a公司项目成本管理体系改进及相关问题对策研究

' A公司项目成本管理体系改进及相关问题对策研究AStudyontheImprovementofProjectCostManagementSystemandtheSolutionsofRelatedProblemsofCompanyA作者姓名：马辉领域（方向）：项目管理指导教师：刘国亮教授类别：工程硕士答辩日期：2015年6月1日 摘要A公司项目成本管理体系改进及相关问题对策研究随着国民经济的不断发展，以前以设计为主体的专业设计院市场面临越来越激烈的竞争，进而导致平均利润降低。面对此种市场状况，企业试图通过运营转型成立以设计为主体的工程公司，才能更好的适应市场，作为工程公司就要加强项目成本管理、提升项目的管理水平、随时进行成本计算，在此基础上降低成本费用，在满足工程质量符合要求的条件下，努力达到成本低、工期短的目的，这样才能不断提高项目的经济利益和社会利益。本论文研究的主要内容就是A公司的项目管理问题，综合使用了项目管理以及成本管理所具有的相关理论。首先论文从实际调查角度，运用举例以及理论与现实相结合、定性与定量相结合的分析方法对A公司项目管理的现状以及管理过程中所存在的问题进行了介绍。其主要问题的核心内容就是在成本管理中存在着管理体系不完善、对于成本管理所需要承担的权利义务不协调、对项目成本的控制不科学、考核方法不完善奖惩制度不明确还有就是对项目管理的模式比较落后。其次，针对以上所存在的问题，提出了如何建立科学完善的成本管理责任制度，并且围绕这个问题提出了应该建立以项目经理为核心的成本控制体系，建立进行成本管理的专门机构以便于对成本管理进行研究，目的就是要提高A公司的项目管理水平从而提高企业的经济效益，使企业获得更多的利润。最后，本论文进行在总结的前提下展望了其他所具有的现实意义，希望本论文能够对A公司发现和解决项目管理中的问题具有实际性的参考价值。关键词：项目管理，项目成本管理，项目成本体系，体系改进，对策研究I AbstractAStudyontheImprovementofProjectCostManagementSystemandtheSolutionsofRelatedProblemsofCompanyAWiththecontinuousdevelopmentofthenationaleconomy,theprofessionaldesigninstitutemarketisfacingincreasinglyfiercecompetition.Therefore,theaverageprofitdecreased.Underthiscircumstance,enterprisestrytoestablishanengineeringcorporationwithdesignasmainpartbyoperationtransformation,inordertoadapttomarket.Asanengineeringcompany,tostrengthenprojectcostmanagement,toupgradeprojectmanagementlevelandtocalculatethecostcontinuously,thecostsandexpenseswouldbereduced.Atthesametime,tomeettherequirementsoftheengineeringqualityconditions,whiletoachievethepurposeoflowercostandshorterconstructionperiod,theproject"seconomicandsocialinterestswouldbeimproved.ThemaincontentofthisthesisisthestudyontheprojectmanagementofCompanyA,byusingrelatedtheoriesofprojectmanagementandcostmanagementcomprehensively.Firstly,inpracticalterms,thepresentsituationofprojectmanagementandtheproblemsintheprocessofCompanyAwereintroduced.Theanalysismethodsincludedbutnotlimitedtousingexamples,thecombinationoftheoryandrealityandthecombinationofqualitativeandquantitative.Thecorecontentsoftheproblemsareimperfectcostmanagementsystem,discordantassumptionofrightsandobligations,unscientificcostcontrolmeasuresanddefectiveevaluationmethod,aswellasindeterminaterewardandpunishmentsystem.Inaddition,thepatternofprojectmanagementisrelativelybackward.Secondly,accordingtotheaboveproblems,thisthesisdiscussedhowtoestablishascientificcostmanagementsystem.Onthisissue,weshouldsetupacostcontrolsystemwithaprojectmanagerasthecorefactor.Meanwhile,theestablishmentofspecializedagenciesofcostmanagementisnecessary,inordertofacilitateresearchoncostmanagement.Astheresult,theprojectmanagementwouldbeimproved.Theenterprisescouldobtainmoreprofits.Finally,thispapernotonlysummarizedthemainconclusions,butalsoprospectedthepracticalsignificanceoftherelatedcontent.TheessaymayhavepracticalreferencevalueforCompanyAtofindandsolveproblemsintheprojectmanagement.Keywords:Projectmanagement,Projectcostmanagement,Projectcostmanagementsystem,Improvementofsystem,StudyonthesolutionsIII 目录第1章绪论......................................................................................................11.1选题背景和意义...................................................................................11.1.1选题背景......................................................................................11.1.2研究目的和意义..........................................................................21.2研究内容...............................................................................................21.3研究思路以及方法...............................................................................31.3.1研究思路......................................................................................31.3.2研究的方法..................................................................................3第2章项目管理和成本管理的概述..............................................................52.1项目管理的概述...................................................................................52.1.1项目管理的概念以及具有的特点.............................................52.1.2项目管理包含的内容..................................................................62.1.3项目管理的一般程序要求..........................................................82.2项目成本管理的概述...........................................................................92.2.1成本管理的基本原则..................................................................92.2.2项目成本管理基础工作............................................................102.2.3项目成本目标责任制................................................................102.2.4编制成本计划............................................................................112.2.5分析项目成本............................................................................11第3章A公司项目成本管理现状及问题分析............................................123.1A公司基本情况.................................................................................123.2A公司项目成本管理现状.................................................................143.2.1项目管理组织结构....................................................................14V 3.2.2A公司进行项目成本管理采用的模式...................................153.2.3A公司项目成本组成分析.......................................................163.3A公司项目成本管理存在的主要问题................................................163.3.1管理体制方面存在的问题.......................................................173.3.2项目成本管理方面存在问题...................................................173.4A公司成本管控出现问题的原因探究............................................213.4.1A公司成本管理方法不健全...................................................213.4.2工程质量对项目成本管理影响...............................................213.4.3项目费用过程控制的问题.......................................................213.4.4项目成本考核体系的问题.......................................................223.4.5项目管理模式存在的问题.......................................................22第4章A公司项目成本管理内容的改进...................................................234.1项目成本体系的总体框架................................................................234.2项目成本管理的构建........................................................................244.3项目成本预测.....................................................................................244.3.1项目施工预算成本的测算程序及内容...................................244.3.2项目成本计划编制及内容.......................................................254.4项目成本控制.....................................................................................264.4.1项目管理组织机构的改进.......................................................264.4.2项目管理体系的改进...............................................................314.4.3确立以项目经理为主的成本控制的核心...............................324.4.4工程项目施工分包招标程序...................................................324.4.5工程项目物资采购程序...........................................................344.5项目成本核算.....................................................................................354.5.1项目成本核算的要求...............................................................35VI 