浅谈项目成本管理

'浅谈项目的成本管理［摘要］工程项A成本管理是根据企业的总体R标和工程项FI的具体要求，在工程项R实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。因此项目的成本管理成丫项目施工管理的核心内容。［关键字］成木管理成木控制直接成木间接成木 ProjectCostManagement[Abstract]Theprojectcostmanagementisbasedonthecompany’soverallobjectivesandspecificrequirementsoftheproject,intheprojectimplementationprocess,theprojectcosteffectiveorganization,implementation,control,tracking,analysisandassessmentandothermanagementactivitiesinordertoachievetostrengthenmanagement，improvethecostmanagementsystem,improvethecostaccountingstandards,reducetheprojectcost，toachievetargetprofit，tocreateagoodeconomicefficiencyprocess.Therefore,theprojectcostmanagementhasbecomethecoreoftheprojectconstructionmanagement.[Keyword]CostmanagementCostcontrolDirectcostsIndirectcosts 目录引言错误!未定义书签。一、成木管理的概念及内涵4（一）成本管理腿念4（二）成木的管理及内涵4二、项0成本管理存在的问题4（一）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制5（二）忽视工程项目”质量成本"的管理和控制5（三）忽视工程项目"工期成本”的管理和控制5（四）项目管理人员经济观念不强6三、项目成本控制6（一）项目成本控制原则6（二）目成本控制方法及策略7（三）经验分析一通信工程成本控制基本A容与有效措施9四、工程施工前后的成本控制与管理n（一）开工前的成本控制与管理11（二）施工中的成本控制与管理11（三）工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理12结论错误!未定义书签。翻语14 引言随着工程行业竞争口趋激烈、市场推行无标底招投标，企业能否在市场竞争屮立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的工程产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成木。因此，工程施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。通过施工过程中的管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。一、成本管理的概念及内涵（一）成本管理的概念成木管理的概念到目前还没有达成共识。我国会计界对成木管理的定义是：对企业产品生产和经营过程中发生过的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。从另外一个角度来看，成本管理可视为以成本信息的产生和利用为棊础进行的管理活动，它是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅局限于对产品成本的管理。i（二）成本的管理及内涵成本管理在本质上是管理不是控制，即通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来调整人力、物力和财力资源，以达到组织S标实现的过程；而控制是通过对实际工作运行情况的检查，看其是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以保证组织目标的实现。H二、项目成本管理存在的问题工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程屮，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增 强企业竞争力的必由之路。（一）没有形成一套完善的责权利相结合的成木管理体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项g经理享冇至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应冇相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项S成本管理体制，没冇很好地将责权利三者结合起来。冇些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没冇形成完善的成本管理体系。比如某工程项0,因质量问题导致返工，造成直接经济损失io多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项0经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了io多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项0部更进一步的技术开发，也就不利于工程项0的成本管理与控制。（二）忽视工程项目"质量成本"的管理和控制"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必耍费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。（三）忽视工程项目〃工期成本〃的管理和控制"工期成本"是指为实现工期B标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期S标是工程项0管理三大主要0标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项0都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项0经理部虽然对工期奋明确的要求，但对工期与成本的关系很少 进行深入研究，有时会盲B地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。（四）项目管理人员经济观念不强目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项H内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成木；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。三、项目成本控制（一）项目成本控制原则1、成木最低化原则。施工项目成木控制的根木目的在于通过成木管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低H标成本的要求。2、全面成本控制原则。