司承担全部责任风险，并且项目部的全部收益要上交，具有很强的成本控制权，属于典型的集权式财务成本管理范畴。15 河南科技大学硕士学位论文2.全额风险责任承包：由于项目内部责任承包制的成功基本上与项目部的关系不是很大，主要依靠项目本身的质量，可以说在很大程度上抑制了B建筑公司项目施工成本管理的积极性，于是项目全额风险责任承包便应运而生。在B建筑公司，金额风险责任承包的项目成本管理模式是指由相对固定的承包集体对公司施工项目进行全奖全赔风险责任承包，并实施基于自主经营、自筹资金、自负盈亏以及自主分配等“四自一全”的运营管理模式。相对于内部责任承包模式，金额风险责任承包模式有利于B建筑公司调动施工项目部的积极性，与此同时一旦控制不严将会导致风险承包人可能一味追求利润最大化而放松对工程质量的管理，进而影响公司整体形象。(二)B建筑公司施工项目成本构成在实地调研中，发现目前B建筑公司的施工项目成本主要由直接成本和间接成本两大模块构成，其施工项目成本组成架构图如图3-1所示。人工费自行组织费直接费材料费分包工程费机械使用费经理部管理费施工现场管理费项目经理部资产费成本办公费费用临时设备调遣费构成财务费建设维护费招待费等道路养护费实验室及工程复测人工费电力和排污实验室及复测资产和工具费间接费实验室费实验室耗材图3-1：B建筑公司施工项目成本组成架构图Fig.3-1ComponentarchitectureofconstructionprojectcostaboutBConstructionCompany16 第三章B建筑公司施工项目成本管理的现状分析在B建筑公司施工项目直接成本主要是指施工中直接耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项费用支出，具体体现在人工费、材料费、机械使用费以及其它直接费等方面。相对于直接成本，在B建筑公司其间接费是指为项目施工准备、组织以及管理施工生产所发生的全部施工间接费支出，主要体现在施工现场管理人员的人工费(即基本工资、工资性补贴、职工福利费)、招待费、办公费、通讯费、工具用具使用费、交通差差旅费、工程保修费、检验试验费、工程排污费以及其它费用等方面。众所周知，对于象B建筑公司这样的建筑企业在施工期间发生的经营费用、企业管理费以及财务费用根据现有的财经法规不应当计入施工项目成本，而是应当计入当期损益即将其计列为期间成本。第二节B建筑公司施工项目成本管理分析一、B建筑公司帕累托分析指标的建立这里，主要运用帕累托分析法来对B建筑公司的施工项目成本进行解剖和分析，旨在抓住其中的主要成本进行有针对性的控制。根据前面关于B建筑公司施工项目成本的构成，将其直接费和间接费的所有开支项目均作为帕累托分析指标，由此建立共计包括15项成本开支的帕累托分析指标，即人工费、材料费、机械使用费、施工现场管理人员的人工费(即基本工资、工资性补贴、职工福利费)、招待费、办公费、通讯费、工具用具使用费、交通差差旅费、工程保修费、检验试验费、道路养护费、施工辅助费（实验室及复测工程人员人工费、实验室及复测定位固定资产及工具使用费、实验室耗材）、电力费用、工程排污费。二、B建筑公司帕累托分析表的绘制与分析众所周知，帕累托分析法的关键就是要对各影响因素的重要程度进行排队，在本案例中就是要在影响和制约B建筑公司施工项目成本的15项因素中逐个计算出各自的成本绝对值和占比，从而为指标ABC分级分类奠定基础，最终实现帕累托分析表的绘制。基于此，在研究中深入B建筑公司施工项目部和财务部进行了实地调研和访谈，获得了B建筑公司2013年施工项目成本的总额及各成本项目的数值，具体如表3-1所示。17 河南科技大学硕士学位论文表3-1：B建筑公司2013年施工项目成本的总额及成本构成统计表Tab3-1Totalcostandcoststatisticsof2013constructionprojectsaboutB施工项目成本总额：15.9亿元（单位：人民币）成本项目金额（亿）占比成本项目金额（亿）占比人工费4.6129%交通差旅费0.130.8%材料费4.9331%工程保修费0.171.1%机械使用费0.623.9%检验试验费0.130.8%施工现场管理人员费0.855.4%道路养护费0.211.3%招待费1.8311.5%施工辅助费0.513.2%办公费0.080.5%电力费用0.835.2%通讯费0.060.4%工程排污费0.734.6%工具用具使用费0.211.3%合计：15.9100%数据来源：B建筑公司2013施工项目成本报告数据整理收集根据帕累托分析法关于影响因素的ABC分类标准，即发生累计频率为0%~80%的是A类因素（即主要影响因素），发生累计频率为80%~90%的是B类因素（即次要影响因素），发生累计频率为90%~100%的是C类因素（即一般影响因素），可以从统计表3-1中得出在B建筑公司施工项目成本结构中，居于A类的成本要素为人工费、材料费、施工现场管理人员的人工费(即基本工资、工资性补贴、职工福利费)、招待费，其成本综合占比为76.9%；居于B类的成本要素为工程排污费、施工辅助费（实验室及复测工程人员人工费、实验室及复测定位固定资产及工具使用费、实验室耗材）、电力费用，其成本综合占比为16.9%；居于C类的成本要素为办公费、通讯费、工具用具使用费、交通差差旅费、工程保修费、检验试验费、道路养护费，其成本综合占比为6.2%。由此，可以绘制出B公司施工项目成本帕累托分析表，具体如表3-2所示。表3-2：B公司施工项目成本帕累托ABC分析表Tab3-2ParetoABCcostanalysistableofconstructionprojectaboutBcompany类别成本项目金额（亿元）比重（%）备注A类人工费4.6129%成本综合占比材料费4.9331%76.9%施工现场管理人员费0.855.4%招待费1.8311.5%18 第三章B建筑公司施工项目成本管理的现状分析续前表类别成本项目金额（亿元）比重（%）备注B类机械使用费0.623.9%成本综合占比工程排污费0.734.6%16.9%施工辅助费0.513.2%电力费用0.835.2%C类办公费0.080.5%成本综合占比通讯费0.060.4%6.2%工具用具使用费0.211.3%交通差旅费0.130.8%工程保修费0.171.1%检验试验费0.130.8%道路养护费0.211.3%三、B建筑公司帕累托分析图的绘制及分析根据表3-2中的数据统计结果，按照帕累托分析法关于ABC成本项目的分类思想，绘制出了B建筑公司施工项目成本的帕累托分析图，具体如图3-2所示。