4.5.2核算的内容................................................................................364.6项目成本分析与考核.........................................................................384.6.1项目成本分析............................................................................384.6.2项目成本考核............................................................................384.6.3项目成本考核的规定................................................................42第5章A公司项目成本管理相关问题对策................................................445.1提高项目经理素质.............................................................................445.1.1坚持项目经理持证上岗............................................................445.1.2规范项目经理选聘程序............................................................445.1.3实行项目经理职业化................................................................455.1.4建立项目经理定期培训制度...................................................455.1.5提高项目部人员的素质............................................................455.2加强企业文化建设，提高员工成本意识........................................455.3培养项目管理工作中团队协作的精神............................................465.3.1培养项目管理工作中团队协作的精神意义...........................465.3.2建设高效团队的必要性............................................................465.3.3项目管理中的团队建设............................................................465.4推进项目成本管理的信息化.............................................................485.4.1项目成本管理信息化的基本思想...........................................485.4.2项目成本管理信息系统设计的基本思路...............................485.4.3项目成本管理信息化未来的发展方向...................................49第6章结论与展望........................................................................................51参考文献............................................................................................................53作者简介............................................................................................................56致谢................................................................................................................57VII 第1章绪论1.1选题背景和意义自1978年改革开放以来，伴随国民经济的快速发展，国有工程公司获得了高速发展。但是对于公司的项目管理和成本管理水平和方法与国外公司还存在一定的差距，主要问题就是项目和成本管理的方法不先进、体制不健全、不完善、公司职工成本意识差、项目成本考核奖惩体系不科学、不健全、只重视工程本体进度，而不重视项目成本管理等方面的问题。项目成本管理就是施工企业要对施工过程中的直接花费用货币来衡量数值的多少的内容进行管理，范围就是从项目开工到竣工全过程的收支，目的就是要使企业在这个过程的花费实现最小化。我们通常说的施工成本主要是施工企业的成本，也叫做工程成本，主要核算方法就是项目各个单位工程的成本，然后用各个单位成本的总和来反映出最终的成本。1.1.1选题背景自从改革开放以来，我们国家对于基础建设工程的投资力度越来越大。对项目进行管理既关系到国家的建设利益也是项目能否取得效益的决定性因素。一个项目管理的好与坏直接影响公司的生存和发展，工程公司不光要社会效益更要经济效益。对此，管理好项目的成本就非常重要。我们在吸收国内好的经验的基础上还要参考国际上通用的有效的管理方法，根据我们国家现有的实际情况建立一套完善的科学的项目成本管理体系，使用一系列规范、有效的方法实现项目成本管理的科学化和制度化。对项目成本进行控制主要是通过费用控制、进度控制以及质量控制三个方面进行控制，通过改进项目的管理水平实现降低成本、缩短工程周期以及提高工程质量的目标。作者所在的公司近期内得到了迅速的发展和进步，公司规模不断变大。但是，公司在变大的同时，项目管理中也出现了很多的问题，集中体现在成本管理上：第一就是对项目成本进行管理的机构数量比较多，项目管理属于多头管理，而且对项目进行管理所需要的费用也日益增多、管理的效率也不符合发展要求；第二就是对成本的控制使用不严格，公司的部门与各项目之间的责任、权利、义务关系不分明，实行的项目经理责任制也只是停留在表面上，不能从根本上提高相关人员的积极性和主动性；第三是只关心公司拿到合同的数量，不关心项目进行过程中的成本管理；第四是建立1 的关于项目成本管理的体系以及组织形式不健全。这些问题的存在对于公司的可持续发展以及市场竞争力都产生了重要影响。1.1.2研究目的和意义自从1987年对鲁布革电站的建设过程进行项目管理以来，随着我国经济的不断进步，项目管理水平也得到了飞跃的发展。但是，从整体上说，我国项目管理水平与国外还存在很大的差距，主要就是管理制度不完善、管理水平不先进以及项目成本比较高、利润比较低以及竞争能力不强等方面。我国项目管理必须加快提高自身的项目管理水平和企业效益，提升核心竞争力，适应市场竞争的需要。本文对A公司项目管理及成本管理进行了全面的研究和分析，在此基础上找出项目和成本管理中所存在的问题，并且提出可以通过建立成本管理体系的手段解决管理中所存在的问题，并且还提出了项目组织结构改进，推进加强企业文化建设，提高职工成本意识等方面提出了实施对策，以改进并提高A公司的项目成本管理水平，使公司的成本管理不断完善、实现科学化和系统化、提高项目的管理水平从而使公司不断符合市场变化的需要，提高企业的市场竞争力。1.2研究内容本论文的研究内容主要是根据项目和成本管理的相关理论，借鉴公司进行项目管理的有效经验，研究了A公司在管理过程中所存在的问题并提出产生问题的原因，使用归纳总结、以及理论和实践相结合的方法对成本管理中所存在的问题进行了深入的探索并提出了解决措施。本论文包含六个部分：第一部分是绪论，分析内容就是论文的选题背景、研究目的和意义、研究内容以及论文的组成框架。第二部分主要是针对项目和成本管理所涉及到的基本内涵进行了分析和解释。第三部分论述了A公司项目管理所存在的实际情况。在成本管理上存在的主要问题就是项目成本管理办法不完善、不科学、工程质量对项目成本管理没有达到责任、权利、义务相和谐的状态，没有从根本上建立起科学系统的成本管理制度，还有就是对项目成本的控制过程不严格、控制体系不完善，并且对这些问题产生的原因也做了相关的研究。2 第四部分在分析论述A公司成本管理中产生问题的原因的内容上，提出了如何建立完善的项目成本管理体系，可以从以下四个方面进行：对项目成本的计划进行预测、对项目成本进行控制、核算项目成本以及分析和考核项目成本，这几个方面的建立能够对成本管理进行全过程的控制。第五部分本文从A公司的实际情况出发，不仅需要项目成本管理体系的改进，还需要其他相关问题对策的研究，例如提高项目经理素质、加强企业文化建设，提高员工成本意识、培养项目管理工作中团队协作的精神、推进项目成本管理信息化等方面的有效措施，促进A公司项目成本管理水平，为企业可持续发展提供基础和源泉。第六部分就是对全文内容的总结和展望，目的就是对A企业工程项目成本管理现阶段的情况展开了细致化的探究，寻觅出影响因素，提出优化构架，形成全员成本认知，提升人员综合素质，达成管理数据现代化，管理方式合理化等改善目标。A企业只有深刻认知市场，强化管理工作，持续提升本身的管理能力，A公司在日趋激烈的竞争市场才能保证不败的地位，取得可观的经济效益和社会效益。1.3研究思路以及方法1.3.1研究思路本论文研究的是A公司如何进行项目成本管理的，在分析论述管理过程中的现实问题以及不好方面的基础上使用管理理论方法寻找A公司成本管理问题产生的原因，通过采用一系列的方法和手段最终提出可以采用建立项目成本体系的方法解决管理中存在的问题，并从全过程的角度提出项目成本体系应该包含成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析以及成本考核六个方面。最后A公司不仅需要项目成本管理体系的改进，还需要其他相关问题对策的研究，例如提高项目经理素质、加强企业文化建设，提高员工成本意识、培养项目管理工作中团队协作的精神、推进项目成本管理实现信息化。1.3.2研究的方法为了使本论文更具有现实的借鉴价值，本论文在研究过程中采用理论方法研究、二手资料调研、走访调查,图文结合等方法,力图做到理论与实际相结合，力争达到论文的最高使用价值。3 1．理论研究主要是针对项目管理和成本管理所涉及到的理论和概念进行的阐述，阐述了项目全生命周期的成本管理、分析和控制内容。2．有关资料的调查和取得主要是通过网络、图书馆以及书店等途径。3．在论文的写作过程中，作者与A公司具有多年项目管理经验的专家和工作人员进行交流，能够从根本上了解成本管理中存在的问题并且提出针对性的解决措施。4 第2章项目管理和成本管理的概述2.1项目管理的概述2.1.1项目管理的概念以及具有的特点项目管理的定义就是施工企业根据本企业的生产和经营条件，在实现企业经济效益以及合同目标的条件下，根据固有的规律，对企业所承担的项目运用系统的观点、理论、方法进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制和评价。对施工过程进行管理是项目管理的一个主要内容，施工管理主要是对施工项目进行管理，而管理的实施者则是施工企业。项目管理具有的特点主要是：(1)项目管理的主要实施者是施工企业(及项目管理部)在一个项目管理阶段，建设单位是业主或建设方，设计单位只承揽设计任务，而监理单位对施工阶段的管理内容是属于建设项目管理，不能被称作项目管理。监理单位的主要工作内容就是监督施工企业，虽然与项目管理有一定的关系，但是不属于项目管理，其工作不属于项目管理的内容。一般情况下，施工企业也不会委托其他咨询公司进行施工阶段的项目管理。因此，施工企业才是项目管理的主体。(2)合同规定项目管理的对象是施工项目工程项目本身所具有的特点使项目管理具有特殊性。