全面成本管理是全项0、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成木控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏己基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。3、目标管理原则。在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏,将成本控制置于一个良性循环之中。4、责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。 (二)项g成本控制方法及策略1、项目成本控制方法施工项0成本控制的方法较多，我们可以从降低成本，增加收入两方面着手，确保项S成木目标的实现。(1)控制工程直接成本。工程直接成本主要是指在施工项目屮发生的人工费、材料费、机械使用费、措施费及其他直接费。应从以下几个方面进行控制。①材料成本控制。材料费指列入预算定额中构成工程实体的原材料、构配件和半成品、辅助材料以及周转材料的摊销及租赁费用。材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：a、坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各机组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；b、改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；c、在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；d、认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；e、加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制乜括：a、买价控制。通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；b、运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；c、考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。②人工费控制。人工费指列入预算定额中从事工程施工人员的工资、奖金、工资附加费以及工资性质的津帖、劳动保护费等。这就要从用工数量和用工来源方而进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工K达指标到机组进行控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分给分包商，采取包干控制，降低工费；第四，根据工程项H属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源。 ①机械费控制。机械费指列入预算定额内容，在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费及安装、拆卸及进出场费。机械费用控制需充分利用现奋机械设备，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。(1)精简项FI机构，降低间接成本。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人中的工资、奖金、津帖、职工福利费行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。项H机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。(2)加强质量管理，控制质量成木。质量成木是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。(3)合理使用资源，降低工期成本。合理的工期，将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高(4)加强合同管理，控制工程成木。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项H施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。(5)强化索赔观念，加强索赔管理。在竞争日趋激烈的市场中，特别是承包W际工程时，索赔己经成为合同实施过程中的重要内容之一。索赔是相互的、双向的，承包人可以向发包人索赔，发包人也可以向承包人索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平，增强合同意识、索赔意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失；另一方面规避发包商的反索赔，避免成木风险。2、项目成本控制策略(1)用成本与进度同步跟踪的方法控制工程项S成本成本与进度之间有着必然的同步关系。工程项目进展到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不匹配，就要作不正常现象分析，找出原因，进行分析，对问题加 以跟踪解决。(1)从技术措施上进行成木控制对工程施工方案做好论证的基础上，广泛采用新工艺、新办法等，想方设法在技术上实施项S成本的有效控制。新技术措施提高劳动生产率，缩短工期，有效降低了工程施工成本，还大大增加了企业竞争力。因此工程项目成木控制人员应足够重视，并在实际中多实践应用。(2)重视工程质量，树立企业信誉重视工程质量，为企业树立良好的信誉，方能为企业带来源源不断的成本收益，为企业长远发展奠定良好基础。保证工程质量，提供满意的工程产品，是工程项目承企业的基木责任和义务。但也要注意对质量的关注也耍有一个标准，有一个度。过分关注工程质量，追求100%的合格率，势必降低工程项A进度，增加工程项FI成本，因此合理的质量目标是工程项目成本控制的关键。(3)加强财务核算管理财务核算管理是对工程项目成本控制进行专业管理、监督控制的关键的一环。制定先进合理的企业成本核算标准和企业结算体制。严格控制成本开支范围、执行费用开支标准和有关的财务制度。对各项成木费用的支出进行有效监督和限制，积极主动采取预防措施，制止浪费。在核算中做好实际成本与责任0标成本的对比分析，实际成本与计划成本的对比分析。编制月度成木报告，以接受指导、检查和考核。还应根据成木变化的趋势，提出改善成木控制的措施。3经验分析一通信工程成本控制基木内容与有效措施(1)人工费的控制利用定额计算出定额用工量，合理地组织劳动人员，采用科学的现场管理措施，减少与避免劳动力途中消耗的同时，提高劳动效率。根据劳动力市场用工价格，在合同屮申请人工费补贴，将人工费补贴的一部分用于定额外人工费幵支和关键工序的奖酬，如此，人工费就不会超支，还会留有一定余地。 还可以充分利用施工地人力资源，将技术含量低，质量易保证的单项工程，采用分包形式包干管理，从而降低人工费开支。(1)材料费的控制包括主材费和辅材费的控制。材料费控制是通信工程项FI成本控制的关键，也是项目管理人员应该重视的环节，必须建立严格的控制核批与查验制度，保证材料领、用到位，杜绝浪费、被盗与管理松懈状况。在实际施工中，多采用按施工图预算来控制材料的成本支出，实行“以收定支”、量入为出，也就是根据设计预算额对材料支出进行按比例控制。具体控制方法是采用月进度报表，限额领料单制度，以控制材料成本开支。