100%A23.1B6.2C0100%图3-2：B建筑公司施工项目成本的帕累托分析图Fig.3-2ParetoanalysisofconstructionprojectcostaboutBcompany从图3-2的曲线走势来看，从原点到C点之间的成本数量增加速度很快（从0增加到7个，占比为46%）但是成本占比增加速度不是很快（从0增加到6.2%，占比为6.2%）；从C点到B点之间的成本数量增加速度逐步放慢（从7个增加到11个，占比为27%），但是成本占比增加速度快速增长（从6.2%增加到23.1%，占比为16.9%）；19 河南科技大学硕士学位论文从B点到A点之间的成本数量增加速度趋于稳定（从11个增加到15个，占比为27%），不过成本占比增加速度大幅上升（从23.1%增加到100%，占比为76.9）。下面将会结合此图和前面的有关统计表，系统分析B建筑公司施工项目成本管理的重点、问题、原因以及对策。四、B建筑公司施工项目成本管理重点关注方向从前文的分析中，发现B建筑公司施工项目成本的主要花费集中在A类成本项目上，即人工费、材料费、施工现场管理人员的人工费(即基本工资、工资性补贴、职工福利费)、招待费等几个环节，很显然为了加强成本控制，提高企业资金使用效率，A类的四大施工成本项目应成为B建筑公司施工项目成本管控的关键点，在关键点努力“降低消耗，增加价值”首先，B建筑公司要努力做好施工材料的成本控制工作，切实加强材料管理，进一步降低施工材料的无谓消耗。其次，B建筑公司努力降低人工费，优化施工方案，降低人工消耗。第三，B建筑公司要努力做好与项目投资方及所在地管理当局的沟通联系工作，尤其是要做好与规划局、建设局、环保局等主管部门的联系工作，最大限度地降低项目审批费和招待费。第四，B建筑公司也要在施工项目层级管理中优化管理组织层级，合理调配施工管理人员，避免人力成本浪费。最后，B建筑公司还要注重施工项目目标计划成本编制工作，并以此为基础推动公司的施工项目成本责任制控制工作科学化、规范化和制度化。20 第四章B建筑公司施工项目成本管理存在问题及成因分析第四章B建筑公司施工项目成本管理存在问题及成因分析第一节B建筑公司施工项目成本管理存在的主要问题通过前章所述，看出B建筑公司施工项目成本管理的关键点是需要放在人工费、材料费、施工现场管理人员的人工费(即基本工资、工资性补贴、职工福利费)、招待费等四大成本管控上。为探明其四大成本高居不下的原因，通过进一步走访和实地调研，发现B建筑公司在施工项目成本管理方面是非常粗放的，虽然其在市场中创造了不少效益，但仍然还存在许多的不足之处。一、成本管理认识方面的问题(一)高层成本管理意识弱研究中，发现B建筑公司的一些施工项目部反映，企业管理层对于施工项目成本管理的认识基本上就是“向甲方伸手、对施工队扎口”。比如，B建筑公司2011年在H省会南部的一个项目竞标中，为了实现“老总”务必拿下的“指示”公司并没有经过严密科学的报价决策，而是给与项目经理很大的财力支持并要求项目经理去“公关”，最终导致虽然项目竞标成功了可是竞标成本超出同行业标价的25%。项目拿到手以后，B建筑公司在施工阶段就要科学选择施工队进行发包，于是公司管理层要求项目部尽最大努力将发包价压到最低，期间根本就没有进行成本估算和预测。很显然，长此以往B建筑公司如果对此种施工项目成本管理模式不加以改进，实施精细化成本管理，势必严重影响和制约企业的健康发展。（二）成本管理人员责任意识不强目前，B建筑公司关于施工项目成本管理的肤浅认识不仅存在于管理层，甚至连财务管理人员和成本管理人员也存在责任意识不强、忽视成本核算等问题。调研中，发现B建筑公司在项目投标阶段和施工阶段由于责任分工不科学，致使财务管理人员尤其是成本管理人员并未发挥自己应有的积极性和主动性，参与到施工项目的报价分析、竞标论证和施工队监管之中，从而造成本企业施工项目成本尤其是竞标价格多次出现“超标”现象。（三）施工项目成本管理队伍综合素质低由于B建筑公司管理层忽视施工项目成本管理，造成项目成本管理尤其是施21 河南科技大学硕士学位论文工项目成本管理人才队伍整体素质不高。2010年以来，B建筑公司尽管引进了一批专业财经大学毕业生充实到财务管理和成本管理之中，可是由于并未处理好施工项目成本管理不仅需要精通财务管理和成本管理、更需要精通技术工作的辩证关系，时常出现成本管理人员要么是仅仅在财务方面或者是在技术层面比较擅长，缺乏一批综合素质较高的施工项目成本管理人员。二、项目成本控制方面的问题目前，B建筑公司在施工项目成本控制方面存在的问题集中体现在制度缺失明显、缺乏科学精确的项目成本核算方法、项目成本管理的信息化水平不高等几个方面。（一）施工项目成本控制制度缺失2010年以来，B建筑公司管理层日益认识到项目成本管理制度的重要性，在参照其他企业的基础上初步建立了以《B建筑公司项目质量成本管理办法》、《B建筑公司劳务分包管理规定》和《B建筑公司合同评审管理办法》为代表的施工项目成本管理制度。可是，在调研中发现B建筑公司的项目成本管理制度很粗糙，大都是一些空洞的理论规定，尤其是制度执行主体、监督主体、问责办法很不完善，缺乏明确的分工、合作与制衡，在实际执行中很难发挥应有的效果，“甚至，有部分施工项目部根本就没有相应的成本管理办法”。（二）施工项目成本测算方法不科学现代财务管理论显示，在企业的财务管理尤其是成本管理中科学合理的项目成本测算是企业尤其是施工企业成本管理的重要手段与得力抓手，不过在实地调研中发现B施工企业的项目成本测算还显得很粗放，可以说无论是招标阶段还是施工阶段均由许多问题亟待改善，集中体现在以下几个方面。1.投标报价阶段：在投标阶段为了确保中标B建筑公司往往是不计成本，“在定额预算的基础上降低百分之二十到三十是很正常的，降低百分之四十到五十的也较多”，根本不考虑项目成本测算和评估；2.工程施工阶段：在工程施工阶段，拼命把应有的管理费用和利润留足、留够，很少从对方立场考虑包工队的利益；22 第四章B建筑公司施工项目成本管理存在问题及成因分析3.在项目决算阶段：研究中发现B公司将重点放在了与对方的索赔方面，根本没有进行精细化管理，而是采取推托拉战术，即“能打发就行”。（三）项目成本控制的信息化建设缓慢2011年以来，B建筑公司在项目管理方面加大了信息化建设力度，初步购置了一批硬件和软件设备。可是，实际运行结果显示B建筑公司的项成本管理信息化并不是很成功，尤其是各个系统之间缺乏有效整合，不能互通、共享经常形成了一些“信息孤岛”，难以发挥其应有的信息收集、核算和决策支持作用[37]。