工程项目具有的特点是多样性、一次性、复杂性、固定性以及庞大性。对于项目的管理者来说要先进行谈判，意见相同时签订合同，之后才会进行施工活动，施工的过程也就是管理的过程，管理水平的高低对工程质量会产生重要的影响。(3)项目管理的内容具有可变性施工项目成本管理要达到的目标以及要采取的措施都是事前制定的，随之而来的就是对整个施工过程从开工到竣工都要进行有效的控制、调整和监督。与其他行业产品相比较，建筑项目的完成过程具有很明显的特点，在施工的过程中，建筑项目的完成情况也会不断的发生变化。尤其是现在的市场环境变化越来越快，影响项目的不稳定因素会随时出现。例如施工过程中出现的人工、材料、机械费用的增加、工程设计的变更、业主造成的工期推迟、建设资金到位不及时以及国家财政支出的调整，这些因素的出现都可能会使项目所需要的成本超出计划的标准。5 (4)项目管理过程具有综合性对于施工过程中出现的问题主要有：施工项目具有独特性以及一次性，如果出现问题不能进行补救或者是虽然可以补救但是后果很严重；施工人员的劳动力强度比较大，并且流动性也比较大，因此对其进行组织的工作量就比较大；多数的施工人员都是露天作业，交叉作业频繁、同一现场施工班组多、人员多，工期长，需要的资源多；不同地区天气变化较大、施工结构随时间的变化而变化、现场设施随临时性较大、现场机械设备、机具使用多、人员变动较大，临时性大。因此，在进行项目管理的过程中组织协调工作就显得繁重和复杂，并须采取有效的组织方法才能使施工能够顺利地开展。而施工企业进行项目管理的主要工作内容包括：安全、成本、进度、合同以及信息管理。2.1.2项目管理包含的内容在项目的建设过程中，为了实现各阶段所制定的目标，所以在整个施工过程中都必须要进行有效的项目管理工作。需要指出的是，进行项目管理的主体方应该是以项目经理为主体的项目经理部，也就是项目的管理层，而项目管理的主要客体就是施工过程。项目管理的内容主要包括：(1)建立项目管理组织机构在项目开始之前，由公司根据规定选定符合要求的项目经理，并确定项目经理部所应该承担的权利和义务。在遵循一定原则的基础上，采取合适的方式确定管理机构。而且还要在遵守公司制度的前提下，根据项目建设的需要，完善公司的项目管理计划以及项目操作文件还有就是三大体系的文件。对项目管理活动进行组织是管理活动有效的基础。(2)编制项目管理规划编制项目管理规划就是确定项目管理的目标、组织机构、工作内容、施工方法、施工过程、以及施工过程中的重难点，并对此制定出符合要求的文件。(3)项目的目标控制对于一个项目的目标可以分为阶段目标和最终目标。项目管理的目的就是要实现各个目标。所以有必要依据控制论对项目管理进行指导，从而实现全过程的科学控制。在对整个项目进行控制的过程中，会受到来自各方面因素的影响，随时会出现各种风6 险，所以对项目控制还要涉及到组织协调以及风险管理的内容，实现所谓的动态化控制。(4)项目的合同管理所谓项目中的合同管理主要就是针对施工过程中关于合同的订立、履行、变更、终止所进行的管理还有就是可能会发生的索赔以及具有争议性的问题。施工以及分包合同必须要以书面的形式表现出来。而且在施工过程中出现的各种设计变更都要订立相关的文件，并且作为合同的一部分。所以要做到从招投标阶段，就对合同进行严格有效的管理。合同管理是一项涉及到法律问题的活动，而且涉及到的市场还包括国内和国际市场，所以对于合同的签订就必须要遵循国内和国际的规定和条件。(5)项目的信息管理进行项目信息管理就是管理的内容主要是施工信息的组织传输和控制信息的准确性。通过管理各个系统、各项工作以及各种数据，从而能够实现项目的有关信息能够方便地获取、存档以及传输和交流。对施工项目的信息进行管理的主要目的就是实现信息传输和组织的增值服务。(6)项目管理总结从管理的循环原理来说，项目总结主要是归纳、分析和积累项目实施过程中的经验教训，改进项目管理和项目实施。项目总结要形成文件，按项目文件管理规定归档入库。这些信息的主要来源，这种管理经验可以作为管理制度和标准。项目总结由项目经理负责组织，项目总结分综合部分和专业部分分别进行总结和编制。项目总结内容包括以下方面：项目总结项目名称提出人项目合同编号批准人项目起止日期日期㈠项目概况业主名称建设地点建设规模产品方案合同性质㈡综合部分①项目范围执行情况7 a.项目范围变更情况b.项目保证值考核验收情况c.经验和教训②项目进度执行情况a.项目进度变更情况b.项目进度管理的经验和教训③项目费用执行情况a.项目费用变更情况b.项目费用管理的经验和教训c.项目财务管理的经验和教训④项目质量管理a.项目质量保证的经验和教训b.项目质量控制的经验和教训⑤人力资源管理a.项目部组织和人力资源管理的经验和教训b.项目定额管理的经验和教训c.项目团队开发和激励政策的经验和教训⑥项目风险管理a.项目风险管理的经验和教训b.项目保险管理的经验和教训⑦项目合同管理a.项目合同管理的经验和教训b.项目合同变更管理的经验和教训c.项目索赔管理的经验和教训⑧项目安全管理a.项目安全管理的经验和教训b.项目环境保护和职业卫生管理的经验和教训c.项目其他方面的经验和教训⑨项目完工报告㈢专业部分①设计管理的经验和教训②采购管理的经验和教训③施工管理的经验和教训④工艺设计的经验和教训2.1.3项目管理的一般程序要求工程公司在工程中标后，由工程公司工程管理部会同人力资源部共同下发文件组建项目管理部，项目管理部的工作主要是从招投标阶段到项目的施工以及工程最后的竣工验收阶段以及后期的交付使用阶段。在具体的工作过程中，如果施工进度以及施工内容发生变化，那么相对应的项目管理工作也会随之变化。项目管理整体的管理步骤包括：建立管理组织机构、编制工程的进度计划、工程项目的建设、项目竣工交付使用以及最终的项目管理评价和总结。8 工程项目管理流程图如下工程中标项目部组建编制工程施工进度确定阶段目标和最终目标工程项目的建设实现阶段目标和最终目标项目完工并交付使用评价和总结管理工作图2.1工程项目管理流程图2.2项目成本管理的概述对项目的成本进行管理就是在工程项目的建设过程中，对项目完成所需要消耗的人力、物质和费用的支出进行有效的指导和监督，对于出现的问题要及时的进行改正，把所需要的成本限制在计划成本的范围内，从而最终实现项目成本的控制。2.2.1成本管理的基本原则项目成本管理是企业成本管理中最重要的内容，对施工项目进行成本管理的同时，需要确定各个项目都必需遵守的原则：(1)开源与节流相结合(2)全方位控制(3)中间环节控制(4)目标管理(5)节约(6)例外管理(7)责、权、利相结合的原则9 2.2.2项目成本管理基础工作成本管理工作主要包括以下几个方面：(1)把项目成本的产生过程作为控制对象(2)以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象(3)控制项目的分部分项工程(4)控制企业签订的对外经济合同2.2.3项目成本目标责任制实行项目成本目标责任制就是项目经理部根据管理层次的不同把项目的成本目标分解成不同的子目标，把目标的实现责任明确到各个职能机构，把各种工作进行组织并且最终实现与成本相关联的管理系统。把一些具体的计划、实施和检查等科学的管理活动在最终的成本管理中具体化。完善最终的项目成本目标责任制，主要就是对责任内容的确定以及对费用的控制程度，还有就是要把目标责任制从根本上进行分解。关于目标责任制的分解内容如图2.2：主要职责预算人员参加编制项目的施工预算、工程造价、设计变更的增补成本；编制和审定竣工决算；提供分部分项工程的工程量计算表；制定成本计划以及成本的对外核算。技术负责人组织编制施工计划，优化方案；落实相关的技术工作；提供相关的技术措施文件；洽谈工程变更事宜；创新推广项目；提出合理的建议。物资人员提供材料消耗月报、周转材料的租赁单、控制材料的采购成本、监督检查材料项的使用，协助项目经理完成降低成本的目标。目经质检员检查质量、参与最后的竣工验收；参与控制质量成本。理主要负责后勤保障工作，包括各种公文的发布、车辆的使用以及办公室主任其它事务的服务工作。安全员对安全施工进行宣传教育，落实安全措施，预防事故的发生。进行成本控制，定期进行成本分析、考核计划成本的进行情况、寻找降低成本的方法和途径，及时收取应得的款项，及时核算项目实际成本，提供成本资财务人员料，进行三算分析，编制成本报表;协同预算部门做好工程竣工决算资料整理工作。图2.2项目成本目标责任制分解表10 2.2.4编制成本计划成本计划就是通过货币来编制项目在施工的过程中预计的施工费用、成本数值、以及成本可以降低的比例以及为了降低成本可以采取的方法的文件。成本计划是形成成本管理责任制，对成本进行控制和核算的前提，能够指导项目如何降低成本，是设立目标成本的依据。2.2.5分析项目成本对项目成本进行分析就是在项目成本的形成过程中，对成本进行的评价和总结。成本分析在成本管理的过程中不容忽视，成本分析就是在形成成本的过程中，主要利用施工项目的成本信息与目标成本、预算成本以及需要的实际成本对比，了解成本的变化情况，主要是分析技术经济指标对成本产生的主要影响。项目成本的分析方法主要是差额计算法，这种方法就是利用各个影响因素的计划与实际发生的成本之间的差距对成本的影响程度，它是因素分析法的简化形式。例如，对于某个钢结构工程来说，施工成本的实际成本降低额比计划额多了2.4万元，通过差额分析法分析预算成本以及成本降低率的影响程度，找出成本降低超出计划的主要原因。如下表所示。项目目标实际差额预算成本(万元)10012020成本降低率％34.51.5成本降低额(万元)35.42.4差额分析法分析的过程如下：增加预算成本对成本降低额的影响：(120-100)*3%=0.6(万元)成本降低率对成本降低额的影响：(4.5-3)％*120=1.8(万元)求和得：0.6+l.8=2.4综上可以得出成本降低额超出计划标准的主要原因就是提高了成本降低率。11 第3章A公司项目成本管理现状及问题分析3.1A公司基本情况A公司创建始于1951年3月，它是我国建立的国家级具有综合性设计研究的最早的单位之一；曾被建设部以及统计局确定为在全国内的具有勘察设计综合能力的百强单位，获得了包括建筑工程、市政、环境治理、工程造价等八个项目的甲级咨询证书以及总承包级别的甲级资格证。还具有国家授予的承担国外工程的权利，并且成功通过和取得GB/T19001-ISO9001质量保证体系的认证。A公司现有在职职工716人，其中拥有中国工程设计大师2人，教授高工74人，高级工程师194人，工程师199人，有100余人获得了国家各类执业资格证书。专业配套齐全，技术力量雄厚，现有轻金属冶炼、碳素、钛冶炼、镁冶炼、水泥、矿山、工业硅、铝合金、冶金化工、通风设备、冶金炉及工业窑炉、机械修造、电力电讯、自动控制、建筑、结构、总图运输、给排水、空调净化、采暖通风、热电、环境保护与评价、技术经济、工程经济等36个专业。具有现代化设计与科研的生产设备和手段，配备SGI等CAD系统和400余台微机系统进行CAD设计和现代化管理。A公司设计了我国第一个氧化铝厂山东铝厂(501厂)，第一个电解铝厂抚顺铝厂(301厂)(包括铝、镁、钛、硅、碳素、氟化盐)，第一个大型预焙阳极生产系列抚顺铝厂一分厂，第一个碳素厂吉林碳素厂(201厂)，第一个热法镁厂通山镁厂，第一个干法氟化铝湘乡铝厂，设计了全国最大的氧化铝厂山西铝厂(120万t/a)，最大的电解铝厂青海铝厂(20万t/a)和最大的工业硅厂民和镁厂硅分厂。直到2010年为止，在我国所有的大型氧化铝厂中有包括郑州、中州、山东在内的8家都是由A公司设计的。在全国范围内共有一百二十多家电解铝厂，在这其中又有八十多家是由A公司设计的。除此之外，A公司还设计了镁厂、石墨电极厂、铝加工工程、热电厂、矿山、水泥厂等等，其中数量多的能够高达四十多个，设计数量最少的也能到达十几个，除了设计这些场地以外，A公司还涉足到了城市的规划设计，住宅、娱乐场所、事业办公场所、工业园区、宾馆、供水供暖等多种行业的设计领域。A公司除了涉及到上述行业和领域的设计工作外，还涉足到了一些工程的监理工作，例如：沈阳大二环工程监理、山西铝厂3#焙烧炉的施工监理、青铜峡铝厂的施工监理等等。在多年的不断努力中，完成了众多的项目和工作，涉及到规划布局、设计、咨询12 管理、监理和施工承包等各行各业，完成项目高达五千多项，其为中国的经济发展带来了很大的贡献。近十余年来，我公司同许多先进国家和地区的著名公司、院所建立了友好合作关系。同时还向东欧国家出口过碳素厂及工业硅厂的成套技术，在铝、水泥、碳素、民用建筑领域向巴基斯坦、泰国、伊朗、孟加拉、越南、新加坡、柬甫寨、扎伊尔及中东国家和地区提供了工程设计或派遣专家提供技术服务。A公司在多年的不断努力中，在科技进步和相关项目设计中获得将近三百项奖项，其中国家等级的金奖、银奖和铜奖分别为一项、三项和两项；在科技进步成果奖中，国家级的多达二十六项，省部级的多达一百八十多项。而且，还获得了六项国家级专利。A公司的宗旨为：“再造竞争新优势，科学发展上水平”。公司的企业精神为：“自强不息、永争第一”。公司在满足新老客户要求的前提下，致力于打造新时代的精美建筑品。该公司本着：精心设计、文明施工、技术先进、工程优良、管理科学、信守合同、持续改进、顾客满意为出发点，和以人为本、以法为准、预防污染、注重安全、全员参与持续改进的环境、职业健康安全方针，使得公司成立以来，各项经济指标保持着良好的增长势头。EPC总承包工程项目，不仅有着国内领先国际先进的铝行业技术，而且在铝土矿、生产氧化铝、电解铝冶炼、碳素厂和环境保护等方面也有着丰富的EPC总承包经验，公司成立以来，先后承包了多项国内外大型工程。EPC工程包括以下项目：　中州70万吨/年氧化铝扩建工程　抚顺22.5万吨/年电解铝工程　遵义电解铝12.9万吨/年电解铝工程遵义氧化铝80万吨氧化铝工程重庆80万吨氧化铝工程等等　伊朗南方电解铝工程　越南林同氧化铝工程委内瑞拉电解铝技改工程13 3.2A公司项目成本管理现状3.2.1项目管理组织结构A公司于2003年重新组建，最初由三家设计研究院组成，是世界上唯一一家在铝土矿、氧化铝、电解铝、阳极以及环保等方面既有完整的技术服务又有专业的EPC承包经验的综合性工程公司。2010年时，A公司再引进两家设计院的基础上成立了一个工程公司，该公司的性质为股份制，同时，在这一年内公司构建了总分公司之间的管理体制。