对于辅料等非关键性材料，可以采用就近购买等方式，降低仓储及运输成本，同时减少资金占用。(2)机械使用费的控制机械使用费=工程量X定额台班单价随着科技的发展，机械设备的技术更新换代也越来越快。在传统的按邮电部颁发的通信建设工程预算定额办法中，预算定额所设定的施工机械原值和折旧率有较大的滞后性，而又由于通信工程项目施工的特殊性与复杂性，实际的机械使用率不可能达到预算定额的取定水平，因而施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，从而形成机械使用费超支。因此，可就具体工程项目与建设方协商规定机械费补贴，就预算机械使用费与增加的机械使用费补贴控制机械费支出。同吋，在通信工程项S中，明确机械设备调度制度，提高机械的利用率。严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。对每一台机械设备建立使用与保养档案，都是行之有效的机械使用费成本控制办法。对一些特殊机械设备也可以考虑采用租赁的形式以降低成本开支。 !、工程施工前后的成本控制与管理（一）开工前的成本控制与管理Hi（1）造价管理人员要编制目标责任成本。目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。现在习惯做法为：（94直接费-差价）*节约折扣+措施费=项目预算成木。为了使控制成本有具体A标，把预算成本分解为人、材、机，特别是量大的材料，如钢材、水泥、商品砼等，数量价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成木最高限，不能突破。施工员工任务单，材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工工日数、机械费都不能突破该预算成本数。（2）组织召幵施工期间索赔准备工作会议。目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”,充分反映索赔在施工中的重要性。索赔不是项目经理、造价人员等儿个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作，而是从工程屮标、签订合同，直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加，收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题，这些都是索赔依据。同时对本工程有些子项今后施工中可能要亏损的，如外墙贴面砖、地坪水磨石等提出令人信服的可靠依据，建议业主修改做法，或提出其他可行意见，以弥补损失。（二）施工中的成本控制与管理在施工中，项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起项目部的重视，及吋准确査明原因。人工费亏了，是人工多开了，还是没有工作面造成窝工；材料费亏了，是材料浪费还是采购价格过高等等。对一些政策性亏损的子项，如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等，造价人员要帮助 项目经理想办法弥补，是用盈利的子项弥补，还是以签证的手段来弥补，一定要及时填平亏损部份，纠正偏差，不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。在实际成本与预算成本比较时，有儿个问题要注意：实际成本往往依据财务一本账，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑线上，预算工作量算了，财务要入账，不要造成财务成本进了，预算成本没算或预算成本进了而财务成本没算；在对比同吋要注意未完施工项0。何为未完施工内容？就是材料进了，钱付了，但此材料没有产生工作量，堆放在施工现场备用。在对比时，实际成木要扣除此材料费用后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费、机械费，应放入实际成本（预提），只有这样，冰能防止项目成本盈亏大起大落。（三）工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般來说，由屮标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平吋要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。成本控制关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本控制，最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程，只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场屮立于不败之地 结论项目成本控制现状与展望在实际的工程项H成本控制管理中，还需耍加大成本管理工作的宣传力度，增强全员责任成本意识。要从成本管理和控制的优越方而来引导和深入，强化一切影响成本因素的管理范畴，形成人人关心，处处把关，层层控制的成本管理与控制局面。只有这样成本才能得到有效控制，企业才能得以良性循环。结合目前工程项目成本管理的现状，还需引起我们注意的是：在劳务分包招标中，以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的，但也要警惕无原则低价劳务分包，避免产生劳务队伍积极性性低下，消极怠工，拖延进度，从而对施工企业和劳务队伍两败俱伤。尽量采用有竞争力的、有信誉的劳务队伍，达到施工企业与劳务队伍双赢的局面。我们只有重视工程项目成本控制，扎实做好基础成本控制工作，才能应对未来市场新的要求和变化。工程项B成本控制是一门集经济知识、施工技术以及管理知识为一体的综合学科，要做到各方综合平衡，才能有利于企业资金的合理运用，合理流动，从而实现经济的良性循环。在今后，我们还要注重并推进与国际接轨的、全过程项B成本控制。即在项0规划及招投标阶段做好成木预测，中标后制定成木计划和成木目标，项目竣工验收阶段及时工程结算、追加合同价款，做好成本核算与分析。还耍加强推进国际上通用的工程量清单竞争模式，注重成本控制，降低工程造价，并依据市场变化进行动态管理。我们所处的时代是一个充满变革的时代，让我们时刻保持项目成木控制意识，更新工程项目成本控制观念，为参与更激烈竞争创造条件! 致谢语这两年的学习，让我对项目管理有了比较系统深入的了解，经过儿个月的努力，在指导老师的帮助下，终于完成了毕业论文。在这里首先要感谢我的论文指导老师王全红教授，感谢他给我的指导与建议；同时，也要感谢所有的专业课导师，他们的专业和教导，让我掌握了见识的专业知识基础；此外，还要感谢我们的班主任的关心与支持，感谢同学们的帮助。也要感谢厦门大学给了我继续教育学习的机会。我相信，这段难忘的学习时光，所学到的专业与知识，必定会在我以后的工作中增光添彩。 ［参考文献］［1］迈克尔•波特，著，陈小悦，译，竞争战略［M］,北京：华夏出版社，200512J徐政旦，陈胜群，现代成本管理的基本范畴研宂⑴，会计研宂，1998,［31李安定，成本管理研究［M］,北京：经济出版社，2002［4］王清训等，机电工程管理与实务，二级建造师执业资格考试用书，2009,［5］高玉荣，中小企业管理与科技，中国期刊网，2008,i迈克尔•波特，著，陈小悦，译，竞争战略［Mj，北京：华夏出版社，2005n迈克尔•波特，著，陈小悦，译，竞争战略［M］,北京：华夏出版社，2005jii李安定，成本管理研究［M］,北京：经济出版社，2002'