在调研中，还发现在B建筑公司的部分施工项目部一边是计算机硬件和软件配的很齐整，另一边则是各种信息仍然需要靠人与人之间来传递，信息化完全成为了一种摆设。三、项目成本管理体系问题在施工项目成本管理体系方面，目前B建筑公司存在的主要问题是管理层级太多交易费用过高、部门之间成本计算口径不同信息失真严重、责任部门范围过窄缺乏科学协调。（一）管理层级多交易费用高2001年，B建筑公司适应形势发展需要进行了组织架构改革，将原来基于集团公司、子公司、分公司、施工队四位一体的四级管理架构，整合为集团公司、子公司、分公司三级组织架构，取消了施工队这一行政管理级别。可是，在实际运行中B建筑公司由于要使用施工队，基本还是原来的四级管理模式，仅仅是将以往的内部施工队“创新”成了外部包工队，可以说是“新瓶装旧酒”，“换汤不换药”。（二）部门之间成本计算口径不同信息失真严重研究发现，目前B建筑公司在施工项目的管理方面，各个职能部门之间沟通联系力度不够，尤其是在组织协调方面还显得困难重重，由此不仅造成本办事效率低，还严增加了内部交易成本和施工项目综合成本。在财务管理方面，B建筑公司的财务部门和计划部门由于计算口径不统一，从而给企业的施工项目成本控制带来严重影响和制约。在实地调研中，发现B公司的财务管理人员与成本控制人员在人工费用的计算与核算上，存在严重的口径不一问题，即财务管理人员在统计口径上大于成本控制人员，由此造成二者的成本计算内容及结果不一致，从而给后期的成本核算与分析以及预测带来诸多不便。23 河南科技大学硕士学位论文（三）责任部门范围过窄缺乏科学协调1.项目经理部层级：众所周知，施工项目成本管理与控制是一个动态的系统工程，需要各部门的通力配合与合作方可奏效，尤其是施工组织组应成负担起成本控制的主要职责，并充分调动财务、技术、材料以及设备管理等部门的积极性。目前，在B建筑公司调研时看到企业将施工项目成本控制的主要职责留给了财务部门，于是项目的技术人员仅仅负责项目技术和工程质量，施工人员仅仅关心工程进度，设备管理人员只负责设备维修，材料人员仅仅负责物资发放。于是，B建筑公司看是分工明确的职能分工却忽视了责任成本控制，大家仅仅是局限于自己的工作职责根本不考虑整个施工项目的成本控制。2.公司层级：从理论上讲，施工项目成本管理的实施主要是由项目经理部完成的，各生产部门应对成本管理工作进行控制和指导，但在B建筑公司中各生产部门和项目经理部之间联系很少，无法实现对项目经理部的成本指导与控制。第二节B建筑公司施工项目成本管理问题的成因分析整体而言，造成B建筑公司出现上述施工项目成本管理问题的原因是多方面的，下面，主要站在精益成本管理思想的角度，从B建筑公司内部自身来分析其施工项目成本管理存在问题的原因。一、未引入价值流分析的精益成本管理精益管理思想本质是合理配置资源，消除一切浪费，获得最佳经济效益。其[36]中最关键是正确识别价值流，针对价值流的全过程开展管理活动，以减少浪费。对于施工项目而言，开展精益思想的成本管理首先要求对施工项目生产的所有过程进行价值流分析，从而正确确定价值，开展各项成本控制活动。B建筑公司之所以造成成本管控不严，究其原因主要是对于施工项目的价值流分析活动不够深入,从而开展的成本管理活动不彻底，造成施工项目成本控制达不到预期的效果。主要体现在以下几个方面：(一)忽视施工项目市场开发的决策阶段理论研究和实践表明，决策阶段是我国施工企业成本控制一个非常重要的阶段，尽管决策阶段发生的绝对成本费用不是很多，但其在整个施工项目的成本控制中起着的作用确是非常重要的。在决策阶段正确全面的评估项目成本是成本控24 第四章B建筑公司施工项目成本管理存在问题及成因分析制好坏的源头，惟有广开源路才能做到以后的节支增效。在实地访谈中发现，由于市场急剧扩张，施工企业数量加大，B建筑公司在经营中为长期占有某一区域市场，在工程投标决策时不计成本、不计后果，为中标一味压价，这样做的直接结果就是导致项目在施工时合同额偏低，虽然市场保有了，可最后项目在实施时困难重重，因为价格低分包困难、资金紧张、工程进度缓慢等，有些在决策时因为一味让步签署的协议文件，甚至给今后的索赔带来难度，大多以亏损收单。比如，从2010年B建筑公司在南方某项目，为保住市场，避免出局，决策层低价获得合同额，最终导致项目当年亏损达600多万，使公司在当年资金链条一度吃紧。（二）施工项目采购成本管理粗放采购成本管理的宗旨是在保证产品质量的前提下，通过对采购活动进行计划、组织、协调和控制，从而购入计划量的物资和劳务，以使的产品成本最小化[38]。通过前述成本构成帕累托分析，知道了B建筑公司施工项目成本重点管控方向为材料费的控制。在实地访谈中，发现自成立以来B建筑公司就设立了物资采购部，同时对项目施工中材料价格进行直接监控，然而，B建筑公司的很多项目结束建成之际，却时常发现一番心血并没有使成本有多少下降，根本原因就在于B建筑公司只重视了材料价格的监控，忽视了构成工程实体的资源数量的监控，从而加大了采购风险，造成资源浪费。主要体现在以下两个方面：1.计划采购量流于形式。调研中发现，材料计划采购量往往由施工技术人员进行申报，由于成本控制的归口在财务部门，技术人员未有成本控制压力，继而出现材料计划的限额没有，即使有也是形同虚设，这样给B建筑公司总体控制施工项目材料采购成本造成一定的难度。2.采购时间未有全局的统筹观念。在调研中发现，B建筑公司同时开展多个项目时，未能将采购物资按施工项目中占据重要程度进行分类，以制定不同采购策略，来提高采购效率[39]。无法做到区域统一调配安排同种材料的采购时间，往往是项目经理各自为政，造成同种材料采购时间不合理，从而带来材料的资源浪费，在成本核算时，造成材料费用比例过高，从而给公司总体施工成本管控带来诸多挑战和压力。(三)施工过程投入过大、缺乏科学计划组织目前在B建筑公司还表现的很严重，比如在施工项目的最初组织阶段，由于在25 河南科技大学硕士学位论文很大程度上忽视了人工费和机械费的协调问题，从而导致前后脱节。实践证明，正是由于B公司的财务管理人员缺乏精心的组织与系统规划，最终导致企业出现了很严重的资源浪费、设备闲置等问题，这些问题必须得到切实解决。二、项目成本管理方法与机制不完善(一)成本管理方法不完善目前B建筑公司关于项目成本管理的方法还不是很完善，即便是现有的成本管理办法和制度大都也缺乏可行性，由此造成施工项目成本高居不下。