在新的市场环境下，结合自身企业的特点，A公司采用直接管理的方式对工程项目进行管理，这主要是因为A公司的分公司大多是由原设计院重组得到的。公司直接管理的主要过程：(1)公司通过各种渠道签订工程施工承包合同后，在公司范围内通过竞选或领导集体协商的方式确定项目的负责人；(2)公司成立项目部，确定负责项目管理的经理和副经理。设计部经理、采购部经理、施工部经理、质量安全部经理、控制部经理、综合部经理等由项目经理来推荐确定，编写岗位人员编制计划，并报公司批准。项目部与公司的人力资源部协商调配管理人员，并报公司总部备案。财务部经理由A公司直接委派。项目部组建后，由项目经理组织编写项目工作计划，包括项目管理计划、项目实施计划、项目进度计划等。(3)项目的过程管理工作，各个项目的设计管理工作由设计经理与设计院共同负责。在项目的实施工程中，项目花费的各项支出、项目的进度情况以及项目所需要的各项材料设备等的控制是由控制经理全权负责的。同时，控制经理还要对合同、信息和招投标等工作的管理负责，并协助项目负责人完成项目预备费的控制管理工作。而项目需要的设备和材料的购买、验收入库、保管、出库等都是由采购经理全权负责的，同时采购经理还负责对相应设备和材料供应商的管理和选择。项目的现场施工管理主要由施工经理负责，其同时负责整个工程施工的进度、费用，负责整个项目工程施工分包商的招标和协调管理。质量安全经理主要负责项目的质量、安全、环境、职业健康安全的管理工作。财务经理主要负责整个项目的资金管理、项目部的成本核算。(4)项目的控制管理工作，在设计、采购、施工的每个项目过程中，都要进行进度、费用、质量的控制，这三方面的控制主要由部门经理负责，相关职能部门进行检查监督。在进度方面，施工经理负责整体项目的进度控制，各部门经理负责相应过程的进度控制，控制部负责进度方面的检查监督。在费用方面，控制部经理负责整体项目的14 费用控制，各部门经理负责相应过程的费用控制，控制部负责费用方面的检查监督。在质量安全方面，质量安全部经理负责整体项目的质量安全控制，各部门经理负责相应过程的质量安全控制。安全环境、职业健康安全方面，质量安全部负责整体项目的控制，各部门经理负责相应过程的控制。(5)项目后期工作，项目性能考核结束并且业主验收合格后，由公司国内业务部负责项目尾款的收取，项目经理进行协助。同时进行项目资料的归档，对项目从进度、费用、质量等方面进行整体考核。在考核的过程中，项目考核可以分阶段进行，公司负责项目经理、项目副经理和总工程师的考核，项目经理负责各部门经理的考核，部门经理负责相应专业人员的考核。奖金的发放工作可以和考核工作保持一致，分阶段进行。(6)项目部解散，公司负责项目中产生的债权债务。直管项目部管理结构如图3.1所示A集团总公司直管项目部A直管项目部B直管项目部C图3.1直接管理项目部管理结构图3.2.2A公司进行项目成本管理采用的模式公司在对项目成本进行监督管理时主要采用的是项目责任承包制。这种制度强调在对一个项目的效益情况进行评定时主要考虑的是项目的成本费用指标。其原理为：公司一旦承揽一个项目，就会选择一个较优的项目经理，并由其以项目部的名义和公司签订一个承包合同，对项目进行全面管理。A公司对项目部的效益考核指标：(1)财务指标(指利润总额、管理费用)；(2)主要经营指标(包括合同完成情况、成本控制、工程安全等)；(3)其他指标(风险控制、环境职业健康、工期、质量、安全、科技进步、稳定工作、党风廉政建设目标等)。项目部的绩效考核实行总体考核、年度考核和季度考核三种方式，并以总体考核为主、年度和季度考核为辅。总体考核在整个工程交工并完成审计后进行，以审计结论为准。年度考核在工程开工后的每年度初进行，季度考核在工程开工后按季度进行。15 3.2.3A公司项目成本组成分析A公司的项目成本共包括两个部分，一部分成为直接费用，另一部分成为间接费用。(1)直接费用该部分费用主要由三部分组成，即直接费、其他直接费和现场经费。①直接费。该项费用指的是在项目施工过程中，能够直接构成工程实体的工、料、机的使用费用的总和。其中，“工”强调的是人工费，也就是指为直接从事施工作业的人员支付的各项费用总和。这部分费用主要由人工的工日数和人工的每日单价两部分组成的。“料”强调的是材料费用，也就是说在施工的过程中，为直接形成工程实体而使用的各种材料、构件和半成品的费用之和。“机”强调的施工机械的使用费用，也就是说在施工过程中，用到机械作业时花费在机械身上的租赁、进出场、安装和拆卸的费用的总和。②其他直接费。这部分费用强调的是在施工过程中发生的直接费之外的其他的费用。冬雨期施工增加费、夜间施工增加费、特殊地区施工增加费、检验试验费、工程定位复测费等。③现场经费。这部分费用主要指的是为具体施工做相关准备和安排时花费的各项费用，其主要由现场管理费和临时设施费组成。(2)间接费用该部分费用也主要由三部分组成，即企业管理费、财务费用和其他费用。其中企业管理费，通常被简称为企管费，它指的是企业为施工工作的顺利进行组织管理时所发生的各项费用之和。例如：项目管理人员的工资、津贴和福利等、机械设备的维修费用、工器具的使用费、资产折旧与摊销费用、工会经费、各项保险费用等等。财务费用主要强调的是企业在融资过程中支出的各项费用之和。例如：经营期企业指出的贷款利息、金融机构手续费等。3.3A公司项目成本管理存在的主要问题该公司在经过十几年的发展后，较早实施了项目化管理模式，取得了较好的经济效益和社会效益，2014年的总产值为30亿元。在项目成本管理方面积累了宝贵经验。但由于A公司是以设计为主体组建的工程公司，受原有的作为设计者形成的旧的管理16 思维和管理体制的制约，工程项目管理也存在着不少的问题，其中较为明显的就是大多还是采用较粗放的成本管理模式，这导致最终的成本管理效果不佳，成本控制目标难以实现。而且在成本管理过程中，实际情况往往偏离计划情况，导致成本计划很难执行，最终导致企业很难对项目成本进行管理和控制。总体来说，当前A公司在进行项目成本管理方面主要存在以下几个问题。3.3.1管理体制方面存在的问题(1)冗长的管理链公司的管理采用的三级管理模式，A公司根据公司的股份构成，以总公司为中心设立了五个分公司，分公司可以参与工程总承包管理。由分公司抽调人员组建项目部，实行多头管理，双头控制。这种三级管理模式在一定程度上使得企业的管理费用加大(增加了一些不必要的管理费用)，进而导致财务费用增加。同时，这种强调多头管理的管理模式，在各个层级的管理者进行各自的管理时总是会强调严格按照条条框框来实施，这就导致办事效率低，横向纵向联系比较差、协调起来较困难；由于项目部多头管理，双头控制，与公司本部职能部门竖向联系不紧密，指导性不强。(2)A公司管理制度不完善公司负责宏观管理，分公司对项目部人员实行管理，其中一部分项目部人员的使用由分公司进行统一调动，另一部分项目部人员由其他单位借调或社会招聘。这造成两个问题：其一项目部其他单位借调或社会招聘在管理层面上不好管理，因是其他单位借调或社会招聘的人员，属于临时借调或社会招聘，项目一结束项目部人员解散。借调或社会招聘人员没有归属感，有能干一天是一天混日子的想法。其二项目部的管理人员数量与项目的合同额大小不挂钩，例如：氧化铝项目部管理人员达到80-100人，电解铝项目部管理人员达到40-60人，产生人浮于事，办事效率低下。3.3.2项目成本管理方面存在问题(1)设计与总承包项目管理两层皮A公司是以设计为主体的工程公司，设计管理处于核心和先导的地位，依靠设计来承揽工程合同。在工程合同签订后设计和总承包项目由于分属不同的管理主体，设计和总包相互脱离，造成设计只管设计，总包只管总包，出现两层皮的问题。造成项目费用成本超概算的事情时有发生。17 (2)项目负责人进行成本控制的意识薄弱当前，没有成本计划就开始施工的项目已不是少数，就算是有些项目有成本计划，其在具体实施中也不关注并采用降低项目成本的措施。项目的负责人把更多的精力放在了项目的实施进度和项目的盈利状况上，却很少关注项目的成本状况如何。也有一些这样的项目负责人，他们具有很丰富的项目管理经验，但是却很缺乏科学的、完善的、有效的、健全的规章制度，管理基础工作不扎实，最终导致项目成本管理超出控制范围，甚至出现在发现项目的亏损问题时不知道是什么原因导致的亏损，就更不用提采取有效地措施了。(3)成本全过程、全方位、全员控制的意识薄弱目前，许多项目部的项目成本管理缺乏全过程、全方位、全员的控制和管理，缺乏项目过程审计工作，仅仅在项目结束时才对己发生的项目成本进行核算，项目成本的全过程、全方位、全员控制应该是算着花，而不应该是花着算，花着算往往会导致成本超支现象的出现。(4)质量管理不严，忽视安全管理，不注重质量安全成本的控制。多年以来，中国的施工企业很少能够正确认识质量安全问题与成本之间的关系，在施工的过程中，更多地是关注工程实体的质量安全，却很少关注项目的成本问题，这种事实的确是提高了项目的工程质量安全，但是与之伴随出现的却是我们为提高的质量安全付出了更大的成本代价，这使得企业的经济效益不理想；而走到施工企业内部，站在项目经理部的角度来看的话，又出现了这样的问题，即项目经理部更多地是为获得好的经济效益而努力，一定程度上忽略了项目的质量安全，站在单项工程的角度上看，这的确是的项目的效益指标很好，但是又可能由于工程质量安全跟不上，在出现质量安全事故时，项目为解决相关问题付出不必要的质量成本，每一个重大质量安全事故的发生，必然会带来巨大的经济损失，这些最终将制约项目利润目标的实现。这种事故一旦出现，给企业带来的损失将是巨大的，这里的损失不仅仅包括经济损失，即成本支出增加，更多地是给企业带来的无形损失，即破坏了企业的社会形象和行业声誉等。(5)对工期的管理和控制不够重视，工程资料与工程实体未同步进行。长期以来，工程公司对工期重视不够，特别是项目经理部对工程结束后，在工程竣工阶段和结算阶段，由于在工程实施阶段，只重视工程实体完成，而忽视工程资料与工程实体未同步进行，造成工程竣工和结算久拖不决，项目部需要投入大量的人力18 和物力补工程资料，补工程签字，有时一拖半年，有可能时间更长，增加人员成本和财务成本，造成工程成本的额外增加。例如：西北某铝厂技改工程，合同规定工期为18个月，可实际工期拖了40个月，就项目管理费用中的人工费一项，就多支出一千多万元，这给项目的成本管理带来了巨大的影响，甚至还会使项目从盈利走向亏损。(6)欠缺项目成本风控管理某些个别施工单位为了某些特别的目的，例如争业绩、保口碑致使项目成本风险加大。不管项目挣不挣钱，有没有利润，只要能签合同就行，很可能导致公司亏损，给企业后续发展造成巨大影响。项目单位承揽合同时，不做市场分析或没有很好的项目报价体系，人为过失造成先天性项目亏损。(7)不关注工程索赔工程施工进行中，有很多潜在的风险，例如，政治、物价、业主支付能力、技术难度、物料供应、工期等方面的风险。工程索赔和风险紧密相关，要关注风险转移，工程总包的索赔是施工企业保护自身利益的重要手段。索赔管理得当，索赔技巧较高，往往能为公司挽回损失；使失去的利润失而复得，使可能亏本的合同转变为盈利。索赔是赔偿损失的要求，以赔偿实际损失为原则；区别于罚款。尤其是业主责任的风险给公司造成的损失，可通过索赔得到补偿。或者公司已经投保的风险(保险)事件给公司造成的损失，可以通过索赔得到补偿。(8)要严格管控工程分包，对项目施工管理不能以包代管，以罚代管A单位的主要业务是设计管理，在项目合同与业主所签的都是EPC总承包合同。所签的分包合同基本采取包工包料的形式，A公司项目部在项目管理上比较粗放，只是采取以包代管，以罚代管的模式。施工分包在施工过程中容易出现以下问题：①出现偷工减料的行为，导致工程质量隐患的存在。②有些分包公司通过种种关系签订合同，进场施工后，设施设备或者周转资金出现困难，也可能是剩下的工程量投入大于回报，就选择撤场。③在工程实施期，有些分包单位以项目部的名义在外赊材料或欠民工工资，分包单位干完工程后，留下大量的债务，债主或农民工拿着欠条找项目部要款，致使项目部承担本不应该由项目部承担的费用。④有时分包单位采取虚报产值，项目部提前支付或超支工程费，而在工程保质期内，叫分包单位来进行维修而分包单位不来，项目部没有办法只好投入大量的成本来应付潜在的质量问题，以致项目的花费越来越大，这种情况时有发生。19 (9)由于对成本的预测不足导致项目中标难项目单位投标时，投标总价大都是概算出来的，没有经过细致的成本分析，包括材料采购成本、设备采购成本、施工人工成本等，这就很可能导致预测不全面，以致投标时因为报价偏高或者偏低而不能中标，与此同时，投标的成本大大增加了。(10)成本费用控制不力，项目利润低探查其原因，主要有以下几个方面：①人工费超出预算，是导致项目亏损的重要因素。一般项目签订总承包合同的时间要比工程开工的时间提前很多，如果人工费价差无法调整，最终将导致人工费超支；比如西南某项目，总承包合同签定时对应的中标价采用西南某市2005年10-12月市场人工结算价，即土石方人工24元/工日，一般土建人工27元/工日，机上人工29元/工日，安装人工29元/工日；而本工程在施工分包招标时采用西南某市2009年2季度市场人工结算价编制标底，即土石方人工36元/工日，一般土建人工44元/工日，机上人工49元/工日，安装人工49元/工日，由此计算，整个项目因人工费上涨而增加的建安成本费用为6412万元，人工费上涨幅度达到了60%左右，这是导致西南某项目利润降低的主要原因之一。②材料费占总成本费用的比例高：大约为50%-60%左右，因此控制材料采购费用，是控制成本的最重要的影响因素。研究相关项目部的统计资料，可以得出如下结论：如果有关的材料成本控制不好，特别是钢筋、电缆等甲供材的总量控制出现施工队超领现象，最终材料总量的控制节约率仅为0.5%，但节约的成本无法抵扣材料市场价格和运保费的上涨。③临时设施费用控制不严：修建临时道路和临时仓库对一个大的项目来说也是一笔不小的费用投入，临时设施既包括业主方的，也有总承包方和施工分包方的，所以临时道路的修建一定得划清责任界限和采取措施，在满足基本要求的前提下要严控临时设施的费用支出。