由此看来，B建筑公司在施工项目成本管理的制度建设方面还有很长一段路要走，特别是在工期成本管理、材料采购管理、项目招待费使用、材料使用控制、废旧材料处理等方面要注重制度建设。并结合每一个具体的施工项目进行落实，切实做到施工项目成本管理责任到人、分工明确。（二）未形成完备的责权利相结合的成本管理体制理论研究和实践表明，企业管理就是对责权利进行科学调配的过程，尤其是对于企业的财务管理和成本核算更应该如此。比如，一般而言施工企业的项目经理具有很大的发言权，可以说是除了听从董事长的安排以外在整个企业具有绝对的权威，无论是技术部还是研发部都必须无条件服从经理的指派。然而，在实际中发现B公司并没有很好的处理这一问题，即责权利的界定并不是很清楚，从而给企业的财务管理与成本核算带来诸多不便与麻烦，可以说是必须得到尽快解决。调研中，发现B建筑公司2012年在J市的一个施工项目中，由于主体质量不合格造成工程返工，并由此造成施工项目成本增加100多万元，可是由于职责分工不明确结果是不了了之，企业遭受巨大经济损失，“毕竟，任何成本的增加都可以看作是利润的损失”[40]。与此同时，B建筑公司2013年10月在L市的施工项目部一个技术员提出了一个更为先进的施工方案，后来经过统计为企业节省了50余万元的成本开支，可是无论项目部还是企业集团均为对该技术员进行奖励，“长此以往，势必会严重挫伤技术改进人员的积极性，很不利于项目部更进一步的技术开发和成本管理”。综上所述，对于B建筑公司而言，在今后的工作中就必须进一步完善项目成本管理办法和制度建设，并以此为基础改进成本管理方法与控制机制。26 第四章B建筑公司施工项目成本管理存在问题及成因分析三、缺乏“追求尽善尽美”的持续优化模式建立完善的工程项目成本管理运行模式，将控制范围延伸到施工项目价值流全过程，从而实现建筑企业施工项目成本管理的高效运用[41],是施工项目成本管控具体实施的主要前提。在调研中，发现B建筑公司目前的施工项目成本管理模式还比较落后，基本上还是以传统的大包模式为主，未有建立持续有效的项目成本管理模式，从而造成项目成本考核不及时、信息“孤岛”现象严重，长远发展来看，B建筑公司亟需引进精益思想的施工项目成本管理运行模式，施工项目成本管理的精益思想最终目标是要追求尽善尽美，通过一系列管理活动来达到持续改进优化成本管控的目的。以切实提高施工项目成本管理质量和效益，并以此为基础打造属于自己的核心竞争力。27 河南科技大学硕士学位论文第五章B建筑公司施工项目成本管理优化及对策第一节施工项目成本管理优化方法及原则施工项目以市场为导向，主要采用目标成本法进行成本优化[42]，同时结合LCC成本管理、价值链成本管理、作业成本管理、质量成本管理的成本管理方法。建立基于精益思想下的施工项目目标成本管理优化，主要体现在以下几个方面。一、坚持动态目标成本管理西方发达国家企业项目成本管理的成功实践和有益经验显示，我国建筑企业要想强化财务管理和成本控制，就必须始终坚持以目标管理为中心的精益成本管理和控制原则。实施目标成本管理就是要事先确定一个符合科学规划方案、品质要求、效益要求的施工项目成本目标，按作业成本法对目标成本进行分解，优化作业链和价值链以达到施工项目成本改善的目的[43]。然后在实践中让施工业务发生的实际成本尽可能地与目标成本保持一致，建立系统、全面、科学的动态目标成本监控体系，随着施工项目的不断进展，依次推进成本控制的重点，成本控制始终在正确的轨道和范围内运行。二、开展施工项目的价值链分析和成本动因分析第一，实施施工项目的项目价值链分析。施工项目的价值链涉及到施工项目的市场开发、物质采购、工程施工以及竣工结算等一系列价值创造的活动。要重点分析和排查企业最具有竞争优势的价值创造环节，并将效能低下的价值创造环节想方设法进行精简或者外包[44]。第二，积极做好成本动因分析。正确分析各项施工项目成本发生的背景、原因和形成机制，这样为成本管理和控制的对策设计做好准备。三、精益成本管理思想运用到价值链的各个环节为了实施目标成本管理，还要将精益成本管理思想运用到价值链的各个环节，着力形成全过程、全方位、全员、全环节以及综合性的成本管理责任体系和网络。实施全员参与的施工项目成本管理与控制，要在目标成本科学制定的基础上，进行层层分解确保企业内部每一个职能部门和每一位员工都承担起相应的责任成本，并严格按照责任成本的落实、执行情况对施工项目管理人员进行业绩评价与28 第五章B建筑公司施工项目成本管理优化及对策考核。力求精益生产，使每一个生产环节增值[42]。第二节B建筑公司施工项目精益成本管理的运行模式通过前述B建筑公司施工项目成本管理存在问题及其分析，结合精益思想的成本管控方法，构建出B建筑公司施工项目实施精益成本管理的运行模式，如图5-1所示。B公司精益成本控制要素及分解实施控制关键点成本改善确定控制标准修订标准找出差异与信息化平台精益成本否是控制监督实际效果效果与标准对比标准是否合理与评价否是否达标是B公司施工项目精益成本管理优化图5-1:B建筑公司施工项目精益成本管理运行模式Fig.5-1OperationmodeofconstructionprojectleancostmanagementaboutBCompany第一，该模式运行前，首先要明确施工项目成本控制的要素和成本控制目标，精益成本控制才得以顺利进行。第二，合理确定施工项目成本控制标准。由于施工项目的多样性和不可复制性，使得每个施工项目必须通过反复测算，按照WBS编码确定作业关键控制点，以及关键控制点的有效方法和实施流程。第三，将实际效果与成本控制标准进行比较。实际效果是在严格的成本控制标准下进行的，确定有无差异及其程度。29 河南科技大学硕士学位论文第四，分析得出结果。一种情况是无差异或没有超出差异范围，即成本控制发挥了应有的作用；另一种情况，如果差异超出规定的范围，则说明控制没发挥应有的功能，需要有针对性查找原因，若是成本控制标准不合理，则重新修订；否则继续查找差异，实施成本控制。第五，对精益成本进行评价与监督。检验该精益成本控制的完整性、合理性和有效性，最大限度地发挥精益成本运行模式的约束与激励功能，并对存在的缺陷和问题进行修正和完善。第六，精益成本控制目标不是永久不变的，该运行模式为精益生产成本控制目标的提升创造了有利条件，使精益生产成本运行模式能够发挥更大的作用。第三节B建筑公司施工项目精益成本管理实施对策一、树立全员、全方位、全过程精益成本管理建筑企业施工项目成本控制是一项涉及范围广、领域多、影响因素复杂的系统工程，为了切实发挥成本控制对公司的战略管理和支撑作用，B建筑公司要树立全员参与的施工项目成本控制意识，使成本改善的精益思想观念深入人心，使企业效益和员工利益统一起来协调发展[45]。(一)加强企业对全体员工成本控制意识的教育和培训在企业内部或者施工项目组间开展经常性的成本管理和控制讲座。积极通过成功案例进行实证分析和参观学习，切实增强教育培训的针对性。使员工能充分理解项目的要求并做出正确的判断[46]。对施工项目成本控制的关键岗位工作人员进行有选择性地提供更高层次培训和教育的机会，比如财务管理人员、投资决策人员、信息管理人员、项目经理等，使他们在全公司的成本控制中具有十分重要的示范和引领作用。（二）树立精细化成本管理理念第一，B建筑公司重点工作是要将企业的施工项目成本控制目标通过WBS进行详细分解，具体明确到每一个部门和工作人员，以便于成本控制的考核和监督。第二，要协调好部门之间和员工之间的交流沟通，避免单纯为提高个人或部门绩效降低企业整体绩效，为此就需要对企业的成本管理和控制组织架构进行整合并以此为基础优化企业的业务流程。第三，建立科学的成本管理奖惩机制。对于B建筑公司来讲不仅需要具备良好的理念和责任分工，更需要科学的成本管理奖惩机制作为保障，为此B建筑公司要及时建立科学的成本管理奖惩机制，妥善处理好施30 第五章B建筑公司施工项目成本管理优化及对策工项目成本管理奖惩中的利益分配均衡问题、量化考核问题以及奖惩制度执行的透明化问题。二、建立基于价值流分析的全程成本管理机制（一）构建价值链模型B建筑公司在对施工项目进行成本管控时，要引入价值链思想构建具体的施工项目的价值链模型，通过外部价值链和内部价值链两个大的方向，将施工项目生产流程划分为基本活动和辅助活动两类，将这些活动并入成本管理中[47]，对施工项目实施的各个环节以及节点之间进行系统分析，抓住中心环节和主要节点来进行成本控制。其出发点是要从价值角度来统筹考虑施工项目成本控制，以事前、事中、事后实时控制为核心[48]，对价值链的基本活动、辅助活动的各个环节间内在联系深入分析，以寻求全过程的成本降低和价值增加。（二）在价值链所有环节开展价值流分析活动理论研究和实践表明，通过价值流分析能有效揭示价值流中的浪费现象，提升各环节中价值的创造能力[49]。B建筑公司构建基于价值流分析的全过程成本控制机制重点是要有针对性对施工项目人员环节、施工环节、采购环节、竣工结算环节等四大重要环节进行深入分析，抓住关键点最大限度降低成本和增加价值[50]。1.人员环节：建立动态人力资源需求计划，根据工期和工程进展，合理调配各工种，避免施工现场窝工浪费现象。2.施工环节：分析施工过程中价值流，加强质量成本的控制，以降低消耗、获得最优效益。该环节主要体现在优化施工组织设计、优化物料利用等方面。（1）运用价值工程法优化设计施工方案、强化技术方案的经济分析，结合图纸会审和其它资料，编制最优的施工组织设计。例如在单体工程土方开挖时，对于房建工程的条基开挖，经过现场分析，一般采用机械整体大开挖的方式，以减少人工作业量，从而节约人力成本。（2）通过价值工程经济活动分析，优化线形材料的下料方案从而达到节约材料费用支出的目的。例如在钢筋、钢结构、管材等线性材料的下料过程中，采用31 河南科技大学硕士学位论文科学的线型规划模型进行价值活动分析，计算最优的下料方案从而最大限度的节约原材料来降低材料成本。3.在采购环节，分析采购环节的价值流，找出影响施工项目采购成本的关键因素，通过内部协同与外部协作，实施统一采购、招标采购和网络采购。4.在竣工结算环节，B建筑公司要注重偏差控制，切实强化合同管理，严格控制工程索赔。三、实施目标成本管理创新成本控制的方式(一)全力实施目标成本管理控制方式施工项目目标成本管理是指施工项目在成本管理控制中采用以价格为引导的成本管理方法。主要通过施工图预算或者中标合同额减去期望利润来确定施工项目的成本目标的一种管理方法。其操作步骤详见表5-1。表5-1项目目标成本实施步骤Tab5-1Theimplementationstepsoftargetcost操作步骤名称具体实施内容施工项目目标成本根据施工图预算或者相关资料，按不同情况下的项目第一步确定成本水平展开测算，确定总体施工项目目标成本施工项目目标成本将总体目标成本按成本类别、作业层或者工期逐层分第二步分解解，目标成本分解图详见图5-2所示。将总体目标成本和分解的层级成本在实施过程中，按施工项目目标成本项目特点分析其影响因素，采取有针对性的控制措施第三步控制（例如：建立施工项目目标成本责任制，将目标成本通过责任制加以完善），和实际成本对比分完善统计实际发生成本，将其与目标成本相对照，针第四步析对超出部分进行纠偏，从而达到最终实现目标成本。下面以具体案例说明如何实施目标成本管控方式案例：某项目承担综合教学楼工程，该工程合同工期21O天，工程总造价为3138．5万元，其中土建部分造价为2288．5万元，安装部分造价为850万元。该综32 第五章B建筑公司施工项目成本管理优化及对策合楼为框架结构，占地面积约为2400平方，地上有6层，每层面积约为1930平方，总建筑面积为11592．23平方。总高度约为21.9米，首层至5层层高为3.6米，顶层层高为3.9米。目标成本按成本项目分解按成本责任分解按时间分解按工程分解直接直接直接直接直接项目经理年度分分解工分解工材料费材料费材料费材料费材料费解主管工程师工季度程程程目目目目目标标标标标施工队长123月度各岗位人员图5-2:施工项目目标成本分解图Fig.5-2Decompositiondiagramsofconstructionprojecttargetcost1.该施工项目目标成本预测及制定（1）编制该项目的施工图预算：该项目施工图预算如表5-2所示。表5-2:项目施工预算统计表Tab5-2Budgetstatisticsofprojectconstruction工程分解工程造价（万元）占预算比例施工进度安排钢筋混凝土结构607.118.36自己施工基坑维护任务124.123.95对外承包土石方任务65.542.15对外承包钻孔灌注桩123.893.92对外承包砌筑任务248.417.64对外承包装饰任务968.3326.38对外承包合计2188.562.37安装（估）84928.49安装公司负责总价3137.710033 河南科技大学硕士学位论文（2）制定项目的目标成本在具体操作中，项目组紧密结合项目的实际情况，综合考虑项目的设计质量、资源使用以及工期安排等问题，从而在成本中将重点成本列出并按照顺序进行分类，并以此为基础找出进一步降低企业和项目成本的合理化方法[51]。