就西南某项目来讲，总承包方修建临时道路的费用近1000万元，修建临时仓库约600万元，修建办公一体化约500万元，如果进行严格管控，合理规划，充分发挥厂房类建筑物的仓储和民用设施的生活办公功能而加以优先建造，就能节约相当一部分临时仓库建造费用和临时生活办公设施费用，划分施工片区和设置围墙护栏，理清临时道路的修建单位主体，利用现场爆破的毛石和石渣铺路，则可以节约总承包方修建临时主干道的成本，减少进入各施工片区的临时便道费用；当然临时20 设施的选址也非常重要，如果修建的临时设施中途需要拆除和重建，则更是临时设施成本失控的根源。④土石方未合理统一调配：对一个总承包项目而言，如果不进行土石方统一合理调配，那么土石方不合理运输真的会成为成本控制的一个主要问题，一个合理的土石方运输规划项目，将最大限度的体现EPC总承包项目综合资源配置优势和综合管理协调能力，相反将会造成巨大的资源浪费。比如西南某项目，原燃料堆场在基槽石方爆破开挖时，大量爆破的石方未有效用至临时道路的修建，在回填基坑时，又未及时调运一次脱水工程基槽挖土而采取外部堆土厂取土的方案，综合管网施工时最总造成土石方二次倒运的问题等等，这些能节约费用支出的综合管理措施都未能更好的加以利用和发挥，最终造成土石方工程费用利润率偏低。(11)成本检查评比没有相应的指标体系，也不能很好的执行奖惩制度公司出台了项目成本管控的工作检查评比制度，设计出了成本管控的检查评比表格，但是却没有制定相适应的保障制度，没有明确的奖罚制度作保障，很难实现有效的成本控制。3.4A公司成本管控出现问题的原因探究A公司项目成本管控出现问题的原因分析有以下几点。3.4.1A公司成本管理方法不健全A公司项目成本管理方法不健全，项目部出台一些简单的规章制度，没有形成系统的、科学的项目成本管理文件。在实际工作中没有落实到具体的管理者，项目的规章制度只是一些形式化的东西，有时还自相矛盾，实际操作难度很大，或者根本无法执行。3.4.2工程质量对项目成本管理影响工程质量对项目成本管理来讲，所有的工程项目的成本管理都应该有健全的权、责、利三结合的成本管控机制。这个机制非常重要。3.4.3项目费用过程控制的问题项目成本过程成本控制不严是造成项目成本失控的重要因素。大部分A单位都存在偏重工程建设管理，不注重控制费用。A公司项目部普遍有一种想法，项目部只负21 责项目的施工管理，至于项目成本与项目部无关，由公司负责成本费用管理。3.4.4项目成本考核体系的问题项目成本考核奖惩体系不完善、不健全、不科学，对项目部奖罚办法不落实：在项目实施过程中，尤其要提出的是以追求利润为目标的公司，尤其要做到奖罚分明，做好成本控制是达到预期目标的必要条件。需要指出的是，当前工程项目的成本控制不理想与大部分员工的工资收入不直接相关，项目部只重视项目的进程，项目部不是特别关注工程的质量以及工程费用，可以说项目部的很多人不知道自己所做的工程的计划费用、工程造价费用以及实际的耗费状况。3.4.5项目管理模式存在的问题近几年公司虽然也引进了一些先进的项目管理模式，都处于摸索阶段，公司还没有形成科学完备的系统的项目管理模式。尤其A公司以设计为主体的工程公司还是延续设计理念，没有形成科学完备现代化的项目管理模式。因此，引进先进项目管理模式和项目成本管理模式，是提高公司项目成本所必需的。22 第4章A公司项目成本管理内容的改进由上个章节对企业项目成本管理产生的弊端、影响的因素展开的探索，我们能够看到，项目管理过程中，管理机制是非常重要的。本章节开始建立项目成本管理机制，架设成本管理网络同时按照项目成本管理的预估与规划，进行成本控制与核算，展开研究与评估，从而建立企业项目成本管理机制。利用强化这一机制的方法，改善A企业项目成本管理过程中出现的问题，不断完善A公司项目管理水平，使A公司经济效益和社会效益不断的提升，提高在日趋激烈的市场竞争中核心竞争力。4.1项目成本体系的总体框架建立好项目成本预估规划机制、项目成本管控机制、项目成本计算机制以及研究评估机制，其中，项目成本管控机制是核心，另外三项机制都是辅助机制。项目职责成本机制的整体框架见图4.1：A企业项目成本预估规划项目成本管控项目成本研究评估预规研评究估估划析核项目成招标分包物资采集核算资金本中心中心中心中心计算机项目部门图4.1项目职责成本机制的整体框架图23 4.2项目成本管理的构建项目成本管理机制是十分繁杂的一项管理工程，一定要具备一个领导能力非常强的团队，才能确保其机制建立顺利展开。项目经理部门是管控项目成本的核心部门，专职管理项目成本的规划、组织、调整、监督以及评估，给本项目的运营效益提供助力。在成本监督、管理过程中需要注意做好沟通和协调工作。4.3项目成本预测4.3.1项目施工预算成本的测算程序及内容.项目成本预算体系是A公司在投标阶段，给予A公司业务经营管理部门提供项目成本测算项目最低保障的利润。工程成功中标以后，企业成本管理相关部门发挥引导作用，业务运营部门、协议管理部门、物资采集部门、项目控制部门以及项目部门等共同参与，综合估算项目工程的实施成本。(1)企业业务运营部门获得中标通知后，七天时间内，业务运营部门通过书面方式通知召开大会，对企业协议管理部门、物资采集部门、项目控制部门等进行中标协议交底，解释各个部门提出的协议内存在的疑问。A公司目前没有形成成本预测体系，应该根据公司的特点形成项目管理模型，例如：在电解铝工程中，如300槽型、400槽型、500槽型等槽型，在设计中都是定型的，工程概算基本能够算出来，工程报价中大的报价子项不会漏报或少报，只是根据当地招标单位的实际情况来进行材料设备成本的调整，完全可以利用现代化的科学手段实行立体三维报价预测体系，在投标报价中能快速、准确报价，形成系统科学成本预算体系。(2)项目管理部门收到中标通知书7天内完成如下工作：会同公司人力资源部共同拟定项目部部门经理以上人选，向公司主管领导汇报，经公司领导研究决定项目部部门经理以上人选，正式红头文件下发，项目部正式成立。项目管理部门组织项目部相关人员对投标时的项目管理方案进行细化、优化。然后项目经理首次召开项目部部门经理以上会议，明确项目部副经理及部门经理的工作分工和职责。由项目部组织编写“三大体系作业文件”和“项目部项目管理计划”。由施工部编写施工管理工作流程、施工部工作的组织机构和职能、工程总承包项目施工计划编制规定、施工分包策划管理规定、现场施工开工前的准备工作管理规定、现场施工调度工作会议管理规定、施工图、设计变更、工程联系单和材料代用单管理实施细则、施工现场临时用电用水管24 理规定等文件；(3)公司合同管理部门及时完成对业主合同和分包合同的签订工作。并与项目部控制部和施工部完善合同。(4)公司物资采购部门根据建设单位当地造价信息在半个月时间内，对项目部门填写的材料与设施盈亏研究表格展开评审与确认，物资报价部门主审，相关部门复审。⑸企业工程经济部门根据公司各部门提供的资料，组织项目部控制部填写项目工程实施成本预估表，编制项目成本资金管理规划，综合表现项目总体建设成本费用情况，控制并及时反映建设费用合理发生情况。若有偏差再与公司各部门沟通联系并予以纠正。4.3.2项目成本计划编制及内容项目成本规划是经理部门展开项目成本管控工作的根据，也是其关键的工作项目，同样是优化并达成项目目的成本、整体目标与子目标，提升经济收入的根本保障。(1)项目目的成本规划的形成项目目的成本是直接性的工程成本与管理成本共同构成，综合管理成本可以看成为间接成本的一种，对于项目目标成本来说，计划编制的依据有四个方面的依据，一是合同和招投标文件，对于招投标文件还包括了招标文件和补遗文件、图纸、投标报价清单。二是组织设计文件，三是总体布置，对于总体布置来说我们可以理解为实施方案，除了实施方案以外就是第四项编制依据，那就是设备的市场价格。从项目目标成本计划编制的流程中就可以看出来，在进行施工成本计划编制的过程中，必须要经历过两个非常重要的阶段，这两个重要的阶段就是准备阶段和编制阶段。准备时期的内容具体包含三点，一是落实相关人员，编订人员重点包含经理人员、总工人员、管理人员、物资采集人员以及施工人员等，二是要有效的组织踏勘现场，对现场进行实际勘察。三是要对资料或是信息进行全面的收集与保管。(2)项目目的成本的分化项目目的成本的分化，是项目施行的时候对目的成本展开管控的具体措施，其目的是把目标成本最终控制在一定的范围中。项目成本奠定了成本控制与计算的基础，能够引导成本降低工作，是建立项目目的成本的根据。项目目的成本的分化包含下列依据：招标与投标的资料；项目整体方案规划；已然设定的项目目的成本；项目进度网络规划。项目目的成本的分化方式，项目目的成本的分化方式能够按照工程属性、25 分类与特征展开，通常选取下列方式：按照整体工程进度网络节点规划分化进程；根据月进度规划分化进程；根据直接与间接性的成本分化进程；根据成本编订的材料、设施、工程等分化进程。因此，工程项目目的成本分化应当按照企业现实状况确认分化层次。(3)项目成本规划的编订项目成本规划是通过货币方式提前要求工程项目施工过程中损耗的程度，确定对比项目总投资(或中标额)应实现的计划成本降低额与降低率，提出保证成本计划实施的主要措施方案。项目成本计划如果确认下来，就应当根据成本管理层级、相关成本项目与项目进度的环节对成本规划进行分化，逐层落实到确定的部门与人员，立足于对项目成本的分化，能够展开项目成本规划的编订。项目成本规划的编订能够改善成本管理工作，保证工程成本规划的各种指标达成目标。编订成本规划的准则，根据项目规模与管理需要的差异而产生变动，然而编订的基本准则有下列几种：①从实际出发的原则②与其他计划结合的原则③采用先进的技术经济定额的原则④统一领导、分级管理的原则⑤弹性原则4.4项目成本控制项目成本控制体系的改进要从项目管理组织机构改进开始，包括以下几个方面。4.4.1项目管理组织机构的改进项目管理的组织构架是企业职员为达成成本管理目的，在对应的管控工作内展开分工合作，在权责范围、职责与权利上建立起来的结构机制。重点包含：(1)职责结构也就是达成成本管理目的需要的各种业务工作与关联，包含企业设定机构、分化工作与互相关联以及项目部门设定机构等。(2)层级结构也就是各个管理层级的组成。按照实际情况能够分成四个层级，分别是企业层级、子企业层级、项目层级与岗位层级。(3)企业部门结构也就是各个管理部门的组成。重点包含境内业务部门、运营国际部门、工程资金部门、档案部门、人力资源管理部门、公用工程室、财务部、土建室、26 电解室、氧化铝室、科技管理部、项目管理部、监察审计及公司制度建设部门等与成本管理相关的部门。(4)项目部门管理机构中的各个部门。重点包含项目经理部门、规划、工程实施、物资采集、管理、质量监控、财务以及综合等部门。项目部经理部质量设计部采购部施工部安全部控制部财务部综合部图4.2项目部组织机构图(5)项目部权责结构也就是各个部门与各个层级在职责与权利上的业务分化及其互相之间的关联。重点准则在于关注权利的层级性，职责应当控制在特定的范围中，工作要分化确切，关系要具体清晰，以防职责不明导致互相推诿扯皮，制约管理工作的效率。项目部各个部门的责任范围如下：项目部经理部的责任范围全面负责项目部工作；执行A公司制订的经营战略、项目管理指标与准则、达成项目部门制定的目标；专职审定、编制项目管理规划、施行规划并调整流程，确定项目实施的工作方法和程序；核实和确定与业主之间的职责范围，协调项目实施过程中与上级主管部门、政府机构、业主以及其它重要客户的工作关系，创造良好的生产经营环境；制订项目部的工作任务、目标、范围和实施计划，并根据项目部的组织机构，落实项目部成员；监督控制项目的进度、费用预算的使用情况、材料的采购以及施工方案的实施，监督工程质量，参与质量问题的研究和处理；参加谈判和参与违约问题以及超出合同条款规定问题的处理；按照合同规定，组织制定“工程验收和投产程序规定”，并根据合同的要求，组织或授权部门经理进行项目验收，取得业主对合同的履约证书，进行项目的工作总结和回访；专职项目部门的质量、职业健康以及环境安全的正常运转规划，组织制定项目部管理目标，协助公司管理评审，并为项目部实施三大体系运行提供必要的资源，保证项目实施的有效性；完成总部领导交办的其他任务。设计部的责任范围根据合同要求和项目实施计划，制定项目设计管理计划；负责现场设计管理工作。27 负责监督设计单位完成工程设计、现场设计交底和现场设计服务工作，负责现场技术问题的处理工作；检查设计进度计划的执行情况，经常召开规划施行情况调查大会，了解工程进度，协调并处理规划单位在进度、资金管理、质量维护方面出现的重点问题，探索解决方式；组织设计单位有关专业负责对供货厂商的技术评审工作；参加施工组织设计方案的审查；负责与设计有关的质量、环境、职业健康安全管理工作；在项目开动时期，参与试运行方案的探讨，组织规划人员参与开工之前安装工程的审查，组织规划人员参与试运行、评估与检验。采购部的责任范围根据合同要求和项目实施计划，负责制定采购计划；负责项目的设备、材料采购工作；审查设计部提供的设备、材料技术文件；负责根据设备、材料招标情况签订设备、材料采购合同，并组织履行采购协议，包含供货商早期确定图纸与最后确定图纸的催缴，还有货物催缴、材料与设施审查、交接与运输等方面；负责解决项目实施过程中与采购有关的问题，负责与厂商进行联络，协商解决；负责设备、材料检验的组织工作，保证设备、材料的质量；收集商情，分析、预测设备材料的价格，配合控制部进行设备、材料的控制和结算；定期对设备材料供应商进行评价，填写“物资供方评价表”并上报公司工程技术部；负责项目采购费用和采购进度控制工作；协调做好材料管控工作、展开材料与设备采集的进度检查与数量审核；专职处理设施在安装与试运行过程中发掘的制造品质与缺少零件等隶属采集业务范围中的相关问题，联络制造商，做好售后服务；处置采购协议施行中遇到的商务纠纷；组织对工程项目相关的采购资料进行整理归纳；项目施工完成以后，组织编订采购工作总结；负责与采购有关的质量、环境、职业健康安全管理工作。