在此基础上，项目组按照系统分析法列出了项目构成及分类表，具体如表5-3所示。表5-3:土建目标成本统计表Tab5-3Coststatisticsofcivilengineeringtargetcost项目预算成本（元）目标成本（元）成本差额（元）工程开办费44,625—44,652人工费675,143789,500-114,357材料费1,925,1931,580,000345,193机械费460,813201,500259,313构件费1,948,1002,100,000-151,900措施费用425,473602,228-176,755间接费用661,4501,330,500-669,050分包费用16,205,00015,100,0001,105,000工程预算费用合计22,345,82421,703,728597,444利润总计286,600—286,600税金总计764,976764,976—优惠数量512,400—512,400总计22,885,00022,468,704416,2962.项目目标成本分解：首先，项目部对整个项目的施工成本进行了科学预测，并严格按照施工进度进行科学分解，从而便于成本监督与核算。34 第五章B建筑公司施工项目成本管理优化及对策（1）首先是根据部分进行成本分解。在这里的主要工作是对项目施工费用进行科学归集，便于后期的施工项目成本控制与监督，该项目按分项工程对目标成本分解如表5-4所示。（2）在第一步的基础上，根据施工进度对整个项目进行成本分解。研究发现该项目建设周期是7个月，考虑到项目所涉及的混凝土以及工程所需钢筋主要是在工程的前期和中期，在实践中主要按照作业车本法对该项目涉及的目标成本进行分解，具体如表5-5所示。表5-4:分项工程目标成本表Tab5-4Targetcostsofcomponentprojects分部人工费材料费机械费其他费总目标成本工程分项工程（元）（元）（元）（元）（元）柱77,328289,36732,33891,876490,909梁63,409242,37321,55977,314404,655混凝板97,276544,10760,066153,550854,999土工基础承台36,389153,387103,792114,627408,195程楼梯33,498135,37213,48323,563205,916其他构件29,671100,96511,29540,563182,494小计337,5711,465,571242,533501,4932,547,168螺纹钢121,6401,164,16265,484371,5871,722,873钢筋圆钢215,9321,243,560152,796258,4951,870,783工程小计337,5722,407,722218,280630,0823,953,656合计675,1433,873,293460,8131,131,5756,140,824表5-5:月度目标成本表Tab5-5Monthlytargetcosts人工费月份（元）材料费（元）机械费（元）其他费（元）总目标成本（元）192,374412,45983,423102,385690,6412203,2841,239,214103,245329,2351,874,97835 河南科技大学硕士学位论文3342,1131,923,452182,357639,2993,087,221437,372298,16891,78860,656487,984合计675,1433,873,293460,8131,131,5756,140,8243.项目成本核算汇总阶段。鉴于此项目的施工周期为7个月，尤其是可以从系统的视角将此项目细分为规划期、施工期、竣工期、验收期等几个阶段。对此，在核算的基础上制作了财务分析表，具体如表5-6所示。表5-6:项目实际成本核算表Tab5-6Theactualcostaccounting预算成本-预算成本目标成本实际成本实际成本计划成本-实际项目（元）（元）（元）（元）成本（元）工程开办费44,652—044,652—人工费657,143789,500945,200-270,057-155,700材料费1,925,1931,580,0001,624,000283,193-62,000机械费460,813201,500261,500199,313-60,000构件费1,948,1002,100,0001,830,000118,100270,000措施费425,473602,228526,000-100,52776,228间接费661,4501,330,500907,210-245,760423,290分包工程16,205,00015,100,00015,300,000905,000-200,000工程成本预算合计22,345,82421,703,72821,411,910933,914291,818利润286,600——286,600—税金764,976764,976764,976——合同优惠-512,400——-512,400—安装、装饰工程配合费收入494,10000494,100—合计23,379,10022,468,70422,176,8861,202,214291,81836 第五章B建筑公司施工项目成本管理优化及对策4．项目成本盈亏情况分析通过预算成本和实际成本对比，可以很快分析出该项目的盈亏情况，具体见下表5-7所示。表5-7项目成本盈亏情况分析表Tab5-7Analysisofcostprofitandloss分析指标成本控制情况原因分析参与部门分包人工费上涨，估计的人工费较财务部门人工费人工费超出27．01万元低。增加了许多变更用零星工。存在生产部门一定窝工现象。经营部门采购框架协议提前，材料合同单价比财务部门材料费材料费降低28．32万元较合理，实际用量比估算时要少。采购部门商品砼泵车的费用包含在了商品砼施工部门机械费机械费降低19．93万元单价中。实际价格较信息价低。财务部门虽然该项目的零星加工，变更加工外采购部门构件费:构件费降低11．8l万元包费用较高，在一定程度上增加了成本，但是占得比例很小。由于场地所限，需在现场周围架设护措施费措施费超出10．05万元栏、隔音材料，大型机械进出困难，技术部门造成施工用措施费用升高。施工现场管理费超出估算成本，该项目工期短任务重，安排了较多的管理间接费间接费超出24．