施工部的责任范围根据合同要求、项目管理计划与项目实施规划，组织编订项目工程实施管理规划、展开项目整体施工组织规划；根据施工分包招标的情况与施工分包商签订分包合同，并监督合同的实施；专职审核工程实施分包商的施工计划与组织规划；调节和施工有关的内外部关系，保证项目施工任务全面完成；定期对施工分包商进行评价，填写“工程供方评价表”并上报公司工程技术部；组织并提供费用估算所需的施工方面的估算资料，配合控制部审核施工分包合同的结算和决算，并对施工费用实施控制；现场开始施工之后，跟踪施工质量和施工进度，参与隐蔽工程的签证，监督施工分包商按照合同有关规定和施工计划实施，配合控制部对施工进度实施控制；配合质量安全部负28 责与施工有关的质量、环境、职业健康安全管理工作；专职业主变动、工程单位变动、项目变动形成的技术评定，且签订评定建议，管理规划变动材料；配合相关部门的开车工作；负责现场总图管理、竣工图管理、交工技术资料管理，并收集、整理施工技术管理文件和资料，办理归档手续；组织各施工分包商之间按合同执行施工工序交接，审查施工分包商的完工报告，检查施工完成的项目，联系业主组织查收工作，办理工程结束的各项手续；验收结束后，检查施工分包合同双方合同义务和责任，处理合同双方未履行的职责与义务。质量安全部的责任范围专职项目质量、职业健康与环境安全的管理工作；负责公司“三大体系”在项目部的运行工作，负责对项目部的环境因素和危险源进行识别和评价，针对重要环境因素和重大危险源制定管理方案，并定期对管理规划的施行成效展开评估、保证持续改善、从而维护质量、职业健康与环境的安全；负责项目部适用法律法规和其他要求的识别，并对项目部的法律法规和其他要求的符合性进行评价；负责进行工程项目质量跟踪，收集质量信息，督促项目部各有关职能部门按公司规定分级做好顾客质量信息收集和处置，并按有关规定对项目部发生的质量事故进行剖析，促使不断改进和提高工程质量；检查项目分包合同的质量、职业健康与环境维护条文，至安置审核项目分包商质量、职业健康与环境安全管理体系；负责编订项目质量规划且组织施行创优计划，申报优秀项目；建立项目部门质量、职业健康与环境安全管理制度及应急预案，负责项目部和施工现场的环境保护和安全管理工作；负责组织质量、环境污染和职业健康安全事故的调查、分析和处理；组织和收集质量、环境、职业健康安全记录并归档保存；负责编订项目施工完成的质量分析汇报，归纳项目部门质量、职业健康与环境安全管理相关经验；专职和质量、职业健康与环境安全事务相关的对外联系与接待业务。控制部的责任范围专职对项目的进度、费用、材料进行综合有效的控制和管理工作；负责牵头组织编制WBS、OBS，积累有关的资料和数据，做好项目控制的基础工作；负责组织项目管理计划和项目实施计划的编制，指导设计、采购、施工、开车工作，对项目的进度实施有效控制；负责项目费用估算，根据工程技术部下达的计划工作预算费用(BCWS)，对项目的费用进行控制；负责项目的材料控制，包括进度和数量的跟踪与控制；在项目实施过程中，运用费用/进度检测系统，定期对赢得值曲线(BCWP)与29 实际消耗值曲线展开研究，核算资金误差，寻觅到资金规划施行过程中产生的问题，找出改善路径，且督促施行工作；专职审核业主变动与内在变动对项目资金与进度造成的影响，提出相关的处理建议，必要时根据内部变更单或业主变更单编制变更估算报项目(总)经理确认或批准；负责审定施工费用预算，对采购合同中的费用进行审查和监控；编写项目进度、费用、材料控制年、月报，负责分析汇报项目状态；负责合同的台账管理；组织对项目管理资料与文件展开整理与归纳；项目完成以后，专职项目管理的经验归纳；工程完工并验收以后，帮助财务部门核算业主与施工分包单位的工程。财务部的责任范围根据国家规定的有关制度和公司财务管理规定，制定项目部财务管理实施细则并实施；负责项目的资金管理，合理调度平衡资金，组织资金供应，提高资金使用效果；进行项目成本核算；协助催收工程款；负责项目部资产的清查盘点；做好项目的财务报告；参与分包合同的评审，监督分包合同的执行状况；参加项目的资金预估与决议，专职项目的风险控制，组织项目部财务预算的汇总、检查、分析和上报；定期组织编制预算执行情况，分析原因，提出改进办法；负责资金筹措(有时协助业主进行)，项目的预付款、工程进度款的结算，向供应商及分包单位付款、结算；负责会计记账、会计报表和报告；负责编制项目的工程款结算、会计核算；专职财务监督、保障财务纪律；组织项目财务文化的整理与归类，专职竣工资料财务部分的收集与传递；负责本部门三大体系的认证工作。综合部的责任范围负责项目部文秘、档案、信息、宣传、后勤服务等日常行政事务的管理工作；负责项目部有关会议的组织、服务，会议纪要、文件的起草、审核及监督落实；负责项目部的人员配备、员工管理、薪酬福利、社会保险以及劳动工资统计工作，并指导项目部的人员绩效考核工作，提出考评意见；负责外部协调工作，进行各类文件的传递；根据总部管理制度，负责项目部基础设施配置计划的编制、采购、调配和日常维护，并负责建立项目部固定资产台账，以及负责项目部的低值易耗品和办公用品管理；负责项目合同管理及法律事务；负责项目部及现场安全保卫工作；专职项目部门业务运行管理；专职对外联络的管理；专职项目部门办公领域中和质量、职业健康与环境安全等“三大体系”运行有关的工作。30 4.4.2项目管理体系的改进按照企业组织机构创新目的，联系企业生产运营的业务特征；还有A企业项目成本管控出现的问题，本次论文对企业项目管理机制作出下列改善措施：(1)降低企业管理层级A企业应当按照企业特征，设定股份制管理中的董事会、企业业务管理与经理部门共同形成的管理构架。再努力推广公司管理层和项目部二级项目管理，精简管理机构，减少层次，提高工作效率，降低公司运行成本。选拔并聘用优异的项目管理人员且授权、检查与监督。项目管理人员直接对董事会负责，对项目进行有效、科学的管理。(2)塑造企业内部市场管控机制因为项目具备一次性的基本特点，配置项目人力、物力与财力资源应当满足项目需要，项目资源应当具备配置的科学性。由企业现实情况着手，运用系统学说，把企业人力、物力与财力视为综合体一起考虑，把原先属于子企业的人力、物力与财力进行科学化、合理化的整理，形成企业内部三核心，把三项权利效率化汇聚到企业中。(3)建立以EPC总承包项目管理为中心的项目管理体系A公司应以总承包项目为核心的生产运营管理机制，原本企业是以规划管理为核心的管理机制，随着中国进入WTO，跟国际接轨，面向国际市场。国际市场以EPC工程总承包的模式，很少单独以设计为一方的主体投标，都是以工程公司总承包的模式来投标，交钥匙工程。这样A公司必须适应市场要求，建立以总承包项目为中心的生产经营管理体系。(4)形成资金运转核心企业生产运营的过程，同时是其资金运转的过程，利用组织构架创新的方式，将资金运转视为核心展开管理，牢牢把握企业管理的重点关节，强化管理，提升企业资金效益。(5)创设新的管理模式把市场竞争机制纳入企业中，调整组织构架，对项目部管理层实行风险抵押金制度，同时也是A公司根据相关的规章制度需要促成这种转变，也是市场激烈竞争的需要。企业经常组织人员交流经验并展开各项专业知识培训，推动互相沟通成长，提升项目管理者的整体素质与管理水平。31 4.4.3确立以项目经理为主的成本控制的核心成本控制核心定位成项目经理，则其不但要有专业知识，还要有协调和沟通能力，原则和灵活相结合的原则。对项目施行质量、进度、安全、成本控制职责维护机制并全面提升项目管控层次，设定关键管理职位。项目经理人员是规划并施行项目方案的总职责主体。项目经理人员是整个项目团队的引导者，其首先需要履行的职责就是在预估范围中根据时间要求高质量地引领项目部门完成所有项目业务，且让顾客需要得到满足。项目经理人员能够在任何时候纠正成本控制工作中产生的偏差，从而确保项目成本控制目的得以达成，合理运用人力、物力以及财力资源，最终获取更高的社会与经济效益。正因为此，项目经理人员必定要在各项项目规划、项目组织与项目管理工作中发挥引导职责，才能达成项目的终极目标。4.4.4工程项目施工分包招标程序(1)招标准备工作①组织招标机构：一般情况下，施工招标在招标小组的领导下，由施工部具体组织实施，特殊情况可委托有资质的招标代理机构承担；②落实招标条件，办理招标审批手续；③编制招标文件(2)发布招标公告或发出招标邀请书采用公开招标的方式按有关规定时间发布招标公告，刊登在公开发行的报刊上，其主要内容：①工程名称及概况；②资金来源；③对投标单位资质条件的要求及资格审查事项；④招标文件的获得地点，价格及出售方法；⑤投标书送达的地址，投标的有效日期，开标的时间和地点。采用邀请招标方式，向预先选定的施工分包商发出邀请投标函，按照招标程序和规定进行。(3)投标单位资格审查投标者获得招标信息后，经过决策，若决定参加投标即向招标单位提出投标申请。申请投标的承包商可能很多，为了确保招标项目能交给可靠的承包商，必须对申32 请投标的承包商进行审查，从中初步选择一批有同类工程施工经验且较可靠和信誉好的承包商，确认它们有参加投标竞争的资格。采用邀请招标时，通常在发售招标文件之前进行资格审查，故称为资格预审。在公开招投标的情况下，则在评标的同时进行资格审查。为了做好资格预审，招标人要求投标申请人认真填写资格预审表并提供需要的证明文件，以便对投标申请人的法人地位、业务状况、施工经历和能力、技术和装备水平、管理水平、财务能力、企业信誉等进行调查分析，作出正确选择。联系投标时每个参加投标的承包商都要分别填写资格预审表。(4)组织投标单位勘察现场，并对招标文件答疑发出标书后，总承包商要组织投标单位参加现场勘察，了解招标项目现场的自然条件和施工条件，并搜集投标所需的资料。总承包方组织答疑活动，对招标文件的内容进行解释补充，答疑内容包括向投标单位进行工程交底工作，比如概述工程情况、确认质量需求、材料供给状况、工程资金与材料资金预付方式以及投标需要注意的问题等，包括对投标单位所提出疑问的回答。会后将答疑的内容用书面补充通知的形式发给每个投标人，并作为招标文件的组成部分，与标书具有同等效力。(5)接受标函从接受标函到定标这一阶段，必须组成评标委员会或评标小组。评标委员会的主要任务是制定评标办法，负责评标，按照评标办法推荐一至三名，由招标领导小组决定中标者。(6)开标开标时间是在招标文件规定的在投标截止时间的同一时间公开进行。开标通常有投标方、招标方、业主及其上级主管部门、项目的投资部门、当地建设主管部门参加，也可邀请当地公证部门参加。(7)评标科学、公正的评标可以选择到理想的施工分包商，评标一般应遵循以下原则：①标价合理。以标底价格为中准价，接近标底的投标价格为合理标价。②工期适当。国家规定的建设工期定额是建设工程施工工期的参照标准，审查承包商投标中的工期是否有科学的依据，是否有可靠的技术保证措施。33 ③有可靠的质量保证措施，科学的施工组织安排。④经过评审后，一般选出1—3名合格候选人进行资格复审。候选人的资格预审文件是复审的基础。经过复审合格后，还要邀请候选中标人参加技术答辩(亦称中标前谈判)。通过技术答辩，评标委员会最后评出推荐中标者。(8)定标评标委员会推荐的中标人经招标领导小组批准，经业主确认即为中标人，由施工部发出书面中标通知书。(9)签订合同中标人接到中标通知后，要在中标通知中规定的时间内与招标人进行合同谈判并签订合同。4.4.5工程项目物资采购程序(1)提出招标申请根据设计部提出的采购清单的内容，结合技术交流、考察调研情况，以及业主的意见，在项目部总体网络进度计划及采购部编制的采购计划基础上提出招标申请，报项目部批准。(2)编制招标文件依据设计部提供的采购的技术参数、性能要求，编写招标文件，文件中必须明确供货时间、随机资料份数、监制要求、技术指导、人员培训等方面的要求。该文件在采购部有关人员讨论、修改的基础上，经采购经理审定，项目部各部门内审，业主外审，项目经理批准后形成正式标书，由采购部向项目部与业主双方共同确认的邀请投标厂商发售。(3)开标由采购部按有关规定编制的开标程序开标。(4)评标根据国家计委颁发的《评标委员会和评标方法暂行规定》等相关招标投标规定成立评标委员会，对所参加投标的单位进行资质、技术、价位全方位的评定，评标能够分成适应性、技术性以及商务性三种类型，而适应性评标除了对招标书条件的响应程度进行评审外，同类行业近三年设备使用效果好的业绩作为重要的条件，技术性评审主要对招标书条件的响应程度和设备的技术先进性、运行可靠性进行评审。商务性评34 审为标底评审，标底确定为合成法，就是投标报价的算术平均数值与经理部确定的标底加权合成，投标报价与经理部确定的标底的权数为6/4。评审后由招标组织者按国家有关规定形成评审意见和《评标报告》。(5)定标根据《评标报告》结果确定的三家中标候选供应商。澄清中标候选供应商投标文件相关内容和中标承诺及商务优惠条件，采购部根据《评标报告》起草《定标报告》，报评标领导小组组长、副组长审定签署。并由招标人向中标单位发送《中标通知书》。(6)签订合同中标人接到中标通知后，要在中标通知中规定的时间内与招标人进行合同谈判并签订合同。4.5项目成本核算在项目成本管理工作中，一个重要的环节就是成本核算环节，这是项目展开成本研究的奠基。所以，应当及时且精确地总结成本材料，表现项目成本内出现的问题，展开全面管控。项目成本的核算在管理工作中是最关键的环节，一旦脱离核算环节，成本管理就无法展开，更不用说让管理发挥多少效能。4.5.1项目成本核算的要求(1)严格根据国家要求的项目成本、资金支付范畴项目成本、资金支付范畴即国家要求企业产生的各类支出都必须控制在特定的项目成本、资金支出范畴之中。工程实施的企业及其运营活动相关的各种支出，都应该根据要求核算到成本、资金支出中。具体包含工程成本以及期间资金两种。(2)强化项目成本核算多种基础性工作项目成本核算多种基础性工作即确保成本核算顺利展开，确保成本核算各项前提都能够具备。(3)划分各类资金分界为了让企业效率化展开项目成本核算工作，工程实施企业应当在核算的时候划分好相关的资金支出分界。①划分好生产成本和期间资金的分界。②划分好各期工程实施成本的分界。35 ③划分好本期成本项目的分界。④划分好成本核算对象的分界。⑤划分好完工工程成本和未曾完工工程成本的分界。(4)强化资金支出的审评与管理企业要有专门的负责人员，根据国家相关法律条文、有关要求与企业内部费用管理规定等，对项目部各种资金支出展开审评与管理，监督、审查哪些资金支出是合理的，哪些资金支出不应计入项目管理成本。(5)形成工程项目控制账目因为企业承包的工程隶属工业项目，具备投入资金多、建设期长等特点，另外A公司为以后项目发展提供原始记录，便于项目经验的积累，A公司对各成员单位上项目管理系统管理软件，在OA项目管理平台上对各成员单位工程项目的基本情况做到心中有数，及时向公司决策层提供所需的信息，同时为A公司相关职能部门提供所需要的资料。4.5.2核算的内容(1)项目责任成本核算特点①按照公司的组织结构，创设多层级职责成本核心；企业按照本身的现实状况与有助于责任与权利联系的准则，能够在企业中设定一级职责成本核心，根据组织构架在各个职责部门建立二级职责成本核算，包含资金核心，项目部门建立三级职责成本组织管理机制。利用多层级职责成本核心将整体的预估分化到各个职责成本子预估中。②职责成本核算对象即各个职责成本核心；成本核算时间在职责成本预估阶段确认，通常应当和产品制造成本的核算相适应。职责成本核算与之前论述的各类制造成本的核算方式有差异。产品生产成本核算对象都是施工完成产品的生产成本，根据生产资金的产生地点与产生状况分别根据产品汇总，汇报并评估所有产品生产的成本，供应产生生产的盈利与亏损资料。职责与产品成本是成本整个核算过程中差异化的两条主要路径。(2)项目预估成本是施工成本与现场成本共同形成，以如下方式展开管理：①施工成本：人工费、辅材费、机械费、主材费、措施费等费用按国家有关预算定额或工程量清单报价的相关规定执行。36 ②现场成本：现场成本包含下列几种项目部管理者薪资总数：根据《A企业项目薪资收益分配试行办法》施行。差旅费：主要包括住宿费、出差往返交通费、住勤补助、伙食补助等。a．住宿费限额标准及相关规定按公司规定执行。b．项目部员工出差乘坐交通工具按公司规定执行。c．住勤补助标准为80元/人·天，按出勤单记录的实际出勤天数计发，见表4.1。d．伙食补助标准为35元/人*天，按出勤单记录的实际出勤天数计发，见表4.1。e．通讯费项目部不同级次员工按每月固定话费充值卡发放，标准见表4.1。其他费用：a．办公费：包括日常办公用品及办公设备的耗材，由综合部根据各部门提出的使用计划，按月编制办公用品采购计划，并在月度资金计划批复后统一购买、发放。b．业务招待费：根据中标价格的0.1-0.5%系数(如表4.2所示)包干运用(根据项目规模估算)。c．固定资产：实行归口管理。综合部负责采购、实物管理和价值管理，按程序报销购置费用、维护费用并进行折旧的计提，使用部门负责使用中的安全管理。d．汽车费用：项目部发生的汽车养护费、修理费、汽油费等费用由综合财务部统一管理，在当月资金计划的批复额度内据实报销。表4.1通讯费、住勤补助、伙食补助的标准通讯费住勤补助伙食补助序号部门岗位备注(元/月)(元/天)(元/天)总经理5008035按考勤记录发放1经理部副总经理4008035按考勤记录发放2项目部部门经理3008035按考勤记录发放3其他人员2508035按考勤记录发放表4.2办公费包干系数工程造价100050001000050000100000﹙万元﹚包干系数0.50.40.30.20.137 4.6项目成本分析与考核4.6.1项目成本分析A企业项目成本研究即按照统计计算、业务计算以及会计计算供应的材料，探索项目成本形成的过程以及对成本提升与降低产生影响的各项因素，从而获得持续减少成本的路径；此外，利用成本研究，能够由账单、报表表现的成本现象中探索成本本质，进而强化成本的控制力与透明度，给效率化强化成本管理、达成成本目的创造先机。这样看来，项目成本研究同样是减少成本，提升经济收入的关键方式。(1)项目成本研究项目项目成本研究项目包含如下三点：①基本情况的分析：工程基本情况介绍，预算收入情况，施工部位及施工产值完成情况，报告期和开工累计成本情况。②具体情况分析：分析各项经济指标完成情况对降低成本的影响，采取技术措施、管理措施对降低成本的影响，环境因素、预算收入、工程质量对降低成本的影响、工期改变等对降低成本的影响。③明细项目分析：a．材料费分析：分析材料采购个环节，分析材料的价差和量差因素，采取技术措施节约材料的实际效果和管理不善造成的损失浪费，反映材料费的节超原因。以及按照相关定额规定的其他材料费，如二次搬运费、工具费等的分析。b．人工费分析：从价差和量差两个方面分析人工费节、超原因，分析劳务合同的执行情况对人工费节超的影响。c．机械费分析：分析现场机械的配备情况、使用情况，分析租赁价格与概算收入的差异，反映机械费的节超原因。d．间接费用分析：分析项目部管理人员工资、办公费等项目开支对间接费节超额的影响，分析临时设施购置、搭建、摊销等情况对间接费节超的影响。4.6.2项目成本考核项目成本评估即项目做完以后，对项目成本的各个职责主体，根据和A企业签订的项目目标职责机制相关的要求，把现实成本和计划成本做比较，对项目成本职责机制的完成度进行客观评估，同时通过此次评估进行奖励并处罚。利用评估项目成本的方式，发扬先进，处罚落后，张持有度，提升项目部门职员达成成本指标要求的热情，38 效率化减少项目成本并提升企业的经济收入。(1)项目成本评估项目能够划分成两方面：其一，企业评估项目经理部门；其二，项目经理部门评估其下属的部门经理、各部门经理所属部门员工。①A公司对项目经理部考核的具体规定考核的具体规定说明：此绩效考核指标及办法的主要用于年终工作会议中的绩效合同书及日常的绩效考核。考核具体规定：a．绩效考核指标分为五大类：财务指标、主要经营指标、学习与发展指标、沟通管理指标及其他指标；其他指标为扣减指标，没有得分权重；项目部的绩效考核办法中没有考虑加分因素，等到项目结束后，按照的有关办法执行。b．利润总额：完成利润总额指标，得基本分；未完成此项指标，扣10分，每降2%，扣1分。c．累计确认合同成本额：完成累计确认合同成本额指标，得基本分；未完成此项指标，每超出1%，扣1分，最高扣至10分。d．累计已办理结算价款：完成累计已办理结算价款，得基本分；未完成此项指标，每超出1%，扣1分，最高扣至10分。e．经营活动现金净流入：完成经营活动现金净流入指标，得基本分；未完成此项指标，每降低5%，扣减1分，最高扣至5分。f．建筑安装费：完成建筑安装费指标，得基本分；未完成此项指标，每超出1%，扣减1分，最高扣至5分。g．设备费用：完成设备费用指标，得基本分；未完成此项指标，每超出1%，扣1分，最高扣至5分。h．管理性费用开支：完成管理性费用开支指标，得基本分；未完成此项指标，每超1%，扣1分，最高扣至5分。i．项目进度控制：按照项目进度节点进行考核。j．工程质量合格率：达到工程质量控制合格率指标，得基本分；未达到此两项指标，每降低1%，扣1分，最高扣至10分。k．执行公司规章制度、指令情况：严格按照公司的规章制度、指令执行，得基本39 分；每出现1次没有执行公司的规章制度或者指令情况，扣减2分。l．业务建设和管理创新：根据公司的业务建设与管理创新任务完成情况进行考核，包括项目经验总结。完成项目经验总结指标，得基本分；未完成此项指标，每减少1项，扣减2分，最高扣至5分。m．与业主及相关方沟通：每出现1次与业主及相关方沟通不畅，视影响工作程度扣减1--5分，最高扣至5分。n．安全生产：按照安全生产专项考核办法考核。o．风险控制：如出现不可抗力之外的各项风险，视情节严惩程度扣减考核得分。p．稳定工作：按照《A公司N年度稳定工作预案》文件规定，发生5人以上信访事件并对社会造成较大影响，扣3-5分；发生20人以下群体性事件，扣2-5分；发生20人以上群体性事件，扣5-10分。q．廉洁从业：按照班子成员廉洁从业评价得分折算，评价得分小于60分的，每降低1分，扣减1分。r．环境保护：按照环境保护专项考核办法考核。A公司对项目部绩效考核指标表目序权考核类别类型指标名称单位标指标说明号重部室值已扣减转给两院的劳务补偿费利润总额万元-20财务部用自开工之日到考核年度末，累计累计确认合同成本额万元-5财务部确认的合同成本；包括项目部发财务生的期间费用1指标自开工之日到考核年度末，累计(35)累计已办理结算价款万元-5财务部与业主结算的款项；包括已结算未收现部分不包括总部拔付的临时周转资经营活动现金净流入万元-5财务部金工程技包括建设安装、材料、劳务补偿建筑安装费万元-5主要术部以及其他费用(当年费用开支)经营费用工程技2设备费用万元-5(当年费用开支)指标控制术部(15)管理性费用总部各包括管理费用和制造费用，由财万元-5开支部门务部牵头。(当年费用开支)40 A公司对项目部绩效考核指标表目序权考核类别类型指标名称单位标指标说明号重部室值进度控项目进度工程技按照完成进度节点进行-5制控制术部考核不出现质量事故；按照出主要质量控工程质量工程技-5现质量事故的年度进行经营制合格率术部2考核指标执行公司(15)执行规章制总部各严格执行公司规章制度、-5力度、指令部门指令，由综合部牵头情况根据业务建设与管理创新学习任务完成情况考核；包括与发业务建设和工程技3-5项目经验总结，全面总结展指管理创新术部项目部工程总承包工作，标(5)做出总结报告沟通根据每年度与业主及相关管理与业主及相关方的工程技4-5方的沟通情况进行考核，指标沟通术部确保信息畅通、关系融洽。(5)工程技安全生产-5无较大事故术部指除不可抗力之外的各项财务风险，主要包括经营风险、风险控制-5部投资风险、道德风险、管其他理风险和技术保密风险5指标工程技(25)稳定工作-5无群体性事件术部综合班子成员符合廉洁从业规廉洁从业-5部定工程技环境保护-5无重大污染事故术部项目成本整体目标以及阶段性目标的完成度；围绕项目经理部这一核心的成本管控职责机制的实施状况；成本规划的编订与落实状况；对各个部门及其部门经理对所属部门员工的检查和考核状况；成本管控工作中执行权利、职责相联系准则的状况。(1)项目经理部门对其下属的各个部门经理人员、各个部门经理对所属部门员工的考核由项目部的相关规定进行考核。项目成本考核的流程①项目成本过程考核项目施工过程中，公司的项目管理部会同人力资源部每三个月根据项目管控规划、41 项目业务材料、项目成本资金账目、费用回收与上缴收益等状况对项目部进行考核。考核结果将直接影响最终的绩效考核。②项目成本完工评估科学且精确地评估项目完工的成本。完工的成本是立足于工程完工以及工程资金结算而编订的，这就是完工成本评估的根据，也是能够反映工程全貌而又正确的项目成本。a．工程竣(完)工后60天内与业主办理完总承包结算审计，递交《工程项目总结报告》和《工程项目责任成本考核书》至公司项目管理部和人力资源部。若非因项目部原因不能完成时，上报公司领导批准顺延。b．项目部门呈交的《综合承包项目部门业绩评估兑现表》包含下述项目：项目成本总体分析报告：设计完工报告、采购完工报告、施工完工报告、合同项目验收及竣工报告、项目技术经济、指标及投料试车考核达到的指标。项目财务收支及收益状况；工程项目收益支出与效益状况核算表；项目部门管控资金指标状况汇总表；固定资产投资指标、；工程总费用和分项费用汇总表：业主财务结算审计汇总表；分包结算汇总表；分包工程财务结算对帐汇总表。项目合同管理的基本情况分析；项目成本费用控制效果分析汇总表；项目部门业绩评估分数汇总表；项目职责成本完工评估分值表；综合承包项目部门业绩评估指标完成状况分析表。c．项目部门呈交《综合承包项目部门业绩评估兑现表》之后的七个工作日中，公司主管领导组织人力资源部及各有关部门完成审核并确认项目汇报的材料并评估项目职责成本完工情况。d．对尚未完成的项目职责成本承包协议要求的资金指标，项目部门要细致地探索其影响因素，形成书面形式的汇报，呈交到企业主管机构，让总经理阅览审批。e．评估项目经理人员，首先必须评估效益。对项目职责成本指标无法顺利完成的项目经理人员，不能评估成优秀经理人员。项目管理部门对各个项目经理人员承担的项目指标达成状况做好记载，形成相关绩效档案。4.6.3项目成本考核的规定(1)《总承包项目部绩效考核奖罚兑现报告》是返还项目风险抵扣资金、兑现计提奖励最初始的根据，这一报告需要企业项目管理部门在经理人员审批之后的半月时间内汇报到企业。42 (2)项目部门按照已然审批好的报告，根据项目部门以及项目人员共同订立的职责协议，填充返还风险抵扣资金以及发放计提奖励的表格，在项目经理部门再次审核、领导人员同意后，到财务部门兑换资金。财务部门应当在30天时间内将风险抵扣资金与计提奖励发放到位。评估兑现的时候，各个管理部门应当大力辅助项目部门，从多方面予以配合与指导。43 第5章A公司项目成本管理相关问题对策通过上一章，我们不难看出A企业利用强化项目成本管理机制的方式，改善企业项目成本管理过程中产生的问题，因此成本管理就显得犹为重要，应该对成本进行有效控制。但是由于工程项目的建设周期长，投资大，参与建设管理的部门人员多，A公司不仅需要项目成本管理的改进，还需要其他相关问题实施对策的改进，例如提高项目经理素质、加强企业文化建设，提高员工成本意识、培养项目管理工作中团队协作的精神、推进项目成本管理信息化等几个方面提出实施对策。只有这样才能全方位、全过程提高A公司项目成本管理水平，为企业可持续发展提供基础和源泉。5.1提高项目经理素质项目经理是整个项目的核心人物，是管理项目成本的主体，其地位是无可取代的。不管项目组织框架与管理机制完善到何种程度，项目运行资金多么充足，缺乏管理能力较强的经理人员，还是无法管理好项目，还是无法获得较高的成效。换句话说，项目经理人员本身的素质，会对项目的成功与失败以及项目的盈利与亏损产生决定性的影响。优秀的经理人员不但要具备丰富的理论知识与技能知识，更应当具备成本管理认知，还要有协调和交流技能，要能与各种人员展开交流，缓解各方面涌现的制约力。准则与灵活紧密联系的准则，应当具备较高的研究并解决各种问题的水平，找到问题之后应当果断采取措施，而不是延误时机。因此要将项目管理工作做好必须培育一套优秀的经理团队，提升经理人员的整体素质。5.1.1坚持项目经理持证上岗项目经理人员一定要获得和工程规模相适应的资格。没能获取对应等级的国家建造师资格的不能担负项目经理人员的职责。5.1.2规范项目经理选聘程序A公司把好项目经理的选拨关，要在项目经理的选聘、考核及奖罚等方面建立严格的规章制度。项目经理的选聘按照有关规定的规章制度自由、公平的竞争，采用竞争上岗的方式择优选拔项目经理。要使用在质量、成本、信誉以及安全问题上记录良好的经理人员，而非空降人员，特别是不能与承揽合同和项目经理任命相联系。44 5.1.3实行项目经理职业化项目管理组织构架已然给企业组织发展供应了全新的拓展模式，本世纪企业的生产和运转会主要采取项目为核心的发展方式。