58万元综合办人员来组织施工，施工期间管理人员的工资也有一定幅度的提高重视分包合同管理，选择了价格合施工部、技术分包工程分包工程费用减少90．5万元理，施工管理水平较高，施工技术较部门、合同部好的队伍。从上述案例中可以看出，通过实施目标成本管理方式，将目标成本和作业工序、施工工期相结合，以时间为进深、作业工序为开间层层细化分解，按作业成本实际发生汇总核查，针对关键点和线路，重点控制，逐步纠偏从而达到控制成本的目的。37 河南科技大学硕士学位论文（二）建立施工项目目标成本控制责任体系通过建立施工项目的目标成本责任体系，可以有计划的对目标成本控制情况做出检查，及时进行考核兑现[52]，同时也提高了项目管理的执行力。B建筑公司的施工项目目标责任成本体系主要可分为四大构成元素即责任范围、责任部门、评价指标以及评价部门。按照施工项目“成本结构树”的分析逻辑，划分施工项目成本发生和控制的责任范围，并以此为基础为其纳入相关责任部门、评价指标以及评价部门。通过建立施工项目成本控制责任体系的基本框架，最大限度地减少“目标与执行相脱节”的不良现象[53]，其实做到“责权明晰，有章可循”。（三）积极构建“一个中心、三条主线”的施工项目动态成本测算和监督机制1.一个中心:对于B建筑公司来讲，就是要着力以合同为中心进行施工项目成本的控制与监督，重点通过强化供应商开发和管理、制定合同跟踪记录表、详细跟踪检查等方式，最大限度地减少因“变更黑洞”或者“款项超值”而带来的合同性波动成本。2.三条主线：对于B建筑公司来讲，就是要综合运用动态成本、实际支付成本以及实际发生成本三个关键指标来动态监控和管理企业的施工项目成本发生状况以及企业的资金运用状况，从而最大限度地提升资金使用效益和成本管理水平。四、强化信息化建设提升项目成本管理层次通过借助网络信息化手段，可以做好施工项目成本管理预测、分析、归纳、判断、考核、责任与经济利益管理[54]，从而使施工项目的成本管理更为活动，更为严密、规范，同时信息化资料查询存档方便，便于开展分析活动。对于B建筑公司来说其信息化建设主要着手一下两个方面建设。（一）创建五大模块子系统B建筑公司进行施工项目成本控制还必须要强化信息化建设，进一步提升成本控制的技术保障和管理层次水平[55]，重点是利用管理信息系统(MIS)尤其是RP管理系统作为项目成本管理和控制的重要工具，根据现代企业管理理论和信息系统发展趋势，B建筑公司构建基于施工项目成本控制的一体化管理信息系统，主要是要创建五大模块子系统。38 第五章B建筑公司施工项目成本管理优化及对策1.第一模块是处于基础地位的核心支持系统(CS)，在具体内容和服务职能上，核心支持系统(CS)主要包括B建筑公司的财务管理、成本管理、人事管理以及项目开发等；2.第二模块是面向集团基层员工的现代自动化办公系统(OA)，基层员工现代自动化办公系统(OA)主要包括呼叫中心、电子邮件以及OA系统；3.第三模块是基于客户关系管理的应用系统(CRM)，基于客户关系管理的应用系统(CRM)主要包括客户服务、客户营销、会员管理等内容；4.第四模块是面向供应商或者承建商的管理信息系统(SCM)，面向供应商或者承建商的管理信息系统(SCM)主要包括各种建筑材料的招投标信息系统。5.第五模块是便于企业高管战略决策的信息系统(DS)。当然，上述五大子系统（或者模块）的正常运营必须始终以集团总部强大的数据库应用系统为支撑，它们之间的结构与关系如图5-3所示。决策支持系统DS供应链管客户关系理SCM项目管理系统CS系统CRM员工工作平台OA图5-3：B建筑公司一体化管理信息系统总体架构图Fig.5-3TheintegratedmanagementinformationsystemarchitectureofBCompany39 河南科技大学硕士学位论文（二）坚持“四位一体”的规划思路整体来看，按照集成式的管理理念B建筑公司基于成本控制的一体化管理信息系统，究其本质来讲是一种分工明确、精于协助、资源共享和业务规范的现代信息管理和应用系统[55]，有助于在施工项目成本控制和业务流程再造的基础上，大幅度提高自身的核心竞争力。在具体的实践操作中，B建筑公司基于成本控制的一体化管理信息系统应坚持以下“四位一体”的规划思路：1.加强信息平台建设：着力通过资金投入和统筹安排，进一步加强企业内部网建设，并大力推进内部网与外部网的对接，从而构建一体化的网络平台，便于企业的资源共享，尤其是强化与外部资源的对接与利用。2.强化信息整合工作，在此环节重点做好企业信息化所涉及的基础信息、业务信息以及决策信息的收集、整理和整合工作。3.加强财务管理与协作，众所周知企业的财务管理尤其是成本控制往往会涉及到很多业务部门，因此对于B建筑公司来讲必须增强集体意识和协作精神，最大化地调动相关部门的积极性，努力提升财务管理和项目成本控制的针对性与时效。4.注重风险预警与控制，在实践中B施工企业必须建立涵盖风险识别、风险评估、风险度量和风险预警以及风险防控，并以风险预测与分析模型的建立为抓手，进一步提高企业的项目成本风险管理工作。40 第六章结论与展望第六章结论与展望第一节研究结论建筑企业施工项目成本控制是一项涉及范围广、领域多、影响因素复杂的系统工程，通过上述研究和分析，可以得出如下结论：第一、B建筑公司要树立全员参与的施工项目成本控制意识，重点做好加强企业对全体员成本控制意识的教育和培训、树立精细化成本管理理念、建立科学的成本管理奖惩机制，切实发挥成本控制对公司的战略管理和支撑作用。第二、B建筑公司在进行施工项目成本控制方面还要逐步构建基于价值分析的全过程施工项目成本控制机制，科学运用价值链思想对施工项目的各个环节以及节点之间进行系统分析，抓住中心环节和主要节点进行成本控制，切实增强施工项目成本管理和控制的科学性和针对性，最大限度地提升企业的核心竞争力。第三、B建筑公司进行施工项目成本控制还积极实施目标成本管理创新成本控制监督方式，按照企业目标控制成本进行层层分解，通过制度建设和机制创新合理配置内部各部门及人员的权力，切实做到责权利明确、协调和统一，并按照“一个中心、三条主线”的模式进行成本控制监督，最大限度地提升企业的财务管理水平和施工项目成本控制能力。第四、B建筑公司进行施工项目成本控制还必须要强化信息化建设，进一步提升成本控制的技术保障和管理层次水平，重点是利用管理信息系统(MIS)尤其是RP管理系统作为其成本管理和控制的重要工具，有效整合企业的物流、资金流以及信息流进行全面一体化的管理信息系统创建工作。