企业发展的时候，项目的运转和管理水平，已然成了现代企业核心竞争能力的直接表现。在持续变动的新形势与市场条件中，项目管理已然成了企业发展的重要前提，企业项目管理也会在未来一段时间内长期影响管理趋势的发展。但是，企业项目管理渴求很多适应国家需求的项目管理专业化人才，项目管理专业化以及经理人员职业化就是如今项目管理给管理人员提出的新要求。项目经理人员会对项目的成功与失败产生决定性影响，企业要强化对项目经理人员的培育与关注，要形成科学的激励机制，让经理人员这种职业成为一种固定化的职业，从而持续提升经理人员的综合素质。5.1.4建立项目经理定期培训制度如今，很多现代化技术、材料以及成果普遍运用在工程中，经理人员的理论知识持续更新。所以，企业要强化项目经理人员的二次教育，形成持续教育机制。5.1.5提高项目部人员的素质项目部包括工程部、控制部、采购部、财务部、综合部、质安部等，所有部门工作都会对项目成本管理质量产生影响，例如采购部门的设备与材料价格很高，就会导致项目成本增加，工程部门与质安部门不能尽自己的本份，就会由安全或是质量问题导致项目成本增加、控制部对工程费用成本控制不严，就会造成整个项目出现亏损现象。因此，项目部门在归纳工作经验的时候，也要支持项目管理人员强化业务认知，支持规划管理工作更新，且建立相应的激励政策。5.2加强企业文化建设，提高员工成本意识企业文化或称组织文化，是组织的价值理念、信仰、符号、处事态度等共同形成的特定的文化意象。企业文化能够代表核心的企业竞争能力，企业文化能够强化企业凝聚力，让所有职员产生共同的目标，鼓励职员拓展创新、做出成绩。项目成本工作会影响到采购、技术、生产以及管理等诸多内容。想要全面节省开支，只能加强企业文化建设，树立人人为项目成本节约意识，培养员工以公司为家的主人翁精神，做到成本控制环环相扣。45 5.3培养项目管理工作中团队协作的精神5.3.1培养项目管理工作中团队协作的精神意义项目管理即将各类系统、方式、人员以及资源联系起来，在要求的时间、预估与质量标准范围中完成所有项目工作。管理项目的时候，始终贯穿在项目工作中的主体因素是人。项目成员因为理论知识储备量存在差异，表现出的性格特点也会不同。怎样才能将其汇聚起来，向着同一个目标前进，团队的打造十分关键。一个积极向上的团队，可以创造很高价值，项目团队的工作能否获取效果，也会对项目成败产生直接影响。5.3.2建设高效团队的必要性(1)团队的打造有助于提升企业管理的灵动性。企业想要在日益激化的竞争条件下生存并获得发展，必定要具备很好的组织与管理水平，从而应付外在条件的变动并适应企业内在革新，让企业始终具备生机与活力。领导与团队、团队之间或是团队成员内部关系紧密，能够融洽合作，企业管理层方能获得更多的时间，消耗更多的精力建立运营发展规划，拓展市场空间，获得更多利润。(2)团队的打造能够鼓励员工士气，让其产生更多的创造力。团队打造让职员有了更宽松、自由的活动空间，在很大程度上鼓励了组织成员的工作热情。参与团队工作的时候，因为最后形成的结果是共同努力获得的，团队气氛也会推动其中成员为创造更高的团队业绩而奋斗。团队工作方式鼓舞成员在发展专业知识的同时也多学习其它技能，且对职员展开各种培训，让其参与各项团队决议。团队工作能够培育职员的技术、人际交流以及决议能力，进而让职员整体素质获得大幅度提升。5.3.3项目管理中的团队建设(1)关注团队精神打造。团队精神一旦塑造起来，其奠基必然是对个体特长与兴趣的尊重。团队中的各个成员一同参与目标任务，彼此之间取长补短，让所有人的特点都彰显出来，形成合作效应。所以，团队中的各项工作业绩最后会在同一个层面上获得检验，即合作精神，这是团队精神最核心的内容。设定差异化的岗位，选择差异化的人才，让其获得差异化的薪资待遇与发展空间，使所有职员都可以发挥出特长，而后将各种特长汇总起来，这个时候形成的作用将会非常庞大。(2)建立团队打造目标，召开会议。因为团队共同的目标必须以明确的项目目标为46 导向，因此，项目目标一定要具体可感。所以，项目经理人员一定要在项目规划内，明确分析出整体目标与项目工作的范畴、工作构架、进度规划等，同时因为团队中的成员投入到项目之中的时候通常会存在个体独立的目标，所以，项目经理人员在建立项目子目标的时候也应当将这种个体目标考虑进去，如果可以科学地分化项目目标，且和各种个体目标紧密联系起来，则今后开展项目的时候，就能够获取更多团队成员的支持。项目会议一旦召开，则说明该项目已然投入运转，这不但是成员之间的首次接触，同样是一个交流沟通、彼此了解的平台。所以，项目经理人员应当做好充足的准备，营造良好的成员交流环境氛围。(3)组织并培育团队成员。项目是否能够获取成功和这个项目中成员的整体素质紧密相连，将适合的成员放置在适合的岗位中，让其特长得到充分的发挥，而后将各项工作成果汇总起来，就可以达到团队工作的总目标。项目刚刚开展的时候，因为项目进展情况无法确定，职员不会在早期就定下承诺，他们通常会等待一段时间，同时他们对本次项目的关键程度以及优先施行的业务也会存在差异化认知。所以，要让他们先做好承诺，且形成共同的认知，必须隔开一定的时间。因此，项目经理人员要能认识到，获得团队的共同承诺必须付出一定时间，且应当尽量让这个时间缩短。唯有所有成员有了共同的认知，形成一致的承诺，其凝聚力才能持续强化，项目施行成效也会大幅度提升。(4)建立流畅的交流途径。项目成员之间要想配合默契，必须先彼此有个充分的认知与了解。若是无法形成良性交流，则会对其合作产生很强的制约力，团队无法展开深层次的合作。所以，经理人员一定要保障尽早形成一个相对完备的交流系统，利用这样一个系统效率化展开沟通交流，强化成员之间的友谊，培育团体合作精神。如今使用最多也是效果最理想的交流方式就是召开大会。会议上，成员能够针对项目内的疑问展开双向沟通，共同探索，发挥集体的力量，形成共同的认识，有利于培育团队力量。(5)形成激励机制。完备的激励机制一旦形成，能够明显提升职员的工作热情，强化团队合作认知。唯有项目成员自主在此项项目中投入更多的时间与精力，方能收获很好的团队合作成效。同时，经理人员一定要理清个体激励与团队激励之间的关联。个体激励一定要公平，否则会对项目成员之间的合作产生很大影响。团队激励能够支持整个团队的工作，推动团队打造工作的展开。如果职员在工作的时候，贡献非常特47 殊，则应当有一些物质方面的激励措施，然而这种激励一定要控制在一定的范围内。超脱范围的激励不仅无法发挥激励效果，还会导致很多麻烦，让职员形成恶性猜忌与攀比矛盾，导致团队氛围受到影响，进而影响合作精神。若是只依赖物质方面的刺激发挥激励作用，则组织与薪酬机制也存在问题。激励应当更多地放在精神层次上，效率化的激励即赋予信任与尊重，肯定其做出的成绩。激励是从实质意义上关注团队成员的工作且赋予其特定的权利，当其圆满完成任务的时候予以肯定，失败的时候帮其纠正错误并加以鼓励，这样，激励的意义才能发挥的更加持久，形成长久的合力，达成整体目标，最后将项目工作做到最佳状态。5.4推进项目成本管理的信息化5.4.1项目成本管理信息化的基本思想如今，知识经济时代已然来临，项目管理工作面对着更大的挑战，如今的工程项目表现出明显的复杂化与大型化趋势，其管理工作也日益科学化、繁杂化。因此，为应对现代项目管理的特点，国内许多知名的工程公司早已引入国际先进的项目管理方式，大力促进项目管理的现代化，特别是通过管理软件展开管理工作，已实现了统一项目管理思想、规范项目管理行为，提高管理沟通效率的目标，促进了集约型工程项目精确化、科学化的发展。5.4.2项目成本管理信息系统设计的基本思路A公司作为国际型工程公司，A公司目前的项目成本管理水平与与其地位还不完全相称。在项目成本管理上，A公司虽然经过十几年已积累一定的能力和经验，但与国内外著名的工程公司相比，项目成本管理的手段则尤其显得落后。虽然这种状况是由相当长一段时间内中国特殊国情所造成的，但是我们也应认清形势，抓住机遇，迎头赶上，紧紧扣住时代的脉搏，加快项目成本管理信息化进程，使A公司在较短时间内用项目成本管理信息技术改造传统的项目成本管理模式，全面提升项目成本管理水平。只有这样公司才能尽快踏上信息快车道，实现与国际惯例接轨，在竞争中立于不败之地。因此，利用科学、先进的项目成本管理手段，不断提高项目成本管理水平将一直是公司发展的一项重要课题。为此，A公司提出全面应用PMIS项目管理软件，建设项目成本管理信息系统的设想。经全面调研，最终选定某工程公司的PMIS软件，并与某科技有限公司达成二次48 开发的合作意向。经过半年多的辛苦努力，成功地二次开发了PMIS软件，形成了项目成本管理信息机制，可以通过同一个平台对A企业项目成本管理目标进行管理，促进建设工程成本管理朝着信息化发展方向上迈出了关键的一步。5.4.3项目成本管理信息化未来的发展方向利用科学手段，不断提高项目管理水平将是A公司今后发展的一项重要课题。因为，作为国际型的工程公司应该具备科学的、现代的项目成本管理手段，否则就很难适应日益激烈的国际化竞争的需要。应该承认，目前我们项目成本管理水平与国际化工程公司的定位还不完全相称。科研技术和项目成本管理明显不平衡，项目成本管理水平远远弱于科研技术水平，在技术研发上我们属于世界先进水平，而在项目成本管理上我们还处于起步阶段。要进一步在公司范围内推广应用好PMIS项目，借用信息化等手段全面提升公司的项目成本管理水平，我认为，只有三方面工作需要加强。首先，要制定一个公司项目成本管理信息化工作的发展规划。该规划要在战略高度上要紧盯和掌握国内外项目成本管理信息化技术最新的发展状态，在具体实施步骤上要根据我公司的实际情况确定切实可行的阶段性目标，在人力和信息资源的组织调配上要将各项目部纳入进来，实现资源共享、协同工作。其次，应当建立企业基本数据库，达成企业项目成本管理基础数据统一化、标准化。虽然项目成本管理软件是现代项目成本控制管理所必须的工具和手段，而运用软件的前提是建立数据库系统。如不完成这些基础性工作，即使软件再好、功能再强大，也只能束之高阁，成为摆设。按照公司的主营业务，基础数据库系统应包括电解铝、氧化铝和电站等建设工程的WBS编码、OBS编码、设备、材料编码系统、报价数据库、合格供货厂商名单等。当有新的承包项目时，从设计阶段就可根据实际需要从数据库中裁减和使用WBS、设备、材料编码等。第三，要为项目部配备专业的IT技术人员，以便为项目成本管理信息化提供强有力的技术支持。因为即便采购现成的软件，也会出现购入怎样的软件、实施主体为何，维护主体为何等问题。项目管理信息系统一经运转，它的稳定性、安全性、可靠性就非常重要。另外，计算机网络软硬件的维护也是保证项目管理顺利进行的一项重要工作。没有专业的IT技术人员提供技术支持，项目管理信息化将很难得到技术性的保障。随着项目投资越来越大，布局越来越广，功能特征越来越复杂，尤其公司市场领域定位于国际工程总承包市场，当面对机遇的时候，必然也会面对不断激化的市场竞49 争与各项挑战，唯有不断奋斗，夯实现代化建设奠基，加快工程公司信息化进程，全面实现与国际接轨，打造本身的核心竞争能力，方能在世界工程领域中稳扎稳打，实现稳定且持久的发展。50 第6章结论与展望目前，我国宏观经济仍保持良好的发展势头，工程项目实行项目管理是国内基础建设管理机制的重大革新，其标志着国内基础建设管理从行政化迈入了运营化，且逐步深入到社会化、效益化以及商品化的发展。如今，现代化进程持续减速，特别是国内加入世贸以后，基础建设进程较慢和世界接轨，更多的工程项目采取工程项目管理建设。A公司发展面临较好市场发展机遇，工程项目中项目成本管理显得尤为重要。A企业只有深刻认知市场，强化管理工作，持续提升本身的管理能力，A公司在日趋激烈的竞争市场才能保证不败的地位，取得可观的经济效益和社会效益。本次论文采取理论结合实际的方式，对A企业工程项目成本管理现阶段的情况展开了细致化的探究，寻觅出影响因素，提出优化构架，形成全员成本认知，提升人员综合素质，达成管理数据现代化，管理方式合理化等改善目标，本次论述能够获取下述结论：(1)现阶段国内以规划为核心的工程企业尤其是A企业普遍存在项目设计能力强、管理层次低，关注工程投标、忽略成本控制等情况，管理工作过于粗放，组织结构不完善，只重视项目成本事后控制和审计，而对项目成本的事中控制过程不严，造成项目盈利弱，甚至有些项目出现亏损现象，给A公司可持续发展带来影响。所以一定要对项目成本管理工作进行改善，提升其获利水平。(2)工程项目的成本管理工作是系统化的管理工作，怎样强化成本控制，是企业生产运营的奠基，本次论文针对A企业项目成本控制中产生的问题，首先对其管理机制进行了改善，包含项目职责成本管理机制、项目管理机制、组织机构、成本核算的基础资料等；其次是培养项目管理工作中团队协作的精神，使项目成本管理节约意识深入人心，提升项目管理能力。利用本文中的各种改善措施和建议，从实际层面上提升企业的项目成本控制能力，提高企业项目获利水平。(3)为让项目成本管理工作发挥更积极的意义，首先是确立以项目经理为核心的项目责任成本管理体系，充分给予项目经理经营管理权限，使之做到责权利三者统一；其次项目管理伴随技术与科学的发展以及时代的推演，逐步实现深入的信息化，使项目成本管理更加完善、科学；最终为激发更多职员的工作热情，展开合理的项目评估，科学的评估机制不但是对项目部员工工作的肯定，也是衡量项目成本管理效果好与坏51 的工作标准和尺度，这样才能使成本管理进入良性发展的轨道。总之由于目前我国现行项目成本管理还处于摸索完善阶段，不像欧美发达国家经历了70多年发展和完善，形成了比较完善科学项目成本管理体系，我国还没有形成具备本身特征、相对成熟的运转模式，致使项目成本管理过于粗放，效益很低。本次论文针对这类问题做出应对，提出建议，这类建议对以规划为核心的企业而言，借鉴意义明显，对提升项目成本控制能力帮助很大，让企业迈入了科学化管理路径，获得了更大的发展。本次论文因为篇幅有限，研究的时间也不足，因此成本管理方面仍然没能做到细致化且透彻化，很多问题还停留在浅显的层面上，例如，项目成本数据、统计方式、规划流程、成本研究方式等，都还需要展开更深入的探索。52 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