第二节研究展望伴随成本管理的理论和实践的不断发展，未来的项目成本管理尤其是施工企业的项目成本管理将会逐步朝向战略成本管理发展趋势过渡，因此施工企业必须创建一种以市场为导向，以技术、产品、管理、体制创新为依托，以全面、全过程、全方位成本管理为内容，以严格的奖惩考核和现代化管理方法为手段，以精神和物质奖励为动力，以全员参与为基础，借助关于成本收益的财务信息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息，对自身的各项成本实行动态循环管理的成本管理模式，以适应新经济时代施工企业生存环境的变化。由于种种原因，加之自己研究水平和时间的限制，文中也许还会存在这样那41 河南科技大学硕士学位论文样的问题，真诚地可请各位专家教授多提宝贵意见，我一定会在今后的研究和学习中加以完善。尽管本文以B建筑公司为例系统探寻了我国建筑业施工项目成本管理的现状、问题、成因，并有针对性地提出了优化对策，但是在研究中尤其是关于B建筑公司施工项目成本管理与控制缺乏更为深入的模型构建和计量经济学分析，从而使得本文研究成果的严谨性、系统性和科学性有待进一步提升。在今后的研究，我一定会不断丰富在这方面知识和理论的学习，力争在今后的相关研究中不断完善自己、丰富自己。42 河南科技大学硕士学位论文参考文献[1]卢馨，吴俊勇，黄惠.中国企业成本管理趋势研究—基于文献数据的实证分析[J].管理工程学报,2014(2):8-16.[2]杨宝玲，栾志强.现代项目管理[M].北京：中国人民公安大学出版社，2009.[3]JamesB.Edwards.TheThoughtsontheScientificManagementoftheOperatingCostsofMulti-CampusUniversities[J].J.Corp.Acct.Fin.,2013,Vol.24(3)[4]AntónioRamosPires,AlionaCociorva,MargaridaSaraiva.TargetcostmanagementtheladdertoglobalsurvivalandsuccessbyJ.Rains[J].InternationalJournalofProductionResearch,2012,Vol.50(4),pp.1235-1236.[5]KenjiYasukata,EisukeYoshida,IchiroYamada.Alongitudinalcasestudyoftargetcostmanagementimplementationatashipbuildingcompany[J].JournalofAccounting&OrganizationalChange,2013,Vol.9(4),pp.448-470.[6]CornelGabrielNiţă,PetruŞtefea.CostControlforBusinessSustainability[J].Procedia-SocialandBehavioralSciences,2014,Vol.124.[7]AngertSean,SeabrookHazel.Next-generationcostmanagement.[J].Healthcarefinancialmanagement:journaloftheHealthcareFinancialManagementAssociation,2011,Vol.65(3),pp.46-52[8]StelianBRAD.AGeneralApproachofQualityCostManagementSuitableforEffectiveImplementationinSoftwareSystems[J].InformationEconomicJournal,2010,Vol.14(4),pp.97.[9]Grace,MartinJ.Pre-ConstructionCostControlforHardBidProjects[J].CostEngineering,2010,Vol.52(2),pp.8-17.[10]EduardAntohie.ClassesofConstructionCostEstimates[J].BulletinofthePolytechnicInstitute,Constructions,ArchitechtureSection,2009,Vol.LV+(LIX)(4),pp.21.[11]YalianZhang.AStudyonRiskCostManagement[J].InternationalJournalofBusinessandManagement,2009,Vol.4(5)[12]徐光华，许敏.施工项目成本管理控制[J].江苏建筑,2012(S1):88-90.[13]PeterSmith.ProjectCostManagement–GlobalIssuesandChallenges[J].Procedia-SocialandBehavioralSciences,2014,Vol.119.[14]江南，张立达.建筑工程项目目标成本管理研究[D].济南：山东大学，2013..[15]南亦秋，张明明.全过程目标成本控制在造船企业的应用[J].财务与会计,2009(8):17-18.43 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河南科技大学硕士学位论文致谢转眼间，令人难忘的硕士阶段学习生涯就要圆满结束了，总结回顾充实、短暂而又忙碌的河科大硕士生涯，我深深地感受到自己在这几年的学习生涯中不仅理论水平得到了显著提升，而且自己的沟通能力与协作能力也得到了明显提高，这些成绩的取得是导师、同学和朋友的帮助下实现的，在此我要向他们表示感谢。首先，我要真诚地向我的导师杨晓英教授表示感谢：正是在杨晓英教授的指导和帮助下，我的硕士论文才可以顺利开题、写作和修改完善，期间杨晓英教授付出了大量的心血，尤其是在论文开题之初在杨晓英教授的帮助下我及时收集整理了大量相关文献，从而为后期的研究与写作奠定了基础，并形成论文的定稿。其次，我要向我的各科教师尤其是战略管理和财务管理老师表示感谢，他们的课堂生动活泼，理论和实践紧密结合，课堂互动性氛围很好，令人在愉快的学习中汲取了管理学的知识和方法。最后，我要向我的同学们表示感谢，正是在他们的帮助下我的论文进度才得以如期完成。同时，也要向我的家人表示感谢，一路走来没有他们的帮助和理解，